BeritBerg,KristinThorshaug,MarianneGarvik,StinaSvendsenog

SusanneHellanØiaas

Hvorformangfold?

Enstudieavulikeforståelserogpraktiseringeravmangfold

NTNUSAMFUNNSFORSKNINGASMangfoldoginkludering

2

Postadresse:NTNUSamfunnsforskning,7491TrondheimBesøksadresse:DragvollAllé38B,TrondheimTelefon: 73596300Telefaks: 73596624E‐post:kontakt@samfunn.ntnu.noWeb.:www.ntnusamfunnsforskning.noForetaksnr.NO986243836NTNUSamfunnsforskningASMangfoldoginkluderingJuni2012ISBN978‐82‐7570‐281‐2(trykk)ISBN978‐82‐7570‐282‐9(web)Forside:HeidiPedersen

3

Innholdsfortegnelse

Forord ...................................................................................................................................................... 5 

1. Innledning ............................................................................................................................................ 7 

1.1 Hva er mangfold? ................................................................................................................. 8 

1.1.1 Mangfoldsledelse .............................................................................................................. 8 

1.2 Hvorfor jobbe for et mangfoldig arbeidsliv? ...................................................................... 10 

1.1.2 Utestengt eller utstøtt? ................................................................................................... 11 

1.1.3 Ulike argumenter for mangfoldsstrategier ...................................................................... 12 

1.1.4 Arbeidsmarkedspolitikk og et inkluderende arbeidsliv ................................................... 13 

1.1.5 Fungerer mangfoldsstrategier? ....................................................................................... 14 

1.3 Mål med rapporten ............................................................................................................ 15 

2. Posten Norge AS – Mangfold en nødvendighet ................................................................................ 17 

2.1 Innledning ........................................................................................................................... 17 

2.2 Kjerneverdier, ledelsesprinsipper og etiske retningslinjer ................................................. 18 

2.3 Rekruttering og mangfold................................................................................................... 18 

2.4 Integrering og samfunnsansvar .......................................................................................... 23 

2.5 Noen utfordringer i mangfoldsarbeidet ............................................................................. 26 

2.6 Hva får hjulene til å rulle?................................................................................................... 27 

3. Statoil – Mangfold på norsk .............................................................................................................. 29 

3.1 Innledning ........................................................................................................................... 29 

3.2 Organisasjon og verdier ...................................................................................................... 30 

3.3 HR og rekruttering .............................................................................................................. 31 

3.4 Hvorfor ønsker Statoil mangfold? ...................................................................................... 33 

3.5 Hvordan følger Statoil opp sine målsetninger? .................................................................. 36 

3.6 Andre tiltak for mangfold ................................................................................................... 39 

4. DalPro – Kvalifisering og rekruttering til arbeidslivet ........................................................................ 41 

4.1 Innledning ........................................................................................................................... 41 

4.2 Rekrutteringspolitikk .......................................................................................................... 42 

4.3 Rekruttere mangfoldig? ...................................................................................................... 42 

4.4 Etnisk mangfold .................................................................................................................. 44 

4.5 Noen utfordringer............................................................................................................... 44 

4.6 Hva er det som virker? ....................................................................................................... 46 

5. Stormberg – Samfunnsansvar og inkludering som varemerke ......................................................... 49 

5.1 Innledning ........................................................................................................................... 49 

5.2 Samfunnsansvar ................................................................................................................. 50 

4

5.3 Inkluderende arbeidsliv og rekruttering ............................................................................. 51 

5.4 Mangfold lønner seg ........................................................................................................... 52 

5.5 Implementering av verdigrunnlag ...................................................................................... 53 

5.6 Mangfoldsledelse i praksis ................................................................................................. 55 

5.7 Sykefravær .......................................................................................................................... 57 

5.8 Utfordringer i forhold til et inkluderende arbeidsliv .......................................................... 58 

5.9 Avsluttende bemerkning .................................................................................................... 60 

6. Telenor – Mennesker, teknologi og praktisk utforming for mangfold .............................................. 61 

6.1 Innledning ........................................................................................................................... 61 

6.2 Kort om Telenor .................................................................................................................. 61 

6.3 Organisasjon og verdier ...................................................................................................... 61 

6.4 HR og rekruttering .............................................................................................................. 63 

6.5 Telenor Open Mind............................................................................................................. 64 

6.6 Telenor Open Mind Integration .......................................................................................... 66 

6.7 Utforming av bygg og arbeidshverdag hos Telenor ........................................................... 67 

6.8 Telenor Way of Work.......................................................................................................... 68 

6.9 Hvordan følger Telenor opp sine målsetninger? ................................................................ 69 

6.10 Andre tiltak for mangfold ................................................................................................. 71 

6.10.1 Mobilitetsprogrammet .................................................................................................. 71 

6.10.2 Algara ............................................................................................................................. 71 

7. Avslutning .......................................................................................................................................... 73 

7.1 Mangfold – fra lønnsomhetspolitikk til inkluderingspolitikk .............................................. 73 

7.2 Mangfoldsarbeid som samfunnsansvar ............................................................................. 76 

7.3 På vei mot mangfoldsledelse .............................................................................................. 78 

Referanser ............................................................................................................................................. 81 

5

Forord Begrepetmangfoldermyebrukt–ofteutenatdetgjøresenbegrepsmessigavklaringavhvadetinnebærer.Deterendelavvårthverdagsspråk,hvorulikebetydningertilleggesbegrepet alt etter kontekst og formål. I arbeidslivet har fokuset på en mangfoldigarbeidsstyrkeblitt stadigsterkeredesisteårene,hvorhovedbudskapeteratbedriftermå se menneskers forskjellighet som en styrke og et potensial i stedet for som etproblem. Begreper og uttalelser som mangfoldsledelse, mangfold lønner seg og detmangfoldigearbeidslivet høres stadig oftere nevnt i bedrifters organisasjonsstrategier.Likevelvariererdetrelativtmyebådehvilkegruppersominkluderes,hvilkeargumentersombrukes,oghvordanmangfoldsstrategienesettesutipraksis.Med rapportens tittelHvorformangfold? ønsker vi å sette fokus på hvordan bedrifterforstår og definerermangfold i arbeidslivet, og hvordan de på ulikemåter integrerermangfoldstankegangen i sin organisasjon. Vi har valgt å se nærmere på bedriftenePosten,Telenor,Statoil,DalProogStormberg.Datamaterialetbasererseghovedsakeligpåengjennomgangavbedriftenesoffentligedokumenter,samtintervjuermedledereogHR‐ansvarlige.Bedriftenerepresentererstorvariasjon,bådenårdetkommertilbransje,størrelse,ogikkeminstderesforståelseogpraktiseringavmangfoldsledelse.RapportenerskrevetavBeritBerg,KristinThorshaug,MarianneGarvik,StinaSvendsenogSusanneHellanØiaas.RapportenerendelavNTNUSamfunnsforskningsin internestrategiskesatsningMangfoldiarbeidslivet.Gjennomentoårsperiodeharvifokusertpåinkludering og ekskludering i arbeidslivet, med et særlig fokus på innvandrere ogpersoner med nedsatt funksjonsevne. Formålet har vært å utvikle en mer helhetligkompetanseknyttettilinkluderingogekskluderingiarbeidslivet.Trondheim,juni2012BeritBerg KristinThorshaug MarianneGarvikStinaSvendsen SusanneHellanØiaas

6

7

1. InnledningFokuset på enmangfoldig arbeidsstyrke har blitt stadig sterkere de siste årene, hvorhovedbudskapet er at bedriftermå semenneskers forskjellighet som en styrke og etpotensial i stedet forsometproblem(BergogHåpnes2001;Hagedorn‐RasmussenogKamp2003). Begreper og uttalelser sommangfoldsledelse,mangfold lønner seg ogdetmangfoldigearbeidslivet høres stadig oftere nevnt i bedrifters organisasjonsstrategier.Likevelvariererdetrelativtmyebådehvilkegruppersominkluderes,hvilkeargumentersombrukes,oghvordanmangfoldsstrategienesettesutipraksis.MedrapportenstittelHvorformangfold? ønsker vi å sette fokus på hvordan bedrifter forstår og definerermangfoldiarbeidslivet,oghvordandepåulikemåterintegrerermangfoldstankegangenisinorganisasjon.ViharvalgtåsenærmerepåbedriftenePosten,Telenor,Statoil,DalProogStormberg.Datamaterialet baserer seg hovedsakelig på en gjennomgang av bedriftenes offentligedokumenter,samt intervjuermed ledereogHR‐ansvarlige.Bedrifteneervalgtut fordide representerer stor variasjon, både når det kommer til bransje, størrelse, og ikkeminstderesforståelseogpraktiseringavmangfoldsledelse.Enkelterepresentererstoreinternasjonalekonsern,andreermellomstorenasjonalebedrifter,mensandre igjenerlokaltforankretmedfokuspåarbeidstrening.Vårtutvalgdekkerviderebådeprivateogstatligebedrifter,ogdetvariererhvilkegrupperbedrifteneharvalgtåfokuserepåisittmangfoldsarbeid.Spennetmellombedrifteneermedandreordvidt‐såogsåmangfolds‐perspektivet.Prosjektets ressurs‐ og tidsmessige rammer har ikke gitt mulighet til et dypdykk ibedriftenesmangfoldsarbeid. Dette har heller ikke vært formåletmed prosjektet. Vårmålsetningharværtåillustreremangfoldetsmangfoldighetgjennomenpresentasjonavfem bedrifters strategier. Som vi skal se kan ikke forståelsen og praktiseringen avmangfold plasseres i en boks. Betyr et mangfoldig arbeidsliv at vi alle ‐ på tross avforskjeller‐erlike?Betyrdetatvierforskjellige?Ellerinnebærerdetatvierbådelikeog forskjellige samtidig? Mens enkelte bedrifter vektlegger likhet som mangfolds‐strategi,hvorforskjelleneikjønn,alderelleretnisitetgjøresmindreviktige,løfterandrefrem forskjellighetensomensæregenressurs.Ogmensnoenbedrifterbevisstgår innforårekrutteremangfoldig,serandrebehovet formangfoldsstrategier fordideharenuensartetansattegruppe.Rapporten er en del av NTNU Samfunnsforskning sin interne strategiske satsningMangfold i arbeidslivet. Gjennom en toårsperiode har vi fokusert på inkludering ogekskluderingiarbeidslivet,medetsærligfokuspåinnvandrereogpersonermednedsattfunksjonsevne. Formålet har vært å utvikle en mer helhetlig kompetanse knyttet tilinkluderingogekskluderingiarbeidslivet.

8

1.1 Hvaermangfold?Begrepet mangfold er mye brukt – men ofte uten at det gjøres en begrepsmessigavklaring av hva det innebærer (Wrench 2007). Det er en del av vårt hverdagsspråk,hvor begrepet tillegges ulike betydninger alt etter kontekst og formål. Ifølge Berg ogHåpnes (2001) tar begrepet utgangspunkt i at noe er forskjellig,men forskjellighetenblirforståttsomnoepositivt.Mangfoldsbegrepethandleridetteperspektivetikkeomatvientenerlikeellerforskjellige,menatvierbeggedelersamtidig.Forskjellighetsesheri et mulighetsperspektiv, hvor vi går fra å definere personer som marginaliserte(problemfokus) til å definere mennesker som tradisjonelt har vært utestengt fraarbeidsmarkedetsometpotensial(BergogLauritsen2000).I et arbeidslivsperspektiv handler mangfold ofte om at arbeidslivet skal gjenspeilebefolkningssammensetningenvi finner ellers i samfunnet, ogmangfoldsbegrepetblir iNorge som regel brukt i forhold til etnisitet (Berg og Håpnes 2001; Wrench 2007).Innenfor etnisitetsbegrepet omfatter mangfold ofte forhold som nasjonalitet, språk,hudfargeogreligion(Litvin1997;Wrench2007;Thiis‐Evensen,SkattumogSekkesæter2009).Mangfoldpåarbeidsplassenkanimidlertidomhandlebådekjønn,alder,etnisitet,funksjonshemmingellerseksuellorientering(BergogHåpnes2001;Wrench2007).Detkanogsåomfatteutdanning,verdier,interesser,kompetanse,familiestatusogreligion.Kort sagt handler ikke mangfold om en bestemt forskjell, men om menneskeligvariasjon, og samfunnsarenaenes behov for å reflektere denne variasjonen. Detinnebærerogsåenviktigendringiperspektivet:fraetensidigfokuspåbegrensningeriressursene og egenskapene til marginaliserte grupper, og over til et fokus på detorganisatoriskenivået,oghvordan– idennekonteksten–arbeidslivetkangjøresmeråpent formangfold. Som vår gjennomgang av fem bedrifter kommer til å vise er detkanskje nødvendig atmangfoldsbegrepet er åpent, og at det kan rommemange ulikeforståelserbådeavhvemoghvadetinnebærer.1.1.1 MangfoldsledelseIntegrering av marginaliserte grupper i arbeidsmarkedet har lenge vært et prioritertområde, hvor positiv forskjellbehandling gjennomkvotering ogmålrettet rekrutteringharværtviktigeverktøy.Diversitymanagement(mangfoldsledelse)kansiesåværedensiste utviklingen i en rekke strategier for å styrke ekskluderte minoritetersrepresentasjon på arbeidsmarkedet. Strategien oppsto i USA former enn 20 år siden(Wrench2007),stimulertavenendringiarbeidsstyrkenogspådommeromatinnenår2000villedeflestenyearbeidstakereiUSAikketilhøreden«normale»hvitemannligebefolkningen(JohnstonogPacker1987).Ensåmedandreordetbehovforstrategierimøtetmed enmer sammensatt arbeidsstyrke. Økt globalisering og arbeidsmigrasjon,demografiskeendringermedenaldrendebefolkning,samtnedbyggingenavsekundær‐

9

sektorenogenoppbyggingavtertiærsektorenvaralleelementersompåvirketetskifteiledelses‐ogorganisasjonsmønstrene(Wrench2005).Mangfoldsledelsehandlerimidlertidomnoemerennåfåallegrupperinniarbeidslivet(Døving, Nordhaug og Nordhaug 2005; Wrench 2007). Det handler om å lede ogorganisere virksomheter uten en snevert avgrenset forståelse av «normal‐arbeids‐takeren», og å klart definere hvilke kvalifikasjoner (fremfor ytre kjennetegn) som errelevante for en bestemt stilling. Samtidig innebærer begrepet også å utvikle en nyorganisasjonskultur (Berg og Håpnes 2001). Det finnes et vidt spekter av praktisketilnærminger til mangfoldsarbeid, og eksempler kan være utvikling av policyer oghandlingsplaner, informasjons‐ og holdningsarbeid, kartlegging i ansattegruppenmedhensyn til kjønn, alder, etnisitet og lignende, systematisk rekrutterings‐ og karriere‐arbeid,samtoppfølgingavmangfoldsarbeidetiformaveffekt‐ogresultatmåling(Bergog Håpnes 2001; Dobbin 2011). Det er med andre ord et stort spenn i mangfolds‐arbeidet, fra bedrifter som synliggjør sitt mangfoldsansvar i stillingsannonser elleraktivtoppfordrervissegrupper tilå søke, tilaktivsatsningpåmangfoldstreningblantledelsenogansatte,ogutviklingavmentorprogrammer.Pågrunnavsittinnholdforstårvioftemangfoldsledelsesomennymåteåargumenterefor inkludering på. Tidligere former for inkludering hadde ofte et ensidig fokus påinteressene til ekskluderte eller underrepresenterte minoriteter. Argumentet var atbedrifter måtte utvikle antidiskriminerings‐ og rekrutteringspolicyer for å unngåsøksmål (Wrench 2005; Dobbin 2009). Mangfoldsledelse derimot forstås som eninkluderende policy som også tjener bedriftenes interesser. Argumentet er her atbedriftergjennomåutvikleenmangfoldspolicykansikresegenstrategiskfordelvedåhjelpeulikegruppertilåutnyttesittpotensial(Dobbin2009).Medandreorderfryktenforsøksmålblitterstattetmedetønskeomøktproduktivitet.Inkluderinghandlerikkeom«åværesnill»,menomatmangfoldlønnersegforvirksomhetene.Antidiskrimineringspolicyer, målrettet rekruttering og flere initiativer har etter hvertblitt kjernen i mangfoldsprogrammene. Wrench (2007)1 har definert en seksdelttypologiforulikestadierellergrupperingeravaktiviteterforåbekjempediskrimineringogekskludering,ogsamtidigforbedreintegrasjonenavminoriteterpåarbeidsmarkedet:1. Treningavminoriteter2. Kulturelltoleranse3. Utfordrerasistiskeholdninger4. Bekjempediskriminering 1Wrench diskuterermangfold først og fremst ut fra betydningen etniskmangfold. Vimener imidlertiddennetypologienogsåvilkunneværerelevantnårdetersnakkommangfoldienviderebetydning.Vedåutvide hans begreper om «kulturell toleranse» og «rasisme» til å omhandle tilpasning i forhold tilindividuelle behov/bekjempelse av negative holdninger i bred forstand, kan modellen fungere som etverktøyformangfoldsledelsegenerelt.

10

5. Brukavpositivsærbehandling6. MangfoldsledelsePå det første stadiet sørges det for kvalifisering av minoritetene gjennom formelltrening,mensenpådetandrestadiettilpasserarbeidsplasseneforåimøtekommeulikekulturellebehovogbevisstgjøransattepåkulturforskjeller.Pådettredjestadietjobbermanaktivtforåbekjemperasistiskeholdninger.Pådetfjerdestadietmåmanbekjempediskriminering,noe som innebæreråendrehandlinger i tillegg tilholdninger,ogåblibevisst hvilke konsekvenser ens handlinger kan få. På det femte stadiet skal heleorganisasjonenspraksiser endres, ogman skalbekjempediskrimineringpåalleplan ivirksomheten. På dette nivået handler det ikke kun om likebehandling,men også ompositiv forskjellsbehandling (gjennom for eksempel målrettet rekruttering ogoppfordring til å søke på stillinger). Når man så når stadium seks, reell mangfolds‐ledelse, verdsettes mangfoldets positive konsekvenser for bedriften, samtidig som enheterogenorganisasjonskulturutvikles.Wrench(2007)meneratetvedvarendeproblemiEuropaharværtatmanharholdtfastveddetførstepunktetitypologien,nemligideenomatopplæringavinnvandrerneselver det primære middelet for å bekjempe diskriminering. En overfokusering påkvalifiseringav innvandrerekanlettblietsidesporogbidratilen individualiseringavproblemene. Det vises videre til hvordan bedrifter ofte tror de jobber medmangfoldsledelse,menirealitetenkanskjebarejobbermedtrinnénogtoitypologien.Sliksettillustrerertypologienatenendringtiletmangfoldigarbeidslivkreveratskilligmerennatmanansetternoenmedminoritetsbakgrunnelleratmanhartatthensyntildiversereligionersmattabueribedriftskantinen.Samtidigkanenspørreomtypologieneren lineærmodell,elleromnivåenekanopptreparallelt,eller ienannenrekkefølge.Detteblirsærligrelevantnårbedrifterdefinerersittarbeidsommangfoldsledelse,mensstrategienedebenytterut fraWrenchsin typologi faller innunderet laverenivå.Kandetisliketilfellerlikeveldefineressommangfoldsledelse?

1.2 Hvorforjobbeforetmangfoldigarbeidsliv?Det generelle bildet i Norge er et arbeidsmarked preget av høy arbeidsdeltakelse forbådekvinnerogmenn.Høsten2011var72prosentavdenmannligebefolkningenog67prosent av den kvinnelige befolkningen sysselsatt (SSB 2011a). Arbeidsledigheten isammeperiodelåpårundttreprosent.Vedførsteøyekasterdetnærliggendeåantaatdetnorskearbeidsmarkedeterbådeåpentoginkluderende.Imidlertidviserstatistikkenatmuligheteneogarbeidsdeltakelsenerskjevt fordelt ibefolkningen. Imediedebattensnakkes det ofte om en arbeidsmessig marginalisering og utestenging av enkelteinnvandrergrupper, særlig fra land utenfor Vest‐Europa, Nord‐Amerika og Oseania.Innvandrere er imidlertid ikke den eneste gruppen med svak tilknytning tilarbeidsmarkedet. En mye omtalt side av det norske arbeidsmarkedet er det såkalte

11

likestillingsparadokset(BirkelundogPetersen2005).Påtrossavhøysysselsettingblantkvinner er det norske arbeidsmarkedet svært kjønnsdelt, både når det gjelder sektor,bransjer, yrker – og i stillingshierarkiet, hvor en større andelmenn befinner seg i dehøyerestillingsnivåene(NOU2008:6).Deterogsåenstorandelkvinnersomeransattideltidsstillinger sammenlignet med den mannlige befolkningen (SSB 2011b). Ogsåpersoner med nedsatt funksjonsevne, eldre arbeidstakere og langtids sosialklienteroppleverulike formerfordiskrimineringpåarbeidsmarkedet(Stortingsmeldingnr.501998‐99;NOU2009:14).Dersomvisernærmerepåtoavdissegruppene,innvandrereogpersonermednedsattfunksjonsevne, viser aktuell statistikk en klart lavere sysselsetting enn blantbefolkningen forøvrig.Ennyligutgitt rapportviseratavgruppensomoppgiråhaenfunksjonsnedsettelseerrundt40prosentiarbeid(BøogHåland2011).Denregistrertearbeidsledighetenblantpersonermedfunksjonsnedsettelseerlav,ogliggerpåiunder‐kantavtreprosent,mensamtidigoppgir25prosentavdesomikkeeriarbeidetønskeom økt deltakelse. For innvandrere er sysselsettingsratene generelt sett relativt høyesammenlignetmedinnvandrerbefolkningeniandreeuropeiskeland.Dersomvistudererforskjeller innad i innvandrergruppen ser vi imidlertid at mens innvandrere fra denordiske landene, Vest‐Europa ellers og EU‐land i Øst‐Europa har omtrent like høyesysselsettingsratersombefolkningengenerelt,har innvandrerefraAsiaogAfrikaklartlavere sysselsettingsrater (SSB2011c).Arbeidsledigheten i innvandrerbefolkningen erklart høyere enn blant nordmenn, og lå per august 2011 på rundt sju prosent (SSB2011d).OgsåherserviatsærliginnvandrerefraAfrikakommerdårligut.1.1.2 Utestengtellerutstøtt?Eksemplenefradissetogruppeneillustrereratmulighetenetilåfåenfotinnenfordetnorskearbeidsmarkedetikkeerliktfordelt‐enkeltegruppermøterflerebarriererennandre.Detåståutenforarbeidsmarkedetkanskyldesulikemekanismer,ogdeterviktigå understreke forskjellen mellom utestenging og utstøting (Berg og Håpnes 2001).Utestengningomhandlersituasjonerderpersonerikkegistilgangtilarbeidslivet.Dettekan på den ene siden forklares ut fra manglende kompetanse og kunnskap blant deutestengte selv,med andre ordut fra kjennetegn ved tilbudssiden (RøedogBratsberg2005). Imidlertid kan det også handle om egenskaper ved etterspørselssiden,arbeidsmarkedet,blantannetulikeformerfordiskrimineringogkonjunktursvingningersamttilbudetavoffentligevelferdsordninger.Utstøting handler på sin side om en prosess der personer slutter i jobben eller blirlangtidssykemeldte, på attføring eller blir trygdet før de har oppnådd pensjonsalder(Berthelsen, Skogstad, Hauge, Nielsen og Einarsen 2008). Dette kan selvsagt være etfrivillig valg, der vedkommende vurderer fordeler ved et liv utenfor arbeidsmarkedet(familie, fritid, helse og så videre). Men, det kan også ofte være et ufrivillig valg

12

forårsaketavforholdibedriftensomikkelengergjørdetmuligforpersonenåarbeide(Mykletun2000).Ogsåårsakenetilutstøtingkanknyttestildiskriminering.Nårensnakkeromdiskriminering,erdetviktigåunderstrekeatdetteeretbegrepmedmange fasetter (Rogstad 2000; Danielsen 2005; Wrench 2007). For det første vildiskriminering avhenge av hvilken gruppe vi snakker om. For personer med nedsattfunksjonsevnevilfysiskehindringerkunneforståssomdiskriminering,mensforetniskeminoriteterkanholdningerogpraksiserværediskriminerende.Ogsåloverogregelverkkanforståssomenformfordiskriminering(Danielsen2005).Fordetandrekanviskillemellom formell og uformell diskriminering, samt direkte og indirekte diskriminering(Craig2006).Mensdirektediskrimineringomhandlersåkaltrasistisk,statistiskogsosialdiskriminering, kan indirekte diskriminering forstås som strukturbetingetdiskriminering. I dette sistnevnte ligger det at i utgangspunktet nøytrale regler ogpraksiser fører til uønskede eller negative virkninger for visse grupper. En viktiglærdomerdermedatdiskrimineringkanomhandlebådeurettferdigforskjellsbehandlingog urettferdig likebehandling (Craig 2006). Diskrimineringsbegrepet er slik sett nærtkoblet til mangfoldsbegrepet, hvor bedrifter i enkelte tilfeller velger å innføre positivforskjellsbehandling (gjennom for eksempel rekrutteringspraksiser) for å bekjempediskriminering.1.1.3 UlikeargumenterformangfoldsstrategierArgumenteneforåjobbeutfraetmangfoldsperspektivermange,ogkanomhandlebådesosiale,samfunnsmessige,etiskeogøkonomiskebegrunnelser(BergogLauritsen2000;Wrench2007).Sosialeogsamfunnsmessigeargumenterkoblesoftetilmålsetningeromlikbehandlingogåunngådiskriminering.Utstøtingogdiskrimineringavstoregrupperhar skapt både individuelle og samfunnsmessige konsekvenser i flere land. Forinnvandrere er det klare sammenhenger mellom arbeidstilknytning, deres sosialekontakt og norskkunnskaper. I tillegg vil arbeidsledighet kunne føre tilmer generelleproblemer tilknyttet økonomiske bekymringer, lav selvfølelse, isolasjon og så videre(KaulogKvande1991).Etiskeargumenterkoblespåsinsideoftetilverdiersomrettferdighetogmenneskeverd.Etviktigargumenteratetmangfoldigarbeidslivsomharplasstilallevilværeetviktigsignaloverforbådedenoppvoksendegenerasjonenogpersonersomavulikegrunnerstårutenforarbeidslivet.Forinnvandrerungdomvildetforeksempelværeviktigåseatforeldrenes kvalifikasjoner blir verdsatt for at de skal ønske å satse på en utdanning(Berg og Lauritsen 2000). Et annet argument kan knyttes til verdien «rettferdigfordeling». Både innvandrere, personer med funksjonsnedsettelser og andre oftemarginaliserte grupper på arbeidsmarkedet har mye å bidra med rent kompetanse‐messig. Det bør derfor være enmålsetning at ansatte i offentlige og private stillingergjenspeilermangfoldetibefolkningen.

13

Til sist kan vi også, som nevnt, snakke om forretningsmessige eller økonomiskeargumenterforåtenkemangfold.Herfokuseresdetpåatmangfoldlønnerseg,fordidetinnebærer å rekruttere den beste. For nasjonale bedrifter lønner det seg å gjenspeilebefolkningen, mens det for internasjonale bedrifter lønner seg å ha ansatte medflerspråkligellerflerkulturellbakgrunn,bådeirelasjonenemedkunder,menogsåforåfronteeninternasjonalprofil(BergogLauritsen2000).Lønnsomhetkanimidlertidogsåforstås bredere, og kan ses både som kortsiktige og langsiktige gevinster (hvorgevinstenekanværebådeforretningsmessigeogsamfunnsmessige).Menslønnsomhets‐argumentet tidligere har vært lite fremtredende i integreringsdiskusjonen, har detgjennom fremveksten av mangfoldsledelse blitt mer legitimt å snakke om detlønnsommevedåhaenmangfoldigarbeidsstyrke(Wrench2007;Dobbin2009).1.1.4 ArbeidsmarkedspolitikkogetinkluderendearbeidslivMålene for arbeidsmarkedspolitikken kan variere, hvormyndigheter kan fokusere påbåde rettigheter, muligheter og resultater (Berg og Håpnes 2001). Et rettighetsfokusvektlegger lovverket som virkemiddel i mangfoldsarbeidet, mens et mulighetsfokusløfter frem arbeidsformer. Et resultatfokus vil på sin side vektlegge mål ogmåloppfølging. I norsk sammenheng har det lenge vært et fokus på å bekjempediskriminering på samfunnets ulike arenaer, hvormålgrupper har vært både kvinner,innvandrere, eldre og personer med funksjonsnedsettelser (Stortingsmelding nr. 501998‐1999). Mangfoldspolitikk gjennom lovreguleringer har tradisjonelt vært liteprioritertiNorge(BergogHåpnes2001).Idesisteårenehardetimidlertidblittetklartstørrefokusogsåpådetlovmessigeianti‐diskrimineringsarbeidet(NOU2009:14).Norsk arbeidsmarkedspolitikk knyttes ofte til en sosialdemokratisk tradisjon, hvorverdiersomuniversellerettigheter,resultatlikhettilknyttetlønnogsikkerhet,samtfullsysselsetting står sentralt (Esping‐Andersen 2006). Den tradisjonelt høyesysselsettingen i alle samfunnsgrupper kobles ofte til en aktiv, intervenerende stat,sterke fagforeninger, stort sysselsettingsbehov og kvinners stadig sterkere stilling iarbeidsstyrken (Janoski 1994). Et sentralt velferdselement i den norskearbeidsmarkedspolitikken er arbeidslinja, som har som formål å demme opp forsituasjoner der voksne mennesker blir passive mottakere av offentlige stønader.Gjennomenaktivarbeidsmarkedspolitikksomunderstrekerbåderettenogpliktentilåarbeide,skalensikrehøysysselsettingialleleddavsamfunnet(Stortingsmeldingnr.391991‐92;BergogHåpnes2001).Tradisjonelt har norske myndigheter prioritert arbeidsmarkedstiltak rettet motarbeidstakerne selv – språkkurs, arbeidsmarkedsopplæring, arbeidspraksis og lønns‐tilskuddforånevnenoen(KvingeogDjuve2006;Wrench2007).Idesisteårenehardetværtenvoksendebekymring,ogsåpåeuropeisknivå,omatvektleggingenavtiltakforarbeidstakerne har vært mislykket. Barrierene enkelte grupper møter på arbeids‐

14

markedetskyldesikkehovedsakeligegenskaperveddemselv,menistedetfaktorervedarbeidsmarkedet,somforeksempelulikeformerfordiskriminering(ogkanskjeerdenstørste utfordringen den indirekte formen for diskriminering hvor tilsynelatendenøytralepraksiserførertilulikeresultater).Idet siste tiåretharmålsetningenomet inkluderendearbeidsliv (IA) stått sterkt idennorskearbeidsmarkeds‐ogvelferdspolitikken.Hovedmåletmed intensjonsavtalen(IA‐avtalen)sombleinngåttmellomregjeringenogparteneiarbeidslivethøsten2001harvært å styrke den nevnte arbeidslinjen og sikre et mer inkluderende arbeidsliv.2Hovedmålsetningereråreduseresykefraværetogbrukavuføretrygd,ogsamtidigbedreutnyttedetarbeidspotensialetsomliggeripersonermedfunksjonsnedsettelserogeldrearbeidstakere.3 Gjennom sitt fokus på potensial nærmer IA‐avtalen seg ideen ommangfold i arbeidslivet.Nylige evalueringer av avtalens første periode viser likevel atmålenekunibegrensetgraderoppnådd(Osemfl.2009).Enhargjennomavtalenklartåøke forventet pensjonsaldermed et halvt år, og sykefraværet ser ut til å gå ned i IA‐virksomheter(menmeriprivatsektorennikommunalogstatligsektor).Imidlertidharavtalenilitengradklartåinkluderepersonerutenforarbeidsmarkedet.Etfortsattfokuspåmarginalisertegrupperiarbeidsliveterderforheltnødvendig.1.1.5 Fungerermangfoldsstrategier?Mangfoldsledelse har et stort potensial, men fungerer det? I likhet med tidligereperspektiverpålikemuligheteriarbeidslivetharmangfoldsperspektivetblittutsattforkritikk.Enavdemesttydeligekritikkeneharpåpektatretorikkentilknyttetmangfoldbekrefterulikheter(Nehls2005).Utgangspunktetformangfoldsperspektiveteratalleerlikeulike.Men,hvilkekriterierskalvibenytte foråvurdereomnoeermangfoldig?Viharofteenforståelseelleretbildeav«denvanligearbeidstakeren»,ogtradisjoneltharden hvite, vestlige mannen fra middelklassen hatt en hegemonisk status i arbeids‐markedet(Esping‐Andersen1999;Nehls2005).Spørsmåletbliromdetmangfoldigeofteblirlikestiltmeddetunormale,ogsettsomenmotpoltildetnormaleellervanlige?Oftehar kjønn, funksjonsgrad og etnisitet vært sentrale målestokker for et mangfoldigarbeidsliv. Dette innebærer at enkelte grupper og personer blir definert som merforskjellige enn andre. De los Reyes og Martinsson (2005) mener at mangfolds‐

2Detharvært inngått toavtaler;2001‐2009og2010‐2012.Se Intensjonsavtaleometmer inkluderendearbeidsliv1.mars2010–31.desember2013(IA‐avtalen):http://www.regjeringen.no/upload/AD/publikasjoner/web‐publikasjoner/2010/IA‐avtale_24022010.pdf.3Detharværtpåpektatdeterlitesammenhengmellommåleneiavtalen:dersomenskalsysselsetteflerepersoner med funksjonsnedsettelser og heve den faktiske pensjonsalderen vil dette sannsynligvismedføreethøyeresykefravær.

15

perspektivet slik sett er en del av ulikhetens paradigme, hvor vi ved å benytte detteperspektivetopprettholderulikhetenesomalleredeeksisterer.Enannenkritikkavmangfoldsbegrepeteratstrategienetilknyttetmangfoldsledelsekunibegrensetgradseruttilåpåvirkeintegreringenavgrupperpåarbeidsmarkedet(BergogHåpnes2001;Dobbin2011).Flereuttrykkerengstelseforat ideenerundtdiversitymanagement fokuserer på «myke» policyer som interkulturell bevissthet,mangfoldskurs for ledelsen og lignende, og ignorerer behovet for «harde»policyer oglovgivning som for eksempel positiv diskriminering og kvotering. I forbindelse meddette hevdes det at man gjennom mangfoldstankegangen ikke tar inn over seg atekskluderingomhandlerenstrukturell,historiskdiskriminering(Wrench2005).Vedåindividualisere diskrimineringen i arbeidslivet og fokusere på den direktediskrimineringenellermarginaliseringensomforegår,overskyggervidermeddenmerskjulte indirekte diskrimineringen som ligger i arbeidslivets strukturer ogorganisasjonspraksiser(Craig2006).Entredjekritikkantyderatdetivissetilfellerikkevil være økonomisk lønnsomt og konkurransefremmende å ansette ut fra enmangfoldstankegang (Berg og Håpnes 2001). Hvorfor skal da bedriftene rekrutteremangfoldig?Begrepene mangfold og mangfoldsledelse er med andre ord ikke uproblematiskebegreper. De rommer mange ulike forståelser og praksiser og har ofte en svakpresisering.Dette kan føre til atmangfoldsledelse blir «flotte ord,men lite handling»,hvor strategiene som implementeres har liten reell effekt på integreringen av ulikegrupper i arbeidsmarkedet. Etmulig forsvar avmangfoldsbegrepet kan være å koblediskusjonen til begrepsparet likhet og forskjellighet (Berg ogHåpnes 2001). Likhet ogforskjellighet beveger seg på ulike nivåer, der likhet forholder seg til ulikhet, ogforskjellighet forholder seg til ensartethet. De forskjellige nivåene gjør det mulig åarbeidemot ulikhet, i betydningenmaktulikhet, sjanseulikhet eller lignende, samtidigsommanjobberforåfremmeforskjellighetibetydningenmangfold.Detpåpekesfraflereholdatdetikkeernokå«hyllemangfoldet».Kungjennombevissteogaktivestrategierogkompensatorisketiltakkombinertmedetfokuspåmangfoldkanen sikre en mer reell likebehandling på arbeidsmarkedet (Wrench 2007). SamtidigunderstrekerWrenchatmangfoldsledelseikkekanerstattelovverk,menistedetmåsessom«awayofmainstreaminganti‐discriminationactivities,notasubstituteforthem»(Wrench2007:138).

1.3 MålmedrapportenIdennerapportenønskerviåviseatogsåmangfoldsbegrepetermangfoldig.Bedriftenevi har valgt å studere har til dels svært ulike måter å forstå og praktiseremangfoldsbegrepet på. Dette handler i stor grad om at utviklingen av en mangfolds‐

16

ledelse er nært knyttet til organisasjoners egenart og historie. Bedrifter kan ha ulikeinnfallsvinkler til å tenke mangfoldsledelse. Som vi har poengtert finnes det bådeøkonomiske, sosiale,demografiske, juridiskeogetiskeargumenter forå implementeremangfoldsstrategierinnibedriftensorganisasjonskultur.Somviskalsegjennomvårpresentasjonavdefemulikebedriftene,variererdettildelssværtmyebådenårdetgjelderhvorfor oghvordandepraktiserermangfold.Enviktigkonklusjon fra vår gjennomgang er atmangfold forstås og fortolkes forskjellig ut frabedriftenes kontekst, historie, samfunnsoppgave og så videre. Bedrifter må finne sinmangfoldsstrategi, og det nytter derfor ikkemed blåkopier av andre bedrifters ideer.Detsentraleerenhelhetligintegreringavmangfoldstankegangen,bådeibedriftsfilosofi,organisasjonsstrukturoginternkultur(BergogHåpnes2001).Vårtønskeharikkeværtå sammenligne bedriftene ogmed to streker under svaret si hvem som er «flinkest iklassen». I stedet har vi ønsket å vise eksempler på hvordan ulike bedrifter somoperererisværtulikekonteksterforstårogpraktiserermangfold.

17

2. PostenNorgeAS–Mangfoldennødvendighet

Hososserforskjellerdetnormale.

2.1 InnledningPostenNorgeASeretnordiskpost‐oglogistikkonsernsomleverertjenesterinnenpost,logistikk og kommunikasjon. Virksomheten representerer en del av samfunnetsinfrastrukturogharidag1400salgsstederihelelandet.Postenerenavlandetseldstevirksomheter4 og har vært under statens ansvar siden 1719. Flere strukturelleendringer har vært gjort gjennom årene med blant annet innføring av postnummer,postkasseloven og opprettelse av Postsparebanken. Fra midten av 90‐tallet haromstruktureringen vært stor i bedriften gjennom kjøp av andre virksomheter, ogbedriftenhar gått fra å være en forvaltningsbedrift til å bli aksjeselskap.5 Planene foromlegging fra postkontor til post i butikk ble vedtatt i Stortinget i 2000.Implementeringenavpostibutikkblepåbegynti2001med1262tidligerepoststeder.I2010 haddePosten 1483poststeder hvorav 203 var gjenværende postkontor (Posten2011a).Postens visjon er å bli verdens mest fremtidsrettede post‐ og logistikkonsern medleveringavhelhetlige tjenester forpostog logistikkmedNordensomhjemmemarked.Videre er hovedmålene for driften fornøyde kunder, ledende markedsposisjoner,lønnsomvekstogkonkurransedyktigverdiutvikling,ogåværeenattraktivarbeidsplassmedetgodtarbeidsmiljø(Posten2011b).StoredeleravbemanningenivirksomheteneriNorge,enmindredeliSverigeogsmådeleriDanmarkogFinland.VirksomhetenmøtermarkedetmeddetomerkevarenePostenogBring.Grunnetsinstørrelseoggeografiskespredning anser bedriften seg som en viktig samfunnsaktør og har satsinger påområdene miljø og integrering (Posten 2011c). Posten har lenge hatt et mangfoldigarbeidsmiljø, og har siden 90‐tallet hatt lokalt og sentralt initierte mangfoldstiltak. I2005 fikk Posten som første bedrift regjeringens mangfoldspris for sitt arbeid formangfold. I 2008 ble integrering valgt som satsingsområde for hele konsernet medønskeomåutvidelokaltmangfoldsarbeid.I2010kommangfoldsomprosjektigangogtiltakfrasentraltholderogsåvinkletmermotforskningenpåområdet.Dette kapitlet er basert på datamateriale som er innhentet gjennom intervju oggjennomgangavdokumenterognettressurser frabedriften.Sitater i tekstenerhentet

4 Postvesenet ble oppstartet i 1647 i den danske provinsen Norge av Hannibal Sehested på vegne avChristianVI.51996–Postenblirstatsaksjeselskapmedbegrensetansvar1.desember‐PostenNorgeBA.2002–Postenbliromgjorttilrentaksjeselskap1.julietterbestemmelseiStortinget–PostenNorgeAS.(Posten2011a).

18

fra samtalemedprosjektleder formangfoldog integrering iPosten‐konsernetdersomannetikkeerangitt.

2.2 Kjerneverdier,ledelsesprinsipperogetiskeretningslinjerI Posten er felles leveregler ansett som en nødvendighet for å skape enkonkurransedyktig virksomhet med godt omdømme. Disse levereglene baseres påkjerneverdiene,ledelsesprinsippeneogdeetiskeretningslinjenesomskalværeførendeved alle avgjørelser og beslutninger i bedriften. I dette ligger også identifisering avmangfoldet:«Verdier,ledelsesprinsipperogetiskeretningslinjerervårefelleslevereglerog noe av det limet som binder et mangfoldig konsern som vårt sammen» (Posten2011b).Virksomhetensverdierermentåværebyggeklosserforenfelleskultur,ogdeetablertesamarbeidsformene skal reflektere disse.Respekt, redelighet, samhandling,åpenhet ogmoterdefemverdienesomreflektererenvirksomhetmankanhatillit tilogsomharstolte ansatte (Posten 2011d). Av ledelsesprinsipper vektlegges hvordan ledere errollemodeller gjennom sine handlinger i kraft av verdiene og den avgjørendebetydningen for trivsel blant ansatte ved godt lederskap. Lederne skal være tydelige,synlige,taoggiansvarogutvikleoginspireremedarbeiderne:«Åledeikonsernetbetyrå sette mål, frigjøre energi og styre ressurser» (Posten 2011e). Videre er de etiskeretningslinjenebasertpå grunnverdieneogutformet somnormer for ansvarlig og godoppførselsomerviktigforåskapemotivertearbeidereogkunderstillit.Detvektleggesenhøyetiskstandardikonsernetmedenåpenbedriftskultur.Ideetiskeretningslinjenedefinereshvordankritikkverdigeforholdkanidentifiseresoghvordanvarslingsrutinenefungerer.Retningslinjeneharetegetpunktsombefattersegmedpolitikkogreligion:

Dine politiske sympatier, religiøse tilhørighet, medlemskap i grupper, lag,foreningerm.m.erkonsernetuvedkomne.Duskallikevelfremståsomupartisknårduopptrerpåvegneavkonsernet(…)(Posten2011f).

Bedriften oppfordrer sine ansatte til å diskutere etiske dilemmaer som oppstår iarbeidssituasjonerforåoppnåkunnskapoglæreavhverandreoghaenåpendialogtillederne. I retningslinjene foreligger også en etisk test som medarbeiderne kan tasammenmedregelverkogloverpåområdet.

2.3 RekrutteringogmangfoldPosten er landets største bedrift dersom man tar antall ansatte i betraktning. Mednærmere 22 000 medarbeidere anser bedriften seg å være en viktig arena for

19

integrering i samfunnet. I overgangen fra forvaltning til forretninghar det siste tiåretværtpregetavnedbemanningersomharutgjort1000årsverkiåret.Bedriftenharsinrekrutteringsavdeling underHR‐senteret hvormedarbeiderne derhar kompetanse ogerfaringmedrekrutteringsprosesser.DettekanværenyttiginedbemanningssituasjonerogbidrartilatansattekanfåentryggovergangtilannetarbeiddersomdeavsluttersittvirkeiPosten.DeansatteiPostenNorgerepresentererover70ulikenasjonaliteter,ogpersonermedinnvandrerbakgrunnutgjørenviktigdelavbemanningen.Mangfoldetharværtspesieltstortvedenterminal,PostensGodssenter,somsysselsetteromkring1500personeroghvorover50prosenthar innvandrerbakgrunn frautenforNorden.6Denne terminalenhar vært av viktig betydning formangfoldsarbeid i virksomheten og kan sies å værespringbrettet og motivasjonen for målrettet arbeid med mangfold og integrering.Bedriften ser på ressursene i mangfoldet som en nødvendighet for tilgang tilarbeidskraft:

Deterviktig forossogvivetatvirent forretningsmessigerheltavhengigavdenressursen sommangfoldet i samfunnetutgjør foråkunnedrivevirksomhetenvårvidere.For sånn somarbeidsmarkedet serut så erdetbare en realisering vimågjøreforossselv.Såentingeratdetteernoesomerforretningfoross–detåværeenattraktivarbeidsgiverblantinnvandrerbefolkningen.Menpådenandresidenerdetåfaktisktasamfunnsansvaretidetådriveintegreringstiltak(prosjektlederformangfoldogintegreringiPosten‐konsernet).

Posten velger aktivt åprofilere sittmangfold,menbeskriver at det ermer etnaturligbilde av hvem de er enn et bevisst valg som er tatt. Det foretas årlige målinger avandelen personer med innvandrerbakgrunn i bedriften med grunnlag i«fremmedklingendenavn».Dennetypemålingereromstridtinterntikonsernetognoenstiller spørsmålstegn ved troverdigheten av slike data. Det gjennomføres likevel etteroppfordring fra Integrerings‐ og mangfoldsdirektoratet (IMDi). I sammenligning medtall fraSSB,somkobler tilpersonnummer,visermålingenesegåværerelativt like,ogprosjektlederenformangfoldoginkludering iPostenuttaler idenforbindelse:«Sådetvil si at vi er vel ennå der i Norge at demed fremmedklingende navn som oftest erinnvandrere eller førstegenerasjons nordmenn». Dataene som innhentes brukes tilaktivitetsrapporteringen til myndighetene. Da disse tallene forelå dannet det seg etinitiativivirksomhetentilåbrukedemvidereforåsepåfordelingenavmangfoldogpådenmåtenlagemåltallformangfolds‐ogintegreringsarbeidet.

6 Posten bruker i sin definisjon av innvandrer ved « personer som har innvandret fra land utenforNorden».DetteeliminererinnvandrerefraSverige,Danmark,FinlandogIslanditalleneogmålingene,noesom gjør at direkte sammenligning med generelle tall og målinger foretatt på innvandrere ikke vil gisammegrunnlag.

20

I konsernet som helhet er mangfoldet noe ujevnt fordelt, både geografisk ogposisjonsmessig. Posten overrepresenterer samfunnet med godt over 40 prosentmedarbeidere med innvandrerbakgrunn i Oslo‐området. Stavanger ligger noe underrepresentasjonenisamfunnet,mensBergenogTrondheimerbeggeunderrepresentert.Årsaken til denne skjevfordeling kan være rekrutteringsgrunnlaget og tilgang påarbeidskraft med innvandrerbakgrunn. Virksomhetens fokus på rekruttering avinnvandrerefremovervilværestørreidissedeleneavlandet.Enannenforklaringkanogså være at nedleggelser og nedbemanninger preger store deler av virksomhetenutenforOslo‐området.Detvilsiatdetrekrutteres litenyarbeidskraftsamtidigmedattidligerepostkontor,medaldrendeansatte,vil leggesnednårdissevelgerågåavmedpensjon. I forholdtilposisjonsmessig fordelingermangfoldetstørst idriftogmindre istab og ledelse. Siden 2010 har Posten valgt å skille tallene i drift og ledelse samtfordelingenidenordiskelandene.Antallstabsstillingerliggerpåomkring600.Grunnetomtrent kontinuerlig ansettelsesstopp i denne delen av virksomheten, er det enutfordringå økeandelenpersonermed innvandrerbakgrunn.Påden andre siden skaldetmindretilforåøkeprosentandelen,ogPostensatserherpåinternrekruttering.Utfordringen med å ansette personer med innvandrerbakgrunn i stab og ledelse,sammenmedmangeindikasjonerpåatdetfinnesmangetalentersomeransattidrift,førtetilopprettelsenavetinterntutviklingsprogram.Dadetvanskeliglotseggjøremedenomfattendekompetansekartleggingavsåmangeansatte,valgtekonsernetå lyseutfem stillinger i stab og ledelse hvor stillingskravene var at søker må hainnvandrerbakgrunn og ha en kompetanse eller utdanning som ikke blir benyttet inåværende stilling. Grunnet stor søknadsmasse anses tiltaket å være treffende og viltroligbligjennomførtvidere.Ansattesomblirtattoppiprogrammetfårmulighettilåjobbeiettårialleredeeksisterendestillingeriprogrammet.Daførstegruppeperdagsdatoerigangvetmanikkemedsikkerhetomdissefårjobbietterkant(noesomikkeeren del av programmet), men resultatene så langt er svært gode. Dette gir personenemulighettilåprøvesegmedleder‐ellerstabsansvar.Defårbruktpotensialetsittogfårvisthvadekan:«Deterganskeflottatvipåenmåteharfåttdettil,fordetvisersegatdeteruendeligmyetalenterderute».Videre fremover ønsker virksomheten å kjøre en tiltakspakke som skal ut til helekonsernet, og en har kartlagt hvordan fordelingen foreligger i de ulike delene avkonsernet.Tall fraSSBgirenfordelingpåkonsernetsavdelinger i forholdtilpersonermedinnvandrerbakgrunn(sefigur1).

21

Figur1.Prosentvis fordelingavpersonermed innvandrerbakgrunn idelerav konsernetPostenNorgeAS(SSB).Somvikanleseavtabellenoverhar11prosentavmedarbeiderneikonsernetiNorgeinnvandrerbakgrunn mot 12 prosent i befolkningen for øvrig. Dersom man ser påfordelingen i Norden (ikke vist i figur) har konsernet i gjennomsnitt 11 prosent fastansattemedinnvandrerbakgrunn.Variasjonenemellomlandeneerrelativtstoreogkanskyldes forflytning av arbeidskraft i pakt med EU‐utvidelsen, samt at yrkesgruppenesom representerer Posten i Danmark og Finland i hovedsak er i sjåførmiljøet og harveldigfåansatte.Medetmålomåspeilesamfunnetsbefolkningønskervirksomhetenåøke antallet personer med innvandrerbakgrunn spesielt i stab og ledelse og utjevneforskjellenmellommangfoldetidriftogledelse.Ansatteogledereerblittspurtomderessynpådetteogdeflestemeneratdeteringengrunntilatdetskalværeforskjellerher.Stab og ledelse hadde en status på i underkant av fire prosent ansatte medinnvandrerbakgrunn etter egne målinger (se figur 2). Måltallene ble beregnet ut fraforventetøkningipersonermedinnvandrerbakgrunn.

22

Figur 2.Måltall formangfold og integrering. Prosentandelmed innvandrerbakgrunn (isamfunnet:frautenforNorge,iPosten:frautenforNorden).

I forholdtilprognoseneerdetutregnetatbedriftenmåansetteomtrent100personermedinnvandrerbakgrunnperårforånåmålene.Medenrekrutteringpåomtrent300personerårligvilandelenliggepå30prosent.

Vitellerpersonermed innvandringsbakgrunn istabog ledelse frautenforNordenogvivetatisamfunnetertalletforstabogledelsetoprosentiNorge.Ognårvierpådetdobbelte,ogikketellersvenskeneogdanskene,såtrorjegvigjørdetganskebra. Men det betyr ikke at det er bra nok (prosjektleder for mangfold ogintegreringiPosten‐konsernet).

Tidligere har ikke Posten hatt en rekrutteringspolicy på at minst en person medinnvandrerbakgrunn skal bli innkalt til intervju, men har hatt et sterkt fokus påmangfoldialleledd.Detoppfordrestilatpersonermedinnvandrerbakgrunnskalsøkeog at det i en eventuell intervjusituasjon skal tillegges verdi at personen harminoritetsbakgrunn.VedvurderingavkompetanseogutdanningbenyttervirksomhetensegavNAVEURESogrekrutteringsavdelingensomverktøy.Kompetansevurdering er ikke av de største utfordringene. Derimot erfarervirksomheten større vanskelighetermed å få personermed innvandrerbakgrunn til åsøke de stillingene som krever høyere utdanning. For å nå ut til personer med

=PrognosesamfunnetiNorge(SSB)

=Målsetning/statusPostenkonsernetiNorge

=Målsetning/statusblantstabogledelseiPosten‐ konsernetiNorge

23

innvandrerbakgrunn og høy utdanning profileres virksomheten på nettportaler somambisjoner.no og trolig etter hvert inkludi.no. Posten har traineestillinger som kjøresuavhengigavnedbemanningsperioder,oghersatservirksomhetenspesieltpåå få inninnvandrerungdom med høy utdannelse. De sender informasjon og materiale omstillingene sine til internasjonale studentforbund på universiteter i de største byene,somalisk studentforening, arabisk studentforening og andre samarbeidspartnere somkan være aktuelle. Rekrutteringen her har gått noe bedre,men effekten av tiltaket erusikkertdadeteruvissthvilkekanalerungemedinnvandrerbakgrunnharbrukt foråsøketraineestillingene.

2.4 IntegreringogsamfunnsansvarBakgrunnenformangfold‐ogintegreringssatsingeniPostenbaserersegpådenalleredeeksisterendemangfoldighetenhvoransattemedinnvandrerbakgrunnerogvilværeenviktig rekrutteringsgruppe for bedriften. Med virksomhetens størrelse og geografiskeutstrekning erkjenner den seg selv som en betydelig samfunnsaktør i bidrag til øktintegreringogsysselsettingavinnvandrere:«MangfoldogintegreringeretområdederPostenønskeråtaetekstraordinærtsamfunnsansvar»(Posten2011g).Målene formangfoldsarbeidet er å skape forbedringogmuligheter gjennomet etnisk,kulturelt mangfold, gi alle like muligheter for arbeid og karriere og å sikre vellykketintegrering av etnisk kulturelt mangfold. Integrering handler om likeverd og atinnvandrere har like rettigheter, plikter og muligheter som øvrige medarbeidere ivirksomheten.Etavdeførstetiltakenesomblegjortvarinnføringenavhuk‐toalettvedPostens godssenter på 90‐tallet. For ti år siden inngikk virksomheten en forpliktelsemedNorskFolkehjelpomåværeenRasismefriSoneogerdenstørsteogmestutbredteavtalenavdesomharinngåttenslikavtale.Avtalenforpliktertilåtahenvendelseromdiskrimineringograsismealvorligoggåaktivtinnforåløsekonflikterderdeoppstår,oppfordre personer med minoritetsbakgrunn til å søke på stillinger og innkallekvalifiserte søkere til intervju. Det skal ogsåmarkeres synlig at arbeidsplassen er enrasismefri sone. I den forbindelse innlemmer bedriften spørsmål om opplevddiskriminering eller rasismepå arbeidsplassen i sin årlige organisasjonsundersøkelse.Postenopererermedenskalafraéntilsjuforåmålegradenavdiskriminering,hvorénerdårligstogsjuerbest(ingendiskriminering).Ipåstanden«Iminenhetforekommerikke diskriminering», ligger de på 6,1. Målet er å komme til sju da det arbeides fornulltoleranse for diskriminering. Bedriften har både interne og eksterne instanser forrutineromvarslingavrasistiskeellerdiskriminerendeart.Ansatteoppfordresda tilåkontakte leder, nestleder, lokalt tillitsvalgt eller verneombud, Likestillings‐ ogdiskrimineringsombudet, Tvisteløsningsnemnda eller varslingsordningen i Posten påtelefonellere‐post.Denneinformasjonengistilalleansatteognyrekrutterte.Konsernethar kun tilgang til saker som kommer inn via varslingsinstituttet og i siste instansdersom en sak blir kjørt i diskrimineringsombudet. Så langt har ikke

24

diskrimineringsombudethattensakmedbedriftenpådetteområdet.De flestesakeneblirhåndtertlokalthvorenhetenharordnetoppmedpartene.Somnevntbeskriverdeetiskeretningslinjenehvordanpersonligtilhørighettilpolitikkeller religion er konsernetsuvedkomne.Det somer viktig erhva ansattehar til fellesgjennomsineoppgaveribedriften.Virksomhetenviserkultursensitivitetgjennomtiltaksom bønne‐ og hvilerom og alternativ mat i alle kantiner. Angående kulturelt ellerreligiøst betingede klesplagg eller symboler har virksomheten vanskelig for åargumentere med at det ikke skal være lov, med mindre det skulle medføre ensikkerhetsrisikoiarbeidssituasjonen.Risikofaktorerkanværeløseplagghvorstoffkansette seg fast i maskinene, og sommå derfor kunne være på innsiden av uniformen.Andre ting somkan utgjøre en sikkerhetsrisiko kan være religiøse symboler somkanbrukessomvåpen,selvomdetteikkeerintensjonenvedåbæredem.Foråkunneløsekonflikterogmisforståelserpåarbeidsplassenbehøveskunnskappåområdet.Ettiltakher har vært Mangfold‐ og dialogkurs (MOD‐kurs) som kan bestilles gjennom NorskFolkehjelp på bakgrunn av avtalen om rasismefri sone. Tiltaket blir iverksatt ved deavdelingene hvor lederne ytrer ønske om dette og hvor det er behov. En kommendestørremarkering av rasismefri sone i konsernet vil kunne føre til flerebestillinger avkurset.Mendetteerikkeetmålisegselvdaerfaringerviseratlederneharkommetlittlenger i mange problemstillinger. Det er ikke lenger så mange utfordringer medholdningene,menhellerdedagsaktuelleproblemstillingeneoghvordanfinneløsningerpå disse. Lederne det gjelder i slike sammenhenger er i seg selv flerkulturelle, menmøter likevel utfordringer i beskyldninger om diskriminering i konflikter: «Det kokernedtildettemedforståelseforhverandre».Et annet tiltak Posten har valgt å satse på er kursing i sykefraværsoppfølging i ettverrkultureltperspektivfor ledere,tillitsvalgteogverneombudisamarbeidmedNAV.Det ble avdekket et behov for en felles forståelse av hvordan og hvorforsykefraværsoppfølgingenerslikdener.Kursethandlerblantannetomåforståhelseietkulturelt perspektiv for å kunne møte utfordringene som kan oppstå. Erfaringer harværtatansatteoppleveratderesprivatesfæreble”invadert”ogatlederemisbruktesinrollepådetteområdet,daintensjonenvarenheltannen.Postenerenbedriftmedavtaleom inkluderende arbeidsliv (IA) og har høy prioritet på å kommunisere hva detteinnebærer for de ansatte. I forhold til kjøreregler for kommunikasjon i arbeidsmiljøetharPostennorsksomarbeidsspråk,detspråketmansnakkermensmanerpåjobb,ogdette er et viktig standpunkt for konsernet. Variasjonen i norskkunnskaper kan værestor innad i enhetene. De som har behov for norskkurs vil kunne få dette gjennomPosten. Erfaringsmessig kan bruk av andremorsmål enn norsk danne grupperinger iarbeidsmiljøetogkanfungereekskluderendefordesomerutenfor.Enannenfaktorerhvordan mange misforståelser og konflikter kan oppstå på grunnlag av manglendebegreper og forståelse på et felles språk. En tredje faktor er at norskkunnskaper ernødvendigavsikkerhetsmessigeårsakerettersombeskjederoginformasjonikkekangispåallespråk.Språketerviktigforintegreringisamfunnetforøvrigogformulighetentil

25

å skape relasjoner og nettverk. De ansatte trives og blir mer komfortable dersom deforstår hva som blir kommunisert, også i mindre sammenhenger: ”Jeg tror språk ernøkkelentilopplevdlikeverd”.Detteforplikterogsåarbeidsgiver,sommåtilbykursvedetsliktreglement.VedenavenhetenemedstorespråkutfordringerbledetgjennomførtnorskkursisamarbeidmedstiftelsenMangfoldiarbeidslivetiOslo.Kursetvarteifiremånederogbleenstorsuksessblant deltakerne, som fikk større utbytte av kurset enn bare av sikkerhetsmessigeforhold ved arbeidsplassen. Posten fikk anerkjennelse for gjennomføringen someksempelpå”bestepraksis”påenkonferanse iBerlin forspråkopplæringforvoksneiregi av EU. Enheten som fikk norskkurs hadde tidligere hatt et høyt forbruk avtolketjenester, som sank drastisk etter kurset. Tolkekostnadene i Posten har genereltgått drastisk ned siden norskkurs ble tilbudt. Men, ved noen tilfeller for eksempel imedarbeiderundersøkelsen,blirdetfortsattbrukttolk:

Vi vil sikre oss at den [medarbeiderundersøkelsen] gjennomføres riktig. At devirkeligforstårogdaertolkoftemedforatikkelederenskalfortellehvasomstårder.Formansvarerjoblantannetpåhvamansynesomlederensin(prosjektlederformangfoldogintegreringiPosten‐konsernet).

Iforbindelsemedinternbrukavbegreperfåralleansatteenlitenordbokilommeformatsom forklarerordene sombrukesmest i arbeidsdagen.Ordbokenkommer somet liteheftesomogsåbeskriververdiene,utdragavdeetiskeretningslinjeneivirksomhetenogen definisjon av hva diskriminering er samt hvem man skal kontakte dersom manoppleverdet.Postenharogsålagetenkokeboksometegetkulturbyggendetiltakhvordet ble samlet inn oppskrifter fra ansatte. Tanken var at mat er et godt fellesutgangspunktuavhengigavkultur.Detkanbyggeforståelseogkunnskapforhverandre.Desomblirrepresentertihvertkapittel ibokenfortellerhvordandekomtilNorgeoghvilkenbetydningmatharidereshjem.Virksomhetenharogsåetmangfoldsfondhvorman kan søke økonomisk støtte til kulturelle aktiviteter. Foreløpig har fondet værtforbeholdtinterneaktiviteter,mendetsatsespååutvidedettetiltakettilågjeldeogsåutenforbedriftensomintegreringstiltak.ItilleggtiltiltakeneforansatteibedriftenharPostenigangsatttraineestilling,somnevntover,somermentforalle,menmedønskeomøktdeltakelseblantinnvandrerungdom.To nye tiltak er igangsatt, hvor det ene er arbeidspraksis for arbeidsledigeinnvandrerkvinnerogdetandreermentorprogramforarbeidsledigeinnvandrerkvinnermed høyere utdanning. Da det viser seg at gruppenmed lavest sysselsettingsgrad erinnvandrerkvinner, ønsket Posten å ta inn arbeidsledige kvinner på arbeidspraksis. Ikontakt med NAV fikk de inn innvandrerkvinner i arbeidspraksis i seks måneder.Bedriften anser det som viktig for tilknytningen til en arbeidsplass og mulighet forgrundigvurderingatperiodener lengreenntremånedersomofteervanlig.KvinnenefårihjelptilåskrivejobbsøknaderogCVogtilhvordanengjennomførerjobbintervjuer

26

i regiavrekrutteringsavdelingen.De fårogsåen fyldigattestogreferansepersoner forvidere jobbsøking,ogvilkunnesøkepå jobber iPostenmedstatussominterne.Dissepraktikantenetasinnpåbakgrunnavsamfunnsansvaret,ogbedriftenharikkebrukfortilskuddet NAV tilbyr for ordningen slik den fungerer i dag. Kvinnene arbeider påområdersomikkeutsetterbedriftenstjenestetilbudpånoenmåte.Menvedeneventuellutvidelsetilpostkontornettet(restenavlandet)somharmindreressurser,vildetkunnevære aktuelt for å gi en god opplæring og få utbytte av praksisperioden.Mentorordningen er på sin side siktetmot en gruppe innvandrerkvinnermed høyereutdanning som er uten jobb. Disse kobles oppmot kvinnelige ledere som er coacher,veiledere ogmotivatorer for jobbsøking og som kan åpne sine nettverk for hjelp i enjobbsøkerprosess.Fagbakgrunnknyttestilfagbakgrunnimentorordningensomhar16kvinneligelederesommøterkvinnenejevnligforsamtalerogrådgivning.

2.5 NoenutfordringerimangfoldsarbeidetMangfoldsarbeidetiPostenharhattengradvisutviklingoverlengretid.Virksomhetenjobberetteren«sten‐på‐sten»‐metodikkhvornedslagsfelteterNorge forutprøvingavtiltakførdeutvidesvidere.Integreringstiltakeneermentåfremmekunnskapogpositivtengasjementomkonsernetsmangfold,fremmeintegreringblantmedarbeidereidriftogøke mangfoldsandelen i stab og ledelse. Eksterne tiltak går på å fremme integreringblantinnvandrerkvinnerisamfunnet.Kartleggingogmålsetningerharværtenviktigdelav mangfoldsarbeidet spesielt det siste året og tiltakene har i sterkere grad blittstrukturerte.Det å drive en arbeidsplass med så mange forskjellige mennesker har gitt noenutfordringerogmye læring.Somnevntharenutfordringværtånåut tildendelenavinnvandrerbefolkningen som kvalifiserer til høyere stillingsnivåer. For å løse dettefortsetterPostenågåaktivtutforånådissegruppene,hvornettportalenehargittgodeffekt. En annen utfordring som ble avdekket er forståelsen av hva diskriminering erblantansatte,ogdetblesatsetmerpå informasjonombegrepet.Lokalekonflikterharoppstått grunnet misforståelser og manglende språkkunnskaper og tidvis harbeskyldningeromdiskrimineringværtbruktsomopplevdeårsaker,selvmotlederesomselverflerkulturelle.Endelavarbeidetharderforbeståttiådefinerediskrimineringoghvordanenkanakseptereforskjellerhoshverandre,menikkeminstforståhverandreogmåter ting gjøres på. Erfaringen har vært at norsk som arbeidsspråk, sammen mednorskkurs, har gitt meget gode resultater og løsninger på denne type problemer.Kulturell forståelse av sykdomog helse har vist seg å kunnebypå utfordringer, hvorPosten, som nevnt over, har satt i gang tiltakmed kursing av ledere og tillitsvalgte iflerkulturell sykefraværsoppfølging. En annen erfaring har vært at noen kvinneligeledere føler utfordringer med å lede. Denne utfordringen er overraskende nok ikkenødvendigvisknyttet tilkultureller religion,menkanvære likeaktuellmedenetnisknorskeldremannogenyngrekvinneligleder.I forholdtil innvandrerkvinnenesomer

27

praktikanterharvirksomhetenerfarthvorvanskeligdetkanværeåjobbemedpersonersomharliteelleringenerfaringmedarbeidslivet:

Det står tunge forventninger til disse damene på hjemmefronten. De er oftefamiliegjenforenteogharikkekommettilNorgeforåjobbe.Ogdaåskullefortellenoen, som i utgangspunktet også kanskje har veldig dårlig selvtillit, at vi har etapparat som kan ta seg av de oppgavene du i utgangspunktet har som dinehovedoppgaverogdukanrealiseredegselvpåandremåter.Deter ikke tyttebæraltså(prosjektlederformangfoldogintegreringiPosten‐konsernet).

Videre møter disse kvinnene stor motstand i arbeidslivet når de søker jobb og detoppleves som både trist og vanskelig, både av lederne og arbeidssøkerne: «Men jegmerkerdeter tyngreenn jeghadde trodd,detå skullebistånoenmedå få seg jobb iNorge»uttalerprosjektlederen formangfoldog inkludering iPosten.Spente ledereogpraktikanter følgermedutviklingen,ogresultatetvilkunneavgjøreomtiltaketblirensuksessogskalvidereføres.

2.6 Hvafårhjulenetilårulle?Utfordringerimottakelsenavtiltakeneharværtfå,noesomkanhaflereårsaker.Fordetførsteharmangfoldetibedrifteneksistertoverlengretidogdetbletidligtilrettelagtforkulturellebehov.Tiltakeneharsprungetutfraundersøkelseravhvasomerdeopplevdeutfordringene blant medarbeiderne. Da mangfoldet og mangfoldsrekruttering er ennødvendighetforbedriften,opplevesikkedettesometvalg:

Jeg trordeterveldignaturlignårmanermangfoldighverdag(…)atdet ikkeernoemankanvelgebort,deterikkemulig.Allevilhadetbrapåjobb(prosjektlederformangfoldogintegreringiPosten‐konsernet).

Foråkunneskapeetgodtarbeidsmiljømedmangeforskjellererdetviktigmedsosialearenaerhvormedarbeiderekanblikjentmedhverandre.Kokebokenograsismefrisonehar vært de største kulturbyggende tiltakene. Det ble også dannet et rasismefri sone‐fotballagsomharskaptgrobunnforstørreakseptogsosialerelasjonermellompersonersomtidligereikkesnakketmedhverandreavpolitiskeellerkulturelleårsaker.Enannenviktig fordel for konsernet er hvordanmangfoldet i religion og kulturmedfører ulikebehovforferieavvikling.DetteernoespesieltPosten‐konsernetertjentmed,daetnisknorskegjernevilhar fri førogunder juletiden,mensandregjerne jobberdenne tidenmot å ta ut ferie andre deler av året. I bruk av minoriteters ressurser er språk‐ ogkulturkunnskapnyttig i samhandlingmedandrepostvesen iverden.Språkkunnskaperbrukesogsåtilåtolkeadresserpåpakkerogbrev,samtinnholdetavdisse.

28

En av de viktigste faktorene er likevel atmangfoldsarbeidet har topplederfokus, hvorfaste møter med konsernledelsen er en viktig og avgjørende del av satsingen. Det atdissemøtene ikke kan velges bort og blir en viktig prioritet har stor betydning for atmangfoldsarbeidet skal fungere i alle ledd i virksomheten. Det skal også nevnes atkonsernsjefen selv er meget opptatt av samfunnsansvar og dedikert i satsingen påmangfoldogintegrering.Postenharikkebruktkonsulentbistandisinetiltakogharpåalle måter forsøkt å iverksette tiltak som er konkrete, rimelige og i liten skala til åbegynnemed.Ledernegåraktivtut ibedriftenogspørhvasomfungerergodtforsååvidereføre dette oppover i systemet. Læringen for prosjektansvarlige er atmangfoldssatsingikkebehøveråkostesåmye:

Mendeterklartdetatdeterenutfordringfordettefagområdetatdeternoesombare koster penger, og at man ikke ser gevinsten umiddelbart. Det er ikke eninvestering som kaster av segmed en gang (…)Det koster ikke såmye å skapeengasjement(prosjektlederformangfoldogintegreringiPosten‐konsernet).

Imellomledersjiktet erfarer de ingen utfordringer, som ofte kan være tilfellet i andrebedrifter som satser påmangfold (hvor topp‐ og linjeledelsen er dedikert, men hvormellomledersjiktetikkebryrsegsåmye).DetteerikketilfelletiPostenogopplevessomenviktigfaktorforsuksessimangfoldsarbeidet.IoppstartenavmangfoldsprosjektetgikkPostenuteksterntforåsehvaandrebedrifterhadde gjort. Blant annet NRK og Telenors Open Mind Integration ga inspirasjon ogkunnskap. Posten beskriver sin mangfoldsstrategi som en kombinasjon av de nevntebedriftenesmangfoldsarbeid.Ulikhetener imidlertidmåtenrekrutteringen foregårpå.Der NRK og Telenor rekrutterer fra journalisthøyskolen og NAV, rekrutterer Posteninternt i bedriften. Samarbeidspartnere er andre som deltar i nettverket for statensheleidevirksomheter.NettverketfasiliteresavIMDi,hvortomøterårliggirmulighetforutveksling av erfaringer, strategier og utfordringer. Av samarbeidsparter som PostenharoppsøktselvfinnerviblantannetNAVogMIRA‐senteret,someretressurssenterforminoritetskvinner. Norsk Folkehjelpsmotivasjonsnettverk for kvinner, OASEN, har deogsåopprettetkontaktmed.NAVbliransettsomenavdeviktigstesamarbeidspartene:«NAV er jo veldig viktig generelt. Det å finne rette nivå iNAV å samarbeidemed kanvære ressurs‐ og energikrevende, men det funker når det funker. Det er flinke folk iNAV».

29

3. Statoil–Mangfoldpånorsk

Noenavviservåreuttalelseromsamfunnsansvarogbidragtilbærekraftigutviklingsometspillforgallerietderhensiktenmereråendreoppfatningerennåforbedrevirkeligheten.Menilengdenholderdetikkedersomdetoppståretgapmellomordoghandling. Ienverdenderallekannås, finnesdet ingengjemmesteder.Etgodtomdømme kan bare skapes og vedlikeholdes gjennom resultater. Selskapermå ihandling leve opp til sine uttalelser. Hvis ikke,må de svare for det (Olav Fjell,tidligerekonsernsjefiStatoil2001).

3.1 InnledningDettekapitleterbasertpådatahentet fraStatoilsoffentligedokumenterograpportersom Statoilboka 2011 (Statoil 2011a), Annual Report 2010 (Statoil 2010a), StatutoryReport 2010 (Statoil 2010b) og Sustainability Report 2010 (Statoil 2010c).Internettsidene til Statoil har også vært en viktig informasjonskilde. Videre liggerintervju med rekrutteringsansvarlig Tone Rognstad i Statoil ASA Konsernstab HR tilgrunnfordenneredegjørelsenomStatoilsarbeidogstrategierformangfold.Statoil ASA er et integrert olje‐ og gasselskap med et sterkt fokus på leting ogproduksjon.Selskapetbleoppretteti1972meddennorskestatsomeier.Statoilbleetviktig instrument for norske myndigheter i utvikling av petroleumspolitikken og ennorsk oljepolitisk modell. Fra midten av 1980‐tallet ble selskapets politiske funksjonsterktnedtonetgjennomengradvisdriftsmessigfristillingframyndighetene.Statoilbledelprivatisert i 2001, og ernå et børsnotert selskap. Private investorer fikkkjøpe seginn,mennorskemyndighetersitter fremdelessomeierav67prosentavaksjene.SomstørsteaksjonærharnorskemyndigheterformeltfortsattstorinnflytelsepåStatoil,menipraksisråderprinsippetomatselskapetskaldrivesutenpolitiskinnblanding(Jelstad2005). I 2007 fusjonerte StatoilmedHydrosolje‐ og gassavdeling. Selve ryggraden tilStatoilliggerideresvirksomhetiNorgeogpånorsksokkel,menselskapetharogsåenstorinternasjonalvirksomhet.Statoilharprøveboringslisensi19land,ogerengasjertiproduksjon av olje i 11 land utenfor Norge. I 2010 gjennomgikk Statoil en storstiltomorganiseringsomblekaltProsjekt2011.Måletmeddenneomorganiseringenvaråblienmerglobal,fleksibelogfremtidsrettetorganisasjon.Statoilsførstebærekraftrapport,Fremtiden er nå. Statoil og bærekraftig utvikling, ble utgitt i 2001 (Statoil 2001). Nåutarbeides det bærekraftrapporter hvert år, og disse er en integrert del avvirksomhetensårsrapport.

30

3.2 OrganisasjonogverdierIStatoilsårsrapportunderstrekesviktighetenavåtasittsamfunnsansvarpåalvor.HeleforretningenstårogfallerpåStatoilsegenevnetilåkunneforståogrespondereriktigmotdetsamfunnetdeoperereriogderessamarbeidspartnere.Statoilønskeråværeetverdidrevetselskap,ogslårfastatderesverdierutgjørselvesjelenideresvirksomhet.IStatoilboka(Statoil2011)stårdetatbedriftensverdiereressensielleforåkunnelykkesover tid i et konkurranseutsatt miljø. Statoils lederskapsmodell illustrerer hvordanselskapet setter sine verdier øverst slik at disse ligger til grunn for alle ledd iorganisasjonen(sefigur1).Figur1.Statoilslederskapsmodell.

Lederskapsmodellenhartrehovedfokus:

1. Bidra til sikre, pålitelige og effektive operasjoner og gjøre dem i stand til åoverholdeeksterneoginterneforpliktelser.

2. Hjelptilåinnlemmeprinsippeneforbedriftensverdier,menneskeroglederskapialtdeforetarseg.

3. Støtte deres forretningsprestasjoner gjennom høykvalitets beslutningstagning,fastogpresisiverksettelseogkontinuerliglæring.

31

Modig, åpen, tett på og omtenksom er Statoils kjerneverdier, og settes øverst i dereslederskapsmodell. Begrunnelsen er et ønske, og en streben etter, at disse verdieneinnlemmes i hele organisasjonenog slik vil væreuløselig knyttet til alt Statoil foretarseg.Verdieneskaldrivefremderesprestasjonerogværeenveiviserihvordanbedriftengjør forretninger, hvordan de ansatte arbeider sammen og hvordan Statoil opptreroverfor eksterne interessegrupper. Under verdien åpen presiseres det at Statoil skal«dyrke og verdsette mangfold». Samtidig understrekes det under denne verdien atStatoil skal «ta opp etiske problemstillinger og utfordringer umiddelbart». Underverdienomtenksomvektleggesdet«åhandleinnenforlovenoggodtinnenforegneetiskeretningslinjer». Statoil skal «ta samfunnsansvar og bidra til bærekraftig utvikling».Samtidigoppfordresbedriftenogdensansattetil«åviserespekt forenkeltmennesket,hjelpeandreålykkesogbidratiletgodtarbeidsmiljø».Statoil krever høye etiske standarder av alle som handler på vegne av konsernet.Medarbeidere må rette seg etter gjeldende lov og forskrifter, og utføre sine plikter isamsvar med kravene og standardene som gjelder i selskapet. Dette gjelder også iforholdtilåfremmelikeverdogmangfoldibedriften.StatoilakseptereringenformerfordiskrimineringavsineansatteellerandresomerinvolvertiStatoilsaktiviteter.Detkanimidlertidværelovligogforsvarligåbenyttepositivdiskrimineringforåoppnålikeverdog mangfold. Diskriminering omfatter all urettferdig behandling, utestengning ellerpreferanser på grunnlag av rase, kjønn, alder, handikap, seksuell legning, religion,politiskstandpunkt,nasjonalelleretniskopprinnelseeller lignende forhold, som førertilatmansettertilsideellergårpåakkordmedlikeverdsprinsippet(Statoil2011b).

3.3 HRogrekrutteringHvordanenbedrifterorganisertharbådeeffektpåhvordandeansatteblirbehandletogresultatene som bedriften evner å levere. I Statoil er ikke HR‐arbeidet kun enadministrativ støttefunksjon, men en strategisk partner for organisasjonensverdiskapning.HR‐nettverket iStatoilbeståravca.600personersomharansvaret forblantannetrekruttering,lederutvikling,personalplanleggingogorganisasjonsendringer.Organiseringen forteller mye om hvordan verdier og HR‐strategier er forankret ivirksomheten. Som vi har vært inne på innledningsvis skiller mangfoldsledelse ellerdiversitymanagementsegfraandreinkluderingstilnærmingervedatledelsenspillerensentralrolle,atmangfolderenstrategiskdelavforretningsplanen,atdenerknyttettilutviklingsplanerforbedriftenogatfremdriftenpåområdetblirmåltogevaluert,atdener langsiktig og at den inkluderer alle medarbeidere, mer enn å bare fokusere påekskludertegrupper(Wrench2007).Statoilønskermangfold,ogjobbermålrettetforåforankrederesverdierfratopptilbunniselskapet.Mangfoldigrekrutteringerenuttaltog viktig målsetning. Hvert år blir Statoil evaluert på dette området i deres AnnualReport.Dettenkesogsålangsiktigvedansettelser.IStatoilsiesdetatdeikkerekrutterertilenstilling,mentilselskapet. Detenkerbådefemogtiårfremitidnårdeansetter.

32

Fleksibiliteterenviktigegenskapåinnehabådefordenansatteogselskapetsomhelhet(Skrivervik og Bruseth 2010). Samtidig understreker Statoil viktigheten av at deresstrategier for et fleksibelt og omtenksomt arbeidsmiljø gjelder alle medarbeiderne –ikkebareenkeltegrupper.Statoilunderstrekersværtoftebetydningenavårekrutterederettemedarbeidernesomidentifiserer seg med, og ønsker å opprettholde selskapets verdier og kulturellegrunnlag. Virksomhetskulturen og Statoil‐verdiene gjenspeiles i nesten allkommunikasjonmedpotensiellemedarbeidere.Manmåidentifiseresegmedselskapetsverdier for å være aktuell kandidat. Som nyansatt i Statoil må man gjennom etobligatoriskintroduksjonsprogramsomerkaltYou’reOneofUS.Måletmedprogrammeteråsikreatnyemedarbeidereblirtattgodtimotogfårengodstartidennyejobben.GjennometlæringsprogramkaltTheStatoilWayønskerStatoilåøkedengrunnleggendekunnskapen og forståelsen av selskapet. Programmet består av et e‐læringsbasertselvstudium med oppgaveløsning. Innholdet dekker elementer knyttet til Statoilshistorie, kultur, strategi, verdier, organisasjon og medarbeider samt helse, miljø ogsikkerhet(HMS).DetteerogsåetvirkemiddelforåfånyemedarbeideretilåetterleveStatoilsverdibaserteprestasjonskultursårasktsommulig.Slik ser vi at Statoil legger vekt på at vi er «alle like» mer enn at vi er forskjellige.Selskapetdyrkerfremenfelleskultur,gjerneforankretivirksomhetensnorskeidentitetog verdier. Det betyr ikke at virksomheten ikke verdsetter ulikheter. Statoilslikhetsstrategikansiesåværederesstrategi formangfold. Vedåskapeet sterkt«vi»stårallesammen–etsterktvirkemiddelmotsegregeringogenbedriftskulturpregetav«vi»og«dem».Statoil leggervektpå likemuligheter, tett samarbeidog involveringavfagforeninger og har innarbeidede rutiner ved mobbing og diskriminering. I dereslikhetsstrategiliggerogsåenakseptforbrukavpositivdiskriminering,særligrettetmotåfåoppandelenkvinnergenereltiselskapet,ogspesieltilederstillinger.Ogsåiforholdtil å få inn flere med internasjonal bakgrunn blir slike virkemiddel tatt i bruk. ToneRognstad presiserer atmenneskermed utenlandsk bakgrunn er av stor interesse forbedriften.«Deterenkampomkompetansen,oginternasjonalerfaringerselvfølgeligenstyrke».Samtidigerhunopptattavatdetikkehandleromhvemduer,menhvadukan,nårStatoilansettersinemedarbeidere.

Statoileridenposisjonatdemanglerarbeidskraft.Detharingenbetydninghvemduer,menhvadukan.Vitarimotallesomhardenkompetansenvietterspør.Ogvisetterprispåfolksomharværtandrestederiverden,ogikkebareopplevdNorge(ToneRognstad).

En økning i kvinneandelen, andelen yngre samt å øke andelen av internasjonalekandidatermeddenriktigekompetansen,eruttalteønskemålforrekrutteringiStatoil.Åfå innflerekvinnerogpersonermedinternasjonalbakgrunni ledelsenharogsåhøyprioritet. Mennesker med funksjonshindring har ikke noe særskilt fokus i

33

rekrutteringssammenheng. Statoil har altså ikke noen egen uttalt ambisjon om årekruttere mennesker med funksjonshinder inn i bedriften. I intervju sies det at omkandidatenhardenkompetansensomkreves,ogeristandtilåutførearbeidet,såerenfunksjonsnedsettelse ikkenoehinder foransettelse.VidereunderstrekesdetatStatoiler en IA‐bedrift som legger mye arbeid i å tilrettelegge godt for sine ansatte. ToneRognstad sier: «Når folk har kommet inn i bedriften er vi kjempeflinke». Rognstadforteller at det er rask respons fra bedriften dersom noen trenger ekstra utstyr ellerindividuelle tilpasninger som ansatt i selskapet. «Dette er en bedrift som har storeressurserog som tar seg råd til å tilrettelegge forat ansatte skalkunnehadetbrapåjobb».Huntrekkerfremeteksempelderengravidkollegasomsletmedbekkenløsningraskt fikk et eget hvilerom til sin disposisjon slik at hun kunne fungere bedre i sinjobbhverdag.Flere steder i de beskrivende og veiledende dokumentene om Statoil fremhevesviktighetenavåværeenbedriftsomskalutvisefleksibilitet, leggetilretteogtahøydefor at de ansatte har ulike behov gjennom sin karriere. Fleksibilitet i forhold til ungemennesker med familie, tilrettelegging dersom det oppstår skade og individuelleordninger vedbehov ernoe virksomheten setter høyt. Selskapet ser viktigheten av atansatte skal ha det bra både på og utenfor jobben. Argumentet for en fleksibeltilretteleggingiulikelivsfasereratslikvildenansatteværebestrustettilåytesittbestefor bedriften. Gjensidig fleksibilitet sies å værenøkkelen for å få samarbeidetmellomvirksomhetogansatttilåfungeregodtoglangsiktig.OmtenksomogtettpåerogsåtoavdefirekjerneverdienesomStatoilledesutfra,ogansattesvelferderenviktigdelavdetkonkrete innholdet i disse verdipostene. Statoil tar altså høyde for atmennesker kanervervesegfunksjonsnedsettelsergjennometkarriereløp,ogharutarbeidedeplanerogstrategier forå ivaretadenansatte someventueltkommer i ensliksituasjon.Slik settivaretarStatoiletmangfoldsperspektivformenneskermednedsattfunksjonsevne,iallefallnårdetgjelderdepåinnsidenavbedriften.Sidendeterrettetlitespesifiktfokuspårekruttering av personer med funksjonsnedsettelse er det vanskelig å si noe omselskapetspraksisiforholdtilslikeansettelser.

3.4 HvorforønskerStatoilmangfold?Statoils ønske om å dyrkemangfold begrunnes i at de er en virksomhet som utførersværtkomplekseogkryssfunksjonelleprosjekterogoperasjoner.Idettearbeideterdetviktig å skape en arbeidskultur som utforsker ulike og viktige spørsmål samtarbeidsgruppersombådeserfarer,muligheterogklareråfavnedestoreperspektivene.Mangfold er en investering som kan kvalitetssikre at ulike synspunkt blir brynetmothverandre. Statoil ønsker arbeidsteamhvor det stilles spørsmål og ulike perspektiverblirutfordret.Dettetrekkesfremsomviktigforåkommefremtildebesteavgjørelsene.Slikermangfoldikkebarenoesomsespåsomenveldediginnsats,mennoeStatoilsombedrift har behov for og selv har god nytte av. Herunder ligger det et

34

forretningsargument for mangfold. Statoil ønsker sammensatte og mangfoldigearbeidsgrupper for å styrke sin kompetanse og ta de best kvalifiserte avgjørelsene.Mangfold er nødvendig for en konkurransedyktig bedrift. Samtidig er sosialeargumenter og samfunnshensyn fremtredende i Statoils argumentasjon for mangfold.Foreksempelbegrunnesdetsærskiltefokusetpååfåinnflerekvinnerutfraetsosial‐ogvelferdsperspektivomutjevningavskjevesamfunnsforhold:

Vierspesieltopptattavårekrutterekvinnermedrealfagskompetanse.Norgeharetavdemestkjønnsdeltearbeidsmarkedene iEuropa,ogvieropptattavåutjevneforskjelleneidetkjønnsdeltearbeidsmarkedet(ToneRognstad).

Deterlikevelaldrisnakkomnoenformforsnillisme,ogigjenerdetetviktigpoengforbedriftenatdeterdinkompetanse,ikkehvemduer,somførstogfremtvektlegges:

Hererdet ikkehvemduer som står i sentrum,menhvadukan.Vihar fokuspåkompetanse. Så er det jo selvfølgelig en ekstra fordel om kandidaten er kvinne.Internasjonalbakgrunn,ellererfaring,erogsåenfordelsomviverdsetteriStatoil(ToneRognstad).

Ogsåbehovet foretstørre internasjonalt fokusblir førstog fremstbegrunnetut fraetbærekraftighetsperspektiv. I Statoilboka (2011) fremheves viktigheten av å hamenneskermed«etglobalttenkesett»istaben.DetmåtilforatStatoilskalkunnevære«et globalt og bærekraftig selskap». Å bygge en bedriftskultur med et internasjonaltfokus inkluderer å bringe nye rollemodellermed internasjonal erfaring inn i ledendestillinger.Åværeenbærekraftigbedriftinnebærerogsååværekonkurransedyktig,menStatoilvektleggersterkeredesosialevelferdsrettedeargumenteneenndeøkonomiskeogforretningsorientertebegrunnelseneforønskeommangfold.Statoilharnyliggjennomgåttenstorstiltomorganisering,StatoilProsjekt2011.Måletforfornyelsen var å gjenspeile den pågående globaliseringen av Statoil, styrke sinlederstilling på norsk sokkel og forenkle sin organisasjonsstruktur. Demografiskemotiver liggerdermedogså til grunn for etønsketmangfold i Statoil. Etterhvert somStatoilblirenmerogmerinternasjonalogglobalisertvirksomhettvingerogsåbehovetforenmerdifferensiertogmangfoldigledelseoggrupperavansattesegfrem.Prosjekt2011harderforønsketåsikreenfornyingogglobaliseringavStatoilgruppengjennomenstorstiltspredningsprosessavansettelser.Etvirkemiddelforåfåtildettevaratalleledere ibedriftenmåtte søkestillingensinpånytt.Noen fikkbeholdestillingen,mensandrefikknye.AllebeholdtStatoilsomarbeidsgiver,menenkeltefikkandreoppgaverog ansvarsforhold enn de hadde tidligere. En av de største prioritetene i denneomstillingenharværtåøkeprosentandelenavkvinneligeog internasjonale ledere,ogbringe inn talent i nye ledende stillinger.Under ser vi hvordan Statoil iProsjekt2011klarteåøkeprosentandelenkvinnermedpersonalansvarfra2010til2011(sefigur2).

35

Figur2.ProsentvisfordelingavkvinnermedpersonalansvariStatoilASAiperioden2010‐2011.

Statoilmeneratåbyggeenkultursomkarakteriseresavetglobalttankesetthandleromåutviklenyerollemodellermedinternasjonalerfaringiledendeposisjoner.Detteeretprioritertområde,ogfigurenunderviserhvordanomorganiseringenogsåøkteantalletikke‐norske ledere i Statoil fra2010‐2011. Sammensetningen i2011 representererensignifikantforbedringavmangfoldiStatoilsledelse.Figur 3. Prosentvis fordeling av ikke‐norske lederemed personalansvar i Statoil ASA iperioden2010‐2011.

36

3.5 HvordanfølgerStatoiloppsinemålsetninger?Konsernsjefenog ledelsenhardetøversteansvaret forStatoilsCSR‐strategi.En internkonsernrevisjonskalblantannetsikreatCSR‐strategienefølgesoppipraksis,mensdeneksternerevisjonenverifisererinnholdetiStatoilsårsrapporterogbærekraftrapporter.Disseaktøreneerikkemedpååutformeselvestrategien.Ellersutgjørkonsernledelsenogså konsernets etikkomité. I tillegg er det etablert etikkomitéer i hvert enkeltforretningsområde, som består av de respektive ledergruppene. Komitéene skal sikrehøytfokuspå,fellesforståelsefor,ogoverholdelseavStatoilsetiskekrav(Statoil2011).StatoilharogsåutarbeidetenarbeidsmodellsomkallesA‐standard.Detteerenmodellsom er laget for at alle som arbeider i Statoil skal strekke seg mot enhøykvalitetsstandard,densåkalteA‐standarden, ialtdeforetarseg.ForatStatoilsmålogvisjonerskalkunneetterleves ipraksiserdetvisse forutsetningersommå ligge tilgrunnogses isammenheng.Modellengjelder foralleansatte,og foraltStatoil foretarseg–bådeinnadogutad(sefigur4).Figur4.A‐standard:TheStatoilWay.

A‐standard er et handlingsmønster, ikke en sjekkliste, som beskriver hvordan Statoilplanlegger, utfører og evaluerer en konkret jobb eller aktivitet når de er på sitt beste

37

(karakterA).Slikerdennemodellenbådeetverktøyforplanlegging,gjennomføringogevaluering/læring.Gjennom Annual Report, Statutory Report og Sustainability Report er Statoil pålagt ådokumenterehvordandetstårtiliorganisasjonen.Detteeroffentligmateriale,ogenkeltåkontrollereoggjennomgåavbådemyndigheter,mediaogoffentlighetenforøvrig.Hermå fakta dokumenteres, statistikk må fremlegges og så videre. Hvert år må altsåselskapetståtilretteforoffentlighetenåvisefremfaktiskedatapåhvordanutviklingeniorganisasjonener.Herfinnesdetforeksempeltilgjengeligdataavfordelingavkvinnerogmenn,andelavikke‐norskeansatteogledereoglønnsnivå.Pådennemåtenblirdettydelig for bedriften selv hvilken retning de beveger seg i, og hva som eventuelt børjobbesmermedforånåsineuttaltemålogvisjoner.SamtidigkanoffentlighetenseetteromStatoiletterleverdetdesierdegjør.Slikliggerdetenreellforpliktelseogprestisjeforvirksomheteniågjøreeninnsatsforånådemålsomersatt.Nårdetgjelderhåndteringavmangfoldogivaretakingavdenenkelteinnadibedriftenerdetvanskeligerebådeådokumentereogsjekkeforutenforstående.Indikatorerpåatmangfold,denenkelteansatteogarbeidsmiljøstårifokusienbedriftkanværeåseomvirksomhetenhar etablert konkreteordningerog rutiner somstyrkerdissevisjonene.Menselvomrutinerog fastsattestrategierkanfungeresomenkvalitetssikring,erdetikkenødvendigvis alltid slik.Bådenasjonalearbeidslivsmodeller, internbedriftskulturog uskrevne regler gir sterke føringer på hvordan virksomheten håndterer og sikrermangfold.

Statoilharennorskkulturarvsomgjørmangfolds‐og likestillingsarbeidet lettere.Likemuligheter foralle liggerpåetvissomen integrertdel imåtenvi jobberpå.Detteerveldigforskjelligfraetamerikanskselskapsomgjerneprofilerersegveldigmedhvilketsamfunnsansvardetar,ogmedsinestrategierformangfold.Statoilerannerledes.Viprofilereross ikke så sterktpå for eksempelmangfold ‐det liggerinne som en selvfølge. Vi har sterke fagforeninger, tillitsvalgte og fokus på deansattesrettigheter.Vistillerogsåoppfordeansatteutoverdetlovenkrever(ToneRognstad).

Arbeidmedmangfoldkanogsåutrykkesegforskjelligbådeiforholdtilhvilkeordningersom finnes i samfunnet utenfor bedriften, hvor sterkt fagforeningene står og etterhvilken ledelsesmodell bedriften er tuftet på. Tone Rognstad sammenligner enskandinavisk arbeidslivskontekst med en nordamerikansk arbeidskontekst for åillustrereforskjellen.Bådeordningerogkravtiloppfølgingogdokumentasjonkanværeuliktvektetogorganisert.USA‐baserteselskapharoftemerdetaljerteretningslinjerforsittHR‐ogmangfoldsarbeidenndetsomervanligienskandinavisktradisjon.Bådeenformellogenuformellmåteåarbeidemedmangfoldharsinestyrkerogsvakheter.Hvorden formelle varianten kan bli for opptatt av sine skjema, prosentvise fordelinger ogregistreringer,kandenuformellerisikereåtroforgodtomsegselvogbliblindforhva

38

som faktisk skjer. Å etablere en sannhet om at vi er åpne, inkluderende og utøvermangfoldipraksisutenåharutinerforåkunnesjekkeomdettestemmeroverensmedvirkeligheten,kanværeenfallgruve.

IStatoiltrengerviikketvangstiltakellerprosentvisdeltakelse–detgåravsegselv.Detliggerenklarforventningomatdettegjøresrett.LikemuligheterforalleerengrunnleggendeholdningiStatoil.Statoilønskeretstortmangfold(ToneRognstad).

Det ligger altså en klar forventning om like muligheter for alle, og dette er engrunnleggendeholdningiselskapet.LikevelharStatoilogsåutarbeidetstrategierogmerhåndfasteoppfølgingsverktøyforåsikreatmålsetningenfølgesoppipraksis.Bedriftenharforeksempeletablertordningersombådekartleggerdenenkelteansatte,menogsåhvasomskaltilfrabedriftenssideforatdenansattebådeskalfølesegtilfredsoggjøreenbedrejobb.Modellensomillustreresnedenforbenyttesforåkartleggeutviklingenavden enkelte ansatte, arbeidsgrupper og organisasjonen somhelhet.Malen er inndelt ifiredelerogknyttettilåretssyklus(sefigur5).Figur5.People@StatoilProcess.

Detteerenmetodeåjobbeetterforåværetettpåsineansattebådeiforholdtilåfådenenkeltetilåpresterebestmulig,menogsååleggetilretteforåsikreatmedarbeiderenhar så godt utgangspunkt sommulig for å kunne gjøre sitt beste; herunder å sikre etgodtarbeidsmiljø,atmedarbeiderefølersegsettogverdsattfordendeer.Nårbedriftenfølgerbådedenenkelte,arbeidsgruppeneogorganisasjonentettkanogsåutviklingavukulturogdiskrimineringoppdageslettereogpåettidligstadium.

39

Statoilhar,somtidligerenevnt,ennulltoleransenårdetgjelderdiskriminering.Likevelser ledelsen at diskriminering kan forekomme, og at det er vanskelig å gardere seghundreprosentmotdette:

I et så stort selskap som Statoil kan man jo ikke si at diskriminering aldriforekommer.Diskrimineringforekommerikkeofte,menomenarbeidstakermelderfra om diskriminering blir det tatt svært alvorlig. Vi har etablerte rutiner forhvordan vi tar tak i dette gjennom en etisk hjelpelinje, fagforeningene,avdelingslederogHR‐leder.Detfinnesgodetiltakogenegenstabsomettergårhvasomharskjedddersomendiskrimineringssakmeldesinn(ToneRognstad).

Selv om diskriminering ikke nødvendigvis er noe stort problem er det viktig å væreoppmerksompåatdettekanforekommeienbedrift.Foråhåndterediskrimineringpåen godmåte, og klare å bekjempe slik atferd har Statoil etablert faste prosedyrer ogordninger. Blant flere tiltak finnes det en etisk hjelpelinje hvor alle ansatte anonymt,ellerikke,kanmeldeinnsakerdemenerbrytermedStatoilsverdierogetiskegrunnlag.Dissesakeneblirtattalvorlig,ogfølgesnøyeopp.

3.6 AndretiltakformangfoldStatoilersværtopptattavhvasompåvirkerungdomsvalgogbortvalgavrealfagsidendetteerenutdanningStatoil i storgradetterspør.Deønskerå finnemerutavhvilketiltaksommåtilforåsnudenrådendetrendenihvordanungdomvelgeryrkesretning.MyeavStatoilseksternemangfoldsatsningerknyttettildisseproblemstillingene.Statoiler interessert i å opparbeide en solid ogmermangfoldig base for egen rekruttering.Samtidig blir dette arbeidet også et sosialt bidrag for å utjevne forskjeller og skjevestrukturersamfunnet.StatoileraktiveinnenTeachFirst,ALGARA,AlfaRollemodellbyråogRealfagforframtida.TeachFirst er et samarbeidsprosjektmellom Statoil ogOslo kommunedermålet er åfinne en felles løsning for næringslivets mangel på realfagskompetanse og den labreinteressen for læreryrket. Håpet er å rekruttere de dyktigste studentene medmastergrad innen realfag til å jobbe som lærerepådemestutfordrendeungdoms‐ogvideregåendeskoleneiGroruddaleniOslo.SlikønskerbådeOslokommuneogStatoilåheveresultatenepåskolenemedstørstutfordringerogsamtidigskapemerinteresseforrealfag.FraStatoils synspunkterdet spesielt interessantåvekke interesse for realfaghosjenteroginnvandrergutter.Detteertogruppersommyesjeldnereennandrevelgerenrealfagsrettetutdannelse.Guttermedinnvandrerbakgrunnfalleritilleggoftereutavdet videregående skoleløpet enn andre, så dette er en gruppe det er ekstra viktig åarbeide med. Slik er Teach First et prosjekt som både utvikler og skaper potensielleledere i Statoil gjennom de masterstudentene som går inn i lærerprogrammet. Påsamme tid vil dette fungere somet drivhus for å styrke andelen elever somvelger et

40

realfagsrettetstudieløp,ogdermedenstørrebaseforStatoilårekrutterefraifremtiden.PåsammetidkandeungeogflinkelærerneogsåfungeresometfrisktpustinniskolenogbidratillaverefrafallogutjevnesosialeforskjelleriutsatteområderiOsloskolen.Statoil er gjennom Yara også en partner i ALGARA som har som mål å styrkekonkurransekraften i norsk næringsliv gjennom å øke virksomheters kulturellekompetanse. ALGARAs partnerbedrifter er Orkla, Telenor, Yara, Statkraft, DNB Nor,Hafslund, BKK, Advokatfirmaet Thommessen og Advokatfirmaet Selmer. Partnernedeltarfordideserpåmedarbeideremedulikspråklig,religiøs,utdannelses‐ogkulturellbakgrunnsomviktigebyggeklosserformorgendagensvirksomheter.HovedoppgaventilALGARA er å føre store norske bedrifter med behov for spisskompetanse inneninternasjonale forhold sammen med toppstudenter med flerkulturell bakgrunn somevnerogharlysttilåjobbepåtversavkulturerogspråk.SamtidigskalALGARAværeetkompetansenettverkoglagemøteplasserforerfaringsutveksling.ALFA Rollemodellbyrå består både av rollemodeller som fortsatt er studenter(ALFAspirer)ogrollemodellersomeryrkesaktive(ALFAmodeller).1000rollemodellermed ulik bakgrunn og kjønn sendes ut i skolen for å fortelle om sin utdannelse ogyrkesvalg. Alle er realfagsutdannet og ønsker å inspirere ungdom som skal velgeutdanning.Statoil er også en viktig aktør og partner i regjeringens nasjonale strategi for realfag,Realfag for framtida.Styrkingav realfagog teknologi2010‐2014.Her kommerdemedrådoginnspillpåsammetidsomdesetteriverkuliketiltakforåfåoppinteressenogrekrutteringsgrunnlagetforfremtidensmedarbeidereiStatoil.

41

4. DalPro–Kvalifiseringogrekrutteringtilarbeidslivet

Ved rekruttering ser vi ikke først og fremst etter erstattere, men etter nyemedarbeidere.Vi er bevisst på energien i forskjeller, og ansetter gjerne folk somtenkerannerledesennossselv.Vioppfordrertilathverenkeltskaltautsinegenartogsæregnekompetanse(DalPro2011a).

4.1 InnledningDalPro AS, beliggende i Hitra og Frøya kommuner, er en vekstbedrift som tilbyrrehabilitering og støtte til omskolering for mennesker som har havnet utenforarbeidsmarkedet. Bedriften er et redskap for kommune og stat for å hjelpeyrkeshemmede personer ut i arbeidslivet gjennom attføring eller varig tilrettelagtarbeid.DalProble startet somen arbeidsplass for psykisk utviklingshemmede i 1988,menhargjennomåreneutvikletsegtilåbliettilbudforpersonermedulikeutfordringeri forhold til arbeidssituasjonen (DalPro 2011b). I dag er det stor variasjon blantdeltakerne.Noenvilkunnehabehovforenkortererehabiliteringsprosessienvanskeligfase i livet,mensandrekanhabehovforvarig tilretteleggingogoppfølging,entenvedDalProelleriandrebedrifter.RehabiliteringstiltakenedrivesisamarbeidmedNAVsomer DalPros oppdragsgiver og kjøper av bedriftens tjenester. Tiltakene er Varigtilrettelagtarbeid (VTA),Arbeidmedbistand (AB),Arbeidsutprøving (APS),Avklaring iskjermet virksomhet,ViljeViserVei (VVV),Arbeidsrettet rehabilitering,Raskere tilbake,samtandreformerforavklaring(Kommunenvar.no2011).DalProdrivermedgårdsbrukogsmåindustri,somvillsauhold,hjorteoppdrett,gårdsmat,vedproduksjon, vedlikehold og gartneri. Andre tilbud er arbeidsutprøving i kantine,vaskeri og merkantilt arbeid. Bedriftens formål er å bidra til at personer blirselvforsørgetavegetarbeidgjennomåtilbyarbeidstreningsomskalværerealistiskogutviklende.Enviktig faktor for åoppnådette erå fremstillehøykvalitetsprodukterogdrivehandelavdisse.Hovedvektenavarbeidetmeddeltakerneomhandlerkartleggingav arbeidsevne og avklaring av arbeidssituasjon. De fleste deltakerne har bakgrunn iaktivtyrkesliv,mengrunnet svekketpsykiskog/eller fysiskhelsehardebehov forenreorientering gjennom identifisering av muligheter og ressurser i forhold tilarbeidslivets forventninger. Den overordnede visjonen er å være «bedriften forinspirasjonogopplevelse»ogbedriften fokusererpåmålrettetarbeid foråoppnågodkommunikasjon, trygghetog tydelighetpåarbeidsplassen.Åpenhet, tillitogrespekterviktigeverdieriprosessenehvorselvbestemmelseogansvarhosdeltakernevektlegges(DalPro2011b).Dettekapitleterbasertpådatamaterialesomer innhentetgjennombedriftsbesøkvedDalPros anlegg på Hitra og gjennomgang av nettbaserte dokumenter og ressurser.

42

Sitateritekstenerhentetfraintervjumedattføringsleder/tilretteleggerogveiledervedbedriften,dersomannetikkeerangitt.

4.2 RekrutteringspolitikkTiltakenevedDalPro fårdeltakeregjennomhenvisningerogsøknader fraNAV.Deteromtrent 65 deltakere og 19 ordinært ansatte ved bedriften. DalPro er en verdidrevetorganisasjon og i rekrutteringsprosessene vektlegges det at personlig egnethetsammenfaller med bedriftens formål, verdigrunnlag og bedriftskultur. I vurderingeransesfremtidigebehovsomviktigforprioriteringerirekrutteringen.Detskalforetasenhelhetlig vurdering av kompetanse og egenskaper i forhold til forventede behov ogutvikling. Da bedriften er avhengig av inntekter fra salg av produkter og tjenester,tilstrebesmarkedstilpassedebetingelsersomkonkurransedyktighet.Selvombedriftenerrehabiliteringsorientert er det avgjørende at de som rekrutteres er med på å drivebedriften fremover. Idette liggerogsåenbestemmelseomatbreddeogmangfold skaltilstrebesirekrutteringen.ÅbevareetgodtomdømmeeravstorbetydningforDalPro.Bedriftenanserdetderforsomviktigå sørge foratalle sommøterdem i rekrutteringsprosesseneoppleveråblibehandletmedrespektogprofesjonalitet.EnavDalProsviktigstefunksjonereråværeet ledd ividereføringenavpersonerut tildetordinærearbeidslivet.Samtidigerde tilenhvertidpåutkikkettergodekandidatertilsinegendrift,ogsåiperioderhvordetikkenødvendigviserledigestillingeribedriften(DalPro2011a).

4.3 Rekrutteremangfoldig?DalPro er en virksomhet som eksisterer på grunnlag av at enkelte møter storeutfordringerpåarbeidsmarkedet,blantannetirekrutteringsprosessene.Mangfoldetvedbedriften er stort i forhold til psykisk og fysisk funksjonsnivå og behov for hjelp ogstøtte.Arbeidsmiljøetpregesavstortakhøydeogromslighet.AnsattevedDalProønskersamtidig å være realistiske når de rekrutterer til egen drift eller videre til ordinærevirksomheter. Den som ansettes skal velges fordi han eller hun er den som er bestkvalifisert til stillingen eller arbeidet, og ikke fordi vedkommende er en «verdigtrengende». Evner og interesser skal samsvare med realistiske forventninger iarbeidslivet. Bedriften harmøtt utfordringer ved at fordommer i samfunnet har værtbegrensendeforrekrutteringogvidereformidling.Medtidenhardetteimidlertidendretsegipositivretning:

43

Detble lenge snakketom“deandre”–desomvarhososs.Menallekan trengeåkommehit. “Deandre”er jodegogmeg.AtDalProer for “deandre”holderpååviskesut.

DalPro samarbeider med bedrifter som tar inn praktikanter og de diskutererutfordringer og muligheter i arbeidssituasjonen med arbeidstaker og arbeidsgiver.ErfaringenansattevedDalProhargjortsegeratmangeordinærebedrifterstadigblirmer opptatte av sosiale faktorer og at de inspireres av andre foregangsbedrifter påmangfoldsprofilering. Mange arbeidsgivere er bevisste på hva som rører seg ogmangfoldstenking kan defineres som en trend i tiden. Små bedrifter kan ha størreutfordringermedåansettemangfoldig fordideoppleverenvissrisikovedansettelseruten lønnstilskudd. Noen større bedrifter kan definere mangfoldsarbeid ut fra etsamfunnsansvargrunnetsinstørrelse,mensandrekangjøredet foråmarkedsføreenholdning. «Detmed en sosial profil er viktig.Men jeg opplever at bedriftenehar værtmestpragmatiskeoglittsånninkluderende»,sierenavdeansattevedDalPro.Vitolkerdet slik at sosial profil kan være en medvirkende årsak til at bedrifter ansettermangfoldig,menatmangearbeidsgivereharetstørrefokuspåatdetlønnersegfordemåhafolkfraDalProipraksis(deharbehovforarbeidskraft,demottarlønnstilskuddoglignende).Når det gjelder samarbeidsbedriftene har DalPro erfart en større vilje til å ta imotpersoner på arbeidspraksis i de private virksomhetene. Omtrent 70‐75 prosent avdeltakerne som får seg arbeid gjennom DalPro kommer ut i det privatearbeidsmarkedet. Spesielt gjelder dette for bedrifter innen havbruk og handels‐ ogserviceyrker. Det at kommunale og statlige virksomheter byr på større utfordringer irekrutteringen oppgis å ha flere årsaker. En grunn er at det kan være vanskeligere åfinne samsvar mellom interesse, evner og arbeidsoppgaver innen offentligevirksomheter. I tilleggharansattevedDalProopplevdstørregradavskepsis tilderesdeltakereideoffentligenæringeneennideprivate.Oppgavene som utføres ved DalPro er ment å være avklarende i forhold til muligyrkesdeltakelse.Itilleggerutviklingavbasisferdigheterenmålsetning.Fornoenvildetinnebære å lære å holde avtaler eller å varsle hvis noe oppstår. Andre kan ha størrebehov for å jobbe med utholdenhet og med å ta initiativ i en jobbsituasjon.Kommunikasjonenmedordinærebedriftermåderforinneholdenoenavdissefaktoreneforåskapeenighetomarbeidsforholdene.NoenarbeidsgivereharnåsignalisertatdehellerønskeråfåpersonerpåpraksisgjennomDalProenndirektefraNAV,dettefordiDalProtarrollensomenslags«sparringspartner»isituasjonerderbedrifteneoppleverutfordringer.

44

4.4 EtniskmangfoldInnvandrere har til nå utgjort en liten andel av de innsøkte deltakerne ved DalPro.Likevel er dette en målgruppe som bedriften ser for seg at vil komme inn i tidenfremover.Regionenharhattenrelativtstorarbeidsinnvandringdesisteåreneogdeteroftearbeidereifysiskutfordrendeyrkersomharkommet.Detantasatdennegruppenvil bli en viktig målgruppe da deres arbeidssituasjon ofte medfører muskel‐ ogskjelettskaderogmangevil kunnehabehov for omskolering etterhvert. Et flertall avdisse arbeidsinnvandrerne kommer fra østeuropeiske land. Ved DalPro ser de atmangfoldig rekruttering innen egne rekker har gitt dem viktige ressurser i densammenheng,blantannetvedatenavderesansatteharspråkkompetanse foråmøtedennenyemålgruppen.I tillegg til arbeidsinnvandrere tok kommunen imot flyktninger for en tid tilbake sometter hvert vil bli ferdige med introduksjonsprogrammet. Mange av dem vil dermedvære på vei ut i arbeidslivet om kort tid. DalPro har i den sammenheng begynt åforberede seg på nye utfordringer og problemstillinger i møtet med denne gruppen.Bedriftenharsålangthattflerepositiveerfaringermedflyktningersomdeltakere:

De[flyktningene]harenkjempemotivasjonogdeterartigfoross.Detersjeldenvimøtersåstormotivasjonforåfåsegarbeid.(...)Deterressurssterkefolk!

Språkligebarriererblirbeskrevetsomdenstørsteutfordringeniarbeidetmedpersonermed innvandrerbakgrunn. Spesielt gjelder dette for arbeidsinnvandrerne som har liteeller ingen norskkunnskaper. Personer som har vært gjennom introduksjons‐programmetbeherskeroftenorskibrukbargradogspesieltbratt læringskurvehardesom har vært i arbeidspraksis hatt: «Nøkkelen til det norske språket er arbeid»,oppleverenavdeansattevedDalPro.

4.5 NoenutfordringerPå spørsmål omutfordringer i arbeidet, peker ansatte i DalPro blant annet på det deopplever som eksterne og organisatoriske utfordringer i samarbeidmed bedrifter ogtilpasningavtilbudtiloppdragsgivers(NAVs)ønskerogbehov.NAVsbestillingavtiltaklegger rammer for hvilke målgrupper DalPro skal tilrettelegge for. Arbeidsmarkeds‐tiltakenehardermedmedtidenblittendretogøktiantall.Videreoppleveransatteatenavdestørsteutfordringeneforåfremmeetinkluderendearbeidsliveråforhandlefremavtaler med bedriftene som tar i mot deltakere på arbeidspraksis. Det har vært entendenstilatvirksomheteneerpositivesålengedeterlønnstilskuddmediavtalen,menatdetervanskeligereåfåtilfasteavtalerovertid.Bådearbeidsgiverogarbeidstakereravhengigavstabilitet,noesomblirvanskeligdersomarbeidsavtaleneblirgjeldendekun

45

for kortere perioder. Selvsagt vil det noen ganger kunne dreie seg om enarbeidstreningsperiodesomiutgangspunktetikkeermentåskulleginoenfastavtaleietterkant, men også i disse tilfellene kan situasjonen endre seg og gjøre viderearbeidskontraktønskelig.Enannenutfordringeratdetkanstillesforhøyekravfraarbeidsgivernetildeltakerneiarbeidspraksis. Dersom arbeidsgivere ikke gir deltakere realistiske og konstruktivearbeidsoppgavervildetkunneføretilstørrepassivitethosdeltakernesomkanskjeikkeoppleveråfåvisthvadeerkompetentetil.Detersamtidigviktigatlønnstilskuddikkemedfører at bedriftene stiller lavere krav til sine praktikanter. Det er dermed enutfordring å finne balansen i forhold til hvor mye arbeid hver enkelt deltaker kanhåndtere. Føringene for dette legges i trekantsamtaler med arbeidsgiver ogarbeidstaker,ogmåleteratarbeidsmengden,ogforventningeromdenne,errealistiskutfra arbeidstakers kapasitet. En indikator på suksessen ved slike samtaler kan væregradenavsykemeldinger fraarbeidstaker.Sykefraværkandessutenværebeskrivendefordenenkeltesfaktiskeyteevne.Deteravgjørendeathanellerhunkanståiarbeidetover tid ut fra sine forutsetninger. DalPro viser også til at det kommer stadig merforskning på suksessfaktorer ved arbeidsmarkedstiltak. Dette påvirker og vil påvirkeendringerogføringerforderesarbeidfremover.Av interne utfordringer er det oftemotivasjon og ulik grad av arbeidslivskompetansesomkanværeprøvendefornoendeltakere.Dissetofaktorenehengersammenmedattilknytningtilogerfaringermedarbeidslivetleggergrunnlagetforforståelseavhvaenarbeidsrelasjonkaninnebæresamtverdienetarbeidkanha.Viderekanmangehasmåog svake sosiale nettverk som et resultat av ikke å være i et arbeidsmiljø, da en slikarenablirstadigviktigereforsosialintegrering.«Detnorskesamfunneterbygdoppslikatalleskaldelta iarbeidslivet.Ogderforblirdetdesto tristereåbli ståendeutenfor»,understrekerenansattiintervju.Som nevnt er DalPro en markedsorientert bedrift som vektlegger motivasjon ogorientering mot arbeid, samt avklaring av arbeidssituasjon for å skape stabilitet. Fornoendeltakerekandetåværetrygdetværedenbesteløsningen,menmangeavdissevillikevel kunnehamulighet til ådelta i arbeid i større ellermindregjennom tiltak somVTA(Varigtilrettelagtarbeid).Enstorutfordringiarbeidetmeddeltakereerustabiliteti økonomien grunnet lave og kortvarige økonomiske ytelser. Det handler ommenneskers grunnleggende behov for forutsigbarhet og mulighet til å planleggefremoveritid.Mangeoppleverproblemmedådekkeselvsmåuforutsetteutgifter.Dettevil ienkelte tilfellerkunnepåvirkehele livssituasjonenogpregedeltakelseog innsats.«Deterendelslikebagatellersomgjøratattføringsprosesseneblirvanskeligefordideharså laveytelser»,sierenavdeansatte.Etmål iarbeidetvedDalProerderforatenavklaringogforutsigbarhetiforholdtiløkonomimåprioriterestidligdersomdeltakereskalkunnestågjennomprosesseneirehabiliteringenogvidereutiordinærtarbeid.

46

4.6 Hvaerdetsomvirker?Oppgavene som utføres ved DalPro erment for å kartlegge deltakernes evner i uliketyperarbeidogfinneuthvasomkanværeaktueltihenholdtilinteresserogkapasitet.Deltakerneblirtilbudtenarbeidsplasshvordekanfinneuthvadeønskeråarbeidemedoghvordekanopplevetrygghetrundtdetåværeienjobbsituasjon.Trygghet,tillitogmestringertreviktigefaktorersomharbetydningforprosessene.Ennyopplevelseavtilknytning til en arbeidsplass hvor en kan skape relasjoner, være i et fellesskap ogutfordreegnegrenservilkunneskapeutvikling.«Deterfantastiskåsehvadetgjørmedmennesker å få være i et arbeidsmiljø. Det gir struktur og mening i hverdagen formange»,oppleverenansattvedDalPro.Fornoenvildetkunneværevanskeligeåakseptereatdetikkevilværemuligåståietarbeidsforholdgrunnetsvekkethelse.Daerdetviktigatdeter romforstøtte idenneprosessensamtåseomvarigtilretteleggingpåarbeidsstedetvilværeenmulighet.Selvom DalPro driver produksjon av varer og tjenester, er det like viktig at bedriftenfungerersomenplattformderdeltakernekanorienteresegogbyggeselvtillitgjennomarbeid.Hovedfokuseteråfinneårsakenetilatpersonerikkekanståiarbeid.Deterførstnårfolkfårmulighetentilåprøvesegiarbeidslivetatdetblirklarthvadestrevermed.Hindringene fremtrer gjerne tydeligere i en arbeidssituasjon og i relasjonmed andremennesker,erfarerdevedDalPro.Detervanskeligereåskulledefinerehvaentrengerhjelptilomenstårutenforsosialearenaer.Måletmedarbeidstreningerderfordelvisåavdekkebehovogderfrajobbemedutfordringene.Iforholdtiloppfølgingerdetteennymetode som er på vei inn i Norge som kalles IndividualPlacementand Support (IPS).Forutsetningeneformetodenermotivasjonhosdeltakerogetstøtteapparatrundtsomkoordinererarbeidet.IDalProkommerdeviktigstesuksessfaktorene fremirelasjonenogkommunikasjonen.Relasjonenerdetviktigsteredskapetiarbeidetmedkvalifiseringogavklaring,hvorengoddynamikkvilkunnegideltakeretilbakemeldingerogopplevelseavåblisettogtattpå alvor. En mer åpen kommunikasjon om faktiske utfordringer i arbeidssituasjonenmed deltaker og ikke minst arbeidsgiver legger forholdene til rette for suksess. Detfungerer godt når DalPro kan få en brobyggerfunksjon i forhold til arbeidssted ogdeltakerhvordet skapes rom fordialogogmulig tilrettelegging. Formangedeltakerekandettidligerehaværttilfelletatdeharforlattsinejobberutenåhahattmulighetentil å snakke med overordnede om hva som var vanskelig i jobbsituasjonen.Tilrettelegginghandleridennesammenhengikkenødvendigvisomfysiskeforhold,menhelleromåarbeide for likeverdighetogakseptereannerledeshet.Deterkun i et sliktsamarbeid at man kan skape samsvar mellom deltakers innsats og arbeidsgiversforventninger.Dethandleromåfårettpersonpårettplass.

47

Næringslivet er allsidig og rikt ogmed nytenkende ledere er det rom for alle. Det villikevelværenoenarbeidstakeresomharstørrebehovforvidereoppfølgingennandre.Iskjermedevirksomheterblirdetsattinnmyeressursertiloppfølging.DalProoppleverimidlertid at det mangler en forståelse av at en del mennesker vil ha behov for tettoppfølgingogsåetteratdeergåttovertilordinærevirksomheter,ogspårenkommendedebattpåtemaetsomharfåttmyefokusienkelteforskningsmiljøer.Poengeteratmanikkemåavslutteoppfølgingfortidlig:

Detvimåfokuserepåeråsepåhvasomvirkeriskjermetvirksomhetogikkehiveungenutmedbadevannet.Iordinærvirksomhetvetvimyeomhvavifåtttil,menvivetogsåmyeomutfordringenevåre.

48

49

5. Stormberg–SamfunnsansvaroginkluderingsomvaremerkeJegerstoltoverresultatene–ogjegerspesieltstoltavatdeerskaptavmenneskersomdeflestearbeidsgivere ikkevil ta imed ildtangengang.Tenkderehvadearbeidsgivernegårglippav!(SteinarJ.Olsen,gründerogdagliglederiStormberg).7

5.1 InnledningIdettekapitletvilvipresentereturtøyprodusentenStormberg,enbedriftsomhargjortsamfunnsansvar til en vesentligdel av sinmerkevarebyggingog somharmarkert segtydeligiarbeidetforetmerinkluderendearbeidsliv.Stormbergbleetablerti1998medenhovedmålsettingomåskapeetalternativtildyrtsports‐ogturtøy.Vedutgangenavdet første året hadde bedriften fire ansatte. Ved inngangen til 2011 hadde antalletmedarbeidereøkttil117.Dataidettekapitletbaserersegistorgradpåinformasjonhentetfrainternett.8Åpenheti forhold til bedriftens virksomhet, aktiv bruk av egne hjemmesider og deltakelse isosialemediersomblogger,FacebookogTwittererviktigforStormberg.Detharderforværtmulig å innhente rikeligmed data fra disse kildene. I tillegg baseres kapitlet påtelefonintervjumedStormberggründerogdaglig leder Steinar J.Olsen, samthansbokfra2011Stormberger.Samfunnsansvar–fraordtilhandling.Viharinnenforrammeneavdennestudienikkehattromforågådyptinnihverbedrift,og dette kapitlet belyser derfor i stor grad Stormbergs bedriftsideologi og tiltak for åimøtekomme denne ut fra et ledelses‐ og policyperspektiv. I en videre studie ville detkunneværeinteressantåsehvordanbedriftensvisjoneromsettesogoppfattesogsåpåetansattenivå.Stormbergerenbedriftmedentydeligogsynligleder9,somitilleggogsåergründerenbakforretningskonseptet.ÅskulleskilleStormbergfraSteinarJ.Olsennårdetgjeldervisjonerogpolicyerderforvanskelig.Idettekapitleterdetderforhellerikkegjort forsøkpåå skillemellomhva somerStormbergsbedriftsideologioghvasomerOlsensideer,davianserdetteforåværetosideravsammesak.

7 Sitatet er hentet fra Stormbergs hjemmeside: http://www.stormberg.no 8 Data i dette kapitlet er i stor grad hentet fra Stormbergs hjemmeside: http://www.stormberg.no og fra Steinar J. Olsens blogg: http://blogg.stormberg.no. 9 Olsen mottok i 2009 prisen Årets person under NMN Digital Awards, blant annet fordi juryen mente han hadde posisjonert seg som Norges synligste bedriftsleder.

50

5.2 SamfunnsansvarStormbergerenkommersiellvirksomhetsomeravhengigavå tjenepenger.Samtidigunderstrekes det fra bedriftens side at det er viktig å tjene pengene på enmåte sombådeerbrafordeansatteogforsamfunnetgenerelt.Stormbergsverdigrunnlagvisertilatbedriftenskalvågeåværeærligogåpen,modignoktilåtaegnevalg,bærekraftigvedaktivt å jobbe for å redusere miljø‐ og klimabelastningen knyttet til driften oginkluderendei forholdtilmedarbeideremedulikbakgrunn.Stormbergsomselskaperpartipolitisk og religiøst nøytralt, og består av mennesker som representerer etmangfold av meninger og trosretninger. Både selskapet og de ansatte ersamfunnsengasjerte, og opptatte av spørsmål som berører livene deres, også utenforderesdagligearbeidsplass,siesdetpånettsidene.DeterenmålsettingatStormbergskaldrivespåenmåte sombidrar til at «verdenblir et littbedre sted».10Bedriften støtterderfor kampen mot fattigdom, arbeider for et mer inkluderende arbeidsliv, erklimanøytraleogharetengasjementiforholdtiletiskhandel.ForsininnsatsharSteinarJ.OlsenogStormbergmottattenrekkepriser,ogOlsenerblittinviterttilådeltaiflereoffentligeutvalgrundtarbeidmedinkluderendearbeidsliv.For å sikre at samfunnsansvaret ikke bare forblir blir et ideal, men også viser seg ipraktiskhandling,gjennomførerStormbergenrekke tiltak.Blantanneterdet fastslått iselskapsvedtekteneaténprosentavbedriftensomsetningskalbrukestilhumanitæreogsamfunnsnyttigeprosjekter.Viderebleselskapetsomførstesports‐ogtekstilgrossisttattoppsommedlemavInitiativforEtiskHandeli2002.AltturtøyfraStormbergproduseresiKina,mendet stilles strengekrav til at fabrikkenede samarbeidermedskal respektereinternasjonaltanerkjentefagligeogmenneskeligerettigheter.Stormbergertilenhvertidåpne rundt hvem de samarbeider med og inspeksjonsrapporter fra fabrikkeneoffentliggjøres.Ialledeleravvirksomhetenarbeidesdetforåreduseremiljøbelastningensåmye sommulig, og Stormberg er sertifisert somklimanøytral,Miljøfyrtårnbedrift ogmedlemavMaterialretur.Stormbergblei2009tattoppsommedlemiFNsinitiativGlobalCompact. Dette engasjementet forplikter både i forhold til menneskerettigheter,arbeiderrettigheter,miljøoganti‐korrupsjon.CR(corporateresponsibility)‐ansvarligbleansatt i Stormberg samme år. Stillingen skal utvikle og ivareta arbeidet medsamfunnsansvar.Stormberg tar med andre ord et samfunnsansvar i vid forstand. I bedriften brukeslikevel ikke CSR‐begrepet, påpeker daglig leder. Dette har vært et bevisst valg for åunngå å gjøre ting unødig komplisert, for kompleksitet skaper avstand til problem‐stillingeneogkanføretilpasifisering,menerhan.Detvisestilatnåroffentligeogprivatevirksomheter snakker om CSR så kan det fort blimange ord, og kanskje ikke såmyehandling(Olsen2011).StormbergsCSR‐arbeidomtalespåfølgendemåte:

10 Se: http://www.stormberg.no

51

Vihar inoen tilfellerbruktbegrepet samfunnsansvar,men førstog fremstharvisnakket om å bry oss. Bry oss om hverandre, bry oss om naturen, bry oss omfabrikkarbeidernesomsyrprodukteneforossiKina,bryossomsamfunnet(Olsen2011:7).

5.3 InkluderendearbeidslivogrekrutteringSiden2004harStormbergværtenInkluderendeArbeidslivs(IA)‐bedrift. Idette liggerdetblantannetatdeerforpliktettilåarbeidemålrettetforåholdesykefraværetpåetlavtnivåogåbidratilatmenneskersomharproblemermedåkommeutiarbeidslivetfårjobb.Bedriftenharimidlertidheltfrastarteni1998,uavhengigavIA‐avtalen,hattenbevissthet rundt atmangemenneskeroppleverdet som stadigvanskeligere å kommeinnpåarbeidsmarkedet,ogharderforheletidenværttydeligpåatdeskullerekrutteremange av medarbeiderne blant de som møter barrierer. Stormbergs policy er at 25prosentavallesomrekrutteresskalværepersonersomharståttutenforarbeidslivetilengretid.Dettekanværepersonersomharfysiskeellerpsykiskehelseproblemer,somhar sittet i fengsel, personermed rusproblemer, utviklingshemmedeogunge somharfaltutavskolen.Bådeforskningogstatistikkviseratinnvandrereerengruppesomoftemøterbarriererpåarbeidsmarkedet. I intervjuspørviderfordaglig lederhvorfordennegruppen ikkeeksplisitt blir nevnt i Stormbergs policy for et inkluderende arbeidsliv. «Når virekrutterer ser vi påde konkrete utfordringeneden enkelte har eller den situasjonenhaneri,ikkepåvedkommendesgruppetilhørighet»,svarerOlsen.Hanforklarervidereatbedriftengjennomsittfokuspåblantannetlangtidsledigeungdomtreffermangemedminoritetsbakgrunn. Tanken er at innvandringsbakgrunn, en fortid som rusmisbrukereller lignende i seg selv ikke nødvendigvis fører til en utestengelse fra arbeidslivet.Langtidsledigheterentydeligereindikasjonpåatmanharhavnetienmarginalposisjonogharbehovforbistandforåfåarbeid.MåletmedStormbergsrekrutteringspolicyblirdermedikkeå«fyllekvoter»frabestemtegrupper,menåfinneressurserhos,oggienreellsjansetil,menneskersomellerserblittoversettsompotensiellearbeidstakereavulike årsaker. Stormberg har hatt et mangeårig samarbeid med NAV Arbeid,arbeidsmarkedsbedrifterog fengsler i forhold til rekrutteringavmedarbeidere.Bare inoenfåtilfeller,nårdeharhattbehovforpersonermedheltspesiellkompetanseellerbakgrunn,harbedriftenbruktbemanningsbyråforårekrutterenyeansatte.Mangfoldsperspektivet er gjennomgående på alle nivåer i Stormberg. Olsen forteller iintervju at de som rekrutteres gjennom 25 prosent‐policyen jobber i alle deler avbedriften. For eksempel så finner man tidligere straffedømte i ledelsesposisjoner iselskapet.Samtidigpåpekerhanatdet joerslik iStormbergatdeternoenavdelingersomharbehovformerarbeidskraftennandre.Lageroglogistikkerdetstørsteteametogdeterinnendennedelendetgenereltermestrekruttering.Denneavdelingenegner

52

seg dessuten spesielt bra for de som kommer til bedriften med lite utdanning ellermanglendearbeidserfaring,sierhan.Envissoverrepresentasjonavdesomrekrutteresgjennom 25 prosent‐policyen finner man derfor innen lager og logistikk, samt innensalg‐ og butikkteam. Utgangspunktet er likevel at det ikke skal være forskjell påmedarbeidereut frarekrutteringsgrunnlag.Alleansatteskalha likemuligheterog likerettigheter. Til magasinet Selvsagt11 forteller Olsen at når Stormberg benytter seg avlønnstilskudd,erdetalltidmedenmålsettingomatengasjementetskalendeopp ienfast ansettelse. Bedriften benytter seg av tiltak som hospitering og arbeidsutprøving,mengåraldriinnpåenavtalemedenarbeidsmarkedsbedriftellerNAVhvisdeikkeharetpermanentbehovforenarbeidssøker.

5.4 MangfoldlønnersegIStormbergerdetstor takhøydenårdetgjelderrekrutteringavmedarbeidere.Dagliglederopplever likevel ikkeatdetermerutfordrendeåvære lederformenneskersomharentrøbletebakgrunn.Tvertimotmenerhandetofteeretstørrebehovforåjobbetett med ansatte som har en helt ordinær karriere bak seg (Olsen 2011).Mangfoldsbegrepet innenarbeidslivsteori tarutgangspunkt iatnoeer forskjellig,menforskjellighet blir her oppfattet somnoepositivt (Berg ogHåpnes2001). Somnevnt iinnledningskapitlet i denne rapporten kanmangfoldsperspektivet og det å rekrutteremangfoldig bygge på flere typer argumenter. Det kan brukes sosiale ogsamfunnsmessigeargumenter,detkanleggesvektpåforretningsmessigefordelerellerrett og slett begrunnes ut fra rettferdighet og rimelighet (Berg og Lauritsen2000). Vimeneratalledissetypeneargumenter–idealisme,lønnsomhetogsamfunnsansvar–eråfinneiStormbergspolicyforinkluderendearbeidsliv.Berg og Lauritsen (2000) viser til at det innen mangfoldsperspektivet har vært myefokuspådeforretningsmessigeargumenteneogat«mangfoldlønnerseg».Årekrutteremedarbeidere fra grupper somvanligvisblir forbigåttpå arbeidsmarkedetbidrar til åsynliggjøre talenter som ellers ville forblitt uutnyttet. Også daglig leder i Stormbergoppleverdetsombedriftsøkonomisklønnsomtåtenkebredtirekrutteringen.Hanvisertil at bedriftens måte å tenke inkluderende på har gitt dyktige, lojale og stabilemedarbeideresomharbidrattsterkttilatStormbergsommerkevareharklartseggodtikonkurransenmedstore,internasjonaleaktører.HoldningentilrekrutteringharførttilatStormberghar lavere formellkompetanseblantmedarbeiderneennkonkurrentene,mendetteveiesoppvedatbedriften«oppleveratmangeavdemsommotalleoddsharfåttetfastbeininnenforarbeidslivet,harenspesieltsterklojalitetoverforarbeidsgiver»(Olsen 2011: 74).Olsen peker videre på at veldig få har sluttet i bedriften, og de hardermed unngått stor gjennomtrekk av ansatte. Stabil arbeidskraft har betydning for

11 Se: http://magasinet-selvsagt.no/fp/tema/arbeid/stormberg.php

53

kvaliteten av arbeidet som gjøres. Olsen mener en av årsakene til at så få slutter erStormbergsverdigrunnlagogatdeter«høytundertaket».Brooméet.al(1996)pekerpåen«spill‐over‐effekt»vedmangfoldigrekruttering.Vedåansette personer som er forskjellige fra de som finnes i bedriften fra før tilføresvirksomheten ny kunnskap, nye perspektiv og «nye øyne» til å vurdere inngrodderutiner og systemer. Det lønner seg dessuten å ha et arbeidsliv som gjenspeilermangfoldet man finner i befolkningen for øvrig (Berg og Lauritsen 2000). DissegevinstenevedeninkluderendestrategipåpekesogsåiStormberg:

Våreprodukterskalselgestildestoremassene.Daerdetviktigåhamedarbeideremedforskjelligbakgrunnogpersonermedulikeerfaringer.Mittutgangspunkterathvisjegharfolkrundtmegsomtenkerforliktsommeg,såøkervirisikoenforåtadårligeavgjørelser.Ulikhetskaperkreativitetogspennendeprosesserdersommanleggeropptilmedbestemmelse(Olsen2011:74).

I tillegg til bedriftsøkonomiske argumenter, vektlegger bedriften sosiale ogrettferdighetsmessige hensyn i arbeidet for inkludering. Det påpekes at arbeid ogopplevelseavmestringerviktigforalle,ogdetågimenneskersomharhavnetutenforarbeidslivetensjanseeretbidragtilåutjevneklasseskilletviseriNorgeidagmellomde som er i jobb og de som står utenfor (Olsen 2011). Inkluderende arbeidsliv er envinn‐vinn‐vinnsituasjon,siesdetiStormberg–deterbrafordenansatte,deterbraforbedriftenogdeterbraforsamfunnetsomhelhet.

5.5 ImplementeringavverdigrunnlagStormbergersværttydeligpåsittsamfunnsengasjementiprofileringenavbedriften.Etspørsmål blir dermed hvordan Olsen som leder og gründer bak forretningskonseptetsikreratverdienebedriftenertuftetpårespekteresavalleansatteogimplementeresialle ledd av virksomheten, uavhengig av ham. Olsen viser til at det allerede irekrutteringsfasenjobbesforåsikreatverdigrunnlagetvidereføresavnyeansatte.Hanpoengterer at de i Stormberg stort sett er lite opptatte av hva en person har gjorttidligerei livetellerhvavedkommendeharavutdannelseellereksamenspapirer:«NårjegrekrutterermedarbeideretilStormberg,erjegmeropptattavomvedkommendeereller kan bli en Stormberger» (Olsen 2011:58). En Stormberger beskrives som etmenneske sommenerdet er viktig å være inkluderende, bærekraftig,ærlig ogmodig.For bedriften er det viktigere å få medarbeidere med de rette holdningene ogegenskapeneennmedfagkunnskap,forkunnskapkanmantilegnesegetteratmanharbegyntibedriften.Føransettelseerdermednyemedarbeidereinnforståttmedhvilkenpolicy som gjelder. Eller – å respektere og videreføre Stormbergs verdier er enforutsetningforåbliansatt:

54

Stormbergpasserikkeforalle.Alleredeistartenavjobbintervjuererjegtydeligpåhvilketverdigrunnlagvihar.Deter relativtenkelt,men jeg forventeratalle somjobber i Stormberg, er lojale overfor verdigrunnlaget og respekterer det.Verdigrunnlagetbleutvikletavalle somvaransatt iStormberg i2002.Deteretstyringsverktøyogikketommeord(Olsen2011:75).

OlsenoppleveratenkelteoppfatterStormbergsomenslagsvernetbedrift,hvorallekanjobbe og hvor alt er lov. Han understreker derfor at det stilles høye krav tilmedarbeidereselvomdeeren inkluderendebedrift. Ibedriftengisdetromfor,ogdetoppmuntres til, medvirkning. Det er etablert arenaer hvor ansatte har lov til å væreuenigemedledelsen,hvordetgisrisogros,hvordetskalforegåendialogoghvordetskalværemuligåværeåpenomegnefeil.TilLOMedia12fortellerOlsenatansattegjernedeles inn i grupper som ledes av folk som ellers ikke har lederansvar for å diskuterehvordanbedriftenskalledesfradagtildag.Detarrangeresallmøteroghelgeseminarer,og mye interninformasjon spres via e‐post. Teamarbeid er utbredt i virksomheten.Daglig lederpåpekeratdenokbruker litt lengre tidpåbeslutningenevedå involvereansatteisåstorgrad,menunderstrekersamtidigatdissebeslutningsprosesseneførertilatdetblirstorkraftbakdetsomvedtasnåransattefølereierskaptilavgjørelsene.IintervjufortellerOlsenvidereatnårdefårnyemedarbeideresomharværtlengeinnenarbeidslivetogsomkommerfraheltandrebedriftskulturer,såbrukerdeledersamlingerogårsmøtertilåsnakkeomverdigrunnlaget:

Vibruker ikke tidpåågjennomgåårsregnskaper eller lignendepådissemøtene,menhellertidpåeksemplerpåhvordanverdigrunnlagetstyrerbedriften.Pådennemåtenlevendegjørviverdieneibedriften.

Samlingerbenyttesgjerne tildiskusjonerog«brainstorming»rundthvordanbedriftenkan bli bedre. Nye ansatte adopterer fort Stormbergsmåte å tenke på, og fokuset eralltidpåhandlinger, ikkeord.Videresierhanattydelighetiforholdtilverdigrunnlagethar ført tilmange«kulturbærere» innenbedriften.SomgrunnleggeravStormbergharSteinarJ.Olsenhattmulighettilåbyggeoppenbedriftutfraetbestemtverdisyn.Oftereerdetslikatledereogarbeidsgivereansettesinnivirksomheterhvorenbedriftskulturallerede er etablert. I intervju gir Olsen følgende råd til disse lederne når det gjelderimplementeringavsamfunnsansvar:

Hvismanmeneratet inkluderendearbeidsliverviktig–ogde flestesier joatdemenerdetidag–såmåmanomsettedettetilhandling.Appellentilbedrifteneerågjøredetomdevirkeligmenerdet!DetholderikkeågipengertilenTV‐aksjonen

12 Se: http://www.aktuell.no/NFF-magasinet/article5309286.ece

55

gangiblant,ellerårekruttereinyogne…Deterikkedetsomtelleridetlangeløp.Samfunnsansvaretmåværeendelav«businessasusual».

Hanpåpekervidereatdetåbegynnemedrekrutteringenerdetviktigste.Arbeidsgiverekanblimerbevisstepåformuleringeristillingsannonsene.Flerekanhaetklartmålomå innkalle noen av de som stiller sist i køen, og vurdere om det også blant dissemenneskenekanværeentypekompetansesomerviktigforbedriften,leggerhantil.PåspørsmålomhvaOlsenanser somspesieltgodegrepStormberghar tatt forå få til etinkluderendearbeidsliv,svarerhan:

Jeg trordethandleromatvibestemteoss.Detå ta enklaravgjørelseerutroligviktig.Andretingsomharværtviktigerfadderordningen,samarbeidetmedNAVogmed organisasjoner somWay Back og lønnstilskuddsordning.Men likevel så erdissedeleneegentligbarekonsekvenseravatvi iutgangspunktet tokenkonkretavgjørelsepåatdeter«flinkefolkogsåifengsel»

5.6 Mangfoldsledelseipraksis

Diversitymanagement, ellermangfoldsledelse, er én av flere strategier somhar rettetsegmot å styrkeekskluderte gruppers representasjon i arbeidslivet (Wrench2007).13SombeskrevetirapportensinnledningskapitteloperererWrenchmedulikestadierhanser for seg at bedrifter som ønsker å implementere mangfoldsperspektivet må gågjennom. Han hevder at det typisk i europeisk arbeidslivssammenheng har vært enoppfatningavatdetårekrutterenoenfrautsattegrupper,ogtilretteleggefordisse,harværtnoktilåkunneansebedriftensominkluderende.Wrenchmenerimidlertidatdetkrevesmeromviønskeretmangfoldigarbeidsliv.Ledelsenmåtaetaktivtansvarforåbekjempealleformerfordiskriminering,bådepåholdnings‐oghandlingsplan.Måleteratmangfoldblirsettsommainstreamihelebedriften.Mangfoldsledelsehandlersliksettomutviklingavennyorganisasjonskultur(BergogHåpnes2001),ogomibredforstandå lede og organisere virksomheter uten noen snevert avgrenset ”normalarbeidstaker”(Døvingmfl.2005).VioppfatterdetslikatStormberggjennomsinrekrutteringspolicy,oggjennomsittarbeidforetinkluderendearbeidsliv,harklartåskapeenbedriftskulturhvormangfolderblittregelen,eller«businessasusual»,somOlsenselvformulererdet.IStormberg arbeides det aktivt for å unngå at samfunnsansvaret bare blir en del avfesttalene,ellerkunskalgjeldefordeleravbedriftenellerforkortereprosjektperioderder inkluderende arbeidsliv er i fokus. Mangfoldsperspektivet finnes ikke bare på etpolicynivå i Stormberg, men gjenspeiles i aller høyeste grad også i praksis.Inkluderingsperspektivetgjennomsyrerhelevirksomhetenpåallenivå. 13 Wrench fokuserer først og fremst på etniske minoriteter som ekskludert gruppe i sin diskusjon rundt mangfoldsledelse. Vi velger å bruke hans begreper her i en videre forstand for å illustrere hva et inkluderende arbeidsliv kan handle om.

56

For å sikre at medarbeidere føler seg inkludert i Stormberg gjennomføres jevnligesamtalermedalleansattehvorblantannetdiskrimineringerettema.Olsennevnerogsåpraktiseringavfullåpenhetsometgrepforåforhindretrakasseringpåarbeidsplassen.Innadibedrifteneråpenhetviktigforåsikreetgodtarbeidsmiljø.Åpenhetutad,blantannet gjennom aktiv deltakelse i sosiale medier, handler om å kunne bruke andreskritiske blikk for å foreta nyttige korrigeringer i virksomheten. Åpen dialog medmenneskerutenforselskapetbidrartilnytenkingibedriften.Åstadigbli”settikortene”kreveratbedriftenfølgeroppdetdestårformedkonkretehandlinger.Et annet eksempel på hvordan et inkluderende arbeidsliv gjennomføres i praksis iStormberg ble påpekt under utdelingen av prisen Gullriset14 til bedriften i 2009. Ijuryens begrunnelse ble det lagt vekt på at bedriften er god på tilrettelegging forfamilieliv og foreldreskap, slik at begge foreldre kan delta i yrkeslivet. Ansatte harmuligheterforhjemmekontorpåfastedager,deleravdagerellerispesiellesituasjoner.Fleksitidermyebrukt forå fåhverdagen tilå«gåopp».Telefonmøter tas ibruk foråreduserereisetid. I tilleggtarskiftordningenehøydeforfleksibilitet,ogulikeløsningervurderesogtilpassesdenenkelteansattesbehov.Underenlangvarigbarnehagestreiki2010 åpnet Stormberg for at foreldre gjerne kunne ta med barna på jobb eller hahjemmekontor.Bedriftenermedandreordsværtvilligtilåfinneløsningerslikatulikelivssituasjonerikkeblirtilhinderfordeltakelseiarbeidslivet.Enansattforteller15athanpå grunn av psykiske helseplager har arbeidsoppgaver innen bedriften som erskreddersydde for ham med hensyn til hans særlige utfordringer. Dette innebærerfleksibel arbeidstid, mulighet til å jobbe med nettbutikken fremfor med direktekundekontakt (fordi dette passet den ansattes situasjon dårlig) og muligheter forhjemmekontor.Mangfoldsperspektivet i Stormbergs kommer ytterligere til uttrykk gjennom derespolicy når det gjelder bruk av fotomodeller i reklamesammenheng. Bedriften har enbevisst holdning til hva de ønsker å kommunisere gjennombilder og har derfor aldribrukt profesjonelle modeller, men heller valgt «vanlige» folk. Utgangspunktet formarkedsføringen har vært verdigrunnlaget i bedriften, og kjerneverdien inkluderendeharvært spesieltviktig:«Viharvågetå snobbened.(…)Vibrukerungeoggamlesommodeller, tynneog tykke,etnisknorskeog fremmedkulturelle,heterofileoghomofile»(Olsen 2011: 50). Stormberg viser til at de i svært liten grad har fått negativetilbakemeldinger i forhold til konseptet og det de gjør som virksomhet. Detmeste avkritikkendeharfåtthardreidsegomatbedriftenharstøttetenkeltsakerandreharværtuenige i, som for eksempelmotstandmot oljeboring i Lofoten. Et annet eksempel erbruk av et homofilt par i en turtipskampanje. Denne kampanjen førte til mangereaksjoner–deflestepositive,menogsånoennegative.KritikkenførteimidlertidtilatOlsenkonkludertemedatderesvalgavmodellerhaddeværtheltriktig,ogatdettevar

14 Gullriset blir delt ut til Norges mest familievennlige arbeidsplass av Norske Kvinners Sanitetsforening. 15 Dette er hentet fra Olsen (2011), s. 85-90, der en av Stormbergs ansatte forteller sin historie.

57

en linje de ville følge også i fremtiden. For kritikerne «representerte fordommer isamfunnetsomfortjenteåbliutfordret»(Olsen2011:50).Olsen forteller på bedriftens hjemmesider at han har møtt sterke fordommer motstraffedømte hos andre arbeidsgivere og at enkelte har rådet ham til å holde dethemmelig at Stormberg rekrutterer fra denne gruppen. Også på dette området harStormberggåttsineegneveier,ogharvalgtåhellerværesværteksplisittiforholdtilsinrekrutteringspolicy, somblant annet innebærer å ansettemedarbeidere som kommerrett fra fengsel. Olsenpåpeker at det kan være en viss risiko for at Stormbergmisterkundervedåtasåtydeligestandpunktutad.Samtidigmenerhanatbedriftensviljetilogønske om å gå egne veier har vært en av deres suksessfaktorer. For Stormberg harsamfunnsansvaroginkluderingblittenmerkevare.

5.7 SykefraværI IA‐avtalen er redusert sykefravær en av hovedmålsettingene. Samtidig er det enmålsettingiavtalenåsysselsettefleremedfunksjonsnedsettelserogåhevedenfaktiskepensjonsalderen.Somvisttilinnledningsvisidennerapportenharflerepåpektatdeterlite sammenheng mellom målene i avtalen. Kompromisset mellom ulike mål kandessutenføretiletparadoks:realiseringavdetosistnevntedelmålenevilsannsynligvismåtte medføre høyere sykefravær (Drøpping 2003). I Stormberg har detgjennomsnittlige sykefraværet vært på 6,4 prosent de fem siste årene (Olsen 2011).Dette inkluderer kort‐ og langtidsfravær, egenmeldt fravær og sykemeldinger.Sammenlignetmedandrevirksomheteribransjenerdettefraværetlavt,ogdetpåtrossav at mange medarbeidere i bedriften er mennesker som tidligere har falt ut avarbeidslivet, eller somhar hatt problemermed å komme i jobb –mange på grunn avhelseplager.IStormbergerdetdermedikkenødvendigvisenmotsetningmellomdetåholde sykefraværet nede og det å inkludere utsatte grupper. Olsen kommentererbedriftenslavesykefraværslik:

Jegtrorvårtlavefraværskyldesatviklareråhatotankerihodetpåéngang.Viharbyggetoppenkultursom innebæreratvipådenenesidenstillerklarekrav,ogpådenandre sidener fleksible, legger til retteogviseromsorg.Beggedelerkreverenaktivledelsesomevneråkommunisereogspillepålagmedsinemedarbeidere(Olsen2011:90).

Olsen(2011)visertilatStormbergdriveriensværtkonkurranseutsattbransje,noesomkreveratalleansatteleverer100prosentnårdeerpåjobb.Samtidig,påpekerhan,erdetslikatnoengangerharikkeallemulighetertilåjobbeforfullt,ogdeterislikesituasjonersvært viktig at man som leder raskt og aktivt går inn og drøfter med den enkeltemedarbeiderhvaden ansatte ogbedriftenkan få til sammen i forhold til tilrettelegging.OlsenmeneritilleggatdeterenstorfordelforStormbergatdeharenkelteiledelsensom

58

selvharværtlangtnedeiperioderavlivet.Drøpping(2003)menervidereatdetiIA‐avtaleneretuavklartforholdmellomutstøtingog utestengning fra arbeidsmarkedet knyttet til de ulike målgruppene. Han viser foreksempeltilatoppfølgingavsykmeldteogtilpasningforeldrehandleromåhindreatdisse blir støtt ut av arbeidsmarkedet de allerede er inne i,mens økt rekruttering avarbeidstakeremed funksjonsnedsettelser i stor graddreier segomå sikre innpass påarbeidsmarkedet for de som har vært utestengt. En evaluering av IA‐avtalenkonkluderertilsvarendemedatavtaleneretgodtverktøy forå forebyggeatpersonerfallerutavarbeidslivet,menatdenharfungertdårligiforholdtilåinkluderepersonerutenforarbeidsmarkedet(Osemfl.2009).OgsåpådettepunktetharStormbergvistatdeterulikemålsettingeriIA‐avtalenikketrengeråværemotstridende,menattiltakforå hindre utstøting blant ansatte kan skje parallelt med tiltak for en inkluderendenyrekruttering.

5.8 Utfordringeriforholdtiletinkluderendearbeidsliv

I intervju spurte vi Olsen hva han anser som de største hindringene for å få til etinkluderendearbeidsliv.«Denstørsteutfordringenharværtåfåspesialisthelsetjenesteneinnen rus og psykiatri på banen», svarer han. Han peker på at når det gjelder foreksempelrusmisbrukeresomgismulighettiljobb,såkanikkedeventeitreukerelleritre måneder på å få hjelp innen rusomsorgen. Hvis det tar for lang tid å fåhelsetjenestenepåbanenerdetenfareforatenkeltefallertilbaketilmisbruket.Olsenhar imidlertid inntrykk av at dette har blitt bedre de siste årene, og at tjenestene erraskere på banen nå enn tidligere. Han understreker også at i de tilfellene hvorStormberg har etablert et samarbeid med det offentlige, så er hans erfaring at detfungerer svært bra. Olsen deltar blant annet i ansvarsgrupper rundt enkelte av sinemedarbeidere.Midtsundstad, Djuve og Drøpping (2003) mener det har skjedd en dreining iarbeidslinjen i norsk velferdspolitikk hvor arbeidsgivere gis en ny og utvidet rolle iprosessen med å skape et mer inkluderende arbeidsliv. Trenden er i tråd medutviklingen i en del land med å forskyve mer av ansvaret for og kostnadene vedforebyggingogoppfølgingfradetoffentligetilarbeidsgivere,hevderde.Videreviserdetilatdetteansvaretkanbetyuliketing.Detkanhandleomåyteekstravelferdsgodertilsinemedarbeidere,taetutvidetansvariforholdtilåforebyggeutstøtingavansatte,taetansvarforåsysselsetteogintegreregruppersomstårutenforarbeidslivetelleråtaetutvidet sosialt ansvar i forhold til samfunnet som helhet, enten lokalt, nasjonalt ellerinternasjonalt. Det er spesielt i forhold til forebygging av utstøting og arbeid forinkludering det har funnet sted en nyorientering i Norge de senere årene, ved atvirksomheter tillegges et supplerende ansvar eller en støtterolle i sosial‐ ogarbeidsmarkedspolitikken.VårtinntrykkeratStormberghartattalledenevntetypene

59

av ansvar på alvor, og inkorporert dem som en del av sin bedriftsfilosofi. Somarbeidsgiver har de dermed oppfylt sin del av ansvaret, men som Olsen påpeker iintervjumedhamkandetteværetungtidetilfellenehvordetoffentligeikkeerpåbanensamtidig:

Vi som bedrift kan ikke stille med rusbehandlere eller psykologer – vi er enarbeidsplass. Det offentlige må komme inn i større grad her. Problemet ermanglendekapasitet i tjenesteneogventetidendettemedfører.Rusomsorgenharlengeværtet«stebarn»ihelsevesenetmedlavstatus.Detteharførttilmyetreghet.

En annen utfordring er manglende boliger til løslatte fra fengsel. I regjeringenstilbakeføringsgaranti16 for at tidligere innsatte skal finne sin plass i samfunnet,fremhevestilfredsstillendeboligsomenavdeviktigsteelementeneforåkunneleveetlivutenkriminalitetetterløslatelse.Olsen(2011)opplevertilsvarendeatidetilfellenehvor kommunen stillermed bolig og helsetjenester til dem som trenger det, paralleltmedatfolkfårarbeid,såermulighetenforålykkesstor.Forskningviserlikevelatsværtmangeløslatteerbostedsløse(Dyb,Brattbakk,BerganderogHelgesen2006).Foråsettefokus på denne bolig‐mangelen, og andre samfunnsspørsmål, har Stormberg ved flereanledninger bestilt undersøkelser fra for eksempel Norstat eller NorgesBarometeret.Olsenfortelleriintervjuat:

Disseerutførtiforbindelsemedkonferanseellermedieutspillderviharhattbehovfor å underbygge våre påstander. Undersøkelsene har vært for eksempelenkeltståendemeningsmålinger forå få fram etpoeng.Vibestillerundersøkelserforåfåkraftigereargumenterogforåskapemediasaker.Jegharselvværtpolitikeritiår,ogjegvetlittomhvasomskaltil.Vibrukerdegrepenevivethareffekt.

Stormberg bruker med andre ord ikke bare ressurser på å sikre et inkluderendearbeidsliv innen egen bedrift, men også på å rette fokus mot dette i videresamfunnsmessigforstand.Hanharitilleggholdtflerehundreforedragominkluderendearbeidslivdesisteårene.PåStormbergshjemmesiderviserhantilatdeoppleverstornysgjerrighet rundt det de har fått til. Han forteller i intervju at de i liten grad blirkontaktetdirektefraandrebedrifterellerarbeidsgivere/ledere,menatdefårukentligehenvendelserfravirkemiddelapparatetogfraulikekonferanser.Pådennemåtennårdeut til andre bedriftsledere. Som nevnt tidligere deltar dessuten Olsen i diverseregjeringsoppnevnte utvalg rundt inkluderende arbeidsliv, og da Statsminister JensStoltenbergbesøkte Stormberg i 2010, benyttetOlsen sjansen til å gi hamen konkretutfordring: For å bidra til at flere arbeidsgivere vil vurdere å ansettemennesker som

16 Tilbakeføringsgarantien beskrives i St. Meld. 37 (2007-2008). Straff som virker – mindre kriminalitet – tryggere samfunn. (Kriminalomsorgsmelding).

60

lengeharslittmedåkommeinnpåarbeidsmarkedetforeslohaneninnføringavtoårsfritak fra arbeidsgiveravgiften til virksomheter som rekrutterer mennesker som harvært arbeidsledige i minst to år. Olsen kaller dette en 2+2‐modell der «økonomiskeincentiver vil bidra til å åpne øynene til arbeidsgivere som tenker mer tradisjonelt iforholdtilrekruttering».17

5.9 AvsluttendebemerkningSomcaseidetteprosjektetharStormbergværtensværtinteressantbedrift.Vitørpåståatdetteeretselskapsomstillerisærklasseinorskarbeidslivnårdetgjelderbevissthetrundt samfunnsansvar og inkludering. Som nevnt innledningsvis baserer dennegjennomgangenseghovedsakeligpåmaterialehentetfraStormbergshjemmesider,samtpå daglig leder Steinar J. Olsens uttalelser (gjennom intervju og i bokform).BeskrivelseneavStormbergkunnemuligenssettannerledesutomrammenefordennestudienhaddegitt rom fordypdykkog flereperspektiver.Våroppfatninger likevelatStormberg fremstår som en helstøpt bedrift, som gjennom en inkluderendeansattepolitikk og bredt samfunnsengasjement har klart å vise at det er mulig åkombinereet samfunnsansvarmedgod forretning.«Deterkombinasjonenavetikkogbutikksomgirrespekt»,sierOlsenselv(Olsen2011:75).Nærings‐oghandelsministerTrond Giske er en av mange som lagt merke til Stormbergs innsats, og vi lar hamavsluttedettekapitlet:

Stormberg viser vei for næringslivet i sitt sosiale ansvar for de ansatte og sinproaktive rolle iå ta systematiskehensynut overdet lover og regler krever. Jeghåper norske bedriftsledere lar seg inspirere av Stormberg til å styrke innsatseninnenforsamfunnsansvar(TrondGiskeiOlsen2011:14‐15).

17 Se: http://blogg.stormberg.no/post/To-ars-fritak-fra-arbeidsgiveravgiften

61

6. Telenor–Mennesker,teknologiogpraktiskutformingformangfold

Mangfoldhandlerommerennetnisitetogkjønn!(Thor‐PhilipHauge,direktørHR).

6.1 InnledningDette kapitlet er basert på data hentet fra Telenors offentlige rapporter somTelenorAnnual Report 2010 (Telenor 2010) og dokumenter og informasjon som liggertilgjengelig på Telenors nettsider. Videre ligger intervju med Thor‐Philip Hauge:direktør Telenor HR Konsern, Ingrid Ihme: direktør Telenor Open Mind og MinaKhairalomoum: prosjektleder Telenor Open Mind Integration til grunn for dennegjennomgangenavTelenorsarbeidogstrategierformangfold.

6.2 KortomTelenorTelenor ble opprettet i 1855 under navnet Telegrafverket. Det norsketelekommunikasjonssystemet ble bygd opp i samspill mellom private aktører,kommuner og stat. Etter hvert spilte imidlertid den norske stat en større rolle ieierskapet, og hadde monopol på Televerket i 1974. I 1985 ble det iverksatt enomfattendeomorganiseringogTeleverketbleinndeltitredelermedettilsynsorgan,enbasisorganisasjonogenkonkurranseorganisasjon.I1994bleTeleverketomdannettiletstatsaksjeselskap,ogetablertundernavnetTelenorASfra1.januar1995.TelenorASbledelprivatisertmedvedtakombørsnoteringognedsalgtil77,6prosenteierskapi2000.I2003solgtestatensegytterligerenedtil52,3prosent.Telenorkonserneteridagenavverdens ledende mobiloperatører med 133 millioner mobilabonnenter. Telenor harmobilvirksomheti11land,deriblantDanmark,Sverige,ThailandogMalaysia.Itilleggtilmobiltelefoni har bedriften underselskaper som Canal Digital, Conax, Norkring ogSatelliteBroadcastingsomlevererTV‐signaler.

6.3 OrganisasjonogverdierI 2003 etablerte Telenor forretningsetiske retningslinjer som veileder for en rekkeetiskespørsmål.Disseetiskeretningslinjeneergrunnlagetforaltbedriftenutfører.Detfremheves at forretningsetikk omhandler mer enn å unngå lovovertredelser.Hovedfokus er på hvordan man oppfører seg mot hverandre og overfor omverden.Videre understrekes det at alle som er tilknyttet Telenor har et ansvar for å følgeselskapetsverdigrunnlagogåskapeholdningerdekanværestolteav.

62

ViskalværeforskjelligeiTelenor,menviskalværekonsistente.Dethandlerometløfte–etmedarbeiderløfteogetkundeløfte(Thor‐PhilipHauge,direktørHR).

DerforharogsåTelenorsamletalleelementersomerstyrendeforderesvirksomhetienpakke som de har kalt The TelenorWay. The TelenorWay er altså et konsept somdefinererTelenorsnormerogverdierogdannerbasisforenfellesmåteåarbeidepå.ITelenorsstrategidokument2012‐2014stårdetat«'TheTelenorWay'handleromgodetikk og kundefokus og er startet av ledere som setter sin lit til engasjement oglidenskap». Konseptet skal fungere som et stødig anker for all beslutningstaking iTelenor.Videreleggesdetvektpåmedarbeidernesrolleogansvar:

VåreansattespillerenviktigrollenårTelenorskalinnfristrategiskeambisjoneroginitiativer.Selskapetvårtmåhakompetenteogtilgjengeligeledereogeksperter.Vimåhaensterkkulturforresultatadministrasjonogenfellesforståelseavhvordanvi gjør forretninger, basert på "The TelenorWay", programmet for utvikling avansatte(Telenorsstrategidokument2012‐2014).

Figur1.TheTelenorWay.

The Telenor Way gjelder for styremedlemmer, ledere, medarbeidere og innleide iTelenorogandresomopptrerpåvegneavTelenor.Modellenbyggerpåfemelementer:Visjon, selskapets verdier, forretningsetiske retningslinjer, gruppestrategier ogprosedyreroglederskapsforventning.DefiregrunnleggendeverdieneforTelenorer:1)Gjørdetenkelt,2)Holddetdulover,3)Vær inspirerende, 4) Vis respekt.

63

Deterikkeordenesomerdetviktige,menhvavifyllerdemmed.ITelenorønskerviatverdieneskalinneholdeogbetynoemerenntommefloskler(Thor‐PhilipHauge,direktørHR).

Thor‐PhilipHauge forklareratTheTelenorWay er todelt i sittuttrykk.DenenedelenhandleromCodesofconductsomerdenjuridiskeogregelorientertedelen.Detteerden«enkle»ogmålbaresidenvedverdiplattformen.Deterklare regler foratdu ikkeskalstjele fra jobbendin foreksempel, elleratdu ikke skal trakasseredinemedarbeidere.Her finnesdet fasteogetablerteprosedyrermedsanksjonerogeventueltoppsigelser.Den andre delen av verdiplattformen er ikke like konkret og håndgripelig, og måarbeidesbevisstmedhele tiden.Dettehandler i større gradomnormative verdier ogoftemerfilosofiskespørsmålderulikeverdierkankommeikonfliktmedhverandre.Detkanfinnesfleresvarpåhvasomerdenbesteløsningen.«Vierderforbevisstepååhavåreverdierfremme,diskuteredemogintegreredemiarbeidshverdagen»,sierHauge.Forå fåetbevisst forhold tilbådedetgrunnleggendeogdet tvetydigesomselskapetsverdier representerer, har Telenor opprettet et dilemmatreningsprogram for sineansatte.Herkanansatteigrupperdrøfteogbryneulikesynspunktmothverandre.Slikutvikles et konkret innhold i verdiene som ellers ofte kan stå i fare for å kunrepresentere fine ord. Verdiene blir viktige og medarbeiderne blir bevisste på hvaselskapetstår for.Detblirogsåklarthvahverenkeltmågjøreforå leveopptildennestandarden.

6.4 HRogrekrutteringTelenor er opptatt av å ha en sammensatt og mangfoldig arbeidsgruppe. De ser påmangfoldsomenstyrkeogenressursforbedriften.Atdeansatteerforskjelligebidrar,ifølge Thor‐Philip Hauge, både til mer kreativitet og til at saker blir drøftet fra ulikesynsvinkler: «Telenor verdsetter mangfold, ønsker mangfold og arbeider aktivt for åoppnå en bred sammensetning av ansatte». Selskapet arbeider samtidigmed en breddefinisjonavmangfold:

Mangfold handler om mer enn kun kjønn og etnisitet. Det handler også omperspektiveneogbakgrunnenulikemenneskerhar, fagbakgrunnogalder (Thor‐PhilipHauge,direktørHR).

Gjennomsnittsalderen iTelenorerhøy,og selskapetarbeideraktivtogmålrettet foråoppnå en mer balansert alderssammensetning. Blant annet har de opprettet ettraineeprogram for studenter uten arbeidserfaring. Telenor har også en lavere andelkvinnerennmennansattiselskapet.35prosentavdentotalearbeidsstyrkenbeståravkvinner.Kvinnerilederstillingerutgjør20prosent.I2010var22prosentavdeltakerneiTelenorslederutviklingsprogramkvinner.StyretforTelenorASAbeståravfirekvinnerog syvmenn. Disse tallene ønsker virksomheten å balansere bedre, og ulike tiltak og

64

strategierharblittdiskutert.Utfraenundersøkelseblantkvinnerinterntibedriftenvardetikkenoeønskeomåsetteinntiltaksomkvoteringellerpositivsærbehandlingforåøke andelen kvinner. Det ble presisert at kvinnene ikke ønsket noen annerledesbehandlingennmenn,ogflereunderstreketpoengetomatkvinnerskullefåsinjobbpåliktgrunnlagsomsinemannligekollegaer.Andre løsningervillekunnebidra til atdetble satt spørsmålstegnvedkvinneneskompetansegrunnlagogkvalifikasjoner.Telenorundersøkte videre om det var ønske om at det ble iverksatt egnelederutviklingsprogramforkvinner.Detteforslagetbleogsånedstemt.Kvinneneønsketingen særlige ordninger,men heller å delta i de samme ordningene og programmenesomfavneralle.TelenorharogsåenbaseforrekrutteringiderestoarbeidstreningsprogrammerTelenorOpenMindogTelenorOpenMindIntegration.

VierveldigstolteavTelenorOpenMindogOpenMindIntegration.Gjennomdisseprogrammenefårvisjansentilåmøteogansettemenneskersomvirkeligharståttpå,ogsomofteharopplevdendelmotgang.Detteerenstorressursforvårbedrift(Thor‐PhilipHauge,direktørHR).

Gjennom disse programmene får altså virksomheten tilgang på relevant kompetanse.Personene somdeltar har enten en form for nedsatt funksjonsevne, eller kommer fralandutenforEuropa.

6.5 TelenorOpenMind«Du trenger ikke gå på jobb, bare du kommer» er slagordet til Telenor OpenMind.ProgrammetstartetetteratadministrerendedirektøriAprilData,EilivMæhle,opplevdeen nestenulykke i trafikken. Han prøvde å forestille seg et arbeidsliv somfunksjonshindret. Ville noen ha bruk for ham? I 1994 startet han et prosjekt for å fåfunksjonshindredeutiarbeid.TelenorharvidereførtprosjektetetteroppkjøpetavAprilData i1996.DetsomdahetHandicap‐programmet (HCP)bleenpermanentavdeling iTelenor.I2007skiftetHCPnavntilTelenorOpenMind(OM).Siden1998harNAVogOMsamarbeidetforåfåpersonermednedsattfunksjonsevneogbehovfortilrettelegginguti varig arbeid. NAV kommer med forslag på aktuelle kandidater, og betalerarbeidsavklaringspenger til deltakerne gjennom det toårige programmet. OM tar inngrupperpåopptilsekspersonertregangeriårettiletprogrammedenvarighetpåtoår. Søkerne har fysisk(e) funksjonshindringer, historikk innenfor psykisk helse ellerhørsels‐ogsynsvansker.ModellennedenforviserarbeidsmodellenforOM‐kurset–heleveien fra rekruttering og intervjuer, kartlegging og arbeidspraksis til avslutning, hvordeltakerne fortrinnsvis får jobb ienaktuellbedrifteller tilbakeføres tilNAVforandremuligheter.

65

Figur2.Arbeidsmodell–TelenorOpenMind.

Nårkandidateneervalgtutmådegjennomenkartleggingsperiodepåtremåneder,hvorde får dataopplæring, sertifiseringer og selvutviklingskurs. Etter kartleggingsperiodenforetar tilretteleggerne en grundig evaluering av om deltakerne egner seg til viderearbeidspraksis i samarbeidmed NAV. Arbeidspraksisen går over 21måneder i en avTelenors avdelinger eller i en av selskapets samarbeidsbedrifter. Deltakerne fåranledningtilåviseatdeerenressurs,ogblirbehandletpåliklinjemedandreansatte.

Mange av deltakerne har ikke vært ute i arbeidslivet på dennemåten tidligere.Praksisperioden erderfor veldig viktig forden enkelte forå lære «spillereglene».Samtidig er det jo en kjempefinmulighet til å få vise hvem du er. I tillegg fårbedriftenmulighet tilåblikjentmeddenenkelte,og sehvadennepersonenkanbidramedK(IngridIhme,direktørOpenMind),

Gjennom praksisperioden får praksisbedriftene altså mulighet til å se personen bakfunksjonsnedsettelsen, og kanskje bli konfrontert med noen stereotypier. I løpet avdenne prosessen oppdager gjerne både deltakerne og bedriften at det finnes mangemuligheter for dem i arbeidslivet. Likevel gir ikke deltakelse i OM‐kurset noenjobbgaranti.

ÅdeltaiOMeringengarantiforåfåjobbiTelenor.Telenorerenavflerebedriftersom tilbyr deltakerne praksisplasser, og har ikke forpliktelser overfor deltakerneutoverdette.Mendeltakerne fårvisehvemdeer,og fårsamtidigarbeidserfaring.Slikharflerefåttviderejobbettersinpraksisperiode(IngridIhme,direktørOpenMind).

66

Telenor lover altså ikke kandidatene videre jobb etter endt kurs. Målsetningen tilTelenor er å være en døråpner inn i arbeidslivet. Gjennom hele kurset oppfordresdeltakernederfortilåsøkejobbpådetordinærearbeidsmarkedet.

Detvisersegatdeterenstyrkeåkunnesøkenårmaneriaktivtarbeid,ogspesieltvedåværetilknyttetensåsolidogattraktivbedriftsomTelenor.Arbeidsgivereserhelt annerledes på en jobbsøker som allerede er i en arbeidssituasjon ogarbeidssøkerenblirklartmerattraktiv(IngridIhme,direktørOpenMind).

Detfinnesflerebarriererforfunksjonshindredeiforholdtilarbeidslivet.Mangegangerkommerdenederstiansettelsesbunken,ogfårverkensjansentilåvisesinkompetanseellerhvordande faktisk fungerer i en arbeidshverdag.Deltakernemanglerderforofterelevant arbeidserfaring. GjennomOM er deltakerne i aktivt arbeid, og blir på dennemåtenogsåenmerattraktivarbeidssøker.

6.6 TelenorOpenMindIntegrationTelenor Open Mind Integration (OMI) har mye til felles med OM som er beskrevetovenfor, men retter seg mot en annen målgruppe. OMI er et kurs‐ ogarbeidstreningsprogram for innvandrere fra land utenfor Europa som har høyererelevant utdanning og arbeidserfaring. Bakgrunnen for å opprette etarbeidstreningsprogram også for etniske minoriteter er at forskning viser atinnvandrere blir diskriminert på det norske arbeidsmarkedet (Midtbøen og Rogstad2012). Prosjektleder i OMI, Mina Khairalomoum, har selv erfart utestengelses‐mekanismenesomeksistererinorskarbeidsliv.Medensosialøkonomiskutdannelsefrauniversitetet i Oslo og en mastergrad innen finans fra BI søkte Khairalomoum 400jobber,ogblekunkaltinntiltreintervju.GjennomNAVIntrofikkhunimidlertidtipsomTelenorsnysatsningOMI,ogfikkjobbensomprosjektlederher.

Minaharen solidutdannelseoghar selvopplevddevanskelighetene sommangeinnvandreremøternårdesøkerjobbiNorge.DerforerviveldiggladforatvifikkhennetilåværeprosjektlederforOMI(IngridIhme,direktørOpenMind).

For å delta i OMI kreves det i tillegg til god utdanning en viss språkkompetanse.Deltakerne må beherske norsk og engelsk slik at de er i stand til å kommunisereuformeltmedarbeidsgiverogkollegaer.ForåblimediprosjektetmåkandidatenesøkeopptakgjennomNAVIntroogtiltaketregnessometkurs‐ogarbeidstreningsprogram.NAVbetalerarbeidsavklaringspengergjennomprosjektperioden.KursoppleggetersliktemmeligliktmodellenforOM,menharkorterevarighet.Programmetbegynnermedtomåneders kurs i prosjektarbeid og kommunikasjon. Deretter følger inntil ti månedermed arbeidstrening i ulike avdelinger.Det er imidlertid ikke alle sommå gå gjennom

67

heleprogrammetførdekommerutidetordinærearbeidslivet.Ogsåidetteprogrammetvektleggesdetatdeltakerneheletidenharfokuspåarbeidslivetogeraktivejobbsøkere.

IdetførstekulletiOMIfikkenavdeltakernejobbetterbaretremåneder.Slikserviatdetåværetilknyttetdetteprogrammetgjørjobbkandidatenemerattraktivepåarbeidsmarkedetmed en gang (Mina Khairalomoum, prosjektleder Open MindIntegration).

Målet med prosjektet er å få flere høyt utdannede innvandrere ut i arbeid. Samtidigønsker Telenor å øke sin egen rekrutteringsbase av arbeidstakere med internasjonalerfaringogkompetansefralandutenforEuropa.Detteerogsåetvirkemiddelselskapetbenytterforåsettesøkelyspåarbeidsgiveresansvarforårekruttereogtenkemangfold.Deønskerogsååsetteutestengningogdiskrimineringpådagsorden.

6.7 UtformingavbyggogarbeidshverdaghosTelenorI tillegg til å tenke mangfold hva angår mennesker og hvem bedriften ansetter, harTelenor også fokus på hva omgivelsene har å si for hvordanmangfold skal fungere ipraksis.DetnyeadministrasjonsbyggetpåFornebubleåpnetiseptember2002.Byggetog kontorlandskapet har blitt et bilde på den moderne fremtidige arbeidsplass, deråpenhet og fleksibilitet står i sentrum, og løsningene i administrasjonsbygget er nåinnførtiheleTelenorkonsernet.Telenorhartatthensynettiltilgjengelighetpåalvor,oghar benyttet representanter for ansattemed funksjonsnedsettelse for å kvalitetssikreulike løsninger (Drøpping og Skog Hansen 2005). Bygget er godt tilpassetrullestolbrukere, mens de åpne kontorlandskapene kan være en utfordring forhørselshemmede på grunn av støy. Synshemmede kan ogsåmøte på problemer sidenalle avdelinger ser temmelig likeut. Slik sett har ikke bygget klart å ta høyde for alletilretteleggingsbehov. Likevel illustrerer kontorløsningene at virksomheten har settbehovetforatutformingavarbeidsplassogsåsetterrammerforkvalitetenpådeltakelseogmangfold.Telenors hovedkvarter på Fornebu er lansert som Nordens fremste arbeidsplass fornyskapendevirksomhet,ogsatsermyepånyskapendearbeidsplassutforming.Selskapettarblantannetsiktepåågideansatteøkttrivselogøktemuligheterforkommunikasjon,bidra til raskere kunnskapsdeling samt øke evnen til nyskapning. Det nyeadministrasjonsbygget er ikke bare noe nytt i fysisk konstruksjon; arbeidsplass‐organiseringenmåogsåsesisammenhengmedselvemåtenåarbeidepå.Paralleltmedinnflyttingen i nye, åpne og fleksible lokaler la Telenor også om til prosjektbasertjobbingog fikkny lederstruktur(Yttri2003).Telenorunderstrekerdettepåsineegnenettsider under overskriftenEt inkluderende arbeidsmiljø: «Vi tror på et arbeidsmiljøhvor du kan tilpasse arbeidstid og arbeidssted etter dine egne behov. Vi tror på atpositivtmiljøderallekankommuniserefrittmedkollegaerogledere.»

68

Telenorkonsernet mener at de ansatte jobber bedre hvis de får fordeler, og denfleksibilitetensomdereskommunikasjonsteknologigjørmulig:

Medenbærbardatamaskin,enmobiltelefonognettverkstilgang,kanduutføredefleste jobber, hvor som helst, når som helst. Foreldre kan kombinere arbeid ogfamiliepådenmåtensompasserdembest,ogansattesomønskeråarbeidetillittandretidspunkt,kangjøredet.Deterdittvalg.Arbeidernoedugjør–ikkeetsted(Etinkluderendearbeidsmiljø,Telenor.com).

Vedå leggeopp arbeidetpådennemåtenønskerTelenor størstmulig fleksibilitet forsineansatte.Tankenbakeratvedetstortromforulikeløsningerkanarbeidet letteretilpasses ulike livssituasjoner og spesielle behov for tilrettelegging. Dette ønsketuttrykkesbådegjennomdetfysiskeuttrykketpåarbeidsplassen‐åpnekontorlandskap,ingenfastearbeidsplasser,lederearbeiderpåsammestedsomandremedarbeidere–oggjennom praksis ved at den ansatte kan tilpasse arbeidet til sin livssituasjon og sineulikebehov.AnsatteiTelenorhardermedenstorgradavfrihetmedhensyntilhvordandevilorganiseresinarbeidshverdagsålengedelevererdetsomerforventet.

6.8 TelenorWayofWorkUtforming av teknologi påvirker kontakten mellom mennesker, og kan også hakonsekvenserforhvordanmangfoldoginkluderingfungereripraksis.Telenorssynpåteknologier ikkebarerettetmotdettekniske.Deønskerogsååutgjøreenforskjellogskape verdi i folks liv. Dette er en kundeorientering, men kommer også til uttrykkinterntibedriften.TelenorWayofWorkkanillustreredennetenkningen.Ettertiårmedsterkvekst,spesieltiutlandet,ønsketTelenori2006åfinneetverktøyforsamhandlingpåtversavfunksjoneroglandegrenser.SombeskreveterkulturenogorganiseringenavTelenoristorgradbasertpåselvstyring,bådenårdetgjelderdenenkeltemedarbeiderog selskapene lokalt. Svakhetenmed denne arbeidsmodellen kan være at det blir litesamhandlingpå tvers.Diskusjoner rundt å skapenyemåter å arbeidemedbedriftensmenneskelige ressurser (Human resources (HR)) på, ble opptakten tilWay ofWork‐prosjektet.Måletvarå finneenmåte forde40000ansatteåkunnesamarbeidepåenenkelmåte–uavhengigavstedogmaskinerdesattpå.Telenorønsketetverktøysomvarlettåbruke,slikatdetkunnebrukesavalle.Resultatetbleatdeansatte«flyttetinn»ienvirtuellarbeidsplass,WayofWork(WoW).WoW‐konseptetbeståravløsningersomliggeronlineslikatmedarbeidernekanarbeidepå én plattform som dekker alle kommunikasjons‐ og samhandlingsbehov. Denneplattformen inneholder blant annet Mysite (bedriftens Facebook), Communicator(Messenger)ogennyogmoderneportalogvirtuellearbeidsromforsamhandlingsomerintegrert ienfelles løsning.Løsningenerutviklet iskjæringspunktetmellomIT,HRogkommunikasjon, med konsernledelsen godt representert i prosjektgruppen. Ifølge

69

konsernsjefBaksaaserovergangenfratradisjonellearbeidsprosessertilenstørregradavdigitaleprosesserpåmangemåterenvidereføringav innflyttingen inye lokalerpåFornebu(Computerworld2012).En avmetodene for åmåle virkningen avWoW er nettverksanalyse i sosial forstand.Slikeanalyserfangeropphvordandeltakereiengruppekommuniserermedhverandre.Figur3erhentetfraenpresentasjonavJanTaug,lederforsamhandlingiKonsernHR,Telenorogpublisertpådigi.no17.mars2010.DenneillustrasjonenviserhvordanWoWkanbidratilmermangfoldigkommunikasjonmellomdeansatte.Figur3.KommunikasjonslinjerførogetterinnføringavTelenorWayofWork.

6.9 HvordanfølgerTelenoroppsinemålsetninger?I de forretningsetiske retningslinjene er det presisert at Telenor skal være en god ogprofesjonell arbeidsplass med et inkluderende arbeidsmiljø, og at selskapet skaloverholde anerkjente internasjonale konvensjoner, inkludert International LabourOrganisations (ILO) kjernekonvensjoner. Som ansatt skal du opptre med respekt ogintegritet overfor kollegaer og andre du kommer i kontakt med gjennom arbeidet.Telenortaravstandfradiskrimineringogskalgjøresittbesteforå fremmelikestillingpå arbeidsplassen. Direkte eller indirekte negativ diskriminering på grunn av rase,hudfarge, kjønn, seksuell legning, alder, funksjonsnedsettelse, språk, religion, politiskellerannenkulturelloppfatning,nasjonal‐ellersosialopprinnelse,eiendom,fødseleller

70

annenstatusskal ikke finnested.Telenortolererer ikkeatferdsommedarbeiderekanoppfatte som nedverdigende. Dette omfatter psykisk eller seksuell trakassering. Detomfatter også diskriminerende fakter eller språk og fysisk kontakt som er seksuell,tvingende,truende,ærekrenkendeellerutbyttende.Telenorskalhagodinternkontrollsomsikreratkonsernetsmålogstrategieroppfyllesogetterleves. Internkontrolleret lederansvar,menetmedansvarhviler likevelpådenenkelte ansatte. The Telenor Way og Codes of Conduct danner regelverket ogretningslinjer for alle ansatte i Telenor. Om det blir oppdaget overtredelse av detterammeverketskaldettasoppmednærmesteoverordnet.Dersomforholdetikkekantasoppmednærmesteoverordnede,skalovertredelsenrapporteresdirektetilComplianceOfficer. Compliance Officer (CO) er en leder som skal sikre at bedriftens regler ogretningslinjer etterfølges.COharogså ansvaret for å følgeoppuregemessigheter ellerbruddpåselskapetsverdierogetiskegrunnlag.ForholdkanrapportereskonfidensielttilCOdersomdeterønskelig.Styretskalgjørealtdetfinnernødvendigforåetterforskebrudd på retningslinjene som rapporteres. Om det viser seg at det har forekommetbrudd,vilTelenortreffenødvendigedisiplinæreellerforebyggendetiltak.For å følge opp hver enkelt medarbeider, se deres utvikling og skape en arena forløpende dialog har Telenor utviklet et eget oppfølgingsverktøy som kalles TelenorDevelopmentProcess(TDP).Figur4.TelenorDevelopmentProcess.

TDPeretverktøyforledelsenforåfåbestmuligresultaterfradeansatteogenmåteåkvalitetssikre deres arbeid og se til at de fyller kravene som deres stilling krever.

71

Samtidigerdetteenmetodesomskaperenfinmulighetfordeansattetilåkunnehaenløpende dialog med ledelsen. Slik kan behov for tilrettelegging avdekkes på et tidligtidspunkt.Tilpasningeriforholdtilulikelivssituasjoner,endringiarbeidsoppgaverellerandre tilretteleggingsbehov blir avtalt her. Telenor er opptatt av å ha en fleksibelarbeidsform.Dennefleksibilitetengjørdetekstraviktigåhaentettdialogogoppfølgingav de ansatte. Som et supplement til TDP har ledelsen derfor også samtaler med deansattehvertkvartal–ResultatOppfølgingSamtaler(ROS).Hvermånedvildetogsåbligjennomført korte statussamtaler. Telenor har videre et tett og solid samarbeidmedfagforeningene som spiller en sentral rolle i oppfølging og ivaretakelse avmedarbeiderne.Telenoreretprivatselskap,mendennorskestatharenbetydeligandelaksjeriselskapet.Bedriftenharforpliktelseriforholdtilåleveopptilenstandardsomdenorskemyndighetenekanståinnefor.Itilleggerdepålagtådokumentereoffentlighvordan virksomheten utvikler seg både økonomisk og i forhold til deressamfunnsansvar. Hvert år utgir derfor Telenor en årsrapport som er en lovpålagtrapportering.

6.10 Andretiltakformangfold

6.10.1 MobilitetsprogrammetDetteeretprogramsomTelenorharopprettetinterntforå«skyve,flytteogdytte»talentrundtiorganisasjonen.Telenorharetinterntstillingsmarkedsomerglobalt.Derforharbedriftennå settbehovet for å rullere litt pådeansatte.Mobilitetsprogrammet erdeltopp i ulike programmer med forskjellig varighet. Et består av en kortvarigpraksisperiode fra en til seks måneder der radioprogrammerere fra for eksempelBangladeshkommertilNorgeforålæreogfåinspirasjon.Formerutdypetselvutviklingfinnes også et program som strekker seg fra seks til tolv måneder. Er det snakk omsærlig viktige talent med en potensiell global karriere, kan de delta imobilitetsprogrammetiopptil12måneder.6.10.2 AlgaraTelenor er med i Algara som består av ulike partnere i norsk næringsliv.Hovedoppgaven til Algara er å føre store norske bedrifter med behov forspisskompetanse innen internasjonale forhold sammen med toppstudenter medflerkulturellbakgrunnsomevneroghar lyst til å jobbepå tversavkulturerog språk.GjennomAlgarasponserTelenorPhD‐stipendiat,ogfårsamtidigtilgangtilårekrutterehøytutdannedestudentermedinternasjonalbakgrunninnisinbedrift.Algaraerogsåetkompetansenettverk, og lager møteplasser for erfaringsutveksling mellom derespartnere.

72

73

7. Avslutning I denne rapporten har vi gjort noen dykk ned i forskning og annet skriftligmaterialeomkring temaetmangfold iarbeidslivet.Gjennomgangen viser et sammensatt bilde påfleremåter.Idetteavslutningskapitletskalviforsøkeåtrekkenoentråder.Detvilikkebli konklusjoner med stor K, men punkter som oppsummerer hvor utfordringeneframover ligger. Det store spørsmålet, ommangfold lønner seg, vil vi også forsøke åsvarepå.Hellerikkehererdetlettågietklart«ja»eller«nei»,mendetermuligålisteoppendelmomentersomkanbrukesietmersammenhengenderesonnement.

7.1 Mangfold–fralønnsomhetspolitikktilinkluderingspolitikkGjennomgangen idenne rapportenviseratmangfoldsbegrepetbåde forståsogbrukesforskjellig.Allevirksomhetenesomerbeskrevetidennerapportenharenbevissthetomatmangfoldig rekruttering både er fornuftig og rettferdig,men hvordanman konkretjobber, hvilke grupper man har et særlig fokus på og hvordan dette arbeidet erbeskrevet,varierer.Noenstedersnakkermanliteommangfold–mendestomeromCSR(Corporate Social Responsibility). Andre steder snakker man om inkludering oglikestilling–gjerneknyttettilrealiseringavavtalenometinkluderendearbeidsliv(IA‐avtalen).Fornoenhandlermangfoldiførsterekkeomåskape«vinn‐vinn‐situasjoner».Andrestederermanopptattavågimarginalisertegrupperensjansetilåyteeninnsats–pådetnivåetogdeområdenedeharforutsetningerforåyte.IrapportenMellom likhet og forskjellighet. Om mangfoldsstrategier i arbeidslivet beskrev vi mangfoldsbegrepet som et begrep med svak presisjon (Berg og Håpnes 2001). Selv om rapporten er over ti år gammel, kjenner vi igjen mange av poengene og resonnementene: Mangfoldsbegrepetdefineresulikt.Noenstedererdefinisjonenbredogomfatteralle

marginaliserte grupper. Andre steder reserveres mangfoldsbegrepet for personermedinnvandrerbakgrunn.Idenpraktiskebrukenavmangfoldsbegrepeterdetdensistedefinisjonensomdominerer.

Mangfoldsarbeid omfatter «alt og ingenting». I en del av den internasjonale

litteraturenbrukesmangfoldsarbeidomalt fraspråkkursogviderekvalifiseringformorsmålslærere til strategier for å bekjempe rasisme og diskriminering iarbeidslivet. Det er selvsagt mulig å inkludere «alle gode formål», men faren veddetteeratbegrepetvannesutogmistermyeavsinkraft.

Mangfold som strategi oppfattes av de fleste som noe positivt,men detmøter også

kritikk. Kritikerne mener begrepet bidrar til å utviske forskjeller og underslå

74

konfliktlinjer.Mangfoldsarbeidreduserestilnoesomskal lønneseg.Gjennomdetteunderslåsdemoralskeaspekteneknyttettillikestilling.

Avslutningsvisblirdetslåttfastattrossuklarheteribegrepsbrukoppfattesmangfoldavde fleste somethonnørord. Forskjellerblir framstilt somnoepositivt – ikke somnoenegativt og truende. «Utfordringen blir å gjøremangfoldsbegrepet til noemer enn etgodtslagord–detvilsi:Gidetentydeligereretningogettydeligereinnhold»(BergogHåpnes2001:46).Vi kjenner igjen mange av poengene fra den gang – både usikkerheten rundt hvamangfoldegentligbetyrogfokusetpåbestemtegrupper.Viserogsåenutviklingnårdetgjelder synet på lønnsomhet. Lønnsomhet kan forstås somde kortsiktige økonomiskegevinstene en bedrift eller virksomhet kan ta ut, hvor effektivitet og fleksibilitet blirsentralefaktoreriensliklønnsomhetsvurdering.Hvisviserpåhvordanbedrifteneivårstudieharresonnertrundtlønnsomhet,erderesforståelseavbegrepetmermangfoldig.De er for eksempel opptatt av innovasjonsevne og knytter dette til bådeproduktutvikling, organisasjonsforhold og marked. De er opptatt av kvaliteten på devareneogtjenestenesomblirprodusert,ogdeeropptattavsamfunnsmessigespørsmålsom rettferdighet og nytteverdi. Å drive lønnsomt handler med andre ord ikke om åtenke snevert økonomisk, men om en bredere forståelse som omfatter både detkortsiktigeogdet langsiktige,detforretningsmessigeogdetsamfunnsmessige.Enkeltebedriftertrekkerparallellertilandresamfunnsområder.Argumentasjonenformangfoldi arbeidslivet har likhetstrekk med begrunnelsene for å ha en miljøprofil på alt fraråvarer, produksjonsmåter og sluttprodukter. På kort sikt er det kanskje ikkebedriftsmessig lønnsomt, men på lang sikt kan det koste bedriftene dyrt å havne påmyndighetenes«miljøsvarteliste».For å begrunne mangfold i arbeidslivet kan det brukes ulike typer argumenter. Irapporten”Iallverden”(BergogLauritsen2000)skillesdetmellomforretningsmessige,samfunnsmessige og etiske argumenter. Vår studie viser imidlertid at det ikkenødvendigvis er noen motsetning mellom det å tenke lønnsomhet og det å tasamfunnsansvar.Likevelserviatbedriftenesfokusvarierer.Fornoenhandlerdetomåansetteenbestemtgruppefordideinneharenheltspesiellkompetanse.Detkanhandleomspråk,detkanhandleomkulturkompetanse,ellerdetkanhandleomandreformerfor spisskompetanse som er særlig etterspurt innenfor visse typer virksomheter.Mangfoldhandlerheromåutnytteubrukteressurseribefolkningenelleråleggevektpåen tjenesteproduksjon som speiler behovene ute i samfunnet. Hvis kundegruppa ersammensatt,vildetogsåværebehovformangfolditjenestetilbudet.Påskolerdermerennhalvpartenaveleveneharminoritetsbakgrunn,vildetværebehov for læreresombehersker flerespråk,somhar flerkulturellerfaringogsomvethvadetvil siåvære iminoritet.Ibarnehagen,derdetnormaltgårlikemangeguttersomjenter,vildetværeenfordelatvoksenverdenogsåhartokjønn.Delshandlerdetteomrollemodeller,delshandlerdetomåskaperobustearbeidsfellesskap.

75

Men–itilleggtildisseressursargumentenefinnervivirksomhetersomførstogfremstleggervektpådesamfunnsmessigeogetiskegevinstene.Detbetyrikkeatbedriftenelarvære å tenke lønnsomhet, men i sin profil er det i første rekke de sosiale ogsamfunnsmessige argumentene som vektlegges. Miljøbevissthet er et eksempel. Enaktiv holdning til å rekruttere arbeidstakere med store bistandsbehov, kan være etanneteksempel.Irapportenfra2001bruktevieteksempelfraRema1000iTrondheim,der en sterkt utviklingshemmet ung mann hadde jobb i flaskesorteringen (Berg ogHåpnes2001).Mannenvaravhengigavenskjermetarbeidsplass,oghanvaravhengigavåhaenbistandsytervedsidenavseg.BedriftenhaddeneppekalkulertkronerogøredadetakketjatilåansettemannenpåordningenArbeidmedbistand.Fordemkrevdedetlittekstratilretteleggingforåfåtingtilåfungere.Pådenannenside:Detaptenokhellerikkepengerpådet.Altialthaddeordningenmedførtenarbeidsplassforensterktfunksjonshemmet ung mann, positiv omtale for bedriften og på sikt kanskje også enromsligereholdningtilhvemsomskal«fålov»tilågjøreeninnsatspåarbeidsmarkedet.Nå, ti år seinere, jobber han fortsatt på Rema 1000. Han jobber riktignok i en størrebutikkhvorhanharfått flereoppgaver,mener fortsattavhengigavtettoppfølgingoggodtilrettelegging.Eksempletover illustrererén typemangfoldsarbeid.Herhandlerdetomåbidra til etromsligerearbeidsliv,derdeterplass tilpersonersomtrengerspesiell tilrettelegging.Flereavvirksomhetene i vår studiekanvise til lignendeeksempler.De tar samfunns‐ansvar–entendettedreiersegommiljøellermennesker.Viserenklar tendens tilatmangfoldstenkingen i dag er en mer integrert del av bedriftens generelle policy. Dethandlerikkesåmyeomåsijatilåansetteenenkeltmedarbeiderpåenbestemtordninggjennom NAV, men om å vise at bedriften tar et mer overordnet ansvar gjennom åtilsluttesegCSRsineprinsipperomsamfunnsansvar.Fokuserikkeførstogfremstrettetmotbestemtemarginalisertegrupper,menenmeroverordnetbedriftspolicy.Og‐idengrad det snakkes om bestemte grupper, er ikkemangfoldet avgrenset til innvandrereellerpersonermedfunksjonsnedsettelser.Mangfolderikkelengeretspørsmålom«dem»og«oss»,mensnarereenstrategiforåskapeetstørre«vi».Idetteliggerenerkjennelseavatvialleerforskjellige,ogatdettelikegjernekanrepresentereetplusssometminus forvirksomheten.Mangestedererdettesåselvsagtatdetikkeengangblirtematisert.Herservienklarendringfra1990‐talletsretorikk.Mensmandengangenintroduserteslagordsom«mangfoldlønnerseg»,erdetidagfåsomsnakkerommangfoldetpådennemåten.Detbetyrikkeatmangfoldetikkekanværelønnsomt,mendetbetyratfokusharskiftetfraetlønnsomhetsperspektivtiletspørsmålominkludering,likeverdogsamfunnsansvar.Kriterieneogterskelenforåkommeinniarbeidsliveterimidlertidmersammensatteogkanfremdelesbærepregavstereotypiseringogdiffusebegrunnelserforavslagfraarbeidsgiversiden.

76

PåarbeidslivetsinnsidevildetåstillespørsmålvedomStianirullestolerlønnsomforbedriftenofteværelikesøktsomåspørreomJenssomersmåbarnsfar,ellerKarisomharengammelmor,vilrepresentere lønnsomhet.Detteer ikkedetsammesomåsiatalle yter hundre prosent hele tiden, men å sette spørsmålet om mangold inn i etperspektiv der vi alminneliggjør behovet for tilpasninger og tilrettelegging. Det erlovfestetatsmåbarnsforeldreskalhapermisjonsrettigheteriforbindelsemedfødselogsmåbarnstid. Bedriftsledere som våger å bråke rundt dette, gjør seg ikke bare tillovbrytere, men bryter også noen moralske regler. Ikke alle grupper er like godtbeskyttetav lovverketsomsmåbarnsforeldre,menbådediskrimineringslovenog ikke‐diskrimineringsbestemmelseneiarbeidsmiljølovenereksemplerpåatlovverketistørregrad tas i bruk for å beskytte grupper mot diskriminering og urimelig forskjells‐behandling.Samtidigserviat intensjonserklæringer,handlingsplanerogandrepolicy‐dokumenterermedogstøtteroppomensterkereinkluderingspolitikk.

7.2 MangfoldsarbeidsomsamfunnsansvarGjennom fem case har vi forsøkt å få fram ulike måter å drive mangfoldsarbeid på.Virksomheteneerforskjelligebådemedhenholdtilstørrelse,bransjemessigtilknytning,eierskapoginnretting.Fellesfordemalleerimidlertidatdeharenprofildermangfoldog samfunnsansvar er en del av bedriftens policy. Ved å se på hvordan ulikevirksomhetertenker,skriveroghandler,harviønsketåfåframnoeavbreddenidettearbeidet.NårenbedriftsomStatoilunderstrekeratdetikkeerhvemduer,menhvadukansombetyrnoe,erdereslikhetsfilosofiknyttettilkompetanse.PåDalProfokuseresdetpåarbeidsomendelavetverdighetsprosjekt.Deeropptattavågialleensjanse–uavhengig av kunnskap og kompetanse. Telenor har valgt å organisere mye av sittmangfoldsarbeid i egneprosjekter, som foreksempelTelenorOpenMind, deret viktigpoeng er å vise hvordan tilrettelegging kan føre til at for eksempel personer medbevegelseshemming eller sansetap kan gjøre en like god jobb som personer utenfunksjonsnedsettelser. For Stormberg går mangfoldig rekruttering hånd i hånd medmiljøbevissthetogetiskbevissthet.Deserarbeidskraftensomeninvesteringogharsomsinbedriftspolicyat25prosentskalrekrutteresfragruppa«langtidsledige».Postenharmyeavsittfokusrettetmotrekrutteringavpersonermedinnvandrerbakgrunnogharlangerfaringnårdetgjelderbådespråkligogkulturelltilrettelegging.Deeropptattavatbedriften skal speile samfunnet, og har kommet langt når det gjelder etnisk sammen‐setningavarbeidsstokken.Somviser–bådefokusområder,begrunnelserforarbeidetogprioriteringavkonkreteoppgaver varierer, selv om alle er opptatt av mangfold. Det kan være ulike måter åkategorisere denne variasjonen på. Vårtmateriale, som er basert på gjennomgang avbedriftenesegnepolicydokumentersupplertmednoenfåintervjuer,girindikasjoner–menfåsikresvar.Ambisjonsnivåetfordennecasestudienharimidlertidikkeværtågådyptinnihverenkeltvirksomhet,menåfåfremeksemplerpåmangfoldspraksisiulike

77

norskebedrifter.Dettemenerviåha fåttgod tilgang tilgjennomde fembedriftenevihar studert. Bedriftene er ikke bare mangfoldige, men vi har også dett at ogsåmangfoldsarbeidetermangfoldig.Variasjonengjelderblantannetfølgendeområder,derviipunkteneunderharskissertnoenytterpunkter:

Mangfoldsarbeidsomenintegrertdelavbedriftenspolicyellersomenmålrettetinnsatsoverforbestemtegrupper

Mangfoldsarbeid som en del av linjeorganisasjonen eller som mer løsrevneprosjekter

Mangfoldsarbeid begrunnet med bedriftsmessig lønnsomhet eller somsamfunnsansvar‐ellerbeggedeler

Fokuspåmangfoldigrekrutteringforåhindreutestengingellerfokuspåtiltakforåhindreutstøting

Fokus på å heve kompetansen blant utsatte grupper eller innsats for å skapestørretakhøydeivirksomheten

Vektleggingavgenerelletiltakellermålrettinginnmotsærskiltegrupper Mangfoldsarbeid i tett samarbeidmedNAVeller somenuavhengigogbedrifts‐

internstrategi

Dennelistakansikkertlageslengre,samtidigsomnoen(kanskjemedrette)vilinnvendeatmangevirksomheterbefinnersegetstedmellomdeytterpunktenesomerbeskrevet.Poengetmedenslikopplistingeriførsterekkeåvisenoeavspennviddenimangfolds‐arbeidet.Mangestederomtalesdethellerikkesommangfoldsarbeid.Detinngårsomennaturlig del av virksomhetens arbeidsform, organisering og ledelse, og ansvaret for åpåseatmanbidrartildeltakelse, likestillingogsamfunnsansvar liggerhosdenenkelteleder. Ulempen ved en slik «integrert modell» kan være at hele mangfoldstankendrukner i alle andre gode formål. Her fins det neppe noen fasit. Virksomheter erforskjellige, og det må være rom for ulike måter å jobbe på – også når det gjeldermangfold.Flereavdevirksomheteneviharværtinnomidennerapportenunderstrekeratdettartid å utvikle og implementere en mangfoldsstrategi. Systematisk arbeid er et viktigstikkord. Det nytter ikke med skippertaksarbeid eller en konjunkturavhengigrekrutteringspraksis.Enmangfoldsstrategimåbyggepåenmerhelhetlig forståelseavhva som både er rettferdig og lønnsomt for arbeidslivet, samfunnet og den enkeltearbeidstaker. En slik strategi kan ikke frikobles fra bedriftens ordinære virksomhet.Tvertimotmådenværeendelavbådeledelsesfilosofi,organisasjonstenkning,personal‐ogHMS‐arbeid–kortsagt:endelavdetåtasamfunnsansvar.

78

7.3 PåveimotmangfoldsledelseVihar tidligere i rapportenpresentert JohnWrench’ typologioveraktivitetersomkanbidra til å bekjempe diskriminering og ekskludering i arbeidslivet. Selv om dennetypologien er utvikletmed tanke på å bekjempe etnisk diskriminering, kan den også(medvissetilpasninger)anvendespåmangfoldsfeltetgenerelt.Typologienerseksdelt,der stadium seks er ment å beskrive «høyeste nivå», omtalt som mangfoldsledelse.Tilpasset en norsk virkelighet anno 2012, er det vel grunn til å si at samtlige av devirksomheteneviharbruktsomeksempleridennecasestudiennærmersegdettesjettestadiet.SamtidigvariererbrukenavvirkemidleneWrenchhargittlaverenummerisintypologi.Foråtadempunktforpunkt:1. Treningavminoriteter2. Kulturelltoleranse3. Utfordrerasistiskeholdninger4. Bekjempediskriminering5. Brukavpositivsærbehandling6. MangfoldsledelseFlereavvirksomheteneharsattdetsomomtalessom«treningavminoriteter»(punkt1)på dagsorden, men ikke alle. Vi har valgt å forstå trening som kvalifisering ellerkompetanseheving.Deteriførsterekkevirksomhetersomharfokuspårekrutteringavinnvandreresomharsettdettesometsærligmålområde–ogdaspesieltbetydningenavå lære bedre norsk. For virksomheter som i første rekke retter seg mot andre mål‐grupper, er det kanskje mindre relevant å ha dette som et særskilt målområde. Påtilsvarendemåtekanvisiatpunkt2og3ogsårettersegspesieltmotinnvandrere,menvedåendrelittpåordlydennærmerviossdetsomipunkt4omtalessomåbekjempediskriminering.Hererdetvårtklareinntrykkatsamtligeavvirksomheteneharenklarholdning til dette og har nedfelt interne kjøreregler for å håndheve dette internt ivirksomheten.Hvorvidtdekansieså«aktivtbekjempe»,skalvivære forsiktigemedåuttaleossom.Detteernoepolicydokumentenesierliteom.Nårdetgjelderbrukavpositivsærbehandling(punkt5),variererdetomdetteoppfattessometegnetvirkemiddel.Enkelteavvirksomhetenesieratdeaktivttardetteibruk.Detomtales da gjerne som kompensatoriske tiltak og kan omfatte alt fra kvotering tilstillinger til særlig tilrettelegging av arbeidssituasjonen for enkeltpersoner ellergrupper. Andre er like klare på at dette ikke er ønskelig (eller nødvendig) i deresvirksomhet.Viharikkegåtttilstrekkeligidybdenideulikevirksomhetenetilåkunnesiom dette punktet alltid må være oppfylt for å gi virksomheten «full pott» påmangfoldsskalaen.Vierveltilbøyeligetilåmeneatdeterfulltmuligåhakommetlangtpåmangfoldsfeltetselvomikkeallepunktenepådenneskalaeneroppfylt.Typologienkanværenyttigåbrukesomensjekkliste,menerneppehensiktsmessigåbrukesomnoen fasit.Denbleopprinneligutarbeidet for ILO (InternationalLabourOrganization)

79

ogerderformentåsinoeomarbeidslivetgenerelt–påtversavland,samfunnssystemogbedriftsinterneforhold.Imangelanderforholdsomomtalesidennetypologienregulertilovverket,ellerdeterforhold som samfunnet (ikke bedriften) har et hovedansvar for. I Norge har vi etterhvert fått et lovverk som regulerer forhold knyttet til likestilling, diskriminering ograsisme.Vi har ogsåordninger somgir innvandrere rett til opplæringogkvalifisering(introduksjonsloven).Detvilderfor ikkevære likerelevantåetterspørredettesomendel av en bedriftsintern strategi. Samlet sett vurderer vi at samtlige av de femvirksomhetene som er beskrevet i denne rapporten har en gjennomtenkt strategi formangfold.Strategienserforskjelligut,mendetteoppfatterviistorgradsometresultatavatvirksomheteneogsåersværtforskjellige.Åværeenliten«Vekst‐bedrift»påHitra(sliksomDalPro)ellerstoreselskapermedheleverdensomsittmarked(somTelenorogStatoil)gjør selvsagtatarbeidetmå leggesopp forskjellig.Mangfoldsarbeider ikkebarearbeidformangfold.Detskalogsåhalovtilåværemangfoldig.Avslutningsviserdetviktigåunderstrekeatarbeidslivetpåmangemåterkanbetraktessom et speilbilde av samfunnet. For noen vil lønnsomhet bety noe veldig konkret: Åtjenemestmuligpengerpåkortestmuligtid.Forandrebetyrlønnsomhetnoemerennraskepenger.Både likestilling,miljøbevissthet, rettferdig fordeling,etikk–altdetteermednårbedrifterogvirksomheterskalforetasineveivalg.Detbetyrikkeatarbeidslivetaleneskalforvalteetsamfunnssosialesamvittighet,mendetbetyratogsåarbeidslivettar denne typen argumenter med i betraktningen. Enkelte virksomheter ser atminoritetsgrupperutgjørensærskilt ressurs forderesarbeidsplass,entendethandleromspråk,kultur,erfaringerellerkompetanse.Andreønskerågjøreenforskjellogtilbymulighetertilmenneskersomslitermedåfinnesinplasspåarbeidsmarkedet.Samtidiger det ikke slik at alle bedrifter starter «fra null». Noen bedrifter har en stor andelminoritetsansatteog seretbehov forå tilpasse sine strategierut fradette.Bedriftenehar med andre ord forskjellig utgangspunkt, noe som vil påvirke både strategier ogarbeidsformer.Felles for de fem bedriftene vi har presentert i denne rapporten er at de har sattmangfoldpådagsorden, ogdehar vist ossulikemåter å realiseremålsettingenometmermangfoldigoginkluderendearbeidsliv.Deermedandreordpåvei.Likevelerdetlangt igjen før vi har et arbeidsliv med like muligheter for alle.Arbeidsmarkedsstatistikken viser at vi fortsatt har store kjønnsforskjeller og storeetniskeforskjeller.Deterogsålangtigjenførviharnåddmålsettingenenårdetgjeldersysselsettingavpersonermednedsatt funksjonsevne.Ut fraetvelferdspolitiskståsteder dette bekymringsfullt,men like viktig – det er å sløse bortmenneskelige ressursersomtrengsietvariertnorskarbeidsliv.

80

81

ReferanserBerg, B. og Håpnes, T. (2001). Mellom likhet og forskjellighet. Mangfoldsstrategier iarbeidslivet.Trondheim,SINTEF.Berg, B. og Lauritsen, K. (2000). I all verden! Rekruttering av innvandrere i norskarbeidsliv.Oslo,Utlendingsdirektoratet/Trondheim,SINTEF.Berthelsen,M.,Skogstad,A.,Hauge,L.J.,Nielsen,M.B.ogEinarsen,S.(2008).Mobbingogutstøtingiarbeidslivet:Resultaterfraenlandsrepresentativoglongitudinellundersøkelse.Bergen,UniversitetetiBergen.Birkelund, G. E. og Petersen, T. (2005). «Det norske likestillingsparadokset. Kjønn ogarbeid i velferdssamfunnet». I Frønes, I. og Kjølsrød, L. (red.). Det norske samfunn(5.utg.).Oslo,GyldendalAkademisk.Broomé,P.,Bäcklund,A.‐K., Lundh,C. ogOhlsson,R. (1996).Varför sitter ”brassen”påbänken?Eller:Varförharinvandrarnasåsvårtattfåjobb?Stockholm,SNSFörlag.Bø, T. P. og Håland, I. (2011). Funksjonshemma på arbeidsmarknaden i 2011. Oslo,Statistisksentralbyrå.Computerworld(2012).TelenorsWayofWork‐prosjekt.Craig, R. L. (2006).Systemicdiscrimination inemploymentand thepromotionofethnicequality.Leiden/Boston,MartinusNijhoffPublishers.DalPro(2011a).DalPro–RetningslinjerforrekrutteringforDalProAS.Hentetfra:http://dalpro.no/index.php?option=com_content&view=article&id=76&Itemid=78DalPro(2011b).DalPro.Hjemmeside/Nettressurs.Hentetfra:http://dalpro.no/index.php?option=com_content&view=frontpage&Itemid=1Danielsen,K.(2005).Diskriminering–enlitteraturgjennomgang.Oslo,NOVA.De los Reyes, P. ogMartinsson, L. (red.) (2005).Olikhetens paradigm. Intersektionellaperspektivpåo(jäm)likhetsskapande.Lund,Studentlitteratur.Dobbin,F.(2009).InventingEqualOpportunity.Princeton,PrincetonUniversityPress.Dobbin,F.(2011).«YouCan'tAlwaysGetWhatYouNeed:OrganizationaldeterminantsofDiversityPrograms»,AmericanSociologicalReview,76(3),381‐411.

82

Drøpping, J.A. (2003).«Etmer inkluderendearbeidsliv:Kontinuitetognyorientering iarbeidslinja»,Søkelyspåarbeidsmarkedet.1(2003),119‐125.Drøpping, J. A. og Hansen S. L. (2005).Arbeidsplassorganisering og arbeidstakeremedfunksjonsnedsettelser–motuniverselleløsninger?ResultaterfraetforprosjektvedTelenorFornebu.Oslo,Fafo. Dyb,E.,Brattbakk,I.,Bergander,K.ogHelgesen,J.(2006).Løslattoghjemløs–boligogbostedsløshetetterfengselsopphold.Oslo,NIBR. Døving, E., Nordhaug, I. W. og Nordhaug, O. (2005). «Ledelse av mangfold i arbeidslivet: Virksomhetens rolle og atferd». I Rasmussen, B. (red.). Et bærekraftig nytt arbeidsliv? Kunnskapsstatus og problemstillinger. Oslo, Norges forskningsråd, Forskningsprogrammer, Program for arbeidslivsforskning. Esping‐Andersen, G. (1999). Social Foundations of Postiindustrial Economics. Oxford,OxfordUniversityPress.Esping‐Andersen, G. (2006). «Three Worlds of Welfare Capitalism». I Pierson, C. ogCastles,F.G.(red.).TheWelfareStateReader.Cambridge,PolityPress.Hagedorn‐Rasmussen, P. ogKamp,A. (2003).Mangfoldighedsledelse :mellemvisionogpraksis.København,Socialforskningsinstituttet.Janoski, T. (1994). «Direct State Intervention in the LaborMarket: the Explanation ofActiveLaborMarketPolicy from1950 to1988 inSocialDemocratic,ConservativeandLiberalRegimes».IJanoski,T.ogHicks,A.M.(red.).TheComparativePoliticalEconomyoftheWelfareState.Cambridge,CambridgeUniversityPress.Jelstad, J. (2005). Corporate Social Responsibility (CSR) i Statoil. Hva kan forklareinnholdetiStatoilsCSR‐strategi?Oslo,UniversitetetiOslo.Johnston,W.P.ogPacker,A.H. (1987).Workforce2000.Workandworkers for the21stcentury.Indianapolis,HudsonInstitute.Kaul, D. og Kvande, E. (1991). «Mestring av arbeidsledighet», Tidsskrift forsamfunnsforskning,32,3‐21.Kommunenvar.no (2011).Kommunen vår. Nettressurs med beskrivelse av DalPro AS.Hentetfra:http://www.kommunenvar.no/?div_id=286&pag_id=289&art_id=2010

83

Kvinge, T. og Djuve, A. B. (2006). Bruk av arbeidsmarkedstiltak for ikke‐vestligeinnvandrere.Oslo,Fafo.Litvin, D. (1997). «The Discourse of Diversity, From Biology to Management»,Organization,4(2),187‐209.Midtbøen, A. H. og Rogstad, J. (2012). Diskrimineringens omfang og årsaker. Etniskeminoriteterstilgangtilnorskarbeidsliv.Oslo,Instituttforsamfunnsforskning.Midtsundstad,T.,A.B.DjuveogJ.A.Drøpping(2003).Inkluderendearbeidslivpånorsk.EnbeskrivelseavtiltakrettetmoteldrearbeidstakereogetniskeminoriteteriNorge,medsideblikktilNederlandogDanmark.Oslo,Fafo.Mykletun, A. (2000). Overgang fra arbeid til trygd: Attraksjon eller utstøtning?Hovedoppgaveisosiologi.Bergen,UniversitetetiBergen.Nehls,E.(2005).«Vadärthebusinessofbusiness?».IdelosReyes,P.ogMartinsson,L.(red.).Olikhetensparadigm. Intersektionellaperspektivpåo(jäm)likhetsskapande. Lund,Studentlitteratur.NOU 2008:6 (2008). Kjønn og lønn. Fakta, analyser og virkemidler for likelønn. Oslo,Departementenesservicesenter,Informasjonsforvaltning.NOU 2009:14 (2009). Et helhetlig diskrimineringsvern. Diskrimineringslovutvalgetsutredning om en samlet diskrimineringslov, grunnlovsvern og ratifikasjon avtilleggsprotokoll nr. 12 til EMK. Oslo, Departementenes servicesenter,Informasjonsforvaltning.Olsen,S.J.(2011).Stormberger.Samfunnsansvar–fraordtilhandling.Hegnarmedia.Ose,S.O.,Bjerkan,A.M.,Pettersen, I.,Hem,K.‐G., Johnsen,A.,Lippestad, J.,Paulsen,B.,Mo, T. O. og Saksvik, P. Ø. (2009). Evaluering av IA‐avtalen (2001‐2009). Trondheim,SINTEF.Posten.no(2011a).Postenshistorie.Hentetfra:http://www.postennorge.no/om‐posten/historiePosten(2011b).Postensvisjonogverdier.Hentetfra:http://www.postennorge.no/om‐posten/visjon‐og‐verdierPosten(2011c).Postenssamfunnsansvar.Hentetfra:http://www.postennorge.no/samfunnsansvar

84

Posten(2011d).Postensfemverdier.Hentetfra:http://www.postennorge.no/om‐posten/visjon‐og‐verdier/visjon‐verdier/v%C3%A5re‐fem‐verdierPosten(2011e).Postensledelsesprinsipper.Hentetfra:http://www.postennorge.no/om‐posten/visjon‐og‐verdier/visjon‐verdier/ledelsesprinsipperPosten(2011f).Postensetiskeretningslinjer.Hentetfra:http://issuu.com/postennorge/docs/etiske‐retningslinjer?mode=window&viewMode=singlePagePosten(2011g).MangfoldogintegreringiPostenkonsernet.Rogstad, J. (2000). Mellom faktiske og forestilte forskjeller. Synlige minoriteter påarbeidsmarkedet.Oslo,Instituttforsamfunnsforskning.Røed, M. og Bratsberg, B. (2005). «Integrering av innvandrere i arbeidsmarkedet», iSchøneP. (red.).Detnyearbeidsmarkedet.Kunnskapsstatusogproblemstillinger,29‐49.Oslo,Norgesforskningsråd.SSB(2011a).Personer15‐74år,etterstatuspåarbeidsmarkedet(AKU)ogkjønn.Prosent.Hentetfra:http://www.ssb.no/emner/06/01/aku/tab‐2011‐11‐02‐03.htmlSSB(20011b).Likestilling.Hentetfra:http://www.ssb.no/likestilling/SSB(2011c).Fleresysselsatteinnvandrere.Hentetfra:http://www.ssb.no/innvregsys/SSB(2011d).Innvandrerledighetengårfortsattned.Hentetfra:http://www.ssb.no/innvarbl/.Skrivervik,A.ogBruseth,L.(2010).RekrutteringsomstrategiskHR…eller?EnanalyseavrekrutteringsarbeidettilStatoilogStatensVegvesen.Masteroppgave istrategisk ledelseogøkonomi.Tromsø,UniversitetetiTromsø.Statoil(2001).Fremtidenernå.Statoilogbærekraftigutvikling.Statoil(2010a).Annualreport.Statoil(2010b).StatutoryReport.

85

Statoil(2010b).SustainabilityReport.Statoil(2011a).Statoilboka.Statoil(2011b).Etiskeretningslinjerforatferd,versjon5.Stortingsmeldingnr.39(1991‐92).Attføringogarbeidforyrkeshemmede.Sykepengeroguførepensjon(Attføringsmeldingen).Oslo,Arbeids‐ogadministrasjonsdepartementet.Stortingsmelding nr. 50 (1998‐1999).Utjamningsmeldinga.Om fordelingav inntektoglevekåriNoreg.Oslo,Sosial‐oghelsedepartementet.Telenor(2010).TelenorAnnualReport.Thiis‐Evensen,A.,Skattum,C.ogSekkesæter,H.(2009).Mangfoldiledelse.Oslo,AsplanViak,Wrench,J.(2005).«Diversitymanagementcanbebadforyou»,Race&Class,46(3),73‐85.Wrench, J. (2007). Diversity management and discrimination: immigrants and ethnicminoritiesintheEU.Hampshire,Ashgate.Yttri, B. (2003). «Beretningen om en planlagt endring. Om endringsprosessen vedTelenor‐senteret. FOU R 15/2003». I Drøpping, J. A. og Hansen S. L. (2005).Arbeidsplassorganisering og arbeidstakeremed funksjonsnedsettelser –mot universelleløsninger?ResultaterfraetforprosjektvedTelenorFornebu.Oslo,Fafo.

86