category management

Ekonomická univerzita v Bratislave

Obchodná fakulta

Category managementSeminárna práca z predmetu Distribučné systémy a logistika

Veronika Štrnáľová, 3.ročník, ZOP8

OBSAH

Úvod............................................................................................................................................3

1. Definovanie category managementu.......................................................................................4

2. Súčasti CM..............................................................................................................................6

3. Obchodný proces CM – riadenie kategórií.............................................................................6

3.1 Definícia kategórie............................................................................................................7

3.2 Rola kategórie...................................................................................................................9

3.3 Hodnotenie kategórie......................................................................................................10

3.4 Meranie výkonnosti kategórie.........................................................................................13

3.5 Stratégia kategórie..........................................................................................................14

3.6 Taktiky kategórie............................................................................................................15

3.7 Implementácia plánu.......................................................................................................16

3.8 Posúdenie kategórie........................................................................................................16

4. Prínosy CM...........................................................................................................................17

5. Bariéry CM...........................................................................................................................17

6. Aplikačná časť......................................................................................................................18

6.1 Henkel.............................................................................................................................18

6.2 AHOLD Retail Slovakia.................................................................................................23

Záver.........................................................................................................................................24

Zoznam bibliografických odkazov...........................................................................................25

2

Úvod

Témou mojej seminárnej práce z predmetu Distribučné systémy a logistika je

Category management. V úvode sa budem venovať objasneniu rôznych definícií tohto pojmu

a následne opíšem jeho súčasti.

Najväčšia časť mojej práce bude zameraná na oblasť obchodného procesu category

managementu, pretože to pokladám za najdôležitejší prvok k pochopeniu tejto tematiky.

Záver práce je venovaný prínosom a bariéram popisovaného systému riadenia.

V prípadovej štúdii sa pokúsim uviesť túto problematiku do praxe. Vybrala som si

spoločnosti Henkel Slovensko, s.r.o. a Ahold Retail Slovakia, k.s.

3

1. Definovanie category managementu

Category management (CM) je systém, ktorý možno uplatniť ako spôsob riadenia

v zákaznícky orientovaných spoločnostiach. Jeho cieľom je optimalizácia marketingového

riadenia a predajného úsilia subjektov v závislosti na obchodnom portfóliu produktov.

Vytvára prostredie pre možnosť efektívnej spolupráce retailerov na jednej strane a výrobcov

na strane druhej. Je jedným z nových prístupov spolupráce obchodníka a dodávateľa,

založených na zdieľaní dát medzi nimi pomocou systémov elektronickej výmeny dát.

Kľúčovým aspektom je dôsledné zameranie sa na potreby zákazníkov a následné dosahovanie

vyššej spotrebiteľskej hodnoty.

V súčasnosti existuje viacero rôznych definícií category managementu:1

Nielsen definuje CM ako „proces, ktorý ovplyvňuje riadenie kategórií produktov ako

samostatných obchodných jednotiek a produkty sú vyrábané na objednávku na báze obchod

vedľa obchodu (store by store) za účelom maximálneho uspokojenia potrieb zákazníka“.

Optimalizácia nerieši úroveň jednotlivého produktu, značky, ale orientuje sa na skupinu

produktov, kategórie. Cieľom je dosiahnutie vzájomnej výhodnej formy kooperácie na strane

výrobcu a maloobchodníka, resp. maloobchodného reťazca.

Brian Harris popisuje CM vymedzením 3 atribútov – filozofia, proces a organizačný

koncept.

Filozofia prezentuje zákaznícky orientovaný koncept strategického riadenia

maloobchodníkovho alebo dodávateľovho obchodu. Uznáva kategórie ako strategické

obchodné jednotky pre účel plánovania a zvyšovania predaja a ziskových cieľov. V tejto

filozofii je podstatné, že klasické riadenie na úrovni jednotlivých, samostatných oddelení

(napr. potraviny, mäso) nemôže poskytovať adekvátne strategické ciele. Inak povedané,

rozhodnutia sú realizované na úrovni obchodných kategórií a nie štandardne chápaných

funkcií.

CM je koncipovaný ako proces, v ktorom dochádza ku kooperačným väzbám.

Maloobchodníci a dodávatelia spoločne vytvárajú strategické plány. Tieto plány vymedzujú

jasne definované kategórie a stanovujú finančný výkon, ktorý je mierený na úrovni kategórie.

CM je organizačný koncept, ktorý vyžaduje stanovenie zodpovednosti za kúpne

a predajné rozhodnutia. Spolupráca výroby, resp. dodávateľa a maloobchodníka je základom 1 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9

4

pre to, aby category manažéri mohli efektívne alokovať aktíva v zásobách v správnom mieste

a organizovať efektívne logistiku.

Van de Ster ide v špecifikácii category managementu ďalej a hľadá rozdiel medzi

klasickým nakupovaním a CM (tab. 1)2.

Ukazovateľ Klasické nakupovanie Category management

Začiatočný bod

- nakupuj, aby si mohol predávať- nákup pre nákup- stratégia PUSH- pretlačenie produktu“

prostredníctvom sprostredkovateľov / nákupcu

- od predaja k nakupovaniu- nakupuj, keď je predané- stratégia PULL- spotrebiteľ nakupuje

produkt u maloobchodníkov

Stanovenie cieľovProdukt je plánovaný v rámci

štandardných sortimentov.

Plánovanie je realizované pre skupinu produktov –

kategórií.

Základné kompetencie

- individuálny nákup produktov- nákup podľa jednotlivých

značiek

- integrovaný logistický reťazec dodávok

- dohody na úrovni výrobkových tokov

Kritéria výkonu Zisk, tržby, nákupné podmienky.Tržný podiel, obrat, DPP

(Direct product profitability), DPC (Direct Product Cost).

tab. 1

Uvedené aspekty postihujú dôležitú zmenu v postoji a znalostiach nákupcu. Klasický

nákupca bol zodpovedný iba za nákup, kedy prevažne vyjednával zľavu a výhodnejšie

podmienky. Category manažér, ako vyplýva z názvu, pracuje ako samostatný manažér jednej

vytvorenej kategórie. Riadi skupinu produktov, ako jeden obchod. Prevádza všetky operácie

od nákupu, promotion, predaja, logistiky, riadi a kontroluje finančné toky.

Definícia CM podľa Laureys je vymedzená ako „proces, v ktorom výrobcovia

a maloobchodníci dosahujú väčší zisk na základe obojstranne výhodnej spolupráce s cieľom

jednak zvýšenie obratu kategórie prispôsobením sa potrebám spotrebiteľov, jednak

znižovaním nákladov pomocou efektívnejšieho riadenia nákladových štruktúr“. Zahrnutím

týchto dvoch faktorov sa zvýši predaj efektívnejším riadením sortimentu za využitia ďalších

efektívnych systémov, napr. programy space managementu a zároveň dochádza k znižovaniu

nákladov prostredníctvom efektívnejšej logistiky.

2 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9

5

2. Súčasti CM

Základné zložky category managementu predstavujú klasické činnosti podniku:

marketing, plánovanie, nákup, merchandising a predaj. Sú to všetky činnosti, ktoré zaisťujú

realizáciu predaja (tab.2).3

Oblasť Realizované činnosti

Marketing

- analýza externých dát a analýza konkurencie- store a brand positioning- definícia a rola kategórie- analýza výkonnosti kategórie- stanovenie positioningu kategórie

Plánovanie

- plánovanie predaja, nákladov a zisku- stanovenie rozsahu a hĺbky kategórie- stanovenie sortimentnej štruktúry- pretesty- stanovenie cenovej hladiny

Nákup

- riadenie zdrojov- vzťahy s dodávateľmi- kontrola dodržovania dohodnutých podmienok- riadenie nákupu- stanovenie základných cien

Merchandising

- riadenie toku tovaru- optimalizácia zásob- space management- doplňovanie tovaru- lokálna adaptácia (sortiment, ceny)- riadenie sezónnych zmien a aktivít

Predaj

- promotion- akčné zľavy- komunikácia so zákazníkmi- display

tab. 2

3. Obchodný proces CM – riadenie kategórií

Po stanovení stratégie pre CM nasleduje postup podľa naznačených častí obchodného

procesu. Cieľom návrhu obchodného procesu je vytvorenie obchodných plánov pre jednotlivé

kategórie. Obchodný proces CM je štruktúrovaným procesom rozdeleným do jednotlivých

činností v mieste a čase. Každá činnosť má svoj začiatok a koniec, sú špecifikované vstupy


6

a výstupy. Dôležitou podmienkou je dohoda partnerov na spôsobe spolupráce pri naplňovaní

obchodného procesu (obr.1).4

obr. 1

3.1 Definícia kategórie

Je to prvý krok obchodného procesu a taktiež určujúci vstup pre ďalšie činnosti. Úlohou je

určiť produkty, ktoré budú súčasťou danej kategórie a tiež štruktúru (segmentáciu) kategórie.

Ako bude definovaná obchodná jednotka kategórie (category business unit) má veľký vplyv

na nasledujúci postup. Čo predstavuje obsah pojmu kategória? „Kategória je jasne

vymedzená, ovládateľná skupina výrobkov alebo služieb, ktorú zákazník chápe vo

vzájomnom vzťahu pri uspokojovaní svojich potrieb.“

Pri určovaní obsahu kategórie sa riešia nasledujúce okruhy problémov:

Definovanie zákazníckych potrieb.

Aké výrobky poskytujú podobné riešenie pri uspokojovaní zákazníckych potrieb?

Aké výrobky vidí zákazník ako substitučné?

Aké výrobky vidí zákazník ako navzájom komplementárne?

Aké výrobky vidí obchodník ako navzájom komplementárne?


7

Definícia kategórie

Rola kategórie

Ohodnotenie kategórie

Meranie výkonnosti kategórie

Stratégia kategórie

Taktiky kategórie

Implementácia plánu

Posúdenie

kategóri

e

Je možné získať informácie o výrobkoch z dostupných zdrojov a sú tieto

informácie navzájom merateľné?

Je možné kategóriu riadiť?

Definovanie jednotlivých výrobkov, ktoré tvoria kategóriu.

Stanovenie štruktúry kategórie na základe rozhodovacieho stromu zákazníka

Pri určovaní štruktúry kategórie sa vychádza z tzv. rozhodovacieho stromu zákazníka

(obr. 2)5, ktorý postihuje, ako sa zákazník rozhoduje o nákupe. Na základe tohto

rozhodovacieho stromu je potom určená štruktúra kategórie: subkategórie, segmenty

a subsegmenty.

Štruktúrou kategórie rozumieme usporiadanie subkategórií, sortimentných odborov

a sortimentných skupín. Niektoré kategórie a subkategórie budú tvorené rôznymi podobami

produktov (napr. klasické mydlo, tekuté mydlo, mydlo v spreji). V ďalších kategóriách

a subkategóriách bude kladený dôraz na konečného spotrebiteľa (napr. mačky, psy). Rovnako

sa budú líšiť sortimentné odbory a a sortimentné skupiny.

obr. 2

Výstupom prvého kroku procesu riadenia kategórie je názov pre kategóriu, definícia

výrobkov, ktoré kategóriu predstavujú, štruktúra kategórie, ktorá vyjadruje, ako sa zákazník

v rámci kategórie pri nákupe spravidla rozhoduje (rozhodovací strom zákazníka).


8

kategória

subkategória

subkategória

segment

segment

segment

segment

subsegmen

subsegmen

subsegmen

subsegmen

subsegmen

subsegmen

subsegmen

subsegmen

3.2 Rola kategórie

Rola stanovuje prednosti a dôležitosť každej kategórie v obchodnom procese obchodníka

a rozdelenie zdrojov medzi jednotlivé kategórie.

Definícia role kategórie sa môže zameriavať napríklad na určenie:

objemu kategórie – napr. podiel na obrate

penetrácie – percento kupujúcich

frekvencie nákupu – návštevnosť a jej opakovanie v obchodnej jednotke

priemernej veľkosti – dôležitosť kategórie v nákupe

počet balení na nákup – podiel multipackov

klasifikácie kupujúcich – cieľová skupina podľa sociálnych tried a veku

Určenie role kategórie zahŕňa priradenie rolí jednotlivým kategóriám a alokáciu

zdrojov medzi kategóriami na základe stanovených rolí. Tento proces zahŕňa 3 základné

kroky:

1. Rozhodnutie o tom, aké role budú v podniku použité (výber rolí).

2. Určenie role každej kategórii.

Najčastejšie sú používané nasledujúce 4 typy rolí: cieľová, preferovaná, príležitostná

sezónna a náhodná.

o cieľová kategória – ide o skupinu produktov, v rámci kategórie, ktorou sa obchodník

profiluje v očiach konečného spotrebiteľa. Tento typ by mal byť

najviac zastúpený v ponuke produktov konečnému spotrebiteľovi.

Kategória má do prevádzkovej jednotky prilákať zákazníkov, je

náročná na promotion a vnútornú prezentáciu tovaru. U väčšiny

obchodníkov je do tejto role zaradených 5 až 7 % všetkých kategórií.

o preferovaná kategória – ide o skupinu produktov v rámci kategórie, ktorá zahŕňa tovar

každodennej spotreby s vysokou frekvenciou predaja vo veľkých

objemoch. Promotion sa orientuje na komunikáciu ceny. Primárnu

rolu hrá zisk, cash-flow a návratnosť aktív. Do tejto role spadá 55 až

60 % kategórií.

o príležitostná – sezónna kategória: táto skupina výrobkov predstavuje oblasť príležitostnej

ponuky. Napríklad vianočná ponuka. Zmyslom je atraktívna ponuka

na obmedzenú dobu. Rola zahŕňa 15 až 20 % kategórií.

9

o náhodná kategória – táto skupina produktov v rámci kategórie dopĺňa sortiment

a zaručuje zákazníkovi ucelený nákup pod jednou strechou. Väčšinou

nevyžaduje veľký priestor v prevádzkovej jednotke, ani zvláštnu

promotion. Napríklad domáce potreby. Do tejto role sa priradzuje

väčšinou 15 až 20 % kategórií.

Alokácia zdrojov do kategórií

Rola kategórie stanovuje pravidlá pre alokáciu zdrojov obchodníka do zásob,

rozmiestňovanie tovaru do regálov, promo akcie, náklady na reklamu a pod. Definovanie role

kategórie, stanovenie a priradenie priorít vedie k logickému rozdeľovaniu zdrojov na strane

obchodníka, ako aj na strane dodávateľa. V praxi dochádza často k presunom zdrojov

z niektorých kategórií v závislosti na reálnom splnení strategických cieľov.

U obchodníka proces alokácie zdrojov prebieha medzi category manažérmi

a manažérmi príslušných oddelení. U dodávateľov (výrobcov) môže rozdeľovací proces

prebiehať rôznymi spôsobmi, a to medzi pracovníkmi oddelení pre styk so zákazníkmi

a príslušnými manažérmi predaja alebo manažérmi výroby. Výrobcovia môžu rozdeliť

rozpočty na promotion efektívnejšie medzi rôznych odberateľov podľa priradených rolí

kategórií, ktoré obchodníci (category manažéri) riadia. Je zrejmé, že výrobcovia budú viac

investovať do promo akcií u obchodníkov, ktorí kategórie definujú ako „profilujúci

sortiment“, než v prípade, kedy je definovaná rola rovnakému sortimentu napr. „doplnkový

sortiment“.

3.3 Hodnotenie kategórie

Cieľom tejto etapy obchodného procesu je previesť súčasné a plánované výkonnosti

kategórie a určenie možných príležitostí pre túto kategóriu. Category manažér a dodávateľ

zhodnotí súčasný výkon kategórie vrátane subkategórií, segmentov a značiek vo vzťahu

k prirodzeným rolám. Cieľom je identifikovať prípadné príčiny disproporcií medzi súčasným

a očakávaným stavom. Prevedené hodnotenie je základom pre rozvoj stratégií a taktík

kategórie. Výstupy majú rôznu podobu (štatistické dáta, schémy, diagramy a grafy).

Hodnotenie kategórie je kooperatívny proces vedený spoločne zo strany obchodníka

a dodávateľa. Pre prevedenie adekvátneho hodnotenia je potrebné zhromaždiť a pripraviť rad

relevantných podkladov. Proces predpokladá, že u oboch subjektov sú podmienky pre

10

realizovanie marketingového výskumu a vytvorené zázemie informačných technológií pre

prácu s informáciami. Bez dostatku štruktúrovaných podkladov by hodnotenie stratilo zmysel.

Proces hodnotenia 6

1. Hodnotenie zákazníka (Consumer assesment)

Cieľom je určiť profil zákazníka (nákupné a spotrebné správanie, kritériá rozhodujúce pre

nákup, frekvencia nákupu, obchodný formát, v ktorom zákazník kategóriu nakupuje), ktorý

kupuje kategóriu a subkategóriu. Z pohľadu CM ide o dôležité kritériá. Základnú skupinu

merítok hodnotiacich zákaznícke výstupy spojujeme s kritériami: podiel kategórie na trhu,

objem nových zákazníkov, ziskovosť jednotlivých zákazníckych segmentov, prípadne

ďalšími.

2. Hodnotenie trhu (Market Assesment)

Cieľom je vyjadriť tržný podiel v kategórii a subkategóriách, odhadnúť trendy v spotrebe,

zistiť trhové podiely jednotlivých kategórií na trhu s ohľadom na konkurenciu.

3. Hodnotenie dodávateľa (Supplier Assesment)

Zmyslom je meranie efektivity nákupu, oblasti procesu toku tovaru, programov podpory

predaja, inovácie výrobkov a nákupných cien.

4. Analýza príležitostí

V tejto časti hodnotenia jednotlivých segmentov tovaru v kategórii je realizovaná analýza

sortimentu, cien, promotion, priestorová (space) analýza a analýza ponuky. Pre hodnotenie sa

obvykle používa štandardná analýza produktového portfólia pomocou metódy BCG. Základné

údaje pre analýzu predstavujú ukazovatele, ktoré boli predmetom analýz v jednotlivých 6 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9

11

Hodnotenie zákazníka

Hodnotenie trhu

Hodnotenie obchodníka

Hodnotenie dodávateľa

Analýza príležitostí

Analýza sortimentu

Analýza cien

Analýza promotion

Analýza priestoru

Analýza ponuky tovaru

oblastiach. Ide o ukazovatele trhový podielu a miera rastu trhu. Použitie metódy BCG je

prehľadné, pretože dostávame informáciu, aký je rast kategórie na trhu a získame prehľad

o postavení kategórie vo vzťahu ku konkurencii. Jednotlivé kvadranty sú schopné ponúknuť

dôležité informácie o súčasnom obchodnom výkone kategórie.

Výsledky a umiestnenie kategórie je možné interpretovať pomocou analýzy portfólia

BCG nasledujúcim spôsobom:7

a) Kvadrant PSI

- Skontrolovať mix výrobkov vzhľadom k situácii na trhu.

- Odstrániť sortimentné položky s pomalším rastom a pridať rýchlejšie rastúce položky.

- Skontrolovať rýchlejšie rastúce položky z hľadiska space managementu, či majú

dostatok priestoru v obchode.

- Prepojiť promotion kvadrantov psy s hviezdami.

b) Kvadrant HVIEZDY

- Pokračovať v súčasnom programe.

- Investovať do promotion a zefektívniť štruktúru.

- Pridať položky s dobrou výkonnosťou prístupné na trhu.

- Skontrolovať ceny a hrubé marže a zistiť, či by zníženie vybraných cien prinieslo

zvýšenie trhového podielu a rastu.

c) Kvadrant OTÁZNIKY

- Prehodnotiť portfólio produktov s ohľadom na vývoj trhu.

- Odstrániť položky s najslabšou výkonnosťou.

- Zistiť, či sa môžu zvýšiť ceny.

- Preveriť úroveň promotion vzhľadu k trhu.

d) Kvadrant DOJNÉ KRAVY

- Skontrolovať cenový mix a zistiť, či ceny kľúčových položiek sortimentu nie sú príliš

vysoké v porovnaní k cenám na trhu.

- Preveriť investície do nástrojov promotion vzhľadom k situácii na trhu, resp. zvýšiť ju,

ak je to nutné.

- Odhad možného rozšírenia kategórie u položiek sortimentu.


12

Finančná perspektíva

Zákaznícka perspektíva

Procesná perspektíva

Perspektíva učenia sa a rastu

Zdravé, vyrovnané portfólio zvyčajne predpokladá nasledujúce hodnotenie produktov

v jednotlivých kvadrantoch: dojné kravy v dobrej pozícii (s vysokou predajnosťou), hviezdy

rovnako so značnou predajnosťou, niekoľko perspektívnych otáznikov, pripravených nahradiť

hviezdy, ktoré klesli do ľavého dolného kvadrantu a stali sa z nich dojné kravy. V kvadrante

psov by mal byť primeraný (malý) počet produktov (kategórií).

3.4 Meranie výkonnosti kategórie

Meranie výkonu kategórie pomocou sústavy ukazovateľov výkonnosti – scorecard –

určuje plánované ciele, ktoré budú stanovené obchodníkom a dodávateľom na splnenie plánu

riadenia kategórie. Tieto špecifické ciele musia byť v súlade s prirodzenou rolou kategórie.

Pre vlastné meranie kategórie sa využíva rad metód a postupov. Jednou z možností je

aplikácia upravenej varianty metódy Balanced Scorecard – strategického systému merania

výkonnosti.

Balanced Scorecard 8 využíva tradičné finančné meradlá, ktoré vypovedajú o minulých

finančných transakciách, dopĺňa ich však o nové hodnotiace kritériá vyjadrujúce hybné sily

budúcej výkonnosti. Výkonnosť je sledovaná 4 perspektívami: finančnou, zákazníckou,

perspektívou interných procesov a perspektívou učenia sa a rastu (obr. 3).9

Návrh na meranie pomocou BSC spracováva vrcholový manažment ako tímový projekt.

Metóda jednak pomáha odhaľovať nedostatok konsenzu a tímovej práce, jednak prispieva

k riešeniu problému.

obr. 3

8 Balanced Scorecard znamená vyváženosť medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi, medzi finančnými a nefinančnými meradlami, medzi skoršími a oneskorenými indikátormi, medzi vnútornými a vonkajšími faktormi výkonnosti (Kaplan, Norton, 2001).9 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9

13

Návratnosť vloženého

Lojalita

Kvalita

Schopnosti

Včasné

Doba trvania

Model BSC môžno pre potreby CM využiť predovšetkým preto, že BSC sú najlepšie

definované pre tzv. strategické podnikateľské jednotky, ktorými sú za určitých okolností

jednotlivé kategórie. Definované kategórie majú vlastnú stratégiu a to je tiež jedna

z podmienok úspešného zavedenia BSC.

BSC model môže vyplniť medzeru manažérskych systémov v oblasti systematického

hodnotenia a získania spätnej väzby týkajúcej sa stratégie.

3.5 Stratégia kategórie

Stanovenie stratégie pre jednotlivé kategórie je cieľom procesu riadenia kategórie.

Stratégia sa volí s ohľadom na rolu kategórie a cieľové hodnoty scorecardu, ktoré chceme

dosiahnuť. Obchodník a dodávateľ poznaj rolu kategórie, priradili určitý postup pre jej

riadenie a sú stanovené predbežné ciele kategórie. Snahou oboch strán je vyvinúť takú

stratégiu, kde bude maximálne využitý celý potenciál kategórie, podporený optimálnou

alokáciou zdrojov do nástrojov, ktoré pomáhajú rozvoju kategórie.

Stratégia predstavuje plán, ako zvýšiť tržby v kategórii, ako sa vyhradiť voči

konkurentovi, ako efektívne nakúpiť tovar, ako organizovať distribúciu, promotion a akými

službami podporiť ponuku.

Proces určenia stratégie sa zameriava na možnosť stanovenia marketingovej stratégie

kategórie obchodníka, stratégie zásobovania a na vlastný výber stratégie podľa hodnotených

kritérií.

Výber vhodnej stratégie je pre danú kategóriu dôležitým rozhodnutím, pretože je

základom pre neskoršie stanovenie taktík tejto kategórie, čerpanie zdrojov a celkovú

úspešnosť. Princípy stanovenia stratégie:

1. Stratégia musí zodpovedať roli kategórie – pre menej významné kategórie sú

používané podporné marketingové a zásobovacie stratégie.

2. Stratégia vychádza z ukazovateľov výkonnosti a z cieľov kategórie.

3. Stanovenie stratégií podľa charakteristík výrobku.

Výsledkom procesu stanovenia stratégií je vytvorenie tzv. stratogramu (obr.4).10

Znázorňuje kategórie, mix vybraných stratégií a určenie konkrétnych položiek, u ktorých

bude navrhnutá stratégia uplatňovaná.


14

obr. 4

Posledným krokom pri zostavovaní stratégií kategórie je overenie, či vybrané stratégie

prinesú očakávané zisky stanovené v cieľoch obchodných plánov kategórií. Je nutné

realizovať analýzu finančných dopadov vybraných stratégií. Na takto stanovené a overené

stratégie potom nadväzuje ďalší krok obchodného procesu, ktorým je určenie taktík kategórie.

3.6 Taktiky kategórie

Stanovenie taktiky pre produkty kategórie znamená určenie činností a akcií, ktoré je

potrebné uskutočniť, aby mohla byť naplnená zvolená stratégia a dosiahnuté cieľov získaných

zo scorecardu. Pri určovaní taktiky sú hodnotené oblasti: sortimentu, cien, promotion

a prezentácia tovaru v predajni.

Postup pri stanovení taktiky danej kategórie by mal vychádzať z:

- určenia a výberu možných taktických variánt, ktoré prispejú k naplneniu stanovenej

stratégie

- overenia vplyvu každej taktiky na hlavné ukazovatele výkonnosti kategórie

- zostavenie rozvrhu taktík, ktorý bude obsahovať vybrané taktiky a ich vplyv na

plnenie stratégií a cieľov kategórie

Ak bude zistené, že taktika napĺňa ciele veľmi obtiažne, musí byť upravená.

15

Rola kategórie

Stratégia A

Stratégia B

Produkt

Produkt

Produkt

Produkt

3.7 Implementácia plánu

V tejto časti sú schválené jednotlivé plány kategórií, vytvorený harmonogram

realizovaných jednotlivých taktických operácií určených v rozvrhu taktík a hlavne stanovená

zodpovednosť za ich plnenie. Stanovenie zodpovednosti je dôležitým prvkom implementácie.

Pri schvaľovaní obchodného plánu sa rešpektuje niekoľko skutočností a to v oblastiach:

Schválenia plánu – Manažment obchodníka aj dodávateľa musí stanoviť kritériá

pre schválenie plánu riadenia kategórie. Proces vzíjomného schválenia plánu by

mal zistiť záväzok oboch strán k realizácii plánu a záväzok obchodných partnerov

k investíciám do schválených procesov.

Priradenia zodpovednosti – Zodpovednosť za implementáciu obchodného plánu

má na strane obchodníka category manažér. Tradičný vzťah medzi nákupcom na

strane obchodníka a predajcom na strane dodávateľa je postupne nahradzovaný

spoluprácou multifunkčných tímov.

Harmonogramu realizácie – Zahŕňa časový a vecný prehľad úloh, ktoré boli do

plánu zahrnuté. Základným nástrojom pre uvedenie CM do praxe je detailný

implementačný kalendár. Ten obsahuje termíny pre vstupy a výstupy činností,

kontrolné termíny pre proces kontroly plánu vrátane stanovenia kompetentných

osôb zodpovedných za realizáciu jednotlivých krokov implementácie.

3.8 Posúdenie kategórie

Posledný krok v procese riadenia kategórie je monitorovanie, vyhodnocovanie.

Kontrolovanie a navrhovanie prípadných korekcií pôvodných obchodných zámerov. Je tiež

stanovené, ako často bude plnenie plánu sledované a kontrolované. Výsledky bývajú

kontrolované väčšinou ročne, niekedy štvrťročne.

Obchodný plán riadenia kategórie je zostavený a schválený na základe predpokladov

určitého obchodného prostredia. Pri zmene podmienok alebo nesplnení základných

stanovených parametrov, musí dojsť ku korekcii plánu.

16

4. Prínosy CM

- V oblasti ukazovateľov výkonnosti je to predovšetkým zvýšenie tržieb a zisku,

udržanie, prípadne zvýšenie trhového podielu a maximalizácia návratnosti aktív.

- CM je nástrojom k identifikácii príležitostí v oblastiach zavádzania nových produktov,

efektívnejšej promotion a optimalizácii produktového prostredia.

- CM umožňuje odstránenie neefektívnosti v zásobovacích procesoch redukciou zásob.

- Obchodný proces vychádza z prieskumu potrieb zákazníkov a monitoringu ich

nákupného správania, čo vedie k lepšiemu uspokojovaniu požiadaviek zákazníkov.

- CM poskytuje základ pre vzťah spolupráce medzi obchodnými partnermi, zvyšuje

efektívnosť ich vzájomných kontaktov a zdieľanie údajov.

- Vďaka CM dochádza k zvyšovaniu lojality zákazníkov.

5. Bariéry CM

- neschopnosť preniesť teoretické poznatky do praxe

- problémy vytvorenia vzťahu spolupráce s obchodnými partnermi

- prioritné zameranie sa na oblasť nákladov, namiesto na uspokojovanie potrieb

zákazníkov

- neschopnosť realizovať plány kategórií na úrovni obchodu

17

6. Aplikačná časť

6.1 Henkel

Spoločnosť Henkel so sídlom v nemeckom Düsseldorfe má na celom svete približne

52 000 zamestnancov a patrí medzi spoločnosti s najsilnejším medzinárodným prvkom v

Nemecku. Značkám a technológiám spoločnosti Henkel dôverujú ľudia v 125 krajinách

sveta.11

Spoločnosť Henkel pôsobí v troch strategických oblastiach podnikania: Starostlivosť o

domácnosť, Starostlivosť o telo, Lepidlá, tmely a povrchové technológie. Tieto strategické

oblasti podnikania sú na globálnej úrovni rozdelené do troch divízií:

pracie a čistiace prostriedky

telová a vlasová kozmetika

lepidlá, technológie

Globálne predstavenstvo spoločnosti

Kasper Rorsted - predseda predstavenstva spoločnosti, Ľudské zdroje / Služby infraštruktúry

Dr. Lothar Steinebach - člen predstavenstva spoločnosti zodpovedný za oblasť Financie

(Riaditeľ pre financie) / Nákup / IT / Právo

Thomas Geitner - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Lepidlá

Technológie (Adhesive Technologies)

Hans Van Bylen - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Telová a vlasová

kozmetika

Dr. Friedrich Stara - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Pracie a čistiace

prostriedky

Tržby podľa divízií za rok 2008 celosvetovo

11 Henkel Slovensko spol. s.r.o. [online]. Bratislava : Henkel Slovensko spol. s.r.o. [cit. 2009-11-30]. Dostupné na internete: < http://www.henkel.sk/cps/rde/xchg/SID-0AC8330A-B65C1163/henkel_sks/hs.xsl/ 63_SKS_HTML.htm>.

18

http://www.henkel.sk/cps/rde/xchg/SID-0AC8330A-B65C1163/henkel_sks/hs.xsl/63_SKS_HTML.htm




I. Divízia pracie a čistiace prostriedky

Pracie a čistiace prostriedky hrali v spoločnosti Henkel vždy dôležitú úlohu. Dejiny

úspechu spoločnosti sa začali odvíjať od výrobku patriaceho do tohto segmentu.

Značky spoločnosti Henkel sa stali neoddeliteľnou súčasťou každodenného života ľudí

vo viac než 40 krajinách sveta. Divízia Pracích a čistiacich prostriedkov dosahuje popredné

pozície globálne na trhoch, ktoré považuje spoločnosť za dôležité. Henkel pôsobí v segmente

starostlivosti o bielizeň a v segmente čistiacich prostriedkov pre domácnosť.

Produktové Portfólio

Pracie prostriedky

Aviváž

Prostriedky na umývanie riadu

Univerzálne čistiace prostriedky

Odmasťovacie prostriedky

Čistiace prostriedky na vane a toalety

Čistiace prostriedky na sklo

Kuchynské čistiace prostriedky

Špeciálne čistiace prostriedky

Top značky celosvetovo

1. Persil

2. Purex

3. Pril

II. Divízia telová a vlasová kozmetika

Kozmetická divízia spoločnosti Henkel je jednou z najväčších na svete a jej aktivity v

oblasti značkových výrobkov sa neustále rozširujú. Pôsobí jednak v segmente značkového

spotrebného tovaru ako je vlasová kozmetika, výrobky pre starostlivosť o telo, starostlivosť o

pokožku a ústnu hygienu, ako aj v segmente profesionálnych kaderníckych salónov. Naše

kozmetické výrobky sú dostupné v 150 krajinách sveta.

19

Kozmetické výrobky spoločnosti zastávajú vo všetkých medzinárodných trhových

segmentoch vedúce pozície. Schwarzkopf a Henkel sú názvy značkových výrobkov

zahŕňajúcich farby na vlasy, tvarovanie účesov, starostlivosť o vlasy a účes, toaletné potreby,

starostlivosť o pleť, ústnu hygienu a vône. Schwarzkopf Professional patrí medzi štyroch

najväčších dodávateľov výrobkov do vlasových štúdií na svete.

Produktové portfólio

Vlasové šampóny a kondicionéry

Farby na vlasy

Produkty na tvarovanie účesu a trvalú

Toaletné mydlá

Sprchovacie gély a produkty na kúpanie

Produkty starostlivosti o chrup a ústnu hygienu

Produkty pre vlasové štúdiá


1. Schvarzkopf

2. Dial

3. Fa

III. Divízia Lepidlá Technológie

V roku 1922 ohrozoval označovanie spotrebiteľských výrobkov spoločnosti Henkel

akútny nedostatok lepidla. Tento moment znamenal zrod predchodcu divízie Lepidlá

Technológie. Lepidlá, ktoré mali byť pôvodne určené iba pre vnútorné potreby spoločnosti, sa

čoskoro stali samostatnou oblasťou jej podnikania.

Odvtedy sa svet a s ním aj spoločnosť Henkel v mnohom zmenili, no jedna vec zostala

nezmenená: spoločnosť neustále kladie dôraz na vývoj produktov orientovaných na

zákazníka. Spoločnosť Henkel sa na túto neľahkú úlohu podujíma každý deň, čoho

výsledkom je obrovský celosvetový sortiment špecializovaných lepidiel.

Spoločnosť Henkel pokrýva prakticky všetky potreby spotrebiteľov v oblasti

korekčných rollerov, lepenia papiera, renovácií / dekorácií, tmelov, pások, lepenia,

upevňovania, konštrukčného a kontaktného lepenia. Jej lepidlá sa predávajú v 125 krajinách

sveta.

20

Vďaka špeciálne navrhnutým procesom spája spoločnosť Henkel jedinečné vlastnosti

lepidiel s ich špecifickými technickými faktormi. Na základe tejto starostlivosti vznikajú

najlepšie individuálne riešenia pre potreby profesionálov v oblasti podlahových systémov a

stavebnej chémie, konštrukčného lepenia, inštalácií potrubí, protipožiarnej ochrany,

spracovania dreva a práce s tapetami.

Okrem toho sa mnohí ľudia vo svojom každodennom živote stretávajú s výrobkami

divízie Lepidlá Technológie bez toho, aby si to vôbec uvedomili: autá, mobilné telefóny,

nábytok, knihy a množstvo ďalších vecí, ktoré sú súčasťou nášho života, by bez riešení od

spoločnosti Henkel vôbec nemohlo v takejto podobe vzniknúť alebo by sa jednoducho

rozpadlo.

Dnes je divízia Lepidlá Technológie spoločnosti Henkel lídrom v oblasti lepidiel,

tmelov a povrchových technológii. Pôsobí v 125 krajinách sveta a má celkove 21 700

zamestnancov.

Produktové portfólio

Lepidlá a tmely pre priemyselné použitie v automobilovom, baliarenskom, leteckom,

elektronickom, metalurgickom priemysle a odvetví trvanlivého spotrebného tovaru,

údržby a opráv.

Stavebné lepidlá pre architektov a stavebné firmy, lepidlá a tmely pre remeselníkov a

použitie v domácnosti, škole a kancelárii.


1. Ceresit

2. Pritt

3. Loctite

O spoločnosti Henkel Slovensko

Spoločnosť Henkel Slovensko bola založená 1.10.1991, vtedy ešte pod názvom

Henkel-Palma, ako spoločný podnik rakúskej spoločnosti Henkel Austria (v súčasnosti

Henkel Central Eastern Europe) a vtedajšieho štátneho podniku Palma (v súčasnosti Palma-

Tumys). V súčasnosti je Henkel Slovensko so sídlom v Bratislave 100% dcérskou

21

spoločnosťou Henkel Central Eastern Europe, ktorá má sídlo vo Viedni. Henkel CEE je

koordinačným centrom medzinárodného koncernu Henkel pre strednú a východnú Európu.

Manažment Henkel Slovensko

JUDr. Juraj Lackovič - prezident spoločnosti

Louis Baravelle - finančný riaditeľ

Dkkf. Gaby Deussen - riaditeľka Centra zdieľaných služieb (SSC)

Ing. Pavel Tomko - riaditeľ divízie Telová a vlasová kozmetika

Jiří Doležal - riaditeľ divízie Lepidlá Technológie

Ing. Tomáš Duffek - riaditeľ divízie Pracie a čistiace prostriedky

I. Divízia pracie a čistiace prostriedky

Lokálne top značky

II. Divízia telová a vlasová kozmetika


III. Divízia Lepidlá Technológie


22

6.2 AHOLD Retail Slovakia

Táto spoločnosť je slovenskou dcérou nadnárodnej spoločnosti Royal Ahold so sídlom v

holandskom Amsterdame.

Na slovenskú maloobchodnú scénu vstúpila spoločnosť v roku 2001 po desiatich rokoch

úspešného pôsobenia na trhu v Českej republike. Svoje prvá dva kompaktné hypermarkety

otvorila v rovnakom roku v Michalovciach a Považskej Bystrici.

V súčasnosti spoločnosť AHOLD Retail Slovakia prevádzkuje 26 predajní pod názvami

Hypernova a Albert. V roku 2008 obslúžila viac ako 23 miliónov zákazníkov a zamestnala

okolo 2 000 ľudí. Jej sieť 4 moderných supermarketov Albert a 22 hypermarketov Hypernova

spoľahlivo pokrýva všetky regióny Slovenska.

Jej sieť moderných supermarketov Albert a hypermarketov Hypernova spoľahlivo

pokrýva všetky regióny Slovenska. Hypernova aj Albert pravidelne pripravujú pre svojich

zákazníkov akciové ponuky najžiadanejšieho sezónneho tovaru za zvýhodnené ceny, na ktoré

upozorňujú rozosielanými informačnými letákmi. Tieto informácie sú zároveň zverejňované

aj na internetových stránkach www.hypernova.sk a www.ialbert.sk , na ktorých zákazníci

nájdu aj množstvo ďalších zaujímavostí vrátane nápaditých kuchárskych receptov.

V spoločnosti Ahold je koncept Category managementu koncepčne rozvýjaný viac, ako

v predchádzajúcich rokoch. Patrí medzi priority spoločnosti. Ahold má vytvorený projektový

tím, ktorý sa venuje plánovaniu a koordinácii všetkých projektov CM a to v rámci 3 krajín –

na Slovensku, v Českej republike a v Poľsku.

Projekty category managementu koordinuje Ahold Central Europe, ktorý využíva know –

how firiem skupiny Ahold v USA, kde je CM na vysokej úrovni. Skúsenosti s projektmi CM

sú implementované do obchodných jednotiek vyššie uvedených trhov.

23

Záver

Category management vytvára prostredie pre možnosť efektívnej spolupráce retailerov

na jednej strane a výrobcov na strane druhej. Tento systém je založený na riadení kategórií

produktov ako samostatných obchodných jednotiek. Hlavným cieľom je zvýšenie obratu

kategórie prispôsobením sa potrebám spotrebiteľov a znižovaním nákladov pomocou

efektívnejšieho riadenia nákladových štruktúr.

Tak, ako väčšina systémov, aj category management má svoje klady aj zápory. Medzi

prínosy patrí zvýšenie tržieb a trhového podielu, odstránenie neefektívnosti v zásobovacích

procesoch, lepšie uspokojovanie potrieb zákazníkov a iné. Za hlavné bariéry považujem

neschopnosť previesť teoretické poznatky do praxe.

24

Zoznam bibliografických odkazov

HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006.

184 s. ISBN 80-7259-049-9

Henkel Slovensko spol. s.r.o. [online]. Bratislava : Henkel Slovensko spol. s.r.o. [cit.

2009-11-15]. Dostupné na internete: <http://www.henkel.sk/cps/rde/xchg/SID-

0AC8330A-B65C1163/henkel_sks/hs.xsl/63_SKS_HTML.htm>.

Ahold Retail Slovakia, k.s. [online]. Bratislava : Ahold Retail Slovakia, k.s. [cit. 2009-11-15]. Dostupné na internete: <http://www.ahold.sk/jnp/sk/ahold/home/index.html>.

25

category management

Documents

predmetu distribun

ahold retail

dostupn na

situcii na

henkel slovensko

divzia telov

skupinu produktov

rmci kategrie