Diapositive 1

PLAN1- Dfinition: Gestion de la qualit Cercles de qualit

2- Enjeux et objectifs

3- Mthodologie: Principes - Fonctionnement

4- Les outils des cercles de qualit

5- Kaoru Ishikawa: Biographie Rapport avec les CDQ Diagramme dIshikawa

6- Les cots de non qualit

7- Les 5 zros olympiques Mthode Kaizen

8- Exemples.

1- DfinitionsA- La gestion de la qualit:

Il sagt de lensemble des activits menes par lorganisation afin dobtenir de la qualit dans un cadre de production de biens ou de services.

Plus largement, cette gestion savre indispensable pour les organisations intresses qui se fixent des objectifs tels que: - la mise en conformit par rapport aux standards du march (par exemple certification selon la norme ISO 9001). - la recherche de l'efficience, qui est l'efficacit avec conomie de ressources (amlioration continue). - assurer leur prennit en s'assurant de la satisfaction de leurs partenaires, des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les employs et l'tat. On parle alors de qualit totale.

B- Les cercles de qualit:CDQ: Petits groupes de 3 10 personnes, appartenant la mme unit de travail Service, bureau, dpartement, etc qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre des problmes relatifs leur activit.

Structure: On trouve un membre dencadrement Lanimateur, qui doit avoir des caractristiques prcises:

- Connatre les mthodes et outils de la qualit - Faire parler tout le monde et sadapter la personnalit de chacun. - Etre directif sur la mthode et sans opinion sur le fond.

Il nommera un/une secrtaire qui fera un compte-rendu avec les points daccord et les points tudier.

Ces cercles de qualit reprsentent un vritable dispositif de participation des employs la recherche dune plus grande qualit. Celle-ci passe alors, par:

- Lidentification des problmes - Lidentification des risques que peut confronter le service - Lidentification des changements qui soprent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans leurs modes de relations avec lexterne, par exemple.

2- Enjeux et objectifs

Les objectifs des cercles de qualit peuvent tre numrs de la manire suivante:

1- Lamlioration de: a- La production et diminution des cots, b-Lorganisation du travail, c- Les relations et les conditions de travail, d- Linformation et la concertation, e- La scurit au travail

2- Dvelopper les comptences professionnelles

3- Favoriser le dveloppement personnel,

4- Dvelopper ladhsion du personnel et son degr dengagement dans lentreprise.

3- MthodologieA- Principes des cercles de qualit7 principes constituent lassise de fonctionnement dun cercle de qualit:

1- Motivation et participation des membres du cercle

2- Miser sur le volontariat

3- Dvelopper un tat desprit douverture et de crativit

4- Respecter la dynamique habituelle dun groupe de travail

5- Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de lentreprise

6- Tabler sur la formation des membres

7- Favoriser les changes inter-cercles.

B- Fonctionnement de cercles de qualit:Nous distinguons trois dimensions de fonctionnement importantes:

1- Des runions rgulires

2- Des problmes circonscrits et concrets

3- Un processus rigoureux de rsolution de problmes*

* Un processus rigoureux de rsolution de problmes qui passe par 4 phases:

4- Les outils des cercles de qualit:Les outils de CDQ constituent une aide et un support pour lamlioration continue.

Il existe entre autres deux outils fondamentaux:

- Le diagramme de Pareto

- Le diagramme de Kaoru Ishikawa.

5- Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa(1915-1989), ingnieur chimiste japonais prcurseur et un des thoriciens pour la gestion de la qualit. On lui doit notamment le diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental pour assister lescercles de qualit.

Kaoru Ishikawadveloppa notamment les ides suivantes en qualit :omniprsence de la qualit chaque processus.implication de tous les acteurs (services, employs) de l'entreprise dans la qualit.

Ishikawa et les cercles de qualitles premiers cercles se prsentaient comme des lieux de formation et de responsabilisation la gestion de la qualit dans l'atelier mme o s'effectuait le travail.

Les contrematres taient encourags runir leurs employs volontaires et examiner avec eux les diffrents problmes qui nuisaient la qualit de leur travail.

Une petite publication destine soutenir leurs efforts et donner une formation approprie tait utilise.

Echanges inter cercles.

Diagramme de poisson Objectif de la mthode

A l'aide d'un outil simple et usuel, la mthode Ishikawa doit permettre un groupe de travail de rechercher, de dcrire les causes, les variables d'un procd ; le but tant atteint lorsque les ides sont puises.

DescriptionIl s'agit d'un diagramme constitu d'un certain nombre de flches ramifies sur une grande flche horizontale qui indique le rsultat dsir.

Dfinir l'effet

L'effet doit tre formul en termes simples, admis par l'ensemble des participants.- Que veut-on amliorer, changer, modifier, quel est l'effet attendu ?La transformation doit tre mesurable pour apprcier une modification de faon objective.L'effet doit constamment rester visible pour permettre de recentrer la dmarche tout moment.

Identifier les causes

C'est la priode de recherche d'ides. L'important est denoter, sans classer, les ides venant de toute part.

Tout doit tre not de faon visible pendant toute la sance.

Les mots-cls

L'metteur de chaque phrase formule, doit souligner leou les mots-cls.

Cet tat fait souvent resurgir des idesnouvelles qui seront notes la suite, elles seronttraites la fin.

Les mots-cls

Pour favoriser la recherche, la mthode des 5M est couramment utilise. Elle permet d'orienter la rflexion vers les 5 domaines, desquels sont gnralement issues les causes.

- Machine- Main d'uvre- Mthodes- Matire- Milieu

Tracer le diagramme

Le diagramme est trac en reportant dans l'ordre des ides formules.Seul le mot-cl indiqu sur les flches.

Choisir

Le choix des causes sur lequel va porter l'analyse commence par dterminer les familles (de machine jusqu' milieu) qui semblent tre les plus importantes.

Dfinir l'objectif

L'objectif doit tre exprim en termes de valeur de l'volution et en temps que l'on s'accorde pour vrifier l'volution.

Les moyens

Choisir les mthodes de mesure, les tests, les procdures.

Confronter aux rsultats antrieurs

A ce stade, il est important de vrifier si l'effet dsir est obtenu.

Application

6- Les cots de non qualit

Dfinition:

Ecart entre le prix de revient actuel dun produit , ou dun service , et de son cout rduit sil navait aucune erreur , et aucun dfaut de conception , ralisation , commercialisation et utilisation

En effet, les cots rsultants de la non qualit se dcomposent en :

Cot de dtection :dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit.

Cot de prvention :investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies.

Cot des anomalies internes :frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences avant davoir quitt lentreprise.

Cots des anomalies externes :frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt lentreprise.

Quelques chiffres:

Au Maroc: cout de la non qualit: de 30 a 40%

France 20%

USA 10% Japon 5%

Modles de mesure:

1-Modle de Feigenbaum ( PAF)

En 1956 , il a dtermin les quatre types des couts constituant le cout total de la non qualit: Cout de prvention ( prevention ) Cout de dtection ( appaisal ) Cout des anomalies internes et externes ( failures )

2- Modle de crosby:

3- Modles des couts dopportunits ou des couts intangibles:

les dpenses sont les dpenses qui ne peuvent qutre estims Comme des profits non gagns cause des clients perdus et rduction du revenu suite la non-conformit Sous-exploitation de la capacit installe Traitement de matriel inadquatMauvaise livraison de service

4-Modle de Carr (1992 )

les dpenses de la non qualit sont dfinies dans trois catgories: Le cout de la conformit Le cout de la non-conformit Le cout doccasions perdues

5-Modle ABC:

Le cout de la non qualit se focalise sur les processus de production au lieu de se porter sur le produit ou le service . ceci fait appel une tude exhaustive du processus de production .

Phase 1 : Prparatoire- engagement de la direction,- dtermination duchamps dapplication,- fixation des objectifs atteindre,- choix dun modle,- formation dquipe pluridisciplinaire.

Phase 2 : Enqute sur les cots- collection des cots,- classification par catgories,- calcule des CNQ.Phase 3 : Analyse des cots- analyse des CNQ :- somme des CNQ/CA- somme des CNQ/VA- somme desCNQ/personne- cots de rebuts/volume deproduction- hirarchisation par catgorie,- recherche des causesles plus probables,- indicateurs de la qualit,

Phase 4 : Plan dactionPlanification des actions mener pour liminer lescauses des CNQ, dtermination de :- les actions,- lesresponsables,- les moyens,- les dlais.

Phase 5 : Suivi des actionsBut : sassurer que les actions planifies sont mises enuvre dans les dlais et permettent datteindre les objectifs fixs.

Phase 6 : Amlioration continue

Ralisation dune enqute chaque six mois, motivation des quipes, amlioration de la crdibilit des rsultats de lvaluation :la reprsentativit des donnes partir desquelles les montants ont t calculs ou estims, la part des montants estims par rapport aux montants calculs, ltendue du domaine couvert par lvaluation.

Des tableaux rcapitulatifs des CNQ (Diapositive suivante)

7- Les 5 zros Kaizen:A- Les 5 zros :

On dfinit souvent dans les entreprises, la qualit par lescinq zros:

- Zro dfaut :Amlioration des produits en intgrant descontrlesdans lunit de production, diffrents stades de llaboration du produit

- Zro dlai :Les produits sontfabriqus et livrs au bon moment. Il faut une bonne organisation des moyens de production et aussi une flexibilit convenable.

- Zro stock :Il faut savoirgrer la productionavec des mthodes connues (Gestion des stocks, MRP, KANBAN)

- Zro panne :Mise en place demaintenance prventive, conditionnelle ou damlioration

-Zro papier :Grace auxmoyens informatiques, meilleure gestion de ce critre

B- Kaizen:

Dfinition:

Le motKaizen()est la fusion des deux mots japonaiskaietzenqui signifient respectivement changement et bon. La traduction franaise courante est amlioration continue. En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre meilleur.

C'est le nom d'une mthode degestion de la qualit.LeKaizendsigne un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises dans un laps de temps trs court. Mais leKaizenest tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite l'implication de tous les acteurs.

La bonne mise en uvre de ce principe passe notamment par:

- une rorientation de la culture de l'entreprise;

- la mise en place d'outils et concepts comme laroue de Deming(cyclePDCA), un systme de suggestion efficace et le travail en groupe;

- la standardisation des processus;

- un programme de motivation (systme de rcompense, satisfaction du personnel);

- une implication active du management pour le dploiement de la politique;

- un accompagnement au changement, lorsque le passage au kaizen reprsente un changement radical pour l'entreprise.

C- La philosophie Kaizen:

Toute la philosophie du kaizen rside dans ces phrases:

Fais-le mieux, rends-le meilleur, amliore-le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font.

Mieux qu'hier, moins bien que demain.

4- Objectif du kaizen:

- Simplification des flux

- Amlioration de la qualit

- Amlioration des dlais

- Amlioration de la productivit

- Amlioration des conditions de travail

5- Mthodologies principales appliques la mthode Kaizen:

Brain storming

5S: . Seiri - Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Juste temps

PDCA

Poka Yoke

QQOQCCP

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Merci pour votre attention !