chifles vivar word

Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a

Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.

UNIVERSIDADSEÑOR DE

SIPáN

FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Tema:

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para

desarrollar problemas en las Industria del chifle VIVAR

Asesor:

Ing. Chávez Monzón Carlos Alberto

Autores:

Ortiz Ordinola, Jorge Ernesto

Larrea Ampuero, Jorge Luis

Veja Julca, Victor Antonio

CICLO:

Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 1



VII

Pimentel, Octubre del 2009

AGRADECIMIENTO

A nuestro profesor Carlos Chávez Monzón

por brindarnos conocimientos y darnos la

oportunidad de aprender y desarrollar en

nosotros el espíritu de investigación, además

de ser nuestro guía y ejemplo.




DEDICATORIA

A Dios ser supremo, por

brindarnos salud, inteligencia y

vitalidad; pues gracias a Él

nosotros podemos realizar

todas nuestras metas trazadas.

A toda nuestra familia, por

brindarnos su apoyo

incondicional y su confianza

en todos los momentos de

nuestra vida, tanto como

persona y profesionalmente.




RESUMENLa presente proyecto plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado.

Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica moldeamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.

ÍNDICE




Introducción

CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1. Realidad Problemática....………….……………...…………..….…..………….…..

1.2. Objetivos de la Investigación…….……....…………………………………………

1.2.1. Objetivo General…………….….………………………………………

1.2.2. Objetivos a nivel táctico…….……………………………………………….

1.3. Formulación del Problema de investigación….……………..….………...………...

1.4. Definición de variables.....…….…………...……………………………………….

1.4.1. Variable Dependiente……………………………………………………….

1.4.2. Variable Independiente……………………………………………………….

1.5. Antecedentes………………………………………………………………………...

1.6. Tipo de Investigación…..………………………………………...…………………

1.7. Hipótesis…………………………………………………………………………….

1.8. Justificación de la Investigación……….......………………….……………..….......

1.9. Población y Muestra…………………………………………………………………

1.10. Diseño de Contrastación……………………………………………………………

1.11. Indicadores Pro Nivel Operacional, Táctico y Estratégico…………………………

1.12. Análisis de Encuestas, Entrevistas y Cuestionario………………………………….

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1. Teoría de las MIPE con las 5 fases…………………………………………………..

2.2. Área de Producción………………………………………………………………….

2.3. Nuevas Tecnologías………………………………………………………………….

CAPÍTULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACION3.1. Gestión de Conocimiento……………………………………………………………..

3.1.1 Modelo Organizacional Aplicación…………………………………………….

3.1.2 Modelo de Tareas.………………………………………………………………

3.1.3 Modelo de Agentes.…………………………………………………………….




3.1.4 Modelo de Comunicación………………………………………………………

3.1.5 Modelo de Conocimiento……………………………………………………….

3.1.6 Modelo de Diseño………………………………………………………………

3.2 Mapa Estratégico

3.3 Nivel táctico para la toma de decisiones Gerenciales

3.4 Nivel Operacional con Aplicación de nuevas Tecnologías

3.5 Aplicación de balance de Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los procesos a nivel operación táctico y estratégico del área de producción de la empresa.

CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS4.1. Análisis de los resultados a nivel operacional

4.1.1. Análisis de los resultados del indicador Nº1…………………………………

4.1.2. Análisis de los resultados del indicador N°2…………………………………


4.2. Análisis de los resultados a nivel táctico………………………..…………………




4.3. Análisis de los resultados a nivel estratégico………………………………………




CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAGIA Y LINKOGRAFIA

ANEXOS




CAPITULO I PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN




1. Realidad Problemática

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al

desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a

objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las

metodologías aplicadas al desarrollo de menor grado al nivel estratégico, pero

dichas metodologías no integran los tres niveles (Operacionales, tácticos y

estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.

mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de

información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos

operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se

instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o

superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita

información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la

toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y

por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que

intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente

tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se

requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el

conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,

limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la

empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los

Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a

nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual

y conceptual.




El problema es que a los sistemas de información les falta

aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el

área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas

involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados,

modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con

los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia,

siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de

información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia

y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los

sistemas de información.

1.2. Objetivos de la Investigación.

1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables estíticamente basadas en la metodología

integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento,

mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área,

aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance

Scorecard en el área de producción de la empresa “CHIFLES VIVAR” para

crear un valor agregado optimizando los procesos basadas en la integración

de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. Objetivos Específicos.

Objetivos específicos a nivel operacionales.

Realizar un proceso optimizado para la materia prima

Realizar un proceso para que minimice de inspección en planta

Realizar un proceso de planeación para maximizar la producción.




Realizar un proceso de programación clara y precisa para la

producción

Realizar un proceso de control de producción para minimizar los

productos fallados.

Realizar un proceso de control eficaz de inventario

Realizar un proceso de un nuevo y mejor control de calidad

Realizar un nuevo proceso para el control ambiental

Objetivos específicos a nivel táctico.

Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y

de nuestros proveedores.

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección

de la planta

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de

producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la

producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de

producción




Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial

Objetivos específicos a nivel estratégico.

Elaborar estrategias para un buen control de materia prima.

Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta.

Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

Elaborar estrategias para una buena programación de la producción.

Elaborar estrategias para un buen control de producción.

Elaborar estrategias para un buen control de inventario.

Elaborar estrategias para un buen control de calidad.

Elaborar estrategias para un buen control industrial.




1.3. Formulación del Problema de investigación.

¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones Viables

sistémicamente al área de Producción de la Empresa?

1.4. Definición de variables

1.4.1. Variable Dependiente.

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión

del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

1.4.2. Variable Independiente.

Área de Producción

1.5. Antecedentes.

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-

CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel

de clientes en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología

MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para

mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa

del Sol de Chiclayo.




Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del

Sol de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus

agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables

sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de

Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico

en el área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con

los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño

mediante indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología

MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los

clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y

aumento el nro. de clientes.




2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos

Gonzales Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de

sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,

ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la

metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la

misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos

tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal

cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología

implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías

más simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado

correctamente en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la

Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una

variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada,

repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.




3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para

Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del

Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología

MIPE.

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es

determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar

la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito

de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos

organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento,

de diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores

estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar

la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo

Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y

en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula,

Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos

estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o

académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar

acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la

página web.




En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando

Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología

MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la

gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución

educativa.

1.6. Tipo de Investigación.

Investigación Aplicada (porque estoy utilizando una metodología que está

aprobada y que la estoy aplicando a la realidad)

1.7. Hipótesis.

Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al área de

producción de la empresa CHIFLES EL VIVAR, basada en la gestión de

conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación

NTIC y balance Scorecard.




1.8. Justificación de la Investigación.

1.8.1 Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para

desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e

integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la

Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de

información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento

sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi

y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos

empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad

sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de

información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos

funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los

problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo

dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la

integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que

realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal

efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos

empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento

siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de

valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren

Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y




estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus

estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias

a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE

basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de

Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico

integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se

marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de

sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos

empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición

de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la

empresa VIVAR.

1.8.2 Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la

metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas

técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se

aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge

Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de

producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring

Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE

MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del

MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio.

MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar

un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para

planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.




El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de

producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para

cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este

plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso

de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las

operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de

acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a

esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica

cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este

punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es

aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no

es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados.

Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de

vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los

programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las

cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de

seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa

maestro.

1.8.3 Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los

problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de

información, así como las características del contexto de la organización y

suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se

analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los

procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento




tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la

organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de

aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos

funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso

empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la

tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea,

cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma

apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos,

si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del

conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización

permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los

procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor

facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Importaciones

Savoy.

1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un

enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y

procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el

personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión

integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su

entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de

producción de la empresa Importaciones Savoy.




1.8.5 Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los

objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por

ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión

del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de

producción de la empresa Importaciones Savoy.

1.9. Población y Muestra.

Población: 15 personas del Área de Producción en la Empresa

“CHIFLES VIVAR”

Muestra: Es igual a la población, si o solo si, es el tamaño de la Población

es igual o menor que 30




1.10. Diseño de Contrastación

N° Indicador Operatividad Técnica deMedición

Objetivo

1

Procesa losreportes

analíticospara la toma dedecisiones en el

nivel táctico

PRATDNT = Procesa los reportesanalíticos requeridos para la toma dedecisiones a nivel táctico0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico1 = Procesa aproximadamente un 25%de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico

Entrevistas concuestionarios a

los jefes odirectivos

Conocer si elsistema de

informaciónProcesa los

reportes analíticos para la toma de decisiones en el

nivel táctico en el área de la empresa.

2

IdentificaProblemas en elNivel Táctico y

Estratégico

PNTNE = Problemas identificados enel nivel táctico y estratégico0 = No identifica PNTNE1 = Identifica pocos PNTNE (25%)2 = Identifica regular PNTNE (50%)3 = Identifica más que regular PNTNE(75%)4= Identifica todos los PNTNE a un nivel satisfactorio (100%)

Entrevistas concuestionarios a

los jefes odirectivos

Conocer el grado de identificación de los problemas

en los niveles tácticos y

estratégicos en elárea de la empresa

3

Identifica losFactores Internos

y Externos queafectan al área

positiva onegativamente

FIE = Factores Internos y Externospositivos o negativos0= No identifica FIE (0%)1 = Identifica pocos FIE (25%)2 = Identifica regular FIE (50%)3 = Identifica más que regular FIE(75%)4= Identifica todos los FIE a un nivelsatisfactorio (100%)

Encuesta yAnálisis de

Documentossobre los F.I. yF.E. positivos ynegativos del

área

Conocer cuáles sonlos factores

internosy externos que

afectaspositivamente onegativamente al

área

4

Identificaindicadores de

CulturaOrganizacional

en el área

ICO = Indicadores de CulturaOrganizacional0= No identifica ICO (0%)1 = Identifica poco ICO (25%)2 = Identifica regular ICO (50%)3 = Identifica más que regular ICO(75%)4= Si identifica ICO a un nivelsatisfactorio (100%)


Documentossobre la CulturaOrganizacional

del área

Conocer si en el S.I. se está aplicando

indicadores deCultura

Organizacional alárea




1.11. Análisis de Encuestas, Entrevistas, Cuestionario a InformantesSe usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica.


5

Modela las Tareas en el

Nivel Táctico yestratégico en el

área

MTNTNE = Modela Tareas en elNivel Táctico y Estratégico0= No modela las tareas en los nivelestáctico y estratégico (0%)1 = Modela poco las tareas en losniveles táctico y estratégico (25%)2 = Modela regular las tareas en losniveles táctico y/o estratégico (50%)3 = Modela más que regular las tareas(75%)4 = Si modela todo lo requerido de lastareas (100%)


Documentos delas tareas en elnivel táctico y

estratégico

Evaluar si elSistema de

Información estátomando en cuentael modelado de las

tareas a niveltáctico y

estratégicos en elárea

6

Grado desatisfacción deljefe del área por

el Sistema

GSJA= Grado de Satisfacción del jefedel área. Puede tomar los siguientesvalores:0 – Nada Satisfecho (0%)1 = Poco Satisfecho (25%)2 =Regular (50%)3= Satisfecho (75%)4 = Muy Satisfecho (100%)

Encuesta Evaluar si el jefedel área está

satisfecho por elSistema de

información antesde aplicar MIPE y

después de aplicarlo

7

Aplica mapaestratégico con

objetivosestratégicos

ME=Mapa Estratégico0 = No se elabora el ME (0%)1 = Se elabora el ME pero cubre pocolos requerimientos (25%)2 = Se elabora el ME a un términomedio (50%)3 = Se elabora el ME a un nivelsatisfactorio (75%)4 = Se elabora el ME a un nivelaltamente satisfactorio (100%)

Encuesta Evaluar si se aplicaMapa Estratégico

al área deinvestigación

8

Aplicaindicadores de

BalancedScorecard

IBSC=Indicadores de BalancedScorecard0= No elabora IBSC (0%)1 = Elabora pocos IBSCaproximadamente al 25%2 = Elabora regular IBSCaproximadamente al 50%3 = Elabora más que regular IBSCaproximadamente al 75%4 = Elabora todo los IBSC cubriendolos requerimientos de evaluaciónaproximadamente al 100%

Encuesta Evaluar si seaplican Indicadores

del BalancedScorecard (IBSC)



Capítulo IIMarco teórico

conceptualFase II




CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos

del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la

metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de

Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico

(Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en

Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción

de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y

control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de

MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento

con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección

y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones

necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa

de acuerdo con su estrategia” 1

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill




2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la

práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento

añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se

utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos

de Datos e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del

proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición

hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de

capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un

sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del

conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,

otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,

independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo

algunas definiciones:

2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada

Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18




“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia

existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para

capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para

transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan

la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la

transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto

con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese

conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y

para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del

software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales

como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento

es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como

la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y

de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con

menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje

corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha

existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]




reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento

profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la

administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial

del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras

prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas

para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una

organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean

encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el

tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario

buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y

racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con

el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y

experiencia que es parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.




2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de

negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para

ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor

añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los

conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de

conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del

conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para

aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common

Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del

Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento

que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a

la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir

los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva

a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS

Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.




de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas

se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque

global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para

que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias

basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas

que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento

(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la

aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al

desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en

Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con

tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las

técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y

administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras

empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la

modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,

talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia;

en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con

que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el

desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el

resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del

5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5




proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento

estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y

desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter

espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente será

ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales

contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la

ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de

modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que

subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres

grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:

CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La

cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una

tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema

informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la

realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS




CommonKADS proporciona un conjunto de modelos

predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del

proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del

mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características

principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y

oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y

valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que

lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este

modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,

precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y

competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden

ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de

realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus

competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación

entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos

usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,

independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del

conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es

entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos




agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos

aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis

del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para

describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su

implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos

de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos

constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios

para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la

comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y

Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que

normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

2.10. Mapa estratégico8:

7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>




Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,

propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de

un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido

para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el

concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P.

Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue

introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,

conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su

siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y

Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las

hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en

una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la

estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe

el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles

con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco

que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del

conocimiento.” 11

2.11. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15




“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos

que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la

estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la

actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan

el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para

alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y

Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta

Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos

específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe

analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de

dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar

los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad

superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los

objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo

tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad

superior y quienes serían los clientes seleccionados.

2.12. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]




Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro:

Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a

relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,

rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento

de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que

representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total

de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la

actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus

indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los

clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,

satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la

satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es

posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos

tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada

segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de

accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y

David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en

13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior




los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se

recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con

los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes

y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los

procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y,

finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se

focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los

clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en

lugar de

centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del

cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden

ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes

puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las

personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer

sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los

elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir

en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos

de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40




ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel

de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es

una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de

reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.13. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos

se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la

empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los

objetivos.

2.14. Medición con el Mapa de Estrategia16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42




El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre

los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar

las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y

crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la

estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser

establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades

específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para

generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

2.15. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,

provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una

estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y

objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.




2.16. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles

Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas

para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la

empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business

intelligence is to support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making

by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y

métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de

hechos basados en los sistemas de apoyo.”

El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de

negocios (business intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas

enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de

datos existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto.

Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso

de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis

que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos

técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

2.17. Datawarehouse

17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]




“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una

colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el

tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el

tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la

administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso,

alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos d

e información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas

consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

2.18. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías

y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un

concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación

ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos

económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza.

Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores

privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas,

datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos

utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la

capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

2.19. Definición de Producto

19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía);

fecha: Octubre del 2009.


http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_p%C3%BAblico

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_privado

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_privado

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_humano



El chifle es un bocadillo del Perú, originario de la región de

Piura,[1] también típico de la comida ecuatoriana y de la comida de la región

oriental de Bolivia, llamada con el nombre de chipilo . Consiste en rodajas o

lonjas fritas de plátano verde o inmaduro y sazonadas con sal al gusto (a veces va

acompañado de maíz tostado y con cecina desmenuzada). En el norte del Perú

generalmente se fríe en leña de algarrobo, lo que le da un aroma y gusto especial.

Según el tipo de plátano (maduro o verde) el sabor puede ser dulce o simplemente

salado.

2.20. Materia Prima

Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que

nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican,

según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la

madera, el hierro, y el granito...

Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen

definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o

semiacabados.

2.21. Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste

total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo

los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano

de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y

control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra


http://es.wikipedia.org/wiki/Impuesto

http://es.wikipedia.org/wiki/Salario

http://es.wikipedia.org/wiki/Tipos_generales_de_contabilidad#Contabilidad_general_de_la_empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Productos_semielaborados

http://es.wikipedia.org/wiki/Granito

http://es.wikipedia.org/wiki/Hierro

http://es.wikipedia.org/wiki/Madera

http://es.wikipedia.org/wiki/Mineral

http://es.wikipedia.org/wiki/Animal

http://es.wikipedia.org/wiki/Vegetal

http://es.wikipedia.org/wiki/Naturaleza

http://es.wikipedia.org/wiki/Pl%C3%A1tano

http://es.wikipedia.org/wiki/Algarrobo

http://es.wikipedia.org/wiki/Cecina

http://es.wikipedia.org/wiki/Pl%C3%A1tano

http://es.wikipedia.org/wiki/Bolivia

http://es.wikipedia.org/wiki/Ecuador

http://es.wikipedia.org/wiki/Chifle#cite_note-Dicc1-0



http://es.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%B3n_Piura

http://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BA



Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las

áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de

algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la

empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al

comercio.

Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal

directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial

de la empresa21.

2.22. Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,

personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de

cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus

componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el

deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre

todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa

validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las

cosas,de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,

optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.22

21 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.22 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.


http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra



2.23. Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para

estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como

una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por

la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de

fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la

función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que

después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción

correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es

correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación

que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de

muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único

inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada

producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de

reutilizarlo.

Importancia de la calidad:

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que

son:

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y

fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad,

que no es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los

procesos. Para implantar un sistema se tiene que establecer la misión

empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus políticas de calidad de

la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar contra el cual auditar,


http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(objeto)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad



como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan temas tales

como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.23

23 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.


http://es.wikipedia.org/wiki/ISO

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad



CAPITULO III“DESARROLLO DE LA METODOLOGIA

INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES”Fase I

FASE I DE MIPE: Gestión del Conocimiento aplicada al Área de Producción de la Empresa “Chifles Naturales Vivar”

OM1: MODELA ORGANIZACIONAL.




3.1. Principales Procesos en el Área de Producción.

3.1.1. Control de Materia Prima

La empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.

La empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.

La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.

3.1.2. Inspección de la Planta.

Se realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.

Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.

3.1.3. Planeación de Producción

Se calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.

Se calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.

Se calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.

Se tiene en cuenta el stock de seguridad, los lotes de producción, la calidad etc.

3.1.4. Programación de la Producción

Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.

Se elabora un diagrama PERT

Se elabora un diagrama de Gantt

Se realizan las órdenes de producción.

3.1.5. Control de Producción




Control Diario de la Producción

Control Diario de los Trabajadores.

Control Diario de las Maquinarias

3.1.6. Control de Inventario en almacén

Se trata de mantener un inventario actualizado.

Se trata de realizar compras adecuadas de materia prima de acuerdo a la actualización del inventario.

3.1.7. Control Ambiental

Permanente vigilancia de los desechos o mermas de la producción.

Se trata de utilizar los insumos, accesorios y otros instrumentos en la producción del chifle los más naturales posibles y menos contaminantes para el medio ambiente.

Se vigila la tecnología q se utiliza para ver si contamina al medio ambiente o sino remplazar con tecnología nueva

Se realiza un estudio ambiental de la empresa.




3.2. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

3.2.1. Control de Materia Prima

La empresa no está cumpliendo con los requerimientos que le estamos pidiendo con su materia prima (calidad)

No se está llegando la materia prima en perfectas condiciones por el transporte.

La falta de comunicación con los proveedores para un rápido abastecimiento de materia prima.

3.2.2. Inspección de la Planta.

No se quiere renovar algunas partes de la planta ya que no está en buenas condiciones para producir.

La mala distribución no permite que la capacidad de la planta sea de un 100%.

Trabajadores se sienten hostigados por la continua supervisión de Jefe de Planta.

3.2.3. Planeación de Producción

El cálculo erróneo de la cantidad de producción requerida mensualmente.

El cálculo erróneo de la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.

El cálculo erróneo de la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.

La falta de elaboración de un registro para poder tener en cuenta el stock de seguridad, los lotes de producción, la calidad, etc.




3.2.4. Programación de la Producción

Falla en la elaboración de un diagrama de Actividades de Producción del Chifle.

Falla en la elaboración de un diagrama PERT

Falla en la elaboración de un diagrama Gantt

No se tiene un registro o un archivo de las Elaboraciones de las Órdenes de Producción.

3.2.5. Control de Producción

No hay nadie quien haga el Control Diario a la Producción

La falta de ética profesional de la persona que realiza el control del recurso humano pues no informa bien la calidad de trabajo que realizan los operarios.

No hay un especialista para el Control Diario a las Maquinarias

3.2.6. Control de Inventario en almacén

No existe una constante actualización del inventario.

No se realizan las compras adecuadas por falta de un inventario actualizado.

3.2.7. Control Ambiental

Nuestro proveedores en ocasiones no cumplen con proveernos con la materia prima que no contamine al medio ambiente

No hay el suficiente capital como para poder cambiar todas las tecnologías viejas para poder evitar la contaminación.

No hay apoyo del estado o de entidades Privadas para apoyar a la

empresa para ser un mejor estudio ambiental.




3.3. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

3.3.1 Control de Materia Prima

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de los requerimientos de la materia prima.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre nuestros transportistas de materia.

3.3.2 Inspección de Planta

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de los espacios adecuados para los trabajadores.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre las inspecciones de planta.

3.3.3 Planeación de Producción

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para la planificación de producción.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para cantidades que se necesitan en la producción.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para las horas hombres y horas maquinas.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.




3.3.4 Programación de la Producción

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para los diagramas de actividades y operaciones.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el diagrama PERT y GANTT.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para las oredenes de Producción.

3.3.5 control de Producción

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de la Producción.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para ver la calidad de los trabajadores.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de las maquinas.

3.3.6 Control de Inventario en almacén

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de Inventarios.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de un inventario para realizar las compras adecuadas.

3.3.7 Control Ambiental

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de desechos tóxicos que emite la planta

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para ver la calidad de nuestra tecnología para no contaminar nuestro medio Ambiente.

No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de las maquinas.




3.4. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

3.4.1 Control de Materia Prima

Faltan estrategias para lograr que la materia, requerida para la producción de chifles, llegue a tiempo para su respectivo procesamiento.

Faltan estrategias para lograr una optima recepción, pesado y selección de la materia prima en el almacén de la planta procesadora.

Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características tanto físicas y organolépticas de la materia prima para el posterior procesamiento del producto.

Faltan estrategias para asegurar que la materia prima recepcionada sea conforme a los estándares de tipo/calidad de la empresa.

3.4.2 Inspección de la Planta

Faltan estrategias para lograr un mejor mantenimiento a las maquinarias para lograr el óptimo procesamiento del producto.

Faltan estrategias para lograr que la planta obtenga los certificados necesarios para la exportación del producto.(ISO)

Faltan estrategias para crear un ambiente de calidad para el mejor desempeño del personal.

3.4.3 Planeación de producción

Falta de estrategias en la elaboración de una investigación de mercado, para conocer la demanda del producto.

Falta de estrategias en la producción requerida.

Falta de estrategias en la compra de materia prima.




Falta de estrategias para una adecuada comunicación con los principales proveedores.

Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks, mermas, etc.

Faltas de estrategias para determinar los tiempos muertos tanto de la maquinaria y los operarios.

Faltas de estrategias para el cálculo de tiempos de producción de la planta.

3.4.4 Proceso de Programación de la producción

Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama de flujo de la producción del chifle.

Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama de Gantt.

Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama PERT-Cost.

Falta de estrategias para la elaboración de un gráficos de barras para poder observar las líneas de tendencia del producto.

Falta de estrategias de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

Falta de estrategias para la elaboración de informes, según el avance de la producción.

3.4.5 Proceso de Control de Producción

Falta de estrategias de una buena organización en la producción

Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas.

Falta de estrategias para controlar el tiempo trabajado por operario.

Falta de estrategias para controlar el tiempo de vida útil de las maquinarias.

Falta de estrategias para controlar la producción diaria de la empresa.

Falta de estrategias para controlar la distribución del producto.




3.4.6 Control de Inventario en almacén

Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción.

Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado, para poder facilitar la compra de materia prima necesaria.

Faltan estrategias para una adecuada selección de proveedores.

Faltan estrategias las evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

Faltan estrategias para el control de los pedidos desde el momento del pedido hasta la llegada del material.

Faltan estrategias para la comparación y comprobación de precios

3.4.7 Proceso de Control Ambiental

Faltan estrategias para conocer reducir los desechos contaminantes.

Faltan estrategias para la obtención de nuevas tecnologías que nos ayuden a minimizar los problemas medio Ambientales.

Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios.

OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL




1. Oportunidades que tienen en el área Manejo de las Variedades de Producción.

Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad

Dirección Aplicada desde el Área de Producción.

2. Visión y Misión de la Empresa:

Misión

Ofrecer los más naturales y deliciosos chifles del norte del Perú, con la mejor

calidad del mercado satisfaciendo nuestro mercado objetivo.

Visión

Ser la empresa líder en el mercado de chifles naturales, satisfaciendo el

75% del mercado nacional, con 20 sucursales a nivel nacional.

3. ANALISIS F.O.D.A

Fortaleza:

Diferenciación de precios.

Diversificación de productos

Nivel de calidad óptimo y en continua mejora

Oportunidad:

Demanda insatisfecha

Costumbre del Pueblo Norteño

El norte es un Centro Turístico




Debilidad:

No se cuenta con alianzas estratégicas para la distribución de todo

nuestro producto

Marketing adecuado para hacer conocido nuestro producto

Falta información histórica oportuna para la toma de decisiones.

Amenaza:

Las Empresas productoras están incursionando en los

Bocaditos Naturales.

La competencia ilegal de Chifles Naturales.

La exportación de la Materia Prima.

Incremento del costo de materia prima.

Factores internos

La falta de comunicación por parte de los directivos o jefes con el personal.

No hay un apoyo por parte del personal.

Falta de un líder dentro de la empresa.

No se cuenta con planes estratégicos para un mejor desempeños

Falta de competencia a nivel de producción

Falta de capacitación a nuestro personal

Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.

No se cuenta con incentivo a nuestro personal.

Factores externos

La competencia de la zona tiene mejor tecnología para producción.

Nuevas inversiones externas, bancos, etc.

Falta de capacitación a los proveedores.

Falta de una ética de trabajo para mejor comodidad.




Modelo Organizacional OM2: Área de Producción

Descripción Centralizada en el Área de la Organización


Gerencia General

Producción Finanzas

Recepción Materia primas

Producción Control de Calidad

Almacén

Ventas



Modelo de Unidades Organizacionales

Modelo de Casos de Uso del Negocio


Gerente General

Ve la parte Económica

para la producción

Planea producción Área de finanzas


Área de Ventas

Estudio de mércame para la

producción



AREA DE PRODUCCION




Agentes Internos

Agentes Externos


Jefe Producción

Jefe de Finanzas

Encargado de todo el proceso de producción, y de tomar las decisiones para la calidad del producto.

Encargado de ver la capacidad económica de la empresa.

Mercado

Son los clientes potenciales de nuestro negocio y por ende se tiene que mejorar el ser producto que se les ofrece.

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.universia.edu.pe/_descargas/7/9/empresario.jpg&imgrefurl=http://empleabilidad.universiablogs.net/2009/02/12/ejecutivo-pero-quiero-ser-empresario/&usg=__6K_MSFyUi1vG7XtbsBOBnuwDtPI=&h=304&w=448&sz=47&hl=es&start=2&tbnid=beHNxszMJw9K5M:&tbnh=86&tbnw=127&prev=/images?q=empresario&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.lamolina.edu.pe/cproduccion/ppl/fotos/walterlozano.jpg&imgrefurl=http://www.lamolina.edu.pe/cproduccion/ppl/encargados.htm&usg=__ZDMnpLuV2cKz2TtGPPlId5EwIf4=&h=474&w=507&sz=30&hl=es&start=2&tbnid=7PvfScQFuPJORM:&tbnh=122&tbnw=131&prev=/images?q=jefe+de+produccion&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.clinicdata.com.ar/wp-content/uploads/2009/02/grupo-personas-chica.gif&imgrefurl=http://www.clinicdata.com.ar/?page_id=17&usg=__Ep8uZrvTUf59Vgru7SRRn9hUhIQ=&h=478&w=567&sz=158&hl=es&start=4&tbnid=6aEX_uaLAAcZ0M:&tbnh=113&tbnw=134&prev=/images?q=grupo+de+personas&gbv=2&hl=es



Stakeholders

Recurso de Hardware del área de la empresa

MATERIAS PRIMAS.

Plátano.

Aceite.

M de K.

AQUINARIA Y EQUIPO.

1. Cocina industrial 12. Gas 13. Chiflera 1 4. chuchías 1 5. Tabla de picar. 1 6. Recipientes. 17. Empaques 18. Selladora 1


“Chifles Naturales Vivar”

Gerencia Gerneral

Jefe de Producción

Obreros

SUNAT

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR



Reglas del Negocio

Criterios de Valoración

Actual Cultura Organizacional del Área


La materia prima se está constantemente vigilada desde la chacra, en la misma planta con ciertos estándares de calidad ya establecidos

En todo el transcurso del proceso para la elaboración del chifle se tiene en cuenta los estándares de calidad para obtener un producto de excelente calidad

La empresa tiene como política realizar estudio de mercado trimestralmente

Promover el desarrollo de capacidades, la práctica de valores y actitudes de los trabajadores.

No debe haber tiempos muertos en la producción de chifles y ni mermas.

La empresa realiza actividades de beneficio del personal.

Todo el personal esta debidamente capacitado .

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.unescoeskola.org/PIP/flechas6.jpg&imgrefurl=http://blogdecircular.blogspot.com/2007_09_01_archive.html&usg=__x7IjXCM4jWSBfXWsYtEHbktisnI=&h=433&w=711&sz=20&hl=es&start=7&tbnid=wlprKKvkmYSaEM:&tbnh=85&tbnw=140&prev=/images?q=flechas&gbv=2&hl=es



OM3: Descomposición de Tareas

Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

N° Tarea Realizado por

Donde Medio de conocimiento

Frecuencia(Hrs) Importancia

1 Control de Materia Prima

Personal Área de Producción

Se controla la calidad de materia prima.

5 horas Alta porque si no se controla hay

muchas perdidas

2 Control de Inspección de la Planta


Se controla maquinarias y recurso humano

6 horas Alta porque si no inspeccionamos quiebra la planta

3 Control de la Planeación de Producción


Se controla calidad, capacidad de producción, stocks, etc

3 horas Alta sino se planea no hay producción.

4 Control de la Programación de la Producción


Se controla la elaboración de un eficiente diagrama de Rutas críticas.

3 horas Alta

5 Control de Producción Personal Área de Producción

Se controla la cantidad de recursos utilizados en la elaboración del producto.

10 horas Alta

6 Control de Inventario de Almacén


Se controla el inventario, tratando de mantenerlo al día.

4 horas Alta

7 Control Ambiental Personal Área de Producción

Se controla que no se dañe el medio Ambiente

3 horas Alta




Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional


Gerencia General Jefe de Producción

Control de Materia Prima

Control de inspección de la planta

Control de Planeación de Producción

Control de la Programación de la producción

Control de Producción

Control de Inventario de Almacén

Control del Medio Ambiente



Diagrama de Actividades propuesto a Nivel OperacionalDirección General Finanzas Área de Producción


INICIO

Aprueba la elaboración de pan

Control de MP

Planeación de Producción

Programación de Producción

Control de Producción

Control de calidad

Control de Inventario

FIN



OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

Nº Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

ImportanciaActual Propuesto

1 Proceso de Control de Materia Prima

No existe

Procesar datos históricos de materia

prima

Área de producción

Reportes en Web

Diario alta

2 Proceso e Inspección de la Planta

No existe

Procesar datos históricos de

Inspección de la Planta


Reportes en Web

Diario alta

3 Proceso de Planeación de

Producción

No existe




Reportes en Web

Diario alta

4 Proceso de Programación de La

Producción

No existe


programación de producción


Reportes en Web

Diario alta

5 Proceso de Control de Producción

No existe

Procesar datos históricos de Control

de Producción


Reportes en Web

Diario alta

6 Proceso De Control De Inventario en

almacén

No existe

Procesar datos históricos de Inventario en

Almacén


Reportes en Web

Semanal alta

7 Proceso De Control Ambiental

No existe

Procesar datos históricos de control

Ambiental


Reportes en Web

Mensual alta




OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N° Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento Intenso Importancia1 Estrategia para optimizar el

Control de Materia PrimaPersonal Área de

ProducciónEstrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

Si Alta

2 Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta


Mantenimiento de maquinaría Si Alta

3 Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción


estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockse

Si Alta

4 Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción


Elaboración de un diagrama de Gantt.

Si Alta

5 Estrategia para optimizar el Control de Producción


Estrategias para controlar el consumo de materias primas.

Si Alta

6 Estrategia para optimizar el Control de Inventario en el almacén


Estrategias para establecer un inventario actualizado.

Si Alta

7 Estrategia para optimizar el Control Ambiental


Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.

Si Alta




Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico


Gerencia General Jefe de Producción

Estrategia para optimizar el Control de Materia Prima

Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta

Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción

Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción

Estrategia para optimizar el Control de Producción

Estrategia para optimizar el Control de Inventario en Almacén

Estrategia para optimizar el Control Ambiental



Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico


Gerencia General

Jefatura de Producción

Supervisa Materia Prima

Supervisa Recurso Humano

Supervisa Maquinaria

Controla Calidad del Producto

Controla el Inventario



OM4: Fuente del Conocimiento

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Mediode conocimiento

propuesto

Poseído por Usado en Forma apropiad

a

Lugar apropiado Tiempo correcto

Calidad apropiada

Control De Materia Prima


si Área de Producción 4 horas si

Control De Inspección De La Planta



Control de la Planeación De Producción



Control de la Programación De La Producción



Control De Producción



Control De Inventario Personal Área de Producción


Control Ambiental Personal Área de Producción





OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Medio de conocimiento

propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado

Tiempo correcto

Calidad apropiada


Jefe de Producción

En control de materia prima

Procesar datos históricos de materia

prima


1 días Si


Jefe de Producción

Inspección de la planta


Inspección de la Planta


1 días si


Jefe de Producción

Planeación de producción




1 días si


Jefe de Producción

Programación de producción


programación de producción


1 días si


Jefe de Producción

Control de producción

Procesar datos históricos de Control

de Producción


1 días si

Estrategia para optimizar el Control de Inventario de Almacén

Jefe de Almacén

Control de inventario

Procesar datos históricos de Inventario en

Almacén


1 días si


Jefe de Producción

Control industrial

Procesar datos históricos de control

Ambiental


1 días si




OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

Medio de conocimiento propuesto

Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar apropiado

Tiempo correcto

Calidad apropiada


Personal En control de materia prima

Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.


5 días si


Personal Inspección de la planta

Mantenimiento de maquinaría


5 días si


Personal Planeación de producción

estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockse


5 días si


Personal Programación de producción

Elaboración de un diagrama de Gantt.


5 días si


Personal Control de producción

Estrategias para controlar el consumo de materias primas.


5 días si

Estrategia para optimizar el Control de Inventario de Almacén

Personal Control de inventario

Estrategias para establecer un inventario actualizado.


5 días si


Personal Control industrial

Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.


5 días si




OM5: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una

tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va

a desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance de la

Institución.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de

desarrollo de software, padres de familia, Jefe de proyecto y gerencia. Está

disponible el conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web.

Viabilidad Económica:

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

Instalar la página Web con CRM para fidelizar con proveedores y clientes

potenciales.




Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de

Business Intelligencen, en las diferentes áreas de la empresa.

Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM,

DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

MODELO DE TAREAS

Nivel Operacional - Procesos




TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia Prima

Tarea Control de materia primaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso

es fundamental para dar inicio al proceso de producciónMetas y Valores Dentro de las Metas tenemos:

Implementar un modulo para la lista de productos(materia prima) Capacitar al jefe de almacén para una mejor recepción de materia prima.

Dentro de los Valores tenemos: Actualizar la lista de requerimientos y stock de materia prima. Buscar formas apropiadas para la comunicación con el proveedor.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Almacén elabora Lista de materia prima requerida.Tarea de Salida: Lista de materia prima procesada y corregida para entregar al proveedor.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Lista de Materia primaObjeto de Salida: Lista de materia prima

Midiendo y Controlando

Tiempo de Actualización de lista de materia prima.Satisfacción del Jefe de producción por elaboración de lista de materia prima requerida.

Agente Jefe de almacén.Conocimiento Proceso que se realizara cada vez que sea necesario.

Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No

Calidad y Desempeño

El tiempo para actualizar la lista de materia prima es de 3 horas y se requiere bajarlo a 1 hora con 30 minutos. El grado de satisfacción del jefe de almacén debe ser alto.

TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta

Tarea Inspección de la plantaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este

proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos:

Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso huma-no.

Dentro de los Valores tenemos: Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.


Objeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.


Tiempo de inspección total de la planta.Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.

Agente Jefe de Inspección de planta.Conocimiento Proceso se realizara cada vez que sea necesario.




El tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.




TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de Producción

Tarea Planeación de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en gerencia, este proceso es

fundamental ya que en este proceso se elabora plan de producción.(cantidad de lotes por producir)Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos:

Capacitar al Jefe de Producción para un mejor planeamiento de la producción evitando pér-didas y sobre-producción.

Dentro de los Valores tenemos: Buscar estrategias necesarias para un óptimo planeamiento de producción.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Producción elabora plan de producción según pedido previos.Tarea de Salida: Plan de producción mensual de la empresa.


Objeto de Entrada: Datos de pedidos para elaborar plan de producción.Objeto de Salida: Plan de Producción mensual.


Tiempo para la elaboración del Plan de Producción. Satisfacción de Gerencia por el Plan de producción.

Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.




El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 8 horas se requiere disminuirlo a 6 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción

Tarea Control de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este

proceso es fundamental ya que se controla la mejor utilización de la materia prima por ende obtener menos mermas (perdidas) y obtener mayor ganancia.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Producción para un mejor control de materia prima, obteniendo un óp-

timo proceso.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar estrategias necesarias para una comunicación con los operarios.Dependencia y

FlujoTarea de Entrada: Jefe de Producción controla materia prima en proceso.Tarea de Salida: Lista de pérdidas de materia prima en el proceso producción.


Objeto de Entrada: Datos de pérdidas de materia prima, mermas innecesarias en proceso de producción. Objeto de Salida: Lista de datos de pérdidas en el proceso de producción.


Tiempo para el Control de Producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de producción.

Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara diariamente




El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 4 horas se requiere aumentarlo para mejorar el proceso.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.




TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Inventario

Tarea Control de InventarioOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso

es fundamental ya que se controla tanto la materia prima, como el producto terminado, para falta de productos y sobreproducciones.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo de lista de materia prima y productos terminados. Capacitar al Jefe de almacén para un mejor control de materia prima y productos termina-

dos, obteniendo un inventario actualizado.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y

FlujoTarea de Entrada: Jefe de Almacén controla recepción de materia prima y producto terminado.Tarea de Salida: Lista de materia prima para producción y producto terminado.


Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado


Tiempo para el Control de inventarioSatisfacción de Gerencia por un eficiente control de inventarios.

Agente Jefe de Almacén. Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.




El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Calidad

Tarea Control de CalidadOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción,

este proceso es fundamental ya que se realiza un control de calidad tanto de la materia prima como del producto terminado según los estándares establecidos por la empresa.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Control de Calidad para un mejor control de calidad de materia prima y

productos terminados, obteniendo productos de primera calidad.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y

FlujoTarea de Entrada: Jefe de Calidad controla calidad de materia prima y producto terminadoTarea de Salida: Lista de materia prima en óptimo estado y producto terminado listo para distribución.


Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados en optimo estado.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado


Tiempo para el Control de Calidad tanto en almacén y en producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.

Agente Jefe de Control de Calidad. Conocimiento Proceso se realizara diariamente.




El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.




TM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial

Tarea Control IndustrialOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción,

este proceso es fundamental ya que se realiza un control de equipos y maquinarias, para asegurar de esta manera su mejor desempeño.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Técnico de Control industrial para un mejor control de de equipos y maquina-

rias.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación entre el técnico industria y operarios de las diferentes maquinarias.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Técnico industrial inspecciona maquinarias de la planta.Tarea de Salida: Lista de maquinarias que necesitan reparación.


Objeto de Entrada: Datos de maquinarias y equipos en buen y mal estado.Objeto de Salida: Lista procesada de maquinarias en buen y mal estado.


Tiempo para el Control industrial.Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.

Agente Técnico de Control Industrial Conocimiento Proceso se bimestralmente.




El tiempo para el control de inventario es de 1 día se requiere disminuirlo a 10 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

MODELO DE TAREAS




Nivel Táctico

TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia Prima

Tarea Datos Históricos del Control de Materia Prima

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.

Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la lista de materia prima.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la lista de materia prima.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: lista de materia prima.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de materia prima.


Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Interno : Jefe de Almacén Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre la materia prima.




Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de Planta

Tarea Datos Históricos de Inspección de planta.


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima. Capacitar al Jefe de Inspección de Planta para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la inspección de planta.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la inspección de planta.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: inspección de planta.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de sobre los datos de la inspección de planta.



Agente Interno : Jefe de Inspeccion de plantaConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre los datos de la inspección de planta.




Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de inspección de planta; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación




de Producción

Tarea Datos Históricos de la Planeación de Producción


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del plan de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del plan de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: plan de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del plan de producción.



Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción.





TM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción

Tarea Datos Históricos del Control de Producción


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.



Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.





TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de




Inventario

Tarea Datos Históricos del Control de Inventario


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de inventario. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de inventarios. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de inventarios.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.



Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios.





TM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de Calidad

Tarea Datos Históricos del Control de Calidad


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de calidad. Capacitar al Jefe de Control de Calidad para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de calidad. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de calidad..


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de calidad.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de calidad.



Agente Interno : Jefe de Control de CalidadConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción.





TM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control




Industrial

Tarea Datos Históricos del Control Industrial


Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control industrial. Capacitar al Técnico de control industrial para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control industrial. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control industrial.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control industrial.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control industrial.



Agente Interno : Técnico de Control Industrial Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control Industrial.





Modelo de Tareas a Nivel EstratégicoTM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores




BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima

Tarea Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá monitorear y controlar los pedidos.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología. Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de materia prima. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el control de materia prima.


Objeto de Entrada: Datos de Materia PrimaObjeto de Salida: Estrategias de Balanced ScoreCard


Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.

Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de Balance ScorecardConocimiento Aplicado en el control de materia prima.

RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No



No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.

TM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.

Tarea Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá contar con información acerca de la inspección de planta.



Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de Inspección de Planta. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la inspección de planta..


Objeto de Entrada: Datos de Inspección de planta.Objeto de Salida: Estrategias de Data Warehouse.



Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de DatawarehouseConocimiento Aplicado a Inspección de planta.





TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción




Tarea Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá controlar y tener mayor conocimiento acerca del plan de producción pasado y presente.



Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el plan de producción.


Objeto de Entrada: Datos del plan de producción.Objeto de Salida: Estrategias de OLAP.



Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de OLAP.Conocimiento Aplicado al plan de producción de la empresa.





TM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de Producción

Tarea Diagrama de Gant de la Planeación de Producción

Organización La empresa no cuenta con un diagrama de Gant por eso queremos implementar uno para la Planeación de Producción

Metas y Valores Implementar un Diagrama de Gant para la Planeación de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de dicho Diagrama.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo del Diagrama sin pasar en alto lo que dice.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del plan de producción.Tarea de Salida: Reportes de producción exacta.


Objeto de Entrada: Datos de producción.Objeto de Salida: Producción exacta.


Tiempo de para la ProducciónSatisfacción del Gerente con los informes Producción.

Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información de la producción.

Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: No


Los reportes permitirán tener la información sobre la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de Producción

Tarea Software para el Control de Producción




Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a través de software.

Metas y Valores Implementar un modulo con el software para visualizar el control de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso del nuevo software.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de la herramienta (software)

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de producción.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones para el control de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.


Tiempo de procesamiento en toda al producción.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos exactos del control de producción.

Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.




Los reportes permitirán tener la información exacta de todo el control de la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de Almacén

Tarea Sistema para el Control de Inventario de Almacén

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a la perfección.

Metas y Valores Implementar un espacio para el control de inventario de Almacén. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de inventarios.Tarea de Salida: Reportes con datos más precisos del control de inventarios.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.


Tiempo del almacenaje de todo el producto terminadoSatisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos de control de almacén.

Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios de Almacén.




Los reportes permitirán tener la información precisa del control de inventario de almacén; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-21 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar nueva tecnología para el Control Ambiental

Tarea Nueva Tecnología del Control Ambiental

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son atreves de tecnología obsoleta para



Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.que la organización pueda tomar decisiones.

Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos q arroga la nueva tecnología para el control Ambiental.

Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología para el control Ambiental.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control Ambiental.Tarea de Salida: Reportes para el control Ambiental.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control Ambiental.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control Ambiental.


Tiempo de control ambiental.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos ambientales.

Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el Control Medio Ambiental.


Propuesto.:Personal 1 tecnología nuevaHardware: Core 2 Duo. Web: No


Los reportes permitirán tener la información del control Ambiental; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

Modelo del AgenteAM1 Modelo del Agente: Jefe de Almacén

Modelo de Agente Jefe de almacén – Hoja de trabajo AM1

Nombre Jonathan Paredes Larrea

Organización Empresa VIVAR

Involucrado en: Proceso de Recepción de materia prima



Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Proveedores

Conocimiento: Conocer el proceso de recepción de materia prima:

Registrar Datos de Materia Prima.

Otras competencias: Debe conocer el manejo de software para mejor manejo

de datos de materia prima.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control de la materia prima y productos

terminados de la empresa.

Impactos y cambios en la organización El nuevo software permitirá:

Mejorar toma de decisiones sobre los pedidos de materia

prima.

Se almacenaran los datos históricos de materia prima

usando Data Warehouse.

Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios El Jefe de Almacen va estar más capacitado y será más

competente en el desarrollo de sus funciones.

El Gerente tendrá una data histórica con una base analítica

y va a poder implementar estrategias.

Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el proceso de

Recepción de materia prima (Jefe de Almacén/Gerente) de

llevar a cabo el proceso de recepción mediante un

software.

Capacitación a Jefe de almacén/Gerente para el uso del

software con Datawarehouse.

Acciones propuestas Proponer la implementación de Datawarehouse.

Capacitar al personal.

Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el

funcionamiento de proceso de recepción de materia

prima.

AM2 Modelo del Agente: Jefe de Producción

Modelo de Agente Jefe de Producción – Hoja de trabajo AM2

Nombre Roberto Villegas Mundaca


Involucrado en: Proceso del Plan de Producción



Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Operarios

Conocimiento: Conocer el proceso de producción de la empresa:

Registrar Datos de Producción de la empresa.


de datos acerca de la producción de la empresa.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción de la

empresa.


Mejorar toma de decisiones sobre el plan de producción

de la empresa.

Se almacenaran los datos históricos del plan de

producción usando Data Warehouse.

Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios El Jefe de Producción va estar más capacitado y será más


El Gerente tendrá una data histórica con una base analítica

y va a poder implementar estrategias.

Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el plan de

producción (Jefe de Producción/Gerente) de llevar a cabo

el proceso de `producción mediante un software.

Capacitación a Jefe de Producción/Gerente para el uso del

software con Datawarehouse.





prima.

AM3 Modelo del Agente: Operarios

Modelo de Agente Operario – Hoja de trabajo AM3

Nombre varios


Involucrado en: Proceso para la producción de Chifles



Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Operarios

Conocimiento: Conocer el proceso de producción de chifle:

Registrar Datos de la Producción de chifle.


de datos acerca de la producción de la empresa.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción de la

empresa.


Mejorar toma de decisiones sobre la producción del chifle

(mejor utilización de materia prima).

Se almacenaran los datos históricos de producción del

chifle usando Data Warehouse.

Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios Los operarios van a estar más capacitados y será más


Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en la producción

(Operarios/Gerente) de llevar a cabo el proceso de

producción mediante una mejor utilización de recursos.

Capacitación a Operarios/Gerente para el mejor uso de

materia prima.

Gerencia utiliza software para obtener los datos

estadísticos de la producción.





prima.




Capítulo IIiMapa estratégico

Fase ii




PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVADEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEPROCESOSINTERNOS

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE


Estrategia para optimizar el control de materia prima

Estrategia para optimizar el control de materia prima

Estrategia para inspección de plantaEstrategia para inspección de planta

Estrategia para optimizar planeación de producción

Estrategia para optimizar planeación de producción

Estrategia para optimizar el control de la programación de producción

Estrategia para optimizar el control de la programación de producción

Estrategia para optimizar el control de producción Estrategia para optimizar el control de producción

Estrategia para optimizar el control de inventarioEstrategia para optimizar el control de inventario

Estrategia para optimizar el control ambientalEstrategia para optimizar el control ambiental

Ejecutar un mejor el control de materia primaEjecutar un mejor el control de materia prima

Ejecutar un mejor control de inspección de planta Ejecutar un mejor control de inspección de planta

Ejecutar una mejor planeación de produccion

Ejecutar una mejor planeación de produccion

Ejecutar una mejor programación de produccion Ejecutar una mejor programación de produccion

Ejecutar un mejor control de producción Ejecutar un mejor control de producción

Ejecutar un mejor el control ambientalEjecutar un mejor el control ambiental

Ejecutar un mejor el control de inventarioEjecutar un mejor el control de inventario

Fidelizacion con el cliente mediante SCMFidelizacion con el cliente mediante SCM

Diversidad de productoDiversidad de productoSatisfacción total del clienteSatisfacción total del cliente

Calidad total en el productoCalidad total en el producto

mayor obtención de utilidadesmayor obtención de utilidades

Aumento de productividadAumento de productividad

Calidad total en el productoCalidad total en el producto

Minimización de mermas Minimización de mermas



Capítulo IvToma de decisiones

Fase iii

Lista de Productos




http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003103&STANDALONE=true&privatelink=f6b53ce7c9da8cbe6bdd2b93ec03e704&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true

Grafico de productos




Lista de equipos y maquinarias

http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000006105&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=false&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false

Grafico de maquinarias







http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000006161&STANDALONE=true&privatelink=1d0c200e99134a4a1aeb4276cf78c6a9&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true







Matriz Productos

http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003232&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false







Producción mínima

http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003182&STANDALONE=true&privatelink=5ee78d895797c1e39ae5d3d25f62f094&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false

Producción Máxima







http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003217&STANDALONE=true&privatelink=52b218207ad5a2b9d80cc7257017830e&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false

Producción Máxima Vs Mínima







FASE IV

1.- MRPPal-Demo-Setup

Ayuda en la Planificación de Requerimientos de Materiales y también ayuda en las tiendas de alimentos - recibos de materiales, temas y registros, a saber, Precios Tiendas Ledger, Informe de Inventario, Análisis de HML, Stock Report.




http://www.softrecipe.com/Download/mrp.html


http://www.softrecipe.com/Download/mrp.html



2.- rrhhsearch_demo.-

http://www.uruguaysoft.com/RRHHSearch-22662.html


http://www.uruguaysoft.com/RRHHSearch-22662.html



3.- Instalar_dg




http://descargar.portalprogramas.com/DivaGes.html


http://descargar.portalprogramas.com/DivaGes.html



4.- @GeSTOCK 20

http://filesmixx.com/index.php?q=keygen+gestock+20


http://filesmixx.com/index.php?q=keygen+gestock+20



FASE V

INTRODUCCION




INTRODUCCION




SINTESIS ESTRATEGICA

DEFINICION ESTRATEGICA




ANALISIS DEL ENTORNO




FODA CORPORATIVO

FACTORES CRITICOS




.

MATRIZ ERIC




ANALISIS DE RIESGO




CADENA DE VALOR




CONSTRUCCION DE ESCENARIOS DE PROCESOS CRITICOS

.




FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER




Matriz Ansoft




Mapa Estrategico

Ficha de Objetivos




Ficha de indicadores




Ficha de iniciativas




Tabla balanceada




BSC Personal

º




Funciones Proceso Principales




Ficha de Caracterización de Procesos




Matriz BSC de Procesos
