coaching como estrategia organizacional

5/8/2018 Coaching Como Estrategia Organizacional - slidepdf.com

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i

Maria del Carmen Villagran Coronado

I _ Propuesta de una Metodoloqia de Coaching

i Como Estrategia brganizacional.j.

, "-

UFM-~: --universidad----

F~CISCO MARROQU IN

Guatemala, Octubre de 2004



UFM

Guatemala, 4 de noviembre de 2004

Senora I

Maria del Camen Villagran Coronado

Presente I

Estimada senoia Villagran:

Con base en el dictamen favorable que emitiera Ia Ucda. Margarita Godoy de Urrea

asesora, por este medio autorizo Ia publicaci6n de ta tesis ·Propuesta de una

Metoclologia ~e Coaching como Estrategia Organizacional".

iAtentamente, i

I

UNIVERSIOAD FRANCISCO MARROQUIN

r e f Y J c t / u aYetil de~;sa. Ph.B. c : : : : : : : .O i oral

D artamento ~e Psicologia

YdBlea



Guatemala. 26 de octubre de 200-1, .i

Dra. YetiliJde Baessa

Director

Departamento de Psicologia

Universidad Francisco Marroquin

Presente '

Estimada Doctora!de Baessa,

iPor rnedio de la presente me dirijo a usted para informarle que he asesorado y revisado el

trabajo de tesis :de la estudiante Maria del Carmen Villagran Coronado titulado:Propuesta de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional.

Considero que ditha tesis cumple con los requisites exigidos por el Departamento, por 1 0

que quedamos a IJ espera de su resoluci6n.

iSin otro particular, me es grato suscribirme.

I

I

Atentamente,

r~7W~/¥-Licda. Margarita Godoy de Urrea



Propuesta de una metodologia 1

Encabezado: PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA DE COACHING

Propuesta :de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional

iUniversidad Francisco Marroquin

Departamento de Psicologia

Maria del Carmen Villagran Coronado

Guatemala, Octubre de 2004




iNDICE

CONTENIDO

RESUMEN

INRODUCCION

,

MARCO TEORICO

I. Antecedentes

II. Definiciones de ~coaching"

III. EI"coaching" como estrategia organizacional

iIV. Condiciones del "coachinq"

iIV.1 Funciohes dercoach"

iIV.2 Perfil yiCUalidades del "coach"

IV.3 Funci6nes del "coachee"

I

IV.4 Perfil ~ cualidades del "coachee"

!I

IV.S Condiciones de la organizaci6n y del ambiente

iIV.6 Condiciones de la relaci6n "coach" y "coaches"

,

V. Fases del·coahhing"

V.1 Analisi~ de los Beneficios y Ventajas del "coachinq"

V.2 Estabh~cimiento de objetivos generalesI

iV.3 Sesiones de trabajo

!

VI. Implicaciones:Eticas del tcoachinq"i,

VII. Riesgos y Lirnitaciones

I .

pAGINA

3

5

6

9

11

12

13

13

14

14

15

15

16

16

18

19

19

20




PROPUESTA

Justificacion 21

I.Desarrollo del Fj>rograma 21

1.1 Dlaqnostico de la Orqanizacion 21

1.~.1 Informe del Diagnostico de la Orqanizacioni,

1.2 Diagnostico del perfil y habilidades del "coach"!

1~2.1 Informe del Diaqnostico del "coach"

1.3 Diagn6stico del perfil y habilidades det'coachee"

1.3.:1 Informe del Diagnostico del "coachee"

22

22

23

24

25

1.4 Sesienlntroductoria y forrnalizacion de la relaci6n "coach-coachee" 25

1.5 Ag~nda de las sesiones de desarrolloii

II. Alcance de la!Metodologia

26

27

III. Limitaciones 28

IV.ReQXnenda~ones, 28

DISCUSI6N

REFERENCIASj

ANEXOS

29

30

32




Resumen

EI "coachinq", un termino utilizado originalme~te en los deportes, ha sido adoptado por

las organizaciones ~ara lograr el alto rendimie~to en los equipos de trabajo mediante la

intervenci6n de un "coach" que instruira, alentara y exiqira el maximo desempeiio de su

equipo.

EI objetivo de la presents tesis es presentar una metodologia especifica y clara sobre

1

como aplicar un programa de "coachinq" basado en los aportes que diversos autores

han hecho sobre ~I tema para 10 cual se describieron las fases en que consiste el

I

programa. las actividades a realizar y herramientas que se pueden utilizar. La!i

propuesta se puede aplicar a cualquier puesto 0 tipo de trabajo. Se presentan losI

i

alcances y limites ~e la propuesta asi como las recomendaciones generales.




Propuesta de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional

Introducci6n

!EI ·coaching" 0 acompanamiento es un concepto que, tomado de la terminologia

y experiencia en los deportes de alto rendimiento, se ha desarrollado en los ultimos

alios como un entoque innovador dentro del ambito de las organizaciones. (Blanchard y

Shula, 1995)

Mucho s~ ha dicho sobre ·coaching" y aunque la mayoria de autores proponen

ideas acerca de.cornc hacerlo, no existe una metodologia especifica. Es por esto que

la presente tesis ademas de sintetizar los hallazgos sobre el tema, establece unai •

I

propuesta de metodologia como estrategia organizacional.}'

EI enfoque de la estrategia esta orientado hacia evaluar las condiciones y

necesidades particulates de la empresa que quiera aplicar la metodologia de,

"coaching' a partir de los aspectos fundamentales que sustentan la practica tales como

conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus fortalezas, debilidades,

oportunidades ~ amenazas, la cultura organizacional que predomina, los roles y

L

funciones que debe poseer un "coach" y un 'coachee', que condiciones deben haberI',

para que se de iel 'coaching', cullies son aplicables a la organizaci6n y cuates no, en

funci6n de su entomo, cultura, area de trabajo y actividades inherentes al puesto.

Todo esto es importante debido a que las organizaciones se encuentran en,

estado de refohnulaci6n de su identidad, misi6n y estructura. EI "coaching" esI.

transformaci6n !organizacional, desarrollo de equipos y estrategia en movimiento

i

(Goldsmith, Lyo:ns y Freas, 2001). Por 10 tanto se debe tomar en cuenta tarnbien el

I

ambiente dinamico en el que se desenvuelven las organizaciones de hoy.




EI "Coaching" en las Organizaciones

I. Antecedentes I

EI ·coachin~" como practica deportiva llarno la atencion en el ambito empresarial

!

al observar como Ibs "coaches" deportivos 0directores tecnicos como en castellano se!

les conocen, dirigen a sus equipos dia tras dia hacia victorias, mediante el!

establecimiento d~ normas de disciplina, rcsponsabilidad y sentido de compromiso ali

seleccionar su personal, (Salazar y Molano, 2000). Sin embargo, el "coachinq" como /!'

, I

concepto y practi~ se remonta a mucho tiempo atras, De acuerdo con Alcaide (2003)i

el "coaching" tie~ sus origenes en la antigua Grecia. Se basa en el mismo metoda·i

que S6crates util~aba para instruir a sus discipulos, la mayeutica. Este metodo!I

consiste mas que ~n ensenar, en aprender. EI "coaehee" no aprende del "coach" sino!!,

mas bien es estim'ulado por este, quien Ie ayuda a preguntarse y responderse porsi

Imismo, es decir, aprende de el mismo. Entonces, i.por que es que ha surgido el

i

·coaching· como u,hnuevo enfoque gerencial y de liderazgo en estos ultimos tiempos si!

ya existia antes?: i.Que es 1 0 que hizo que el termino se trasladara al ambito!

empresarial? Allo largo de la historia de las organizaciones, el funcionamiento y,

:dinamica de esta~ han estado por mucho liempo enfocados en aspectos tradicionales

tales como estruciura, procesos y con troles dejando en ultimo lugar las relaciones

Iinterpersonales y el comportamiento organizacional. La actitud hacia el trabajo ha sido

i '

un proceso evolytivo a 10 largo de la historia humana y fue hasta la Revoluci6nI

Industrial que los berentes se encontraron con una multitud de problemas tecnolOgicos

I

y de relaciones humanas nunca antes imaginados. (AJdag y Brief, 1980) Las

Ifunciones de los !:1erentes siempre han estado relacionadas con cuotas de producci6n,




ventas, desarrollo de nuevos productos Y un sin fin de tareas mas en las que ellos

pueden contribUi~ directamente pero que ir~irectamente contribuyen mas bien a travesr .

del trabajo de otr6s. (Kinlaw, 1993).,

A partir de la ~evolucion Industrial surgen avances en cuanto a la aomlnistracon de

las orqanizaciones, impulsados por la necesidad de maximizar la eficiencia en eli

proceso productiro. Estos avances se reflejan en el surgimiento de los diferentes

enfoques de la hdministraci6n. De acuerdo con Raymundo Hernandez (1996). el

desarrollo de la empresa moderna del Siglo XX se ha fundamentado en la

implementaci6n de una serie de modelos de administracion que han intentado agrupar,

de una manera! l6gica y coherente, los distintos factores, ec0n6micos, tecnicos y!

!

humanos de la producci6n de bienes y servicios.I

I

En ese siglo ~urgieron, entre otros, los modelos enfocados en las personas como

las teorias de Irelaciones humanas, comportarniento organizacional y desarrollo

organizacional,. I~s cuales centran su ateneion en la comunicaci6n dentro de la

ernpresa, en el! rol del gerente, en los grupos inforrnales y en las motivacionesI

individuales con ~I objeto de implicar a los trabajadores en la realizaci6n de objetivos y

iproyectos organLFtcionales.

A partir de es?s modelos se hacen estudios sobre la rnotivacion humana, liderazgo.

dinamicas de grupo y cornunicacion. Se supone que el gerente que evalua la moral!

igrupal. debe aprender a influenciar en la empresa el sentido de las relaciones entre los

Iindividuos y proporcionar un clima positivo y favorable a las relaciones humanas para

i

que la empresa ~Ueda realizar sus funciones principales; debe fomentar la cooperacion




eficaz entre los miembros para conseguir la satisfacci6n de las necesidades materiales, .

y espirituales y el a~mento de la productividad.

iOtro aspecto irnportante en la modemizaci6n de las organizaciones, ha sido el

estudio de los estilds de liderazgo mas efectivos. La importancia de esto radica en que

existe una diferenclaci6n entre un gerente y un lider, (Yuki, 1998) Un gerente no es

necesariamente un /lider y un lider no es necesariarnente un gerente, pero en el ambito;

i'

de las organizaciones a ambos se les adjudica la responsabilidad de lograr eficiencia

en la gesti6n los grVPos y equipos de trabajo que tiene bajo su cargo.

De acuerdo J, Kinlaw (1993), un nivel satisfactorio promedio en cuanto al;I

desernpelio de los!individuos de una organizaci6n, ya no es suficiente. Los gerentesI

que se conformani con obtener un nivel simplemente satisfactorio en el desempelio

estiln condenados ~I fracaso, es por esto que ellos han tenido que buscar otras formas

de liderar sus equipos consiguiendo el mejor de los resultados ya que las reglas del

i

juego cambian coristantemente. Los procesos que las personas utilizaban para poder! .

alcanzar sus objetjvos ya no son validos y los roles tradicionales y jerarquicos en las

I'

relaciones de trab~jo ya no son efectivos. Existe entonces una necesidad de innovar,

de cambiar el entoque y la estrategia (Crane 1998).

Los escenanos econ6micos actuales presentan como caracteristica principal la

competitividad y i es por esto que los gerentes deben saber interpretar los

I

requerimientos del esos escenarios y especialmente motivar e integrar el equipo deI

!

trabajo que tienenlbaio su cargo a fin de que la empresa alcance sus objetivos y rnisionI

para la cual fue creada. Las organizaciones basadas en un estilo de mando-control no

pueden prornoverjlas condiciones y competencias necesarias para asumir los retos de




forma exitosa e integral ya que estas organizaciones estan basadas en la premisa de

que la jerarquial de poder y conocimientos es mas efectiva en Ia estructura de unai .,

iorqanizacion. ~in embargo, este estilo hace que las personas de arriba tomen las

decisiones y los de abajo tengan muy poco 0 nada que decir acerca de elias,i

hrmtandose asi ~ seguirlas. Esto redunda en un proceso costoso, lento y en el que aii

las personas no! se les confia casi nada y deben ser controladas y monitoreadas de!

icerca (Flaherty,~999; Mora, 2004).

Es entoncesque nos damos cuenta como las organizaciones se redefinen cada vez

imas con el fin ~e obtener un beneficio integral, es decir, tanto para la orqanizaeon

J

como para quie~es la dirigen y quienes colaboran con ella. Es hasta hace poco que sei

reconoce que la~ organizaciones estan conformadas por individuos cuyas conductas se

reflejan en el desempeno de sus tareas y el desempeno exitoso de estas tareas

redundan en el funcionamiento de la orqanizacicn, 1 0 cual es la base del·coaching".

II. Definiciones de ·coaching"I

I

EI termino en ingles ·coaching" traducido literalmente significa entrenamiento y

I"coach", entrenador. Sin embargo, etimol6gicamente la palabra "coach" procede del

!

frances y traducida significa "vehlculo para transportar personas de un sitio a otro".

(Goldsmith, Lyons y Freas, 2001). Esto se puede interpretar en el sentido que el

i"coaching" es un medio en el que las personas se mueven de un lugar a otro,

Iascienden de u~ peldano al otro, se desarrollan en un area y se hacen expertas en la

i ,

misma, es decir, cambian de un estado a otro. Por otra parte el diccionario Oxford

define el verbo ~COaCh"como "brindar tutoria, entrenar, dar pistas, basarse en hechos".

iEntonces el rcoachinq" es la forma en que estas cosas son hechas. (Whitmore, 1992).I




Popularmente se reconoce al ·coaching" como un sistema para el crecimiento y

desarrollo del miembro del equipo mediante su acompaiiamiento en el terreno de

ijuego. A continuad6n se presenta una varied ad de definiciones que se han hecho!I

sobre este concepto, aplicado en las organizaciones:

• "Es un sist~ma que incluye conceplos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e in~trumentos de medici6n y grupos de personas; comprende tamoien,!

un estilo de!liderazgo, una forma particular de seleccionar gente 0crear grupos

de personas en desarrollo, una forma de planificaci6n para que el equipo

c1asifique ~tre los ganadores; un entrenamiento estructurado hacia el

crecimiento;de las competencias individuales Y la sinergia del grupo; un sistema

particular de acompaiiamiento en el terreno; un sistema motivacional de trabajoiI

en equipo Y j de desarrollo de carrera y una construcci6n continua de estrategias

mnovadoras para plantear el desarrollo de cada jomada" (Salazar y Molano,

2000).

• "Es un enfoque conductual de beneficio mutuo para los individuos y las

orqanzaciones en que trabajan con las que se relacionan. Se trata de un

proceso estrategico que agrega valor a las personas que se someten a el y a las

utilidades econ6micas de la organizaci6n" (Goldsmith, Lyons y Freas, 2001).,

• "Es un proceso saludable y positive que provoca el desarrollo de la capacidad de; :

las personas para resolver los problemas de los negocios de hoy". (Crane 1998),

A partir de 1 0 a~terior y para efectos de la presente propuesta, se presenta entonces

la siguiente defini~6n: "coachinq" es un proceso estrateqico de enfoque conductual por,

medio del cual u~a persona instruye, dirige y orienta a la otra, hacia el desempeiio




6ptimo a naves ~el aprendizaje, la motivaci6n y el desarrollo para la consecuci6n de

metas. Es tambien un proceso dinarnico, ya que cada meta por cumplir puede

Iconstituirse como exito 0 fracaso pero cualquiera que sea el caso, se utiliza la

experiencia como parte del aprendizaje de nuevas estrategias para que la proxima,

oportunidad se chnSiga el exito deseado.i

i

Y bien, al ser] entonces el "coachinq" un proceso de aprendizaje, instrucci6n, tutoria

y orientaci6n eniel que se pretende lograr el desempefio 6ptimo de los individuos, este

se convierte inmediatarnente en una practice codiciada en las organizaciones para

I

lograr el desernpefio opfimo de los equipos. Esto quiere decir entonces que lasI

i

organizaciones~esperaran como resultado final un aumento en las utilidades yi

reducci6n de costos.I

I

III. EI·coaching"lcomo Estrategia Organizacional

IDe acuerdo con Lyons (2001), uno de los fundamentos del "coaching" es

precisamente la; estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de

trabajo y los de!la organizaci6n. Debe lograrse el equilibrio entre la organizaci6n y la

persona 10cual ~e loqrara mediante la adaptaci6n individualizada de las necesidades yI·

"

aspiraciones decada quien con Ia estrategia, visi6n y valores de la organizaci6n.

Salazar y Molano (2000) proponen que el "coachinq" es un sistema que abarca unaI

forma particular Ide seleccionar gente 0 crear grupos de personas en desarrollo y mas

aun, un nuevo ~nfoque de liderazgo. Entonces, podra decirse que el "coaching" es unr

enfoque muy amplio que abarca liderazgo. plan de carrera profesional. aprendizaje

organizacional ~ por 10tanto, el desarrollo de las potencialidades de los individuos que




al interactuar con ,?s valores, misi6n y objetivos de las empresas, se constituye comoi

una estrategia org~nizacional.i

IV. Condiciones del·coaching"

Las condiciones se entienden como aquellos elementos 0 caracteristicas,,

necesarias que deben existir para que se de el "coachinq" y sobre todo para que este

Isea efectivc.

De acuerdo co~ Jose Manuel Casado (2003) el ·coaching" como forma de trabajo y'.

metodologia se estructura en tomo a los principios de aprendizaje de los adultos:ii

• Relevante: Se aprende mejor cuando se entienden los beneficios de 1 0 que se

iesta aprendiendo

i

• Orientado a~resultados: Se aprecian los resultados del esfuerzo,

1

• Activo: Se aprende mas rapido haciendo cosas activamente

• Individual: bebe ser adaptado ypersonalizado a las necesidades reales y

sentidasi, .

Tambien refiefe que es necesario utilizar nuevas f6rmulas de aprendizaje que

abarquen la comu!nicaci6n, la aplicaci6n al trabajo, el conocimiento sobre las fortalezas;,

Y las tareas de mejora personal de cada participante. Para que el programa sea

realmente efectivo este debe contener las siguientes etapas: comunicaci6n de la

filosofia de la organizaci6n, la interaccion individual, la reflexion y critica constructivaI,

sobre las formas de actuar del "coach" y "coachee, el establecimiento de metasi

ipersonales y exiqentes y la aplicacion en el terreno.

i




IV.1 Funciones gue debe desempeiiar el ·coach·

EI elernento diferencial entre la funci6n de un "coach" y un lider tradicional

i .consiste en que el primero promueve el despliegue de potencialidades y desarrollo

de las capacidades de su "coachee". (Villalonga, 2003) EI 'coach" en lugar de

brindar respuestas, formula preguntas y cuestiona a su "coachee" de forma tal que

este analiza y encuentra sus propias respuestas. (Whitworth, 1998; Cardona, 2004)

Las principales funciones que un "coach" debera ejercer son: planificar

continuamente; seJeccionar y desarronar taJentos, entrenar 0 instruir diariamente,

acompanar en:el terreno; fomentar el compromiso, visualizar metas, motivar, alenlar

y animar. T~inbien hay funciones que estan diredamente relacionadas coola

comunicacion ilas cuales se refieren a retroalimentar sinceramente, dialogar,

confrontar, aclarar y comunicar. (Cook, 2000; Salazar y Molano, 2000; Lyons, 2001;

Villalonga, 2003; Whitmore, 2003; Cardona, 2004)

IV.2 Perfil V Cualidades del·coach·

!

Un "coach" es aquel individuo que facilitani la gesti6n del desempeiio de su!

"coachee", Es el lider que se preocuparapor planear el desarrollo personal y

profesional dequienes estan a su cargo. Por 10 tanto, este individuo debera ser

idealmente, ejemplar, ernpatico, honrado, integro, dispuesto at cambio, dedicado,

paciente, interesado, buen escucha, perceptivo, conciente, atento, visionario,

analitico, pla~ificador, tolerante, confiable, asertivo, comprensivo, comunicador,

motivador, positivo. entusiasta, segura y observador. (Cook, 2000; Salazar y

Molano, 2000;!Lyons, 2001; Villalonga, 2003; Whitmore, 2003; Cardona, 2004)




IV.3 Funciones que debe desempeliar el·coachee"

Las funcioneslque el·coachee· realiza son las que en detenninado memento se

i

constituyen comb el motor del programa de coaching ya que es el quien dicta el

ritmo. Estas funciones son: autocuestionarse constantemente, responder las

preguntas formuladas por el coach, planificar su carrera y su desarrollo, visualizar

1 0 que desea alcanzar en un corto, mediano y largo plazo y proponer las actividadesI .

que encuentra pertinentes para alcanzar las metas establecidas. (Kinlaw, 1993;

Whitworth, 1998;:Lyons, 2001; Whitmore, 2003)

IVA Perfil V Cualidades del ·coachee·

!EI "coaches";' es el eje en torno a quien giran todos los demas elementos del

·coaching", es decir, la relacion, el "coach" y los procedimientos ya que el enfoque

siempre sera ell ill, en sus necesidades, aspiraciones y desarrollo. (Whitworth,

1998) EI "coachee", adernas de estar dispuesto a participar en el "coaching" debe

contar idealmente con las siguientes caracteristicas: Debe tener potencial de

desarrollo, ser receptivo, atento, creativo, honesto, colaborador y con capacidad

para cuestionarse, (Kinlaw, 1993; Whitworth, 1998; Lyons, 2001; Whitmore, 2003)

Por otra parte Salazar y Molano (2000) argumentan que las actitudes y

aspectos de personalidad son aspectos criticos para los resultados de una persona

en un proceso de "coaching" y es por esto que se deben seleccionar a aquellos

individuos que son autonomos, seguros, cxpresivos, que tienen deseo y voluntad de

ihacer las cosas: saben escuchar, tienen coraje y que cuentan con un alto nivel de

autoestima.




IV.5 Condiciones de la Organizaci6n V delAmbiente

La organiza;ci6n que desee apli_carel ·coaching" tiene queser aquella que tenga

una 6ptima a~aPtaci6n a nuevos metod os de trabajo, es decir que considere

importante el cltmbio cultural, por 1 0 que su cultura organizacional estara enfocada a

promover el desarrollo integral de sus colaboradores, facilitar eI aprendizaje

organizacionai! y promover la forrnacion y crecimiento. de equipos y lideres.

Idealmente los directives deben conocer a cada uno de los colaboradores, que

funciones realiza y que potencial y expectativa de crecimiento tienen dentro de su

organizaci6n. (Cardona, 2004; Salazar y Molano, 2000)

EI amoiente debe ser aquel en donde el ·coachee" pueda crecer, cambiar y que

Ie sea permitibo caer y levantarse. Debe ser un espacio seguro que propicie la!

valentia. Por otra parte tambien debe ser un ambiente democratico, en el cual se

puedan emitir opiniones y criticas constructivas, sin temor a despidos u otro tipo de

acciones represivas (Whitworth 1998; Salazar y Molano 2000).

I

IV.6 Condicion'es de la relaci6n "coach" V "coachee"

Las condiciones generales del "coach" y ·coachee" estan intimamente ligadas

con las bases para el establecimiento de la relaci6n misma. EI compromiso, el

respeto y la comunicaci6n son condiciones claves pero hay muchas mas que deben

establecerse como condiciones basicas comunes a ambos (Lyons 1998; Flaherty

1999; Whitmo~e 1998). Estas condiciones deben ser: la cornunicaoon abierta, la

responsabilid~d, la etica, la confianza, I~ veracidad y la confidencialidad.

Hay que aciarar que la retacion "coach'<coachee" no es necesariamente aquella

que se da en una amistad 0 en una relaci6n familiar (Whitworth,- 2000).




Generalmente la relaci6n sera entre eI supervisor y el supervisado, entre el gerente

y el asistente, entre el director y el gerente. Sin embargo, esto no quiere door que la

relaci6n no se id e entre pares 0 iguales, es decir, dos personas que ocupan el

mismo puesto. Puede ser el caso que uno es antiguo y el otro recien lIegado, 0

uno experimentado y el otro principiante. Lo importante es el establecimiento de la

relaci6n como tal. La relacion debera basarse en un dialogo orientado a un cambio

o una mejora. Si la interacci6n no tiene ningun resultado entonces no sera una

relaci6n de "coachinq". EI dialogo debera ser estructurado con un prop6sito

emergente ya que este es el coraz6n del tcoachinq". (Martinez, 2004; Lyons, 2001)

La relaci6ndebera estar basada en el acuerdo mutuo en cuanto a diversos

factores que van desde los objetivos y metas hasta las condiciones profesionales yi

eticas que deberan prevalecer.

V. Fases del'coaching"

Las fases se refieren a las etapas que se dan en un proceso de ·coaching·. Aunque

no existe un entoque unificado de la secuencia de estas fases, los diversos autores

i

coinciden en los aspectos que se presentan a continuacion.

V. 1 Analisis de! los Beneficios V Ventajas de aplicar el proqrama de 'coaching'

Mora que ya se determinaron las condiciones que deben prevalecer para la

apllcacion del "coaching", se procedera a la eiecucion del programa. Previamente

es necesario realizar un analisis de los beneficios y ventajas de aplicarlo. EI

conocerlos y compartidos arrojara ideas para definir objetivos adernas de estimular

la apertura y conciencia en el 'coachee' y fomentar su disposicion al programa.

Los beneficios y ventajas constituyen, de alguna manera, la razon por la que se




desea aphcar ' el programa de ·coaching". Aunque estos no son causas en si

mismas, al identificarlos nos brindan una idea de 10 que se desea en las

orqanizaciones,

Algunos de los beneficios son: (Cook 2000)

• Desarrolla habilidades en los individuos

• Corrige el desempeno insatisfactorio

• Puede ayu~ar a diagnosticar y corregir un comportamiento insatisfactorio

• Fomenta r~laciones laborales productivas

i·

De aeuerdo con Villalonga (2003) las organizaciones que implantan ·coaching"

consiguen res~ltados excelentes en numerosas areas clave como:i

• Rendimiento;

• Ambiente de trabajo

• Comunicaci6n intema yextema

• Retenci6n y captacion de mejores talentos para la organizacion

Segun C~rdona (2004) la primera y mas importante ventaja del "coaching" es,

su propia ccSndicion de obis a bis": el ejecutivo no se siente en evidencia y no esta

expuesto a otros como ocurre en los entrenamientos grupales, permitiendo asi

que se desarrolle un clima de absoluta confianza y confidencialidad.

;

Estos beneficios y ventajas son aportes de algunos autores, sin embargo cada

orqanizacion puede encontrar otros adicionales en funci6n de su estructura,

misi6n etc.




V.2 Establecimiento de Objetivos Generales

los objetivos debe ran establecerse a la luz de las necesidades de cada

i

empresa y cada! situaci6n en particular. Estos deberan ser realistas, especificos,

medibles y alcanzables para asi poder evaluar los resultados de una forma mas

objetiva. (Ponce', 2000) No obstante estos objetivos podran ser diseiiados a partir

.1

de los objetivos !generales que diversos autores prop onen para la aplicacion de un

programa de coachinq. Algunos de estos son: (Villalonga, 2003; Whitmore, 2003;

Cardona, 2004)

• Que el individLo se desarrolle tanto profesional como personalmente para Iograr

un funcionamiento optimo como gestor 0ejecutivo.

• Que el desarrollo personalizado tenga un impacto en todos los niveles de la

empresa

• Mejorar los resultados individualesy organizacionales

• Aumentar la motlvacien hacia el trabajo

• Facilitar la coh,unicaci6n

• Reforzar los aspectos positivos y cambiar los reprensibles.

• Que la empresa alcance y se mantenga en la cumbre del exito.

V.3 Sesiones de Trabajo

,

las sesiones de trabajo constituyen el desarrollo pleno y tangible del

"coachinq", En! las primeras sesiones se formaliza la relacion entre el "coach" y

r

"coachee", se! establece el compromiso a manera de contrato, se fijan los

objetivos, se definen los planes de accion, se establecen parametres tales como

fechas, actividades, duracion y criterios de evaluaci6n. (Cook, 2000; Ponce, 2003;




Cardona, 2604) En las sesiones siguientes, que son sesiones de desarrollo, se

trabaja directamente con cada una de las metas que se han establecido,

anteriormente, revisando y confirmando los planes de acci6n que se han trazado.

En las sesiones de trabajo, el "coach" guia y orienta al "coacoee" pero sobre

todo, 1 0 alienta para seguir y ejecutar los planes de accion. Le fonnula preguntas y;

propicia inquietud en el para que este encuentre sus propias respuestas. La

agenda de !trabajo debera provenir del "coachee". La funci6n del "coach" sera

facilitar las' herramientas de gesti6n, acornpanarlo en el campo, evaluar los

resultados obtenidos y refroalsnentarlo en cuanto a los avances que este ha

logrado esperando siempre obtener un nivel superior. (Kinlaw, 1993; Whitworth,

1998; Lyons, 2001; Casado, 20 03 )I

VI. Implicaciones Eticas del "coaching"

Puesto que es un sistema que promueve una relacion muy cercaria donde la

confianza y la oonfidencialidad ademas de ser condiciones clave son aspectos que se

afinnan duranteila interacci6n, puede ser susceptible a implicaciones eticas. La lineai

divisoria entre 1 0 laboral y 1 0 personal, despues de un tiempo, tiende a desaparecer y

aunque esto puede ser aceptado y normal, algunas veces puede transgredir normas

eticas. EI "coachee", quien "ega ver a su "coach" como un maestro sabio puede

confundirse y empezar la busqueda de soluciones a problemas personales que en

I

determinado m?mento causara conflicto de intereses en la relacion, Cardona (2004)

aclara que estejprocedimiento no es terapia; para recibir terapia se deoera acudir a un

psic6logo. Por otra parte si el "coachee", bajo la sombra de la confidencialidad




comenta con su "coach" informaci6n que Ie afecta a este, seguramente se vera

involucrado en un dilema.

Es por esto que es muy importante establecer en la organizaci6n un clima de

valores y principios. Para esto, no debera asumirse que los valores son compartidos.

Es importante ali~ear los valores individuales con los valores organizacionales para

conseguir una fuerte cultura etica mediante la interiorizaci6n de estos valores.

VII. Riesgos·v Limitaciones

Segun Casado (2003) el principal riesgo en este tipo de programa es que elcoachee'

piense dernasiado' pronto que puede hacer bien las cosas sin ayuda. Esto quiere decir

que en algun memento se sentira tan dueno de sus habilidades, planes de acci6n y

resultados que de' por hecho que ya puede hacer las cosas par si mismo. Otro de los

riesgos irnportantes y mas comunes es la resistencia al cambio. De acuerdo con Cook

(2000) la mayoria: de personas se resisten al cambio en sus rutinas, formas de pensar,

etc. Dependiendo de cada situaci6n en particular, podran existir mas riesgos y

limitaciones que arnenacen la efectividad del programa, es par esto que es importante

conocerlos y establecer acciones que permitan que el programa sea aplicado

exitosamente.




PROPUESTA DE METODOlOGiA DE COACHING

Justificacion

La presentelpropuesta ha sido disenada con base en la revision bibliografica del

nuevo enfoque lIamado "Coachinq", En dicha revision se encontro que los diversos

autores establecen una filosofia en torno al "coaching" sin determinar una metodologia

especifica y sistematica que las organizaciones puedan aplicar, 1 0 cual representa una

desventaja para elias. Es por esto que, con base en loencontrado, se propone una

metodologia de ·coaching·, la cual puede ser aplicada y adaptada dependiendo de las

necesidades y Circunstancias particulares de la organizaci6n que la util ice.

I.Desarrollo del Programa de ·Coaching"

Se llarnara programa de ·coaching·· a la iniciativa organizacional de poner en

marcha el coaching de forma sistematica 1 0 cual requerira de diferentes elementos.

1.1 Diagn6stico de la Organizacion

Se prop~ne realizar reuniones por departamento y /o por equipo para revisar la

misi6n, visi6n, valores, sistemas de comunicaci6n, fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas tanto de la organizacion como del departamento y /o

equipo enel que participan los individuos que apticaran el programa. Para este

analisis los participantes se podran apoyar en herramientas que evaluen los

aspectos anteriormente mencionados. La autora propone utilizar el cuestionario

MCV-DO (\fer anexo 1) 1 0 cual no excluye otras herramientas que cad a

orqanizacion tenga a su alcance y que sean funcionales para este diagnostico.

Las reuniones mencionadas pod ran ser realizadas en forma de talleres de

trabajo en! el cual todos los miembros deberan estar involucrados y sobre todo




participar. Las ideas de todos deberan ser anotadas y luego discutidas por grupo

para as; lIegar a un consenso en 10que se desea plantear finalmente.

Por otra parte se debera hacer un amilisis de la cultura organizacional que

predomina en la orqanizacion para saber si esta es propicia para aplicar el

"coaching". Est~ analisis es muy importante porque podra refJejar tambien

,

oportunidades de mejora y aspectos clave que deberan cambiar. Se sugiere utilizar

el formato MCVJDCO el cual realiza una evaluacion de la cultura organizacional

basada en cinco aspectos: Cornunicacion, Estructura, Motivacion, Capacidad de

aprender y Dispdsicion al cambio. rver anexo 2)

1.1.1 Informe del' Diagnostico de la Organizacion

Los resultados obtenidos en el diagn6stico de la orqanizacion deberan reportarse

en un informe ~I cual se constituira como un documento de referencia para la

relaciOn de coaching. Tanto el departamento de recursos humanos, como el

"coach' y el "coacnee" conservaran una copia del mismo y 10 tendran a la mano

como consulta.

1.2 Diagnostico del perfil V habilidades del Coach,

EI diagn6sticO del perfil y habilidades del 'coach' debera estar enfocado no solo

en las cualidades de este sino tarnbien en sus habilidades, fortalezas y areas de

mejora que eS,tan directamente relacionadas con los otros aspectos que se

encontraran en los diaqnosticos de la orqanizacion. Para realizar este diaqnostico,

se propone utili~ar como instrumento pruebas psicometricas de personalidad queI

I

refJejen las cuandades basicas que un "coach" debe tener tales como: disposicion al,

cambio, empatia, receptividad, percepcion, confiabilidad, asertividad y positivismo.




Las pruebas que pueden medir estos aspectos son el 16PF (Catell, 1972) y /o Neo

Pir, (Costa y McCRae 1991) que a su vez pueden reflejar otros aspectos,

importantes d~ la personalidad pertinentes al perfil. Por otra parte el SPY (Gordon,

1977) Y SIV (Gordon, 1977) miden valores personales e interpersonales, y por

ultimo el Cli <Tea, 2001) que mide el pensamiento constructivo global 0 inteligencia

emocional, EI ,detalle general de 1 0 que miden estas pruebas se encuentra en el

anexo 3. Aderhas se sugiere una evaluacion de desempeiio basada en el rnetodo

de esealas grafieas y orientado a 360· (Ver anexo 4). La evaluacion orientada en

360· se retiere a que esta la debe hacer el superior, el subordinado, los pares,

clientes y el mismo evaluado, para asi obtener una informacion integraly coherente

sobre el desernpeno del individuo 1 0 que Ie permitira visualizar mejor los aspectos

fuertes y areas de mejora que estan relacionadas con su desempeiio. Quedan

abiertas otras opciones 0 instrurnentos con los que eada orqanizacion en particular

disponga, siempre y cuando midan los aspectos que se pretenden medir.

1.2.1 Informe del Diagn6stico del Coach

Los resultados que se obtengan deberan presentarse en un informe el cual sera

de caracter confidencial. La retroalimentaci6n se brindara exclusivamente a la

persona que se desernpenara como "coach" ya que los resultados seran utiles para

que el misrno: conozca sus aspectos fu€rtes y areas de mejora y pueda asi tener

exito en su pesnon. La redaccion del informe dependera de los resultados

obtenidos y d~1 enfoque particular de cada orqanizacion. La persona que conozca

los resultados' de las pruebas psicornetricas y que elabore el informe, debera ser

una persona neutral en la orqanizacion (el gerente de recursos humanos 0 un




consultor) y sera 'participe de una fonna confidencial y ajena a la relacion entre el

"coach" y "coachee".

1.3 Oiagnostico d~1perfil V habilidades del "Coachee"

EI diagnostico'del perfil y habilidades del "coachee" es sin lugar a dudas el mas

importante de todos los anteriores, ya que, como se rnenciono en el marco

conceptual, es en tome al "coachee" que el programa sera aplicado aun cuando las,

necesidades sean comunes a la orqanizacion, EI diaqnostieo se realizara en las

siguientes areas;

1. Cualidades y habilidades

2. Funciones que realiza

3. Desempeiio

4. Expectativas y plan de carrera

Para el diagnostico de las cualidades y habilidades, se sugiere tambien

apoyarse en instriJmentos psicometrieos tales como las pruebas 16PF (CateIl1972),

Neo Pir (Costa Y McCrae 1991), SPV, SIV (Gordon 1977) y en (Tea 2001) las

cuales se describieron anteriorrnente y cuyo detalle se encuentra en el anexo 3. En

la prueba de CII, es particularrnente indispensable poner atencion al factor de

Autoest ima ya que como se evidencio en el marco teonco, este aspecto es de

crucial importancia en el"coachee".

Para el diaqnostico de las funciones que realiza el "coachee", se podra utilizar

un fonnulario de'Descripcion y Analisis de Puesto (Ver anexo 5).



--- -- ----------


Para el diagn6stico del desempeiio se podra utilizar un formato de evaluaci6n del

desempeiio basada en el rnetodo de escalas graficas y orientado a 360·. rver

anexo 4)

Por ultimo para el diaqnost ieo de las expectativas y plan de carrera se sugiere el

cuestionario MCV-PCP (ver anexo 6)

1.3.1 Informe del diagnostico del coachee,j'

Se elabor~ra un informe que contenga los resultados obtenidos de los diversos

instrumentos aplicados para diagnosticar elperfil del "coachee" . Los resultados

seran la materia prima del programa ya que en base a ellos se estableeera la!

relacion y el p~ograma. Los resultados seran confidenciales y pertinentes solamente

al "coach" y "coachee".

1.4 Sesion Introductoria y Formalizacion de la relacion ·Coach"-·Coachee"

A partir del momenta en que se evaluaron todos los aspectos anteriores, es

importante establecer formalmente la relacion entre el "coach" y "coachee", EI

establecimiento de la relacion debera documentarse, para asi registrar el acuerdo: .

mutuo, en cuanto a diversos fadores que van desde los objetivos y metas generales

hasta las condiciones profesionales y eticas que deberan prevalecer a 10largo de la

relacion, EI "coach" debera realizar una entrevista inicial con el "coachee" en la cual

ambos haran una concienciacion, esdecir que haran explicitas las razones y

beneficios de; la aplicacion del programa, los objetivos que deberan alcanzar y el

nivel de esfuerzo y sacrificioque esto implica. rver anexo 7) Por otra parte se

redactara uncontrato de acompaiiamiento en donde ambos inciuiran sus nombres,



Propuesta de una metOOologia 26

los puestos que ocupan, e1nombre de la empresa y la fecha -de initio de la relaci6n.

Cl/eranexo 8)

En la sesion inicial se analiza ran y discutiran los cuestionarios y pruebas

psicometncas que realize el "coacnee". Con base en los datos recopilados el

"coach" ayudara 3 1 "coachee" en la formulacion de la meta principal y de los planes

de accion. Propiciara la reflexion y cuestionara al "coachee" ace rca de sus

I

expectativas; 1 0 gUiara de tal fonna que sea este quien detennine el plan de aceion.

Ambos se comprorneteran a seguir con disciplina y compromiso las actividades que

se establezcan en el programa. TOOo esto puede fonnar parte del contrato, a

manera de agr~ado

1.5Agenda de las sesiones de desarrollo

I

Las sesiones de desarrollo se refieren a las reuniones que se realizaran por cada

actividad 0 submeta hasta lIegar a la meta final. La agenda es la proqramacion

calendarizada de las actividades que se lIevaran a cabo. La agenda que se sugiere

contiene puntos generales que podran ser enriquecidos, diferidos u obviados

dependiendo d~ cada situacion en particular. f'Jer anexo 1 0 ) EI nemero de

sesiones de desarrollo dependera de Ia meta y objetivo principal de cada programa

en particular.

Los elementos que debe contener la agenda son:

i

• Nombre del "coach" y "coachee"

1

• Fecha de sesien

• Meta principal

• Fecha limite para la meta u objetivo principal




• Submeta

• Fecha limite para la submeta

• (_Que actividades se van a realizar?

• (_Como sevan a realizar?

• "Que herra~ientas se van a utilizar?

• Metodo de evaluaci6n

i

• Fecha deretroalimentacion de la evaluacion

EI seguimiento a las sesiones debera ser idealmente por medio de entrevistas,

sin embargp, esto no quiere decir que el "coach" no pueda acercarse cuantas

veces sea 'necesario por medio de' correos electr6nicos, Uamadas telefonicas,

notas esc~tas, etc. Lo importante es que se mantenga una comunicacion

constante X que el "coachee" se sienta realmente acornpanado en las actividades

que realiza,

II. Alcances de I~ metodologia

• La metodologia se presenta como un enfoque integrado que puede abarcar

diversas areas de la organizaci6n

• Permite que el "coach" desarrolle un estilo particular de liderazgo

• Puede contribuir a que se evidencien aspectos que no solo son relevantes para

el proqrarna sino tarnbien para la retormutacion 0 reestructuracion de aspectos

organizadonales. Por ejemplo, el.diseno orqanizacional real versus el ideal, el

diaqnostico de necesidades de capacitacion, el funcionamiento adecuado de losi:

sistemas de cornunicacion, etc.




III. Limitaciones

• La metodologiaesta basada en aspectos filosoflcos y conceptuales por 10que no ha

!sido puesta en practica y no se conoce el impacto real de su aplicaci6n.

• No se puede aplicar en organizaciones con estructuras muy rigidas y estilos de

liderazgo muy autocraticos.

IV. Recomendaciones

• Se recorniendajrealizar una aplicaci6n piloto para evaluar el impacto y enriquecer la

metodologia propuesta.

• Considerar elementos que pueden afect~r la implementaci6n tales como la rigidez

organizacionaly la envidia profesional. Se debe promover una filosofia de desarrollo

y crecimiento 'profesional para que seestablezca como valor y no surjan las

limitantes mencionadas.

• Sacar a la luz los posibles prejuicios (diversidad racial, de g{mero, etc.) y trabajar en

ellos para que no afecten negativamente ~i limiten el desarrollo del programa.




Discusion

AI hacer la revision bibliografica sobre ~coaching', se pudo observar que cada autor

propone aspectos generales basad os en las teorias de relaciones humanas,

motivacion, comportamiento orqanizacional y liderazgo. Se percibe, que cada quien

propone una filclsofia acerca del "coachinq", pero no existe una unificacion de criterios

en cuanto a la forma de aplicarlo. No seencontraron contradicciones significativas en

las fuentes con~ultadas sino mas bien aspectos en comun, enriquecimiento y variedad

acerca del tema. La mayoria de autores enfoca eJ'coaching" como un nuevo estilo de

liderazgo, 10cuat es cierto, perc no se limita solamentea ello, ya que en el proceso de

'coaching', el Tcoachee' tiene mucho que aportar y la interacci6n de este con el

"coach", no solo enriquece a ambos sino a la orqanizacion. A partir de 10anterior, en la

presente tesis se integro y esquematizo todo 10que se ha dicho acerca del coaching,

ademas de establecer una metodologia sistematica, practica, yflexible, sujeta a

enriquecerse <r<>notras herramientas y elementos que se encuentren durante el

desarrollo de I~ misma y tomando en cuenta el entomo actual, la cultura, tendencias y

expectativas de las organizaciones y de sus miembros.




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Anexo 1: Formato MCV-DO Cuestionario d~ Diagnostico de la Organizacion

t

. DIAGNOSTICO DE t . . A ORGANIZACIONANALlSISi DE MISION, VISION, VALORES Y FODA DE LA EMPRESA

I. Datos Generales

Nombrede laEmpresa, ~ __

Actividad ~ ~----------------------------

Anos de estar en elmercado_- _

Tamario [referencla No. De Personas que-Iaboran)i - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Estructura Orga~izacional (dibuje el organigrama de la empresa y localice que lugar

ocupa usted dentfo de el) .

Tiempo de labo~ar para laempresa. ~ ~ __

II. Datos Especificos

1. "Cufll es la mision de la empresa?

2. "De que manera su trabajo contribuye a la rnision de la empresa?

3. "Cut!! es ia vision de Ia empresa? :




4. l,C6mo contribuye usted para lIegaria la visi6n de la empresa?

, :1

5. l,Cuales son los valoresde la empresa?!

6. l_Cuales son sus valores?

7. Enumerepor 10menos tres Fortaleias, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

que usted ha identificado en la empresa y en su puesto de trabajo

FORTALEZAS OEBILIOADES

OPORTUNIOADES AMENAZAS




Anexo 2: Forma MCV-DCO Cuestionario de Diagnostico de la Cultura

OrganizacionalI

IDiagnostico de la CulttJra Organizacional

Nombre de la Empresa --,- _

Fecha~ ~-----------~------------

Instrucciones: ,

Indique si esta de acuerdo 0en desacuerdo con cada uno de los cuestionamientos que

se plantean a continuaci6n'

COMUNICACION

1. Estoy informado sobre el futuro de la organizacion

2. Tengo aperiura y confianza en mis superiores

3. Se me info~a claramente si mi trabaj9 fue 0no satisfactorio

4. Estoy informado sobre las tendencias de la organizaci6n

5. Conozco la~ actividades que realizan los otros departamentos

ESTRUCTURA

6. Tengo claras euales son mis responsabilidades

7. Conozco I~s lineas de autoridad

8. Sa que po~icion ocupo dentro del organigrama

9. La posiciOn que ocupo esta acorde con mis conocimientos y destrezas

10. Tengo clafo como mi departamento apoya a la misi6n de la organizacioni ,I

MOTIVACION

11.Las ideas que aporto son escuchadas12.Tengo oportunidades para desarrollar mi carrera en la orqamzacion

13. Se me alienta a mejorar mi desernpeno

1 4. Mi d esempeno o ptimc es reconocido'

15. Estoy orgy"oso de pertenecer a estaorqanizacion

CAPACIDAD DEiAPRENDER

16. Las personas con potencial son identificadas y desarrolladas

17. Se me alienta a desarrollar mis destr'ezas y habilidades

18. La capacitacion es muy importante para esta orqanizacion19. Los aspectos tecnol6gicos son importantes para mi desarrollo

20. Mi departamento desarrolla forrnaslnnovadoras para trabajar




DISPOSICI6N' AL CAMBIO

21. Tengo libertad para tomar decisiOneS;que conciemen a mi puesto

22. En esta organizaci6n se estimulan los planes innovadores23. Utilizamos equipo y tecnologia de punta para nuestras labores diarias24. Los cambios que se han irnpternentado han sido satisfactorios

25. La alta gerencia es receptiva a las ideas de los empleados




Anexo 3: Descripcion de Pruebas Psicometncasi

16 P F--,

EI cuestionario 16PF elaborado porRB. C~tell en 1972 intenta una vision global de,

i

la personalidad basada en la evaluacion de 16 dimensiones, funcionalmente

independientes y pslcoloqicarnente significati~as. Estas 16 dimensiones evaluan que,

. ,

tanto un individuo es:

1. Retraido-Sociable

2. Lento-Rapido

3. Infantil-Maduro

4 . Surniso-Dorninante

5. Tacitumo-Entusiasta

6. Variable-Constante

7. Timido-Aventurado

8. Emocional-Racional

9. Sospechoso-Confiable

1o . Excentrico-Convencional

11.Simple-Sofisticado

12. Inseguro-Confiado

13. Rutinario-Innovador

14. Dependiente-Autosuficiente

15. Descontrolado-Controlado

16. Tenso-Estable




Neo Pir

:EI Neo Pir, elaborado y revisado por PT Costa y R. R. McCrae en 1991, evalua la

personalidad en condiciones normales como 10 es el ambito normal. Mide cinco

grandes factores que son: Neuroticismo, Extraversion, Apertura, Amabilidad y

Responsabilidad los cuales se subdividen Como se detalla a continua cion:

Neuroticismo Ansiedad

Hostilida:d

Depresi6n

Ansiedad Sociallmpulslvidad

Vulnerabllidad

Extraversion Cordialidad

Gregarismo

Asertividad

Actividad

Busqueda de Emociones

Emociones Positivas

Amabilidad

Fantasia

Estetica

Sentimientos

Acciones

Ideas!I

Valores:

!

Confianza

Franqueza

Altruism,0Actitud Conciliadora

Modestia

Sensibilidad a los dernas

Apertura

Responsabilidad Competencia

Orden;

Sentido del deber

Necesidad de Logro

Autodisciplina

Deliberacion



P ro pue sta de una meto dologia 38

"

SPV

E ISPV 0prueb a de va lores pe rsonates fuk e lab orado por L eonard V . G ordon en: .1

j I

1 977 ye l ob je tivo ~ s e valu ar los valore s indiv;idu ale s. P ropone s eis valore s e n func ion

de 10 que e s re lativamente importante para c ada individuo. E stos v alore s s on:

P ra ctic id ad : La persona quie re con segu ir 10 mejor de su dinero y sacarle fruto.

Resultados: La p ers on a p re fie re a fro nta r p ro blemas d ific ile s. te ne r u n tra ba jo d ific il.

V ariedad: La persona valora hacer c osas que s ean nuevas y diferentes.

I

Dec is io n: L a p ers on a p re fie re la s corw ic cio ne s fu erte s y firmes . tomar dec is io ne s.

ra pid amente , ir d i~e ctamen te a l tema.

1

Orden V Metodo: L a pe rs ona de se a te ne r ha~ itos de trab ajo b ie n orga niza dos . c oloc ar

las c os as e n e llu ~ar c orre cto, s er un a pe rs oha ord enada. te ne r u n e nfoque s is tematic o.

i

Metas : L a pe rs ona p re fie re te ne r u na meta ~ efin ida hac ia la que tra baja r.

S IV

1

E I S IV . te st de valore s inte rpe rs onale s. tarnb le n e lab orado por L eo nard V . G ordon,. 1

e n 1 977 e valua 1 9 que es m as im portante para los individuos en func i6n de la re lac i6n

con los dernas. Es tos valores son:

E stim ulo: S er tratado c on c ompre ns lc n, re c!b ie nd o apoyo por p arte de los de rn as .

Confo rm idad : Hacer 10 que e s s oc ialm ente c orre cto s iguie ndo normas .

Reconocim i en to :;Se r b ie n v is to y admirado.

, ,

Inde pe nde nc ia: T ene r de re cho d e hac er 10 que uno quiere hac er. decid ir por s i m ismo.! !

Bene vole nc ia: H ac er c os as por los demas y compartirla s con e llo s.I'

lide raz go: E staria c argo de otras p ers onas , te ne r au torida d s ob re e lias .




ell-l-

EI eTI 0 prueba de pensamiento con~structivo global, revisada y adaptada al

" ',espanol por TEA ediciones en el 2001, eV~lua de forma generalla inteligencia

emocional en cinco escalas con factores q~le se desprenden de las mismas. Estas

i

escalas y subfactores son:

Emotividad Autoestirna

Tolerancia a la frustraci6n

Impasibilidad

I

Capacidad para sobreponerse,

Eficacia

Rigidez

Pensamiento Positivo

Responsabilidad

Actividad

Extremi~mo

Suspicacia

,

lntolerancia

Pensamiento Supersficioso

i

Pensamiento Esoterico

"

Creencias Paranormales

Creencias Irracionales

llusion Euforia:

Pensarniento Estereotipado

lnqenuidad




Anexo 4: Fonnato de Evaluaci6n del Deserripeiio Metodo Escala Grafica

II

EVALUACION DEL!DESEMPENOi,

Nombre del ernpleado --' _i

Puestoqueocupa~ _ + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Departamento __ ~ ~-------------

Nombre de quien hace la evaluaci6n -:- ~ _

Puestoqueocup~------------------~------------------------;

Desempeiio en ta funci6n: Considere s610:eldesempeiio actual del

empelado en su ~unci6n '

Optimo Bueno Regular Deficiente N/A

Producci6n Sobrepasa Con , Satisface las Aveces esta

Volumeny Siempre las frecuencia exigencias pordebajocantidad de exigencias. sobrepasa de las

trabajo Muy rapido las. 'i

exigencias

ejecutados exigenCl~s

normalmente ,I,Calidad Siempre Aveces! Siempre es Parcialmente

Exactitud,I •

,

superioL: satisfactorio. satisfactorio.uperior.

esmero y orden iExcepcionalme Es bastante Su AvecesI

en el trabajo 'nte puntual en cuidadoso cumplimient comete

ejecutado :el trabajo enel oes errores

trabajo " aceptable:tiene pocas

variaciones IConocimiento Conoce todo 10 Conocelo Conocimient Conoce

Iel Trabajo necesarioy necesario o suficiente parte del

Actitud hacia la aurnenta del trabajo trabajo.

jefatura y los siempre sus NecesitaI

I I•• I

cornpaneros de conocimientosI!

capacitacion i I

trabajo I




Anexo 5: Cuestionario de Descripcion ylAnalisis de Puesto!

Descripch~n del Puesto

1. ,-Cucil es el nombre del puesto que dJsempefia?,,

2. lQue posicion ocupa dentro del Org~nigrama?:

3. lCual es el nornbre del puesto de su jefe inmediato?

4. LCon que pu:estos tiene relaclen direbta?

'I5. LCon que puestos tiene relaclen indit.ecta?

6. l.Cual es el ~bjetivo principal de su p~esto?i

7. Describa sus funciones diarias

8. Describa su~ funciones semanales

9. Describa sus funciones mensuales :

10. Describa sus funciones anuales

11. Describa sus funcioneseventuales

Analisi$ del Cargo. ,:

REQUISITOS INTELECTUALESFonnaci6n academica minima necesaria

Experiencia minima necesaria

Iniciativa necesariaAptitudes necesarias

REQUISITOS fTlSICOS

Esfuerzo fisico necesario

Concentraciori necesaria

Constitucion fisica necesaria,

RESPONSABllIDADES

Por supervlslon de personal

Por materiales y equiposPor metodos o j procesosPor dinero, tltulos valores 0documentos



Por informacion confidencial

Por seguridad de terceros

CONDICIONES DE TRABAJOAmbiente de trab~jo

Riesgos lnherentes





Anexo 6: Forma MCV-PCP Cuestionario de Plan de Carrera Profesional

, ICUESTIONARIO DE PLAN DE CARRERA PROFESIONAl

: ' fI

1. i,Cual esmi grado acadernico y de que carrera?i

I

2. i,Por quedecidl estudiar esta carrera?

3. i,C6mo aplico actualmente 1 0 que estudio/estudie?

!

4. i,Me apasiona mi carrera?

5. lAparto tiempo ara estudiar y actu~'izarme en mi campo?

i

6. i,Me gustaria estudiar una maestri~? i,En que area?

7. i,C6mo me visualize en 5 anos?

i

8. i,Tengo oportunldad de crecsnientc en esta empresa?, I

!9. lMe siehto comprometido con est~ organizaci6n?

I

1O.lSon mis metas realistas?




I~Anexo 7: Fonna MCV-ENT Guia de EntrevistaInicial

iI

GUIA DE ENTREVISTA INICIAL

NombredeICoach, -------------------- ~--------------------~-----------------------------

NombredeICoachee~ _ + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

• Establezca rapport. Presentese ante su futuro coachee como su coach,

expliquele qtie rol ocupara usted, el tipo de relaci6n que tendran, establezca un

dima de confianza, Mgale sentir a su coachee segura y confiado." ,

i

• Cuestione al coachee sobre las razones y necesidades de aplicar el coaching ycuales son Ic?sobjetivos, luego anote elconsenso final de la descripci6n de los

mismos.'

: " i• Haga conciencia en el coachee del compromiso que esta por adquirir. Haga

hincapie en el esfuerzo que requiere, preguntele si esta dispuesto a asumir la

responsabilidad y enfrentar obstaculos '' y sacrificios durante el programa.

• Establezca ~I compromiso, la responsabilidad y la confidencialidad que existira

en la relacion. Es muy importante quequeden claros estes aspectos.

PREGUNTAS GENERALES

1 .. l,C6mo lJeg6 a esta empresa?

2. l,Cuanto tiernpo tiene de trabajar aqul?

3. "En que puesto entr6?

4. l,Que es 10que mas Ie gusta de su traba]o?I

5~ l,Cual es su motor principal? l,Que 10rnueve a trabajar?,

6~ l,Por que setdedica a esta actividad? cazar 0eleccion?

: t.

7, "Que sonaba usted cuando era nino, que queria ser cuando fuera grande?

i8, i,Cuales son sus mayores logres hastelahora?

9, "Cuales son sus planes a corto-medtano plazo?I

, I

10. "Como se visualiza dentre de 10 alios?




Anexo 8: Contrato de Acompaiiamiento

'I

I

CONTRATO DE A'COMPANAMIENTO

f

A partir de hoy ] - : - 1 - - _ - - - - - - . quien ocupa el

puesto de en la empresa,_--+- J •quien ocupa

el puesto de_--'-- se comprometen a iniciar una relaci6n de acompariamientoI

I

en la cual brindara asesorla y tutoria de acuerdo con los objetivos yI

metas que se tracen, las cuales seran docpmentadas y formaran parte del presente. .I

contrato .. --- se cornprometera a dar seguimiento a las actividades que"

suqan como resultado de los objetivos trazados,

Guatemala, _

Firmas




. i, . .]

Anexo 9: Forma MCV-AG Agenda de seSlones de desarrollo

jAGENDA No

NombredeICoach ~---------------------------

NombredeICoachee ~ ~-------------

Fecha ~----------------------------

OBJETIVO 0 METAPRINCIPAL,__ -'-- - - - + , , _ _ - ' - - - " - - _

Fecha Limite :-- ~I_...,... _[

OBJETIVO ESPECiFICO 0 I

SUBMETA,__ -'-- ~------------

Fecha Limite "'-, _

: j.1

Describa las actividades que va a realizar para alcanzar los objetivos

!

l.eomo las va a ejecutar?

l;Que herramlentas va a utilizar?

PARA usa DEL COACH

Metodo de Evaluacion --"- _

Fecha de retroalimentaclen -r-t- __

coaching como estrategia organizacional

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