governanca e estrategia organizacional

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU (ESPECIALIZAO)

A DISTNCIA MBA EXECUTIVO EM GOVERNANA DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO

GOVERNANA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

DALTON DE SOUSA ANTNIO CARLOS DOS SANTOS

Universidade Federal de Lavras - UFLA Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE

Lavras - MG 2008

Parceria Universidade Federal de Lavras - UFLA Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE Reitor da UFLA Antnio Nazareno Guimares Mendes Vice-Reitor Elias Tadeu Fialho Diretor da Editora Marco Antnio Rezende Alvarenga Pr-Reitor de Ps-Graduao Joel Augusto Muniz Pr-Reitor Adjunto de Ps-Graduao Lato Sensu Marcelo Silva de Oliveira Coordenao do Curso Paulo Henrique de Souza Bermejo Andr Luiz Zambalde Presidente do Conselho Deliberativo da FAEPE Luiz Antnio Lima Editorao Centro de Editorao/FAEPE Impresso Grfica Universitria/UFLA

Ficha Catalogrfica preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da da Biblioteca Central da UFLA

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, por qualquer meio ou forma, sem a prvia autorizao da FAEPE.

Sousa, Dalton de Governana e Estratgia Dalton de Sousa, Antnio Carlos dos Santos:

UFLA/FAEPE, 2 Ed. 2008. 107p.: il. Curso de Ps-Graduao Lato Sensu (Especializao) a

Distncia: MBA-Executivo em Governana de Tecnologia da Informao. Bibliografia 1. Administrao. 2. Estratgia. 3. Governana. 4. Sarbanes Oxley. I. Universidade Federal de Lavras. II. Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso. III. Ttulo. CDD - 371

S U M R I O

1 INTRODUO ......................................................................................................... 5

2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO .................................................................... 6

3 ECONOMIA BRASILEIRA .................................................................................... 12

4 A ORGANIZAO ................................................................................................ 18 4.1 Os Executivos, Organizaes e Conceitos de Administrao ......................... 18 4.1.1 Funes dos Executivos .......................................................................... 19

5 AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA ................................................... 23 5.1 A Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor ............................... 23 5.2 Teoria Clssica da Administrao ................................................................. 23 5.3 A Burocracia ideal de Max Weber ................................................................. 24 5.4 Abordagem Humanstica ............................................................................... 25 5.5 Abordagens Contemporneas ....................................................................... 26

6 MARKETING: A PERSPECTIVA DOS RELACIONAMENTOS ............................ 28 6.1 O Marketing Transacional e o Marketing Relacional ..................................... 29 6.2 Resultados de Investimentos em Relacionamentos ...................................... 32

7 GESTO ESTRATGICA ..................................................................................... 34 7.1 A Evoluo do Pensamento Estratgico........................................................ 34 7.2 Um resumo da Evoluo do Pensamento Estratgico .................................. 36 7.3 Anlise do Negcio ........................................................................................ 38 7.4 Anlise do Ambiente ...................................................................................... 39 7.5 Anlise da Organizao................................................................................. 45 7.6 A Juno Anlise do Ambiente Anlise da Organizao ............................ 51 7.7 Misso e Viso .............................................................................................. 55 7.8 Viso ............................................................................................................. 57 7.9 Objetivos e Estratgias Gerais ...................................................................... 58

8 GOVERNANA CORPORATIVA .......................................................................... 62 8.1 Viso Conceitual da Governana Corporativa ............................................... 63 8.2 Cdigo das Melhores Prticas de Governana ............................................. 66 8.3 Iniciativas de Estmulo e Aperfeioamento ao Modelo de Governana das

Empresas no Brasil ....................................................................................... 70

9 INDICADORES FINANCEIROS E NO FINANCEIROS ESTRATGICOS..........75 9.1 Indicadores Financeiros Estratgicos ............................................................ 76 9.2 Indicadores Econmico-Financeiros Operacionais e Estratgicos ................ 78 9.3 Dilema Estratgico Econmico de Lucro e Gerao de Caixa ...................... 83 9.4 Prestao de Contas e Transparncia na Divulgao das Infomaes ao

Mercado ........................................................................................................ 85

10 A LEI SARBANES OXLEY .................................................................................. 86 10.1 Controladoria e a Funo Controle .............................................................. 86 10.2 Divulgao Financeira e Certificaes ........................................................ 87 10.3 Modelagem Regulatria do Controle Interno ............................................... 87 10.4 Estrutura Bsica da Lei Sarbanes Oxley ..................................................... 89 10.5 Coso ............................................................................................................ 99 10.6 Cobit .......................................................................................................... 101

11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 105

1 INTRODUO

A nica coisa previsvel em qualquer

organizao a crise [...] Problemas ligados ao sucesso arruinaram mais organizaes do que aqueles ligados ao fracasso, em parte porque se as coisas saem erradas, todos sabem que precisam trabalhar. O sucesso cria sua prpria euforia (DRUCKER, 1997).

A afirmao de Drucker demonstra o quo delicada e fundamental a gesto

das organizaes. De fato, comum surgir, em tempos de crise, lideranas capazes de unir pessoas na superao de obstculos desafiadores. Nesses momentos, objetivos so definidos, metas estabelecidas e um esforo quase incondicional desprendido por muitos para que a organizao saia de uma situao de dificuldades.

Por sua vez, o sucesso e a prosperidade tendem a levar a uma acomodao e at sensao de superioridade e invencibilidade. Quanto maior a incerteza, maior o risco e essa uma das explicaes para que o sucesso leve inrcia. As organizaes se tornam prsperas e, com isso, perdem a sensao de urgncia e acabam tendo de passar por algum tipo de transio para t-la de volta.

Assim, neste material, sero apresentadas as mudanas econmicas ocorridas no mundo e, conseqentemente, no Brasil, os conceitos fundamentais de administrao e suas perspectivas, passando por uma viso do marketing sob a perspectiva dos relacionamentos at chegar aos conceitos fundamentais da governana corporativa.

Espera-se, com isso, que o desejo de informaes e o aprendizado sobre gesto sejam despertados nos leitores desse texto.

2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO

O mundo atual caracterizado por intensas mudanas, transformaes e inovaes e nenhuma organizao ou indivduo podem ficar isentos desses reflexos.

As principais mudanas que esto transformando a economia em todo o mundo so: a globalizao, as revolues tecnolgicas (NTICs), o crescimento de alguns setores de trabalho e o declnio de outros, a diversidade cultural, as mudanas nas expectativas da sociedade, o aumento do esprito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes (ROBBINS, 2003).

Quadro 1 A economia em transformao

A Velha Economia A Nova Economia

Fronteiras nacionais limitam a competio As fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao

A tecnologia refora hierarquias rgidas e limita o acesso s transformaes

As mudanas tecnolgicas, do modo como as informaes so geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas, as tornaram mais acessveis

As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais

As oportunidades de trabalho se destinam aos trabalhadores do conhecimento

A populao relativamente homognea A populao caracterizada pela diversidade cultural

A empresa alienada ao seu ambiente A empresa aceita suas responsabilidades sociais

A economia conduzida por grandes corporaes

A economia conduzida por empresas pequenas, empreendedoras

Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes

As necessidades dos clientes conduzem o negcio

Fonte: Adaptado de Robbins (2003)

No passado, cerca de 30 anos atrs, as fronteiras nacionais isolavam as empresas da competio internacional, o que hoje j no ocorre. Isso se confirma nas

Um Mundo em Transformao

7

embalagens de muitos produtos que consumimos diariamente e sequer notamos. Espuma de barbear, livros, aparelhos eletrnicos, acessrios esportivos e qualquer outro produto podem ter vindo de qualquer local do mundo, mesmo os servios.

Isso significa aumento de competio para toda e qualquer organizao, esteja onde estiver. Hoje, as organizaes e todos ns enfrentamos concorrentes estrangeiros, nacionais e locais, direta ou indiretamente.

As duas foras que impulsionaram a globalizao foram a procura de novos mercados e os esforos para a reduo dos custos.

Se uma organizao deseja crescer, a ampliao das operaes para alm de suas fronteiras nacionais uma estratgia lgica. Aliado a isso, nos ltimos anos, as barreiras polticas a essa estratgia foram reduzidas pela criao de blocos comerciais de mltiplos pases, como, por exemplo, Mercosul, Nafta, Unio Europia etc.

Nos esforos de reduo dos custos, as grandes organizaes de pases industrializados encontraram menores custos de mo-de-obra e incentivos fiscais em pases em desenvolvimento da sia, da Amrica Latina e da Europa Central.

As mudanas tecnolgicas representam o segundo ponto em destaque nas mudanas pelos quais o mundo tem passado nas ltimas dcadas. H 30 anos, quase nenhuma organizao possua fax, os computadores eram enormes. H 20 anos, a internet era desconhecida e restrita, microcomputadores carssimos, o celular artigo de luxo.

Tofler (1984) afirma que a histria humana pode ser dividida em ondas. A primeira foi a agricultura, at o fim do sculo XIX. Todas as economias eram agrrias. A segunda onda foi a industrializao, do final do sculo XIX at os anos de 1960. Nesse perodo, a maioria dos pases desenvolvidos passou de sociedades agrrias para sociedades baseadas em mquinas. A terceira onda chegou nos anos 1970 e est baseada na Informao. Tofler e outros consideram essas ondas como revolues, nas quais modos de vida so inteiramente descartados e substitudos por novos.

O terceiro ponto apresentado por Robbins (2003) sobre as transformaes est no crescimento de alguns setores e no declnio de outros. Segundo esse autor, a Revoluo Industrial destruiu as carreiras de centenas de milhares de artesos qualificados e criou um novo grupo os trabalhadores industriais. Essa classe de trabalhadores, por sua vez, ascendeu e caiu to rapidamente como nenhuma outra na histria. Veja Figura 1.

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

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Fazendeiros

Trabalhadores Industriais

Trabalhadores de Conhecimento

Trabalhadores em Servios de Qualificao Baixa ou Moderada

Figura 1 Mudana na composio da fora de trabalho nos pases industrializados Fonte: Robbins (2003)

A partir da Segunda Guerra comea a ocorrer um deslocamento do trabalho industrial para cargos no setor de servios. Em tempos atuais, na Itlia, o setor de servios emprega 59% dos trabalhadores (a mais baixa porcentagem entre os pases desenvolvidos) e 72% no Canad. O aumento do nmero de empregos, nos ltimos 25 anos, ocorreu no setor de servios que exigem baixa qualificao (funcionrios de fast-food, balconistas e auxiliares de sade domiciliar), mas tambm no setor de conhecimento (ROBBINS, 2003).

Com base em Tofler (1984), podemos afirmar que a informao encontra-se na crista da Terceira Onda: os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da aplicao de informaes.

O quarto ponto que tem estimulado as transformaes no mundo atual a diversidade cultural. No Brasil, nas trs ltimas dcadas, a participao da mulher na fora de trabalho praticamente dobrou e, atualmente, mais da metade das brasileiras trabalha. A maior participao da mulher na fora de trabalho no o nico fator de diversidade na transformao do reservatrio de mo-de-obra. Outro fator o multiculturalismo. Nesse aspecto, a globalizao tem contribudo para o aumento da imigrao (ROBBINS, 2003).


9

Robbins afirma que ocorrem mudanas relevantes e transformadoras nas expectativas da sociedade. A exemplo disso, o termo responsabilidade social da empresa tornou-se parte consolidada de nosso vocabulrio. As empresas so cada vez mais avaliadas em funo de sua cidadania, bem como em funo de seu sucesso em ganhar dinheiro. A sociedade espera que as corporaes, por exemplo, contribuam com instituies beneficentes, apiem programas comunitrios e adotem polticas benficas ao meio ambiente. Espera-se que os executivos dessas empresas defendam e promovam padres ticos elevados.

Nesse contexto, o esprito empreendedor tem se elevado nas pessoas, que esto criando seus prprios negcios num ritmo sem precedente. O esprito empreendedor est relacionado com o processo de iniciar um negcio, organizar os recursos necessrios e assumir seus respectivos riscos e recompensas.

Segundo Robbins (2003), o fato que a reduo do quadro de pessoal de grandes corporaes desempregou milhes de trabalhadores e gerentes. Nessas empresas, onde houve reduo do pessoal, as oportunidades futuras so limitadas, pois muitos postos de trabalho deixaram de existir, especialmente nas indstrias.

Esse cenrio tem contribudo para que, a cada dia mais, os clientes disponham de mais opes de consumo: fornecedores em grande nmero, produtos e servios distintos, novidades. Isso torna cada vez mais difcil atrair e reter clientes (SOUSA, 2006).

No passado, fatores como adequada localizao de lojas, agressividade da fora de vendas e falta generalizada de informaes, serviam como protees para as empresas, possibilitando que oferecessem menos que o produto ou servio de melhor qualidade, o que provocava a inrcia de clientes (REICHHELD, 2002). Para Sousa (2006), hoje, os consumidores so mais sujeitos s promoes e novidades disponveis no mercado.

Os clientes esto exigindo atendimento rpido, alta qualidade e valor para o seu dinheiro. Produo personalizada em massa, servios telefnicos gratuitos, crescimento das compras virtuais e empresas de alto padro de qualidade so solues para os clientes mais exigentes e esses e novos padres tendem a se tornar regra (ROBBINS, 2003).

Essa realidade vem transformando as organizaes. Essas mudanas esto sintetizadas no Quadro 2.


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Quadro 2 A organizao em transformao

Velha organizao Nova organizao

Fronteiras nacionais limitam a competio As fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao

Empregos estveis Cargos temporrios

Mo-de-obra relativamente homognea Mo-de-obra diversificada

A qualidade uma reflexo tardia O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais

As grandes corporaes fornecem segurana no emprego

As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios

Se no quebrou, no conserte Redesenhe todos os processos

Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios

Concentre-se em competncias centrais

A hierarquia proporciona eficincia e controle

Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade

Jornadas de trabalho definidas, como de 8 s 18 horas

Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo

O trabalho definido pelos cargos O trabalho definido em termos das tarefas a serem realizadas

O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e ao nvel do cargo

O pagamento flexvel e de ampla faixa

Os gerentes tomam decises sozinhos Os funcionrios participam das decises

A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo

Os critrios de deciso so ampliados para incluir direitos e justia

J no Quadro 3, verifica-se que essa nova organizao tem nas pessoas

importantes parceiros estratgicos. De acordo com Chiavenato (1999), essa a viso ampliada das organizaes, em que todos os interessados em suas atividades so vistos como parceiros estratgicos.


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Quadro 3 Parceiros da organizao

Parceiro Contribuem com Esperam retornos de Exp

ectativas da S

ocied

ade

tica e R

espo

nsab

ilidad

e S

cio-

Am

bien

tal

Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos

Lucros e dividendos, valor agregado

Trabalhadores Trabalho, esforo, conhecimentos e

habilidades

Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes

Fornecedores Matrias-primas, servios, insumos bsicos,

tecnologias

Lucros e novos negcios

Clientes e consumidores Compras e aquisio dos bens e servios

Qualidade, preo, satisfao, valor

agregado

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (1999)

3 ECONOMIA BRASILEIRA

Em edio comemorativa de seus 40 anos, a Revista Exame publicou, em outubro de 2007, reportagem de Srgio Ruiz Luz sobre as transformaes ocorridas com a economia do Brasil desde o lanamento da revista, com o ttulo O velho Brasil virou p. Pela atualidade e qualidade das informaes, essa matria ser a base para demonstrar o quanto o pas evoluiu e tende a se desenvolver. Como bem resume a reportagem, a trajetria que vem transformando um pas fechado, agrrio e atrasado numa economia moderna e globalizada, que tem em empresas como a Embraer o espelho das mudanas recentes da histria nacional.

O desnimo da nao Os sentimentos dos brasileiros a respeito das possibilidades do pas oscilaram de forma bipolar nos ltimos 40 anos. Da euforia dos tempos em que os 90 milhes em ao comemoravam o tricampeonato mundial de futebol, viam obras gigantescas de infra-estrutura brotar em vrios cantos do territrio e surfavam a onda de uma economia que evolua a taxas de quase 10% ao ano, seguiu-se a mais profunda das depresses, um estado econmico e de esprito que se manteve por anos e deixou cicatrizes.

Foi como se a chave de desenvolvimento tivesse sido invertida para o plo negativo. As mazelas polticas em Braslia, o crescimento pfio, as oportunidades perdidas, os recorrentes escndalos de corrupo contribuem atualmente para corroborar a tese de que a nao um projeto que no deu certo.

A evoluo dos ltimos 40 anos

O Brasil um pas infinitamente melhor, mais moderno e mais sofisticado do que h 40 anos. Em 1967 [...] mais da metade da populao morava no campo, vivendo de uma atividade agrcola de baixssima produtividade. ramos na poca menos urbanizados que vizinhos de continente, como Chile e Argentina, e vivamos de costas para o mundo, com um volume de exportaes anuais semelhante ao do Senegal nos dias de hoje. Os indicadores sociais [...] s no eram pssimos para a elite. [...] Esse velho Brasil virou p nas ltimas dcadas.

Economia Brasileira

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De uma nao agrria, atrasada e fechada, o pas avanou o suficiente para transformar-se numa economia moderna e relevante para o mundo. Sua renda per capita mais que quadruplicou no perodo, o acesso educao bsica universalizou-se e o volume de vendas ao exterior cresceu de 1,6 bilho de dlares para o patamar de 137 bilhes de dlares por ano.[...]. O comrcio mundial cresce a uma taxa prxima de 5% ao ano. E, diante desse panorama, o Brasil continua a representar cerca de 1% do total das trocas internacionais).

As transformaes ocorridas

O pas passou por vrias transformaes simultneas nos ltimos 40 anos movimentos provocados por foras externas e internas. Nos anos 70, o Estado foi o grande motor da economia. Foi um perodo no qual ocorreram grandes saltos no processo de industrializao e na criao de uma base capaz de sustentar o desenvolvimento, com obras de infra-estrutura como a usina hidreltrica de Itaipu e a estrada BR-364. Mas foi tambm um perodo pobre para a iniciativa privada, sufocada pela falta de espao deixada pelo governo na economia. Em 1967, seis das dez maiores empresas do pas eram estatais. O PIB estava umbilicalmente ligado a Braslia.

Na reportagem, o cientista poltico Srgio Abranches afirma que, apesar de tudo, os militares desenvolveram um projeto nacional. Segundo Abranches, os militares fizeram escolhas penosas para a sociedade e enfatiza: estamos pagando at hoje uma srie de contas que penduraram em nosso nome."

De acordo com a reportagem, a recesso mundial dos anos 70, provocada pela crise do petrleo, acelerou o esgotamento desse modelo nacional-desenvolvimentista e abriu o caminho para o incio do processo que colocaria fim ao perodo do autoritarismo, dando incio transio para a democracia e economia de mercado.

Dcada de 1990: comeam as mudanas fundamentais

O governo de Fernando Collor de Mello acabou se tornando um marco nessas duas questes. Ele chegou ao poder na primeira eleio direta realizada aps a ditadura e, logo depois de sua posse, em 1990, iniciou o processo de abertura do mercado brasileiro. Antes de Collor, as tarifas mdias de importao de produtos estavam entre 70% e 80%. Atualmente, encontram-se na casa de 10%.

O conjunto de condies para o Brasil realizar de vez a transio para uma economia moderna ficaria completo no final dos anos 90, com o sucesso do Plano Real, que lanou o pas numa de suas mais longas fases de estabilidade.


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Tabela 1 Evoluo nas ltimas quatro dcadas de vrios indicadores econmicos e sociais do Brasil

O pas avana

PIB (em bilhes de dlares)

1967 31

2007 1 177(1)

Renda per capita (valores constantes em dlares PPP por ano)

1960 1 800

2006 8 800

Inflao

1967 26,5%

2006 3,1%

Taxa de analfabetismo

1967 39%

2006 11%

Crianas no ensino fundamental

1967 51%

2006 97%

Jovens no ensino mdio

1967 39%

2006 84%

Matrculas no ensino superior (pblico e privado)

1967 426 000

2006 4,4 milhes

Frota de veculos

1967 1,6 milho

2006 46,3 milhes

Quilmetros de estradas asfaltadas

1967 42 000

2006 196 000

Continua...

Economia Brasileira

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Continuao Capacidade de gerao de energia (em MW)

1967 14 350

2006 100 000

Consumo de energia (em GWh)

1967 28 000

2006 359 000

Residncias com energia

1967 43%

2007 97%

(1) Estimativa Fontes: Banco Mundial, FMI, IBGE, Ipea,Denatran, Empresa de Pesquisa Energtica (EPE), IGP-FGV, IPCA (IBGE), Ministrio dos Transportes

Fonte: Revista Exame (04 de outubro de 2007)

O moderno capitalismo brasileiro

As mudanas nas ltimas quatro dcadas na economia ajudaram a forjar o moderno capitalismo brasileiro. Nenhuma outra companhia brasileira encarnou to bem as transformaes ocorridas no pas quanto a Embraer. A empresa nasceu em agosto de 1969, por decreto do presidente Arthur da Costa e Silva, para fabricar avies para o Exrcito nacional. Tratada como centro da alta tecnologia brasileira, a Embraer viveu boa parte de sua histria de costas para o mercado. O cliente simplesmente no importava para a Embraer, assim como no importava para a maior parte das empresas nacionais. Ele se vingaria. Foi o fortalecimento do mercado, com a abertura competio internacional, que jogaria a fabricante de avies e outros tantos nomes da velha indstria brasileira na lona. Em 1994, beira da falncia, a Embraer foi privatizada. Hoje, a terceira maior fabricante de jatos do mundo -- atrs apenas da americana Boeing e da francesa Airbus. tambm uma das mais globalizadas empresas do pas. Sua sede, em So Jos dos Campos, no interior de So Paulo, uma pequena babel de idiomas, nacionalidades e especializaes. Cerca de 85% dos componentes de seus avies vm do exterior. H operaes nos Estados Unidos, na Europa, em Cingapura e na China. E novos projetos de desenvolvimento chegam a ser tocados, simultaneamente, por profissionais de oito pases.


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A destruio criadora: o darwinismo econmico

Os anos 90 foram de destruio criadora, de darwinismo econmico, do mercado como principal protagonista. As empresas brasileiras foram obrigadas a oferecer produtos e servios mais sofisticados, com maior qualidade e menor preo, afirma o cientista poltico Abranches. Desde a dcada de 90, a produtividade mdia da indstria nacional vem crescendo a uma taxa de 8% ao ano, segundo um estudo do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea). Com o surgimento da concorrncia, aperfeioamentos institucionais tornaram-se indispensveis. O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) foi institudo em 1962. Mas s mais de 30 anos depois sua plena atuao passou a fazer sentido. Em 2006, o Cade julgou 507 processos. Neste ano, de janeiro a julho, foram 372.

A destruio criadora, termo cunhado pelo economista austraco Joseph Schumpeter, fica evidente quando se comparam as maiores empresas em faturamento dos ltimos 40 anos. Entre as 40 mais bem colocadas do setor privado nacional no ranking de 2006 de Melhores e Maiores, de EXAME, nove surgiram nas duas ltimas dcadas - entre elas esto a companhia area Gol e a operadora de telecomunicaes Oi. As empresas j existentes e que conseguiram sobreviver ficaram fortalecidas. Nos ltimos 27 anos, o faturamento da Perdigo foi multiplicado por 10. No mesmo perodo, as vendas da Suzano, fabricante de papel e celulose, cresceram 400%. Na Frana, para efeito de comparao, apenas quatro das 40 maiores empresas do pas surgiram depois dos anos 80. Essa tropa de elite dos negcios brasileiros passa por um rpido processo de internacionalizao.

Multinacionais brasileiras

De acordo com um levantamento do Boston Consulting Group, o Brasil possuiu hoje 12 das 100 maiores multinacionais das economias emergentes. Nesse aspecto, fica atrs de China (44 companhias) e ndia (21), mas frente de Rssia (sete) e Mxico (seis).

A mineradora Vale do Rio Doce hoje o maior smbolo do avano das multinacionais brasileiras. Como a Embraer, ela surgiu como estatal e entrou no lote de privatizaes dos anos 90. Graas a uma gesto mais eficiente e a um grande ciclo de alta nas cotaes mundiais das commodities, sua receita anual mais que triplicou na ltima dcada. (E, antes que algum proteste: exportar commodities hoje muito diferente de vend-las 40 anos atrs, graas, sobretudo, tecnologia e ao tipo de profissional especializado empregados atualmente.) As empresas brasileiras se beneficiaram da forte transferncia de recursos das naes que mais consomem commodities para aquelas que as produzem, conseqncia da entrada da China no mercado global, afirma o

Economia Brasileira

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economista Raul Velloso. De 2001 para c, a Vale fez 18 aquisies internacionais, alcanando o posto de segunda maior empresa mundial do setor, logo depois da australiana BHP Billiton. Seu valor de mercado na bolsa de valores est na ordem de 286 bilhes de reais, pouco frente da maior companhia brasileira em faturamento, a Petrobrs.

O Brasil dos negcios x Brasil oficial

De forma geral, o Brasil dos negcios cresce mais rpido que o Brasil oficial. Antes prenncios de caos e paralisias, essas crises parecem ter perdido o poder de mexer, pelo menos dramaticamente, com a economia real. Em 2006, o conjunto das vendas das 500 maiores empresas do pas cresceu acima do PIB nacional -- 5,8%, ante 3,7%, de acordo com os dados de Melhores e Maiores. Em larga medida, o desempenho excepcional de um dos setores mais importantes de nossa economia na atualidade, o agronegcio, tambm decolou quando o Estado deixou de irrigar a ineficincia empresarial com subsdios. Quando isso ocorreu, em meados dos anos 80, falava-se numa quebradeira geral. O que aconteceu? A fronteira agrcola expandiu-se para novas reas e a produtividade, no geral, aumentou. De acordo com estimativas de especialistas, deve ser colhido na safra 2007 um total de 131 milhes de toneladas de gros, um recorde na histria. O maior mrito nisso dos produtores, diz Marcos Pratini de Moraes, ministro da Agricultura entre 1999 e 2002.

Perspectivas demogrficas da populao brasileira

As projees sobre o perfil demogrfico da populao brasileira trazem oportunidades e desafios. Com o aumento da expectativa de vida das pessoas e a queda na taxa de natalidade, a populao vem envelhecendo num ritmo rpido o que deve sobrecarregar ainda mais as j combalidas contas da Previdncia Social. O Brasil gasta atualmente cerca de 10% de seu oramento com os regimes de aposentadoria. Segundo as projees dos especialistas, que levam em conta a evoluo da populao e do atual perfil demogrfico, esses gastos devem se elevar para 20% at 2050.

4 A ORGANIZAO

Nesta seo sero apresentados conceitos fundamentais no entendimento e aplicao dos conceitos de gesto no dia-a-dia das organizaes.

A seo anterior apresentou a evoluo econmica, social e mesmo poltica ocorrida no mundo nos ltimos anos, alm de apresentar o cenrio brasileiro das ltimas dcadas.

Nessa realidade, o papel das organizaes e dos gestores ganha mais abrangncia. Temas fundamentais so lanados, tais como a responsabilidade scio-ambiental, incluindo temas atuais, como aquecimento global, crdito de carbono, os interesses dos parceiros da organizao (acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade), entre outros.

Tudo isso impe administrao mais responsabilidade, demanda por transparncia, competncia, tica e profissionalismo.

4.1 OS EXECUTIVOS, ORGANIZAES E CONCEITOS DE ADMINISTRAO

Executivos atingem seus objetivos atravs do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros no intuito de atingir determinados objetivos de uma organizao. Uma organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum (ROBBINS, 2002).

Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, os executivos, apesar de no terem um manual para exercer seus trabalhos, podem e devem lanar mo de literatura especializada. Esse arcabouo terico disponibilizado por meio dos estudos que compem a grande rea de conhecimento conhecida como Administrao. A administrao, por sua vez, possui divises por reas de especializao, como marketing, finanas, recursos humanos, estratgia, logstica e operaes e outras.

A Organizao

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Assim, cabe aqui conceituar a administrao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Para esses autores, os administradores devem se preocupar com sua eficincia e eficcia. Ser eficaz alcanar os objetivos organizacionais e ser eficiente faz-lo com o mnimo de perda de recursos, ou seja, fazer o melhor uso possvel de dinheiro, tempo, materiais e de pessoas.

Para Drucker (1998), a administrao e os administradores so necessrios a todo tipo e porte de organizao. Para ele, administrar uma empresa privada ou uma entidade pblica de prestao de servios intrinsecamente diferente de dirigir o que nos pertena [...].

Drucker (1998) esclarece que a palavra management tem origem inglesa e tem sculos de antiguidade, porm, sua aplicao administrao privada norte-americana. Para os norte-americanos, management indica tanto uma funo com a pessoa que a desempenha. Indica posio e autoridade social, mas tambm uma disciplina escolar e um campo de estudo.

Uma conceituao mais completa e abrangente para administrao apresentada por Rebouas (2007):

Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavanar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao e a direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.

4.1.1 Funes dos executivos

Henri Fayol dividiu as funes gerenciais em cinco: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Hoje, tais tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle (ROBBINS, 2002).

1) Funo de planejamento: abrange a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades.

2) Funo de organizao: estruturao da empresa que tarefas devem ser realizadas e por quem, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas.

3) Funo de liderana: envolve a motivao dos funcionrios, a direo das atividades dos outros, a escolha dos canais mais eficientes de comunicao e a resoluo de conflitos, entre outras atividades.


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4) Funo de controle: envolve a monitorao do desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado com as metas estabelecidas previamente.

O que fazem os executivos? Eles planejam, organizam, lideram e controlam.

No final da dcada de 1960, Henry Mintzberg realizou um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que esses profissionais faziam em seu trabalho. Mintzberg conclui que os executivos desempenham 10 papis (conjunto de comportamentos atribuveis diferentes), indicados no Quadro 4.

A Organizao

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Quadro 4 Papis dos Executivos Segundo Mintzberg

Papel Descrio Exemplo

Interpessoal

Figura de proa

o smbolo da liderana; necessrio para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social

Comando de cerimnias, exigncias de status e outras solicitaes do gnero

Lder Responsvel pela motivao e direo dos subordinados

Desempenho de praticamente todas as atividades gerenciais que envolvem os subordinados

Ligao Mantm uma rede externa de contatos que fornecem favores e informaes

Correspondncias e trabalhos em instituies externas

Informao

Monitor

Recebe grande variedade de informaes; funciona como o sistema nervoso central para as informaes internas e externas da organizao

Cuida de toda a correspondncia e dos contatos que digam respeito ao recebimento de informaes

Disseminador

Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organizao

Cuida da correspondncia que entra na organizao com propsitos informativos e dissemina informaes

Porta-voz

Transmite externamente informaes sobre planos, polticas, aes e resultados da organizao; serve como especialista no setor econmico ao qual pertence a organizao

Participa de reunies de conselho; cuida dos contatos que envolvem a transmisso de informaes para pessoas de fora da organizao

Decises

Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanas

Conduz reunies estratgicas ou de reviso Envolvem o desenho ou o incio de projeto de melhoria

Gerenciador de turbulncias

responsvel pelas aes corretivas quando a organizao enfrenta distrbios srios e inesperados

Conduz reunies estratgicas ou de reviso Envolvem crises e turbulncias

Alocador de recursos

Toma decises organizacionais significativas ou d apoio a elas

Cuida dos cronogramas; pedidos de autorizao; oramento; programao do trabalho dos subordinados

Negociador Responsvel pela representao da organizao em negociaes importantes

Cuida da negociao de contratos

Fonte: Mintzberg apud Mintzberg e Quinn (2001)


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Os administradores tm sido classificados (ROBBINS, 2002, BATEMAN e SNELL, 1998) em nvel baixo, mdio e alto. Identific-los numa organizao no tarefa difcil, embora costumem ser rotulados com diversos ttulos. A Figura 2 abaixo esclarece a classificao.

Apesar das crticas atuais verticalizao, essa diviso ainda impera na maioria das organizaes mundo afora.

Figura 2 Classificao dos administradores

Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Alta administrao

(diretores) ------------------------------------

Mdia administrao (gerentes mdios)

------------------------------------------------------- Administrao operacional (supervisores)

----------------------------------------------------------------------------------- Funcionrios operacionais

5

AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA

Com base em diversos autores, como Bateman e Snell (1998), Chiavenato (2000) e Robbins (2002), considera-se relevante apresentar as contribuies clssicas ao desenvolvimento do arcabouo terico da administrao.

5.1 A ADMINISTRAO CIENTFICA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Taylor, engenheiro mecnico, inconformado com a ineficincia dos trabalhadores, verificou que as pessoas utilizavam tcnicas completamente diferentes para realizar o mesmo trabalho e tendiam a pegar leve em suas atividades. Assim, ele se props a corrigir essas falhas aplicando o que chamou de mtodo cientfico no cho de fbrica, buscando a melhor maneira de executar cada tarefa.

Assim, a administrao cientfica a perspectiva que usa o mtodo dito cientfico para definir a melhor maneira de realizar um trabalho.

No incio do sculo XX, na siderrgica Midvale (Pensilvnia), onde realizou a maior parte de seus estudos, Taylor obteve melhorias constantes na produtividade, na ordem de 200% ou mais e reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores de executar de acordo com instrues que recebessem.

5.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Henri Fayol era diretor de uma grande companhia francesa de minerao de carvo e afirmou que a administrao era uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos e algo distinto de atividades como contabilidade, finanas, produo ou outras atividades empresariais tpicas.

A partir da, Fayol estabeleceu 14 princpios de administrao, no incio do Sculo XX, que poderiam ser ensinados nas escolas e universidades, que so os seguintes, segundo sua proposta:


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1. diviso do trabalho: a especializao aumenta a produo ao tornar os funcionrios mais eficientes;

2. autoridade: os gerentes devem poder dar ordens;

3. disciplina: os funcionrios precisam obedecer e respeitar as regras que governam a organizao;

4. unidade de comando: todo funcionrio deve receber ordens de apenas um superior;

5. unidade de direo: cada grupo de atividades organizacionais com o mesmo objetivo deve ser dirigido por um gerente que utilize um nico plano;

6. subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;

7. remunerao: os trabalhadores devem ser remunerados com um salrio justo por seus servios;

8. centralizao: a questo de saber se a tomada de decises deve ser centralizada na administrao ou descentralizada entre os subordinados uma questo de proporo adequada. Trata-se de encontrar o grau timo de centralizao para cada situao.

9. cadeia escalar: a comunicao deve seguir a hierarquia;

10. ordem: as pessoas e materiais devem estar no lugar certo, na hora certa;

11. eqidade: os gerentes devem ser generosos e justos com seus subordinados;

12. estabilidade na ocupao dos cargos: a alta rotatividade dos funcionrios ineficiente. A administrao deve fornecer planejamento sistemtico de pessoal e assegurar que existam substitutos disponveis para preencher os cargos vagos;

13. iniciativa: permitir que os funcionrios criem e executem planos resultar em maior empenho, ou seja, altos nveis de esforo;

14. esprito de equipe: promover o esprito de equipe provocar harmonia e unidade na organizao.

5.3 A BUROCRACIA IDEAL DE MAX WEBER

Nos primeiros anos do sculo XX, Weber desenvolveu a teoria das estruturas de autoridade e descreveu a atividade organizacional em funo das relaes de autoridade. Props uma organizao ideal que chamou de burocracia, um sistema caracterizado por:

1) diviso do trabalho: os trabalhos so divididos em tarefas simples, rotineiras e bem definidas;

As Razes da Administrao Moderna

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2) hierarquia de autoridade: os cargos so organizados em uma hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um mais elevado;

3) seleo formal: todos os membros da organizao sero selecionados com base em qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento, educao ou exame formal;

4) regras e regulamentos formais: para garantir uniformidade e regulamentar as aes dos funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais formais;

5) impessoalidade: regras e controles so uniformemente aplicados, evitando-se envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios;

6) orientao de carreira: os gerentes so funcionrios profissionais e no proprietrios das unidades que administram. Trabalham em troca de salrios fixos e seguem suas carreiras dentro da organizao.

5.4 ABORDAGEM HUMANSTICA

A abordagem humanstica da administrao a perspectiva que estuda a administrao por meio da considerao de fatores que influenciam e explicam o comportamento humano no trabalho.

Em 1789, Robert Owen, com 18 anos, j era um prspero empresrio na Esccia e adquiriu sua primeira fbrica. Ele indignou-se com as pssimas prticas com os funcionrios das fbricas escocesas (emprego de menores, 13 horas de trabalho e condies miserveis). Verificou que os empresrios compravam melhores mquinas e contratavam mo-de-obra mais barata para oper-las. O jovem afirmava, j naquela poca, que o dinheiro gasto para aprimorar a mo-de-obra era um dos melhores investimentos que os empresrios poderiam fazer. Em 1825 ele defendeu a adoo de horas regulamentares de trabalhos para todos, legislao sobre mo-de-obra infantil, educao pblica, fornecimento pela empresa de refeies no trabalho e envolvimento empresarial em projetos comunitrios.

Os estudos de Hawthorne

Os estudos de Hawthorne representam a contribuio mais importante para a abordagem humanstica da administrao.

Eles foram realizados na usina da Western Eletric em Hawthorne, prximo a Chicago, entre 1924 e 1932. Iniciados por funcionrios da empresa e mais tarde coordenados pelo professor de Harvard Elton Mayo.


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As experincias concluram que comportamento e sentimentos eram estreitamente relacionados, que as influncias do grupo afetavam significativamente o comportamento individual, que os padres do grupo definiam a produo individual do trabalhador e que o dinheiro era um fator menor que os padres e sentimentos do grupo ou a segurana na determinao da produo.

Com isso, destacou-se que os trabalhadores eram basicamente seres sociais movidos por uma necessidade de serem aceitos e pertencerem a um grupo.

Tais concluses resultaram em uma nova nfase no fator humano, no funcionamento das organizaes e num maior paternalismo por parte da administrao.

O movimento das relaes humanas

Dentro da abordagem humanstica, o movimento das relaes humanas foi formado por um grupo de pensadores que acreditava que um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo.

Dale Carnegie um dos nomes desse movimento e aconselhava que o caminho para o sucesso passava por: 1) fazer os outros se sentirem importantes mediante uma apreciao sincera de seus esforos; 2) provocar uma boa primeira impresso; 3) conquistar os outros para o nosso modo de pensar, deixando que eles falem, solidarizando-nos e nunca dizendo a uma pessoa que ela est errada; 4) mudar as pessoas elogiando seus bons traos de carter e dar ao infrator a oportunidade de salvar as aparncias.

Abraham Maslow classificou, em 1943, as necessidades em hierarquia, sendo cinco categorias: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Em termos de motivao, ele afirmou que cada degrau da hierarquia deve ser satisfeito antes que o seguinte possa ser atingido e que, uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais motivaria o comportamento.

5.5 ABORDAGENS CONTEMPORNEAS

Abordagem sistmica

Na abordagem sistmica, as sociedades so vistas como sistemas, assim como os corpos humanos. Sistema um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.

Existem os sistemas fechados, que no so influenciados pelo ambiente e no interagem com ele, e os sistemas abertos, que reconhecem a interao dinmica do sistema com seu ambiente.

As Razes da Administrao Moderna

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Nos anos 1930, Barnard props que as organizaes eram sistemas abertos, mas foram necessrios 30 anos para aceitao generalizada dessa proposta.

Abordagem contingencial

Nessa abordagem, assume-se que as prticas gerenciais precisam ser modificadas para dar conta dos fatores situacionais.

Abordagem cultural

Nessa abordagem se prope que toda organizao tem uma personalidade prpria e exclusiva, que chamamos de cultura organizacional. A organizao busca contratar pessoas que se ajustem a essa cultura e se esfora para promover somente as pessoas que aceitam e apiam aquilo que ela valoriza.

A cultura organizacional um sistema de significados partilhados pelos membros de uma organizao, distinguindo-a das outras.

6 MARKETING: A PERSPECTIVA

DOS RELACIONAMENTOS

Na rdua busca de desenvolver vantagens competitivas sustentveis no longo prazo, de difcil imitao pela concorrncia, as empresas passam por efetivas revises em suas cadeias de valores (ROWE; BARNES, 1997). Para isso, elas buscam vantagens competitivas em atividades de relevncia estratgica, como potenciais fontes de diferenciao, entre as quais podem ser destacadas a oferta de servios ao cliente e a gesto de relacionamentos (INNIS; LALONDE, 1994; PORTER, 1998).

Peppers e Rogers (2000) apresentam esclarecedora considerao ao afirmarem que o cenrio competitivo do mundo hodierno fora as organizaes a mudarem suas formas de fazer negcios e manterem sua competitividade por meio do estabelecimento de relacionamentos com seus clientes. Para esses autores, isso significa sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes.

Dessa forma, temos que, ao valorizarem-se os relacionamentos como relevante estratgia capaz de proporcionar vantagem competitiva, fez-se surgir uma rea particular de interesse dentro da disciplina de marketing, definida por Berry (2002) como marketing de relacionamento. A gesto de relacionamentos apresentada por Berry (2002) como a melhor estratgia para lidar com a intangibilidade.

Esclarecem Rowe e Barnes (1997) que o marketing de relacionamento uma estratgia de relacionar-se de forma duradoura com os clientes. Gordon (1999) o define como o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Para Palmer (2002), apud Porto (2004), a idia de relacionar-se com clientes estudada e aplicada h muitas dcadas de diversas formas e surge agora como uma estratgia de vantagem competitiva.

A seguir, apresenta-se um comparativo entre o marketing transacional e o marketing relacional.

Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos

29

6.1 O MARKETING TRANSACIONAL E O MARKETING RELACIONAL

Ao diferenciar as estratgias de marketing como marketing de relacionamento e marketing de transao especfica, Mattila (2001) apresenta-nos forte motivao para investimento nos relacionamentos. Segundo essa autora, o marketing de transao especfica objetiva atrair novos consumidores, j os investimentos realizados por uma empresa, em marketing de relacionamento, visa reter os clientes mais lucrativos por meio da satisfao de suas necessidades individuais.

Recorrendo a Dwyer, Schur e Oh (1987), verifica-se que os fundamentos do marketing tiveram por base as trocas transacionais, cuja lgica era construda considerando a dualidade: dinheiro de um lado e commodities de outro.

Morgan e Hunt (1994) alertam que, para entender o marketing de relacionamento, faz-se necessrio entender os conceitos de trocas relacionais e trocas transacionais, entendendo-se que essa distino constitui um ponto crtico para a compreenso da natureza e da conseqente relevncia do marketing de relacionamento (CORTIMIGLIA, 2003).

As trocas transacionais so marcadas por um carter momentneo, de curta durao e, possivelmente, sem repetio, no envolvendo elementos de natureza relacional e apresentam comunicao e contedo limitados (DWYER, SCHURR e OH, 1987; MORGAN e HUNT, 1994).

Por outro lado, as trocas relacionais abrangem mais do que a simples compra e venda de um produto; elas envolvem planejamento, confiana e suposies. Mais que isso, preocupaes constantes nesse tipo de troca envolvem noes de continuidade, solidariedade, cooperao e satisfao de ambas as partes, com benefcios econmicos e no-econmicos (MacNEIL, apud DWYER, SCHURR e OH, 1987, p.12). Corroborando com esses autores, Morgan e Hunt (1994) definem que as trocas relacionais so caracterizadas por longa durao e por um processo de continuidade e repetio na ao.

Alguns autores ressaltam a importncia dos relacionamentos com outros atores do marketing que se encontram envolvidos com a criao de valor para o cliente, como fornecedores, concorrentes, distribuidores e funcionrios (GANESAN, 1994; SHETH e PARVATIYAR, 1995).

Nesse contexto, para Grnroos (2003) o marketing de relacionamento um processo de identificao de clientes potenciais a fim de se estabelecer e manter um relacionamento, proporcionando um aumento dos negcios realizados e da propaganda boca-a-boca. Morgan e Hunt (1994, p.22) o definem como o conjunto de atividades de marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e manuteno de trocas relacionais bem sucedidas. Henning_Thurau, Gwinner e Gremler (2002) propem que marketing de relacionamento uma estratgia que busca, em vez da aquisio de novos clientes, a manuteno e a melhoria do


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relacionamento com os clientes j existentes. Berry (2002) destaca, para o setor de servios, que a perspectiva do marketing de relacionamento objetiva atrair, manter e intensificar relacionamentos com clientes. Para o autor, essa prtica de negcios fundamental para aquelas empresas vulnerveis perda de clientes em razo da intensificao da competio, sendo aplicvel quando h um desejo contnuo ou peridico de servio e quando o cliente controla a seleo da empresa de servio e tem alternativas para escolher.

Acredita-se que uma vantagem competitiva sustentvel pode ser criada por meio de relacionamentos de longo prazo com parceiros e clientes. Tal vantagem competitiva decorre, possivelmente, da criao de barreiras mudana, por afastar a empresa da competio por preos, tornando os clientes, por conseqncia, fiis aos seus produtos e servios (DWYER, SCHURR e OH, 1987).

Vale ressaltar, entretanto, que o marketing de relacionamento no considerado apropriado a todo o universo empresarial, nem para todos os clientes. A organizao que optar pelo marketing de relacionamento dever identificar os clientes certos para investir em trocas relacionais, sendo estes aqueles capazes de proporcionar maior rentabilidade empresa, a mdio e longo prazo (REICHHELD, 1996). Lembrando que, nesses casos, como ressalta Grnroos (2003), os clientes demandam uma oferta muito mais holstica, no observando somente produtos e servios, valendo, de fato, a habilidade da empresa em gerenciar os elementos adicionais da oferta melhor do que seus concorrentes.

Para Grnroos (1994), a estratgia de marketing adequada a cada empresa pode ser definida de acordo com o tipo de produto ou servio que ela oferece ao consumidor final; para determinados casos e perfis de consumidores, o marketing transacional ser mais adequado. O desenvolvimento de relacionamentos slidos com os clientes especialmente importante para o setor de servios, dado o foco interpessoal caracterstico do setor, afirmam Gwinner, Gremler e Bitner (1998). A proposta de Grnroos (1994) facilmente entendida pela observao da Figura 3.

Marketing transacional

Marketing relacional

Bens de

consumo no durveis

Bens de consumo durveis

Bens industriais

Servios

Figura 3 Continuum de estratgias de marketing Fonte: Adaptado de Grnroos (1994)


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Segundo Reichheld (1996), trs caractersticas bsicas devem ser apresentadas na identificao desse tipo de cliente: clientes previsveis e leais, que tm preferncia por relacionamentos estveis e duradouros; clientes mais rentveis, que gastam mais, pagam as contas e demandam menos servios e clientes com percepo de valor ampliada dos seus produtos e servios em relao concorrncia. O foco deve estar em obter o cliente certo, e no apenas um grande nmero de clientes (REICHHELD, 1996, p.74).

Grnroos (1993) afirma que o consumidor, durante a compra, avalia a capacidade da empresa de satisfazer s suas necessidades e cuidar de seus problemas com qualidade adequada ou desejada e, baseado nessa avaliao, o cliente definir o tipo de relacionamento que estabelecer com a empresa em questo.

Entretanto, nem sempre o consumidor tem interesse em manter relacionamentos duradouros. Em muitas situaes, os consumidores querem apenas realizar as chamadas trocas discretas, adquirindo um produto ou servio sem manuteno de relacionamentos, a preos competitivos e com sua liberdade de optar por trocar de fornecedor quando lhe convier (REICHHELD, 1996).

Assim, as empresas devem valer-se de ambas as estratgias de relacionamento com os clientes, ou seja, o marketing relacional e transacional. Isso o que propem Garbarino e Johnson (1999), pois acreditam que nem todos os consumidores esto direcionados manuteno de relacionamentos duradouros.

Nesse sentido, Jackson (1985), ao estudar relacionamentos no contexto de consumidores industriais e seus fornecedores, classifica o comportamento dos consumidores em termos de comprometimento e investimento em relacionamentos duradouros, de duas formas distintas e opostas: o modelo always-a-share e o modelo lost-for-good.

Os consumidores classificados como always-a-share so os que facilmente trocam de fornecedor, no tendo uma percepo ampliada do custo de troca, sendo caracterizados por realizar trocas com mltiplos fornecedores e por realizar contratos de curta durao com eles. E, nesse sentido, so mais propensos s chamadas trocas transacionais (JACKSON, 1985). De outra forma, os consumidores lost-for-good so propensos s trocas relacionais em funo de sua percepo ampliada do custo de troca, ocasionando um alto grau de comprometimento com o fornecedor, tendendo a realizar compras repetidas (JACKSON, 1985).

Para Jackson (1985), os consumidores no podem ser rotulados como sendo unicamente always-a-share ou lost-for-good. Para ele, os consumidores so, na verdade, uma combinao desses dois modelos e, que, de acordo com a influncia de fatores situacionais e comportamentais, tendero mais para um ou outro modelo.

Investir em relacionamentos s far sentido, entretanto, se resultados forem esperados, o que se discute a seguir.


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6.2 RESULTADOS DE INVESTIMENTOS EM RELACIONAMENTOS

Entender os antecedentes que levam o consumidor a firmar relacionamentos duradouros com algumas empresas e as conseqncias desses relacionamentos so fatores amplamente estudados em marketing, afirmam Sheth e Parvatiyar (1995). Exemplos de estudos nesse sentido podem ser encontrados em diversos autores (GANESAN, 1994; MORGAN e HUNT, 1994; DONEY e CANNON, 1997; SIRDESHMUKH, SINGH e SABOL, 2002).

Segundo Reichheld (1996), o objetivo principal de se investir em marketing de relacionamento manter aqueles clientes que esto comprometidos com a organizao e so lucrativos para a mesma. Enquanto Mattila (2001, p.92) julga que o objetivo de estabelecer e manter relacionamentos individualizar a entrega de produto ou servio baseado no conhecimento que a empresa possui do consumidor.

Para Berry (2002), as empresas investem em marketing de relacionamento no apenas para atrair novos clientes, mas para conseguir manter seus clientes atuais e conquistar sua lealdade.

Autores, como Doney e Cannon (1997) e Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002), afirmam que a confiana desenvolve papel central na manuteno desses relacionamentos. J Morgan e Hunt (1994) salientam que no s a confiana, mas a confiana e o comprometimento so fatores centrais para o estabelecimento de relacionamentos duradouros.

Para Dwyer, Schurr e Oh (1987), as vantagens e as desvantagens do investimento em relacionamentos duradouros diferem de empresa para empresa. Entretanto, certos benefcios tendem a ser verificados em diversas organizaes, como: o aumento nas vendas, os clientes comprometidos com relacionamentos duradouros tendem a gastar mais a cada nova transao; a diminuio dos custos, os custos iniciais de atrao de um novo cliente so reduzidos ao longo do tempo e do desenvolvimento do relacionamento e a propaganda gratuita por meio da comunicao boca-a-boca. Dwyer, Schurr e Oh (1987) complementam ao acreditarem que as trocas relacionais so uma forma de diferenciao para a empresa, pois criam barreiras para o consumidor na busca de alternativas de mercado.

A lealdade do consumidor e o boca-a-boca positivo so os principais resultados do investimento em marketing de relacionamento, sendo o boca-a-boca um benefcio extremamente relevante, considerado uma propaganda mais efetiva que os investimentos realizados em publicidade pela empresa (HENNING-THURAU, GWINNER e GREMLER, 2002). Para esses autores, no setor de servios, os novos clientes buscam informaes com outras pessoas, j usurias do servio, visando reduzir sua percepo de risco.


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O investimento em relacionamentos duradouros pode refletir em vantagens tambm para os consumidores, uma vez que resultar para eles em benefcios sociais, por meio da familiaridade com a empresa e funcionrios, a possibilidade de recebimento de servios extras e, ainda promover o aumento da confiana, reduzindo-lhe a ansiedade e percepo de risco (GWINNER, GREMLER e BITNER, 1998).

Gwinner, Gremler e Bitner (1998) propuseram categorias de benefcios para o consumidor no investimento em relacionamentos, com base nos resultados de sua pesquisa com consumidores de servios, em quatro grupos: benefcios sociais, psicolgicos, econmicos e de customizao. Os benefcios sociais so aqueles em que o cliente percebe uma relao amigvel com os funcionrios de contato da empresa, relevantes em servios com alto grau de interao interpessoal entre o cliente e o funcionrio de contato. Os benefcios classificados como psicolgicos relacionam-se a sentimentos de confiana, segurana e reduo de ansiedade. Os benefcios do tipo econmicos esto relacionados a vantagens monetrias, como o desconto no preo final, ou no-monetrias, como a economia de tempo em funo do relacionamento estabelecido. A ltima categoria, os benefcios de customizao, so aqueles em que os consumidores percebem o desenvolvimento de produtos ou servios de acordo com suas necessidades particulares, como os servios adicionais, o tratamento preferencial e a ateno extra.

7 GESTO ESTRATGICA

As definies de estratgia empresarial tm por base os conceitos militares sobre como vencer os inimigos (FERNANDES e BERTON, 2005).

Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a palavra estratgia tem sua origem na palavra grega strategos, que inicialmente indicava a figura de um general no comando de um exrcito e, posteriormente, passou a ter como sentido a arte do general.

Para Porter (1998), o fundamento da estratgia so as atividades em que a organizao opta por ser excelente:

em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas em termos de custo ou preo decorrem de centenas de atividades necessrias criao, produo, venda e entrega de produtos ou servios [...] a diferenciao emana tanto da escolha das atividades como da maneira de execut-las.

Hamel e Prahalad (1995) defendem a idia de que a competncia essencial orienta a estratgia. Para eles, necessrio dedicar mais tempo do que os executivos seniores dedicam para desenvolver um ponto de vista singular sobre o futuro.

Kaplan e Norton (2000) salientam que a paisagem competitiva se encontra em constante mudana e as estratgias devem evoluir continuamente para refletir as transformaes nas oportunidades e ameaas. Para eles, a estratgia um processo contnuo e a arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e mudana. Assim, na viso desses autores, a estratgia implica o movimento da organizao da posio atual para uma posio futura desejvel, porm incerta.

7.1 A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

As discusses sobre o pensamento estratgico aplicadas s organizaes tm incio nos anos de 1950 e so apresentadas, evolutivamente, em cinco fases a partir da (SILVA, 2006).

Primeira fase (anos de 1950) - Escola do Planejamento Financeiro: a alta administrao aprova um oramento para controlar o desempenho dos negcios em

Gesto Estratgica

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relao ao planejamento feito no oramento anual. O executivo principal era o grande estrategista de todo o processo.

Uma de suas caractersticas era o enfoque na administrao por objetivo (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker.

Drucker (1998) afirmava que cada membro da empresa lhe presta uma contribuio diferente, mas todos trabalham para o alcance da meta comum. Por isso, os esforos individuais devem tomar o mesmo sentido e as diferentes contribuies devem compor entre si para produzir um todo (sem vazios, sem atritos e sem duplicao de esforos) (SILVA, 2006).

Segunda fase (anos de 1960) Escola do Planejamento a Longo Prazo: para essa escola, o futuro seria planejado a partir da projeo de indicativos passados e atuais, passveis de melhorias no decorrer do tempo pela interveno ativa no presente.

Valia-se de mtodos simples de criao de cenrios com base em normas conhecidas de causa e efeito. Contudo, mostrava-se incapaz de explicar fatos mais complexos.

Outra caracterstica dessa escola, era a tcnica de anlise estratgica denominada curva de experincia. Desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG), o conceito aborda a diminuio progressiva dos custos de um produto em funo do aumento da produo. um conceito relevante, quando bem utilizado. Sua generalizao no adequada porque voltada para produtos ou mercados em crescimento e que no esto sujeitos a descontinuidades.

A construo de cenrios considerada relevante contribuio dessa escola por ser um incentivo criatividade (SILVA, 2006).

Terceira fase (anos de 1970) Escola do Planejamento Estratgico: Sua tcnica clssica a anlise SWOT, criada em Harvard, que voltada para a avaliao do ambiente interno da organizao, por meio da anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, por meio da anlise de suas oportunidades e ameaas (SILVA, 2006). A sigla SWOT vem das palavras em ingls: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas) (FERNANDES e BERTON, 2005).

Fernandes e Berton (2005) afirmam que, ao confrontar as ameaas e oportunidades do ambiente com as foras e fraquezas da organizao, obtm-se uma comparao que gera insumos para as estratgias da empresa.

Essa escola prega que o desenvolvimento de estratgias provm de uma habilidade adquirida e no natural ou intuitiva. criado um foco estratgico nas tomadas de deciso da companhia, com nfase na eficincia e eficcia organizacional.

Os conceitos mais usados por essa escola so: pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes para conceituar a estratgia da organizao qual se subordinaro suas decises e operaes; anlise das mudanas de ambiente estudo dos principais elementos ambientais que atingem a organizao e anlise de


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recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e de competncias da organizao. (SILVA, 2006).

Quarta fase (anos de 1980) Escola da Administrao Estratgica: considerava as premissas j existentes e acrescentou que a implementao das estratgias era to relevante quanto sua formulao (SILVA, 2006). Kaplan e Norton (2000) ressaltam que

a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si... e com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo contnuo e participativo.

Para essa escola, a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a companhia ao seu ambiente. Nesse sentido, Porter props um modelo de anlise estrutural centralizado em cinco foras competitivas que atuam sobre uma indstria (SILVA, 2006). O modelo de Porter ser apresentado mais frente.

De acordo com Silva (2006), essa escola conservou dois tipos de vantagens competitivas para as empresas: baixo custo ou diferenciao que, segundo o autor, combinadas ao escopo de uma organizao, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio: custo baixo, diferenciao e foco.

A partir da, Porter dita o conceito de cadeia de valor, onde afirma que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As primrias so voltadas para o fluxo de produtos at o cliente (logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing, vendas e servios ps-venda) e as de suporte so a base para as atividades primrias (suprimentos, desenvolvimento tecnolgico, administrao de recursos humanos e proviso de infra-estrutura da organizao) (SILVA, 2006).

Quinta fase (anos de 1990) Escola da Gesto Estratgica: essa escola deu um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento e uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas.

A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo de gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informao a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle (SILVA, 2006).

A gesto estratgica caracterizada pelo uso do planejamento flexvel, que no inclui decises futuras, mas as implicaes futuras de decises do presente.

7.2 UM RESUMO DA EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

No Quadro 5 a seguir, proposto por Lobato et al. (2004) e citado por Silva (2006), apresenta-se a evoluo do pensamento estratgico, conforme apresentado anteriormente nas cinco fases do seu pensamento.

Gesto Estratgica

37

Quadro 5 Evoluo do pensamento estratgico

Escolas de pensamento

Descrio Planejamen-to financeiro Planejamento a

longo prazo Planejamento

estratgico Administrao

estratgica Gesto

estratgica

Caracters-ticas

principais

Oramento anual

Projeo de tendncias

Pensamento estratgico

Anlise da estrutura da

indstria

Pensamento sistmico

Controle financeiro

Anlise de lacunas

Anlise de mudanas no

ambiente

Contexto econmico competitivo

Integrao entre

planejamento e controle

Administra-o por

objetivos (APO)

Curva de experincia

Anlise dos recursos internos

e competncia

Estratgias genricas

Coordenao de todos os

recursos para o objetivo

Estudo de cenrios

Alocao de recursos

Cadeia de valor Organizao estratgica

Foco na formulao

Foco na anlise e implementa-

o

Direo estratgica

Pesquisa e informaes

com base analtica

Foco nos objetivos

financeiros

Sistemas de valores

Cumprir o oramento

Projetar o futuro Definir a estratgia

Determinar a atratividade da

indstria

Buscar sintonia com os ambientes

interno e externo

Problemas Miopia ou

viso de curto prazo

No prever descontinuidades

Falta de foco na implementao

No desenvolver a

abordagem

Falta de alinhamento

com a filosofia organizacio-

nal

Predomi-nncia

Anos de 1950 Anos de 1960 Anos de 1970 Anos de 1980 Anos de 1990

Fonte: Lobato et al (2004) apud Silva (2006)


38

O contexto econmico e empresarial mundial dos ltimos anos de mudanas constantes e aceleradas, o que provoca alteraes polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que podem redefinir de forma agressiva a realidade de muitas organizaes.

Adaptar-se a esse mundo exige das organizaes mais flexibilidade e capacidade de inovao alinhadas realidade de seu ambiente externo. As organizaes devero ser inteligentes, proativas e com quadro de colaboradores com as mesmas caractersticas (SILVA, 2006).

Diante dessa realidade, alguns aspectos so fundamentais na constituio de uma empresa, e so os alicerces para seu crescimento sustentvel:

identidade: a razo de existncia de uma empresa, demonstrada por meio da misso, viso e valores, sendo o que a diferencia das demais;

processos: so padres para execuo das atividades que transformaro insumos em produtos e servios para os clientes e que determinaro as caractersticas, qualidade, os prelos dos produtos e servios, alm de outros aspectos de agregao de valor;

recursos: os mecanismos que viabilizaro a execuo dos processos (infra -estrutura, mquinas, instrumentos, ferramentas, softwares, servios, sistemas de informaes etc);

pessoas: so os recursos mais preciosos da organizao. So elas que executam os processos, criam, inovam produtos, servios e processos;

estrutura da organizao: o organograma da empresa (estrutura de comando);

responsabilidade social: o compromisso de cidadania da empresa com a sociedade. Envolve conduta tica, obedincia s exigncias legais, preocupao com impactos ambientais, comunidade e sociedade, promoo de aes sociais.

7.3 ANLISE DO NEGCIO

De acordo com Fernandes e Berton (2005), negcio pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla, atua. Para tais autores, a conceituao de negcio no algo claro e preciso, mas, algumas consideraes podem ser feitas em relao ao seu conceito:

o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua atuao;

a definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita; o negcio est relacionado s atividades principais da organizao;

Gesto Estratgica

39

uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididos em unidades estratgicas distintas.

A compreenso do que seu negcio definir os limites de atuao de uma organizao. Uma amplitude excessiva na definio de seu negcio pode levar a organizao a lugar nenhum. J uma definio muito restrita, estreita, pode impossibilitar o aproveitamento das oportunidades. (FERNANDES e BERTON, 2005).

A definio do negcio central (core business) delinear as prioridades e a ateno dentro da organizao.

Reflexo: Qual o negcio central de sua organizao?

O conceito de core business foi muito aplicado, na dcada passada, para justificar as decises de terceirizao, especialmente na indstria e tambm em servios, como no caso dos bancos. A lgica por trs disso que, dada a limitao de recursos, melhor que a empresa explore as atividades de sua competncia e das quais consegue extrair mais valor e terceirizar as demais.

Em funo do crescimento e da explorao de novos mercados, lanamento de novos produtos e servios e aumento da competio, muitas empresas se reorganizam em unidades menores, conhecidas como Unidades Estratgicas de Negcio (UENs). Dessa forma, cria-se a vantagem de manter o foco claro em um mesmo negcio, sem se dispersar. Ao mesmo tempo, a empresa deve refletir at que ponto esses negcios beneficiam-se mutuamente (FERNANDES e BERTON, 2005).

7.4 ANLISE DO AMBIENTE

A anlise do ambiente uma atividade fundamental da gesto estratgica de um negcio. A atuao de uma organizao condicionada por uma srie de fatores, econmicos, sociais, polticos, legais, culturais e tecnolgicos. Como elemento desse ambiente, a organizao tambm exerce influncia sobre todos esses fatores (FERNANDES e BERTON, 2005).

Anlise do ambiente dividida em dois nveis, conforme Figura 4 a seguir: o ambiente geral (macroambiente) refere-se s grandes foras externas que influenciam a organizao, e o ambiente operacional (setorial), mais prximo organizao e composto por seus clientes, fornecedores, concorrentes e outros. Na prtica, esses ambientes so inter-relacionados e indissociveis.

7.4.1 Ambiente geral (macroambiente)

O ambiente geral caracterizado por questes amplas do universo social, econmico e poltico em que as empresas, individualmente, pouco conseguem influenciar. As grandes e poderosas organizaes so excees regra, uma vez que,


40

por meio de lobbies ou descobertas tecnolgicas revolucionrias, geram novas tendncias e padres de mercado (FERNANDES e BERTON, 2005).

A anlise do ambiente geral deve levar em conta fatores: 1) econmicos: globalizao, abertura econmica, aumento do comrcio entre pases, queda de barreiras comerciais, estabilizao econmica, cmbio, poder de compra da populao, taxas de juros, etc.; 2) tecnolgicos: internet, telecomunicaes, automao, biotecnologia e engenharia gentica, reduo do ciclo de vida dos setores etc; 3) sociais: envelhecimento da populao, preocupao com a sade e esttica, ecologia, fim do emprego, busca pela qualidade de vida, diversidade cultural, elevao do nvel educacional, etc. e 4) poltico e legais: mudanas legais e incentivos fiscais (ROBBINS, 2003; FERNANDES e BERTON, 2005).

Figura 4 Nveis de anlise do ambiente Fonte: Certo apud Fernandes e Berton (2005).

Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos financeiros

Aspectos pessoais Aspectos de produo

A ORGANIZAO

AMBIENTE OPERACIONAL

Componente internacional

Componente Mo-de-obra

Componente Fornecedor

Componente Concorrncia

Componente Cliente

AMBIENTE GERAL

Cultural

Social Tecnolgico

Legal

Econmico

Gesto Estratgica

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7.4.2 Ambiente Operacional

O ambiente operacional aquele de interao mais prxima organizao e composto por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios substitutos, etc. Nesse ambiente, o poder de influncia das organizaes maior. O foco desse ambiente o mercado em que a empresa est inserida (FERNANDES e BERTON, 2005).

Para Certo, apud Fernandes e Berton (2005), os fatores a serem analisados quanto ao ambiente so: componente cliente, componente concorrncia, componente fornecedor e componente internacional. Para esses autores, diversas tcnicas e metodologias podem ser utilizadas no mapeamento desse ambiente:

anlise estrutural da indstria (foras competitivas de Porter); anlise do ciclo de vida do setor; anlise do tamanho e crescimento do mercado; anlise da atratividade do setor; anlise estratgica da concorrncia.

7.4.2.1 Anlise estrutural da indstria (Modelo das Cinco Foras de Porter)

Segundo o modelo de Michael Porter (Figura 5), o desempenho de uma empresa est relacionado a dois fatores, o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa no mesmo. O modelo amplia o conceito da concorrncia, que passa a ser vista considerando-se as seguintes foras (FERNANDES e BERTON, 2005):

1) ameaa de novos concorrentes;

2) rivalidade em relao aos concorrentes existentes;

3) ameaa de produtos e servios substitutos;

4) poder de compra dos clientes;

5) poder de negociao dos fornecedores.

Por esse modelo, quanto maior a fora, menor a rentabilidade estrutural do setor e, por conseqncia, da empresa. um setor com forte concorrncia, fornecedores e compradores poderosos que impem suas condies, com muitos produtos substitutos e no qual muito fcil entrar, dificilmente ser um setor rentvel no longo prazo (FERNANDES e BERTON, 2005).

Sejam quais forem suas foras coletivas, a meta do estrategista empresarial encontrar uma posio na indstria onde sua empresa pode melhor se defender dessas foras ou influenci-las a seu favor. O poder coletivo das foras pode ser dolorosamente


42

aparente para todos os antagonistas, porm, para lidar com elas, o estrategista precisa se aprofundar abaixo da superfcie e analisar as foras de cada uma (PORTER, citado por MINTZBERG E QUINN, 2001).

Novos participantes

Ameaa de novos

participantes

Poder de negociao dos fornecedores

CONCORRENTES DO

SETOR

Intensidade da rivalidade

Poder de negociao dos compradores

Ameaa de Substitutos

Substitutos

Figura 5 Elementos da estrutura da indstria Fonte: Adaptado de Porter apud Mintzberg e Quinn (2001).

As novas organizaes no mercado constituem a ameaa de novos entrantes. Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), salienta que essas novas organizaes tendem a apresentar posturas mais dinmicas, uma vez que desejam conquistar rapidamente parcelas de mercado no satisfeitas ou insatisfeitas com os servios/produtos existentes. Essa situao pode provocar brusca queda de preos ou elevao nos custos do setor, provocando reduo generalizada da rentabilidade das organizaes. Assim, aquelas com menores capacidades estratgicas tero seus campos de ao reduzidos e, conseqentemente, suas atividades extintas.

Segundo Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), algumas aes estratgicas podem ser adotadas para anular a ameaa de novos entrantes, ou seja, a criao de barreiras entrada para inibir as aes dos novos concorrentes.

Para ele, as sete fontes de barreiras de entrada so: 1) economias de escala; 2) diferenciao do produto; 3) necessidade de capital; 4) custos de mudana; 5) acesso aos canais de distribuio; 6) desvantagens de custo independentes de escala e 7) poltica governamental.

Fornecedores Compradores

Gesto Estratgica

43

Ainda de acordo com Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), a intensidade da rivalidade entre as empresas torna-se acirrada em funo da concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. O autor destaca que diversos fatores provocam aumento na rivalidade dos concorrentes de um setor: concorrentes numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indstria; custos fixos ou de armazenamento; ausncia de diferenciao ou custo de mudana; capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes; grandes interesses estratgicos e barreiras de sadas elevadas.

A ampliao do mercado de atuao das organizaes aumenta a ameaa de produtos ou servios substitutos, acarretando a diminuio ou a perda de parcelas de mercado pelas empresas, uma vez que os substitutos reduzem as taxas de retorno atuais e futuras. Um dos principais impactos ocasionados pelos substitutos a reduo generalizada nos preos praticados e, conseqentemente, na expectativa de lucro do setor.

O poder de negociao dos compradores se manifesta pelas exigncias de menores preos, melhor qualidade e aumento na oferta de produtos ou servios.

J o poder de negociao dos fornecedores caracteriza-se pela possibilidade de aumento dos preos ou reduo da qualidade, ocasionando queda na rentabilidade do setor. Conforme defende Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), as circunstncias que determinam o poder de negociao dos compradores esto ligadas ao fato deles estarem concentrados ou efetuarem compras em grandes volumes, adquirirem produtos padronizados ou no diferenciados, enfrentarem poucos custos de mudana, obterem lucros baixos pela possibilidade de integrao para trs ou pelo fato de que os compradores tm total informao do mercado.

No caso dos fornecedores, o poder de negociao manifestado quando o mercado dominado por poucas organizaes; quando no existem produtos substitutos; quando a indstria no representa um cliente importante para o grupo; quando os produtos dos compradores dependem dos produtos dos fornecedores; quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou ainda quando h ameaa concreta de integrao para frente entre os fornecedores (PORTER, Apud MINTZBERG E QUINN, 2001).

7.4.2.2 Anlise do ciclo de vida do setor

Para Fernandes e Berton (2005), a idia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indstria obedece a um ciclo composto de quatro etapas: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Essa curva de maturidade pode ser mais longa ou curta e ser influenciada pelas tecnologias concorrentes.

Quando uma nova tecnologia ou produto surge, seu mercado inicial relativamente pequeno, e poucas empresas promovem a oferta. Com o tempo, o


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mercado se desenvolve e tambm a concorrncia. O mercado atinge um ponto de estabilizao e a demanda se transforma em demanda de reposio, etapa em que a escala se torna essencial. O setor pode se fixar nesse estgio e, nesse caso, o produto pode transformar-se em commodity. Outra possibilidade o surgimento de nova tecnologia que promova o declnio da indstria, do produto ou do servio (FERNANDES e BERTON, 2005).

Figura 6 Etapas do ciclo de vida x foras competitivas de Porter Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Na Figura 6, o dimetro das esferas simboliza o faturamento mdio de uma empresa do setor, o nmero de esferas representa a quantidade de competidores e o destaque nos nmeros (1, 2, 3, 4 ou 5) representa o impacto da fora competitiva sobre a empresa em cada uma das etapas do ciclo de vida.

1. Possibilidade de entrada de concorrentes.

2. Rivalidade entre as empresas do ramo.

3. Ameaa de produtos substitutos.

4. Poder de negociao dos compradores.

5. Poder de negociao dos fornecedores.

Introduo Crescimento Maturidade Declnio

1, 2, 3, 4 e 5

1, 2, 3, 4 e

5

1, 2, 3, 4 e

5

1, 2, 3, 4 e 5

Gesto Estratgica

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7.4.2.3 Anlise do tamanho e do crescimento do mercado

As estimativas de tamanho de mercado so importantes indicadores das possibilidades de crescimento do negcio e, por conseqncia, relevantes s decises de investimento. As estimativas podem ser feitas em unidades fsicas do produto ou no valor monetrio das transaes (FERNANDES e BERTON, 2005).

As estimativas de crescimento de mercado tambm so indicadores fundamentais na tomada de decises estratgicas.

7.4.2.4 Anlise da atratividade do setor

Hax e Majluf, citados por Fernandes e Berton (2005), apresentam uma tcnica de anlise da atratividade de um setor, que consiste em:

identificar os fatores externos crticos que impactam a atratividade do negcio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o

presente quanto para o futuro;

extrair dessa anlise as oportunidades e ameaas associadas ao negcio.

Os fatores externos crticos so classificados em cinco categorias:

1) fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciao de produtos, sensibilidade de preos, ciclos econmicos, sazonalidade, mercados cativos e rentabilidade da indstria;

2) fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de concentrao, barreiras para entrada no mercado, barreiras para sada do mercado, volatilidade das aes, grau de integrao, existncia de substitutos e utilizao da capacidade de produo;

3) fatores econmicos e governamentais: inflao, comrcio exterior e valor do cmbio, nvel salarial, suprimento de matria-prima e mo-de-obra, legislao, regulao do mercado, taxao de impostos e apoio governamental;

4) fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes, exigncia de P&D de produtos e processos;

5) fatores sociais: impactos ecolgicos, tica do trabalho, proteo ao consumidor, demografia, sindicalizao e interculturalidade.

7.5 ANLISE DA ORGANIZAO

A ltima fase do diagnstico estratgico refere-se aos fatores internos da empresa. Para Oliveira, apud Fernandes e Berton (2005), a anlise interna tem por objetivo


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colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa analisada, seus pontos fortes e fracos que sero determinados diante da posio atual de seus produtos, frente ao mercado de atuao.

7.5.1 Anlise das competncias organizacionais

O conceito de competncias organizacionais ganhou destaque a partir da dcada de 1990, com o artigo de Prahalad e Hamel, denominado The Core Competence of the Corporations. Para tais autores, a organizao de sucesso apia-se em recursos especiais qualificados como competncias essenciais, que lhe conferem vantagem competitiva sustentvel, que constitui as razes da competitividade (FERNANDES e BERTON, 2005).

As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (know-how) individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e futuras da empresa.

Exemplos de competncias essenciais:

1) Honda: motores e sistemas de potncia;

2) Canon: tica e processamento de imagem;

3) Sony: capacidade de miniaturizar.

Hamel e Prahalad propem um teste para identificar as competncias essenciais:

1) uma competncia essencial deve prover acesso a uma variedade de mercados;

2) uma competncia essencial deve fazer uma significativa contribuio ao valor percebido do produto pelo consumidor;

3) uma competncia essencial deve ser difcil de ser imitada.

Porm, h diversos nveis de competncia. De acordo com Mills et al., apud Fernandes e Berton (2005), as competncias devem ser entendidas como variveis, no como atributos: no so algo que as organizaes tenham ou no tenham, mas algo que realizam em determinado nvel, conforme Quadro 6.

Gesto Estratgica

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Quadro 6 Competncia e concorrentes

Muito abaixo da mdia do

setor

Abaixo da mdia do

setor

Na mdia do setor

Em igualdade com o melhor

Liderana inquestionvel

Fora ou fraqueza

Fraqueza significativa Fraqueza

Nem fraqueza

nem fora Fora Fora significativa

Competncia Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito alta

Fonte: Mills et al apud Fernandes e Berton (2005)

Quadro 7 Variaes do conceito de competncias

Conceito Descrio

Competncias essenciais Competncias e atividades mais elevadas

governanca e estrategia organizacional

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