Convegno NAZIONALE DISAL

GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE

Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione

Angelo Paletta

Perugia6 novembre 2008

Due parole chiave: Competizione / Cooperazione

Teoria del contratto sociale• Filosofia utilitaristica• Etica strumentale• Istruzione come “valore di scambio”:

prestazione contro altra prestazione• Meccanismi che regolano i rapporti

sociali: prezzi e surrogati dei prezzi (misurazione della performance: value for money; performance management)…

• Come si raggiunge l’adesione: Incentivi estrinseci (ciò che viene ricompensato viene fatto)

• Decido di coinvolgermi perché e finchè ricevo qualcosa in valore in cambio

Teoria dell’alleanza sociale• Filosofia deontologica• Etica del bene comune• Istruzione come “bene relazionale”:

altruismo, solidarietà, reciprocità• Meccanismi di coordinamento e controllo:

connettere le persone a valori, convinzioni e a norme condivisi, promozione della visione

• Incentivi intrinseci (ciò che è ricompensante viene fatto)

• Decido di coinvolgermi perché condivido certi valori e credo sia giusto farlo

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Coniugare competizione e cooperazione nei modelli organizzativi della scuola

Strategia• Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed

operativo della scuola - sociale, economico, giuridico, istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione della scuola – idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società…

• Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder (matrice MOFD)

• Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che saranno considerati centrali rispetto alla strategia

Shared Value

• Coniugare il policentrismo decisionale interno con l’esigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo, promuovendo valori etici e codici di condotta che valorizzano l’autonomia professionale ed il senso di responsabilità dei docenti e di tutto il personale

Stile di leadership

• Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader scolastici

• Nel loro insieme definiscono la “filosofia manageriale e lo stile di leadership”, ovvero i concetti base che ispirano l’impostazione gestionale ed organizzativa della scuola:– Da ciò ne deriva un’organizzazione in varia misura partecipativa o autocratica,

aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare l’esplicarsi delle potenzialità individuali, che favorisce l’individualismo e l’isolamento o la condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc.

• influenzano l’ambiente culturale, il clima organizzativo all’interno della scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli interlocutori sociali – Rapporti di lavoro – Relazioni con gli studenti e le famiglie– Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali

Sviluppo delle risorse umane• Amministrazione e gestione del personale– Reclutamento, selezione, carriera, formazione,

valutazione, retribuzione• Sviluppo delle risorse umane per la promozione della

professionalità interattiva– Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e

la loro crescita professionale• esercizio consapevole del giudizio

– Delegare e coltivare i ruoli di leadership– Balcanizzazione versus promozione della collaborazione

autentica– Individualismo e isolamento versus individualità e

solitudine (riflessione e pratiche solitarie)

Systemic leadership

Struttura organizzativa e sistemi operativi

• Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere la collaborazione dei docenti!

• La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di pianificazione strategica!

• La motivazione e l’impegno dei lavoratori non dipendono semplicemente dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari!

• La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli non garantiscono l’attenzione degli individui e la consapevolezza dei problemi!

• Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la professionalità interattiva.

• La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con le altre leve della managerialità

Esecuzione di Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Rappresentanza di

interessi contrappostiRisultati della

gestione

Definiti dall’esterno

Condivisi internamente Ambigui Frutto del

compromesso Top down

Stato Studenti Docenti Gruppi d’interesse Mercato

Strutture formali, leggi e

regolamentiValori, ideologie Loosely coupled Commissioni

rappresentativeGerarchia

manageriale

Svuotati di rilevanza Collegiali Non intenzionali

(Garbage can)Partecipazione

democratica

Formali, Razionali

Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo socialeScostamenti

dagli obiettivi e dal budget

IspettivoGestore di cultura Leader “shadow” Mediatore Direttore

Generale

Bilancio autorizzativo

Bilancio chiuso

Bilancio aperto

Bilancio Incrementale

Bilancio economico

Management per procedure

Management collegiale

Anarchia organizzata

Management politico

Management per obiettivi