1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 방향에 관한 연구A Study on the Design Direction of 'Coworking Space' for Independent Firm

이성수/ 홍익대학교 공간디자인과 박사과정Lee, Sung Soo/ The doctor's course in Space Design, Hong Ik University

목 차 1. 서론

1.1. 연구의 배경 및 목적 1.2. 연구의 범위 및 방법

2. 1인 기업과 비즈니스 환경 2.1. 1인 기업 2.2. 1인 기업의 비즈니스 환경 2.3. 1인 기업의 성공 요소

3. ‘Coworking Space’의 정의와 등장배경

3.1. ‘Coworking Space’의 정의 3.2. ‘Coworking Space’의 등장배경 3.2.1. 전통 사무공간의 해체 3.2.2. 새로운 사무공간을 통한 재조합

4. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 방향 4.1. 1인 기업과 ‘Coworking Space’ 4.2. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략 4.2.1. 협업 4.2.2. 협업의 작동을 위한 기본요소 4.3. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향’

5. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 적용 5.1 디자인 콘셉트 5.2 공간 디자인 5.3 공간의 활용

6. 결론

□ 참고문헌

Keyword/ Coworking Space, Independent Firm, Collaboration.

1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 방향에 관한 연구A Study on the Design Direction of 'Coworking Space' for Independent Firm

이성수/ 홍익대학교 공간디자인과 박사과정Lee, Sung Soo/ The doctor's course in Space Design, Hong Ik University

AbstractI research 'Independent Firm' and ‘Coworking Space’ to find Design Direction of 'Coworking Space' for Independent Firm. Though study of Independent Firm I know that success factors of independent firm are network, intelligence, innovation and efficiency and I understand that ‘Coworking Space’ has characteristics of the third place. So, I decide that the design strategy of 'Coworking Space' for Independent Firm is 'Collaboration' based on the properties of two spaces. Design Directions of 'Coworking Space' for Independent Firm are openness, peering and sharing for 'Collaboration'. And also to examine the possibility of application to the actual zone, I design ‘Coworking Space’ in Nonhyeon dong, Gangnam-gu, Seoul. I decide that design concept is 'Maru' to express 'Collaboration'. And I design it to express openness, peering and sharing. And I examine it's use. Through this research, I confirm the possibility of design directions application. But I recognize that basic studies of ‘Coworking Space’ are insufficient. From now on, we have to study about various aspects of ‘Coworking Space’

Keyword/ Coworking Space, Independent Firm, Collaboration.　　　　　

　　　　　　　　

1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 알아보기 위해 1인 기업과 ‘Coworking Space’에 대하여 알아보았다. 1인 기업에 대한 조사를 통해 1인 기업의 성공요인을 네트워크, 정보, 혁신 그리고 효율로 도출하였다. 그리고 ‘Coworking Space’가 ‘제3의 장소’의 특성을 갖고 있음을 알았다. 이러한 두 공간의 특성을 기초하여 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략을 ‘협업’으로 설정하였다. ‘협업’이 잘 이루어 질수 있는 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 개방성, 피어링, 공유로 제시하였다. 디자인 방향의 적용가능성을 살펴보기 위해 서울시 강남구 논현동에 ‘Coworking Space’를 디자인하였다. 디자인 콘셉트를 ‘협업’을 표현할 수 있는 ‘마루’로 설정하여 개방성, 피어링 그리고 공유가 표현되도록 공간을 디자인하였다. 그리고 시공이후 사용자의 활용을 살펴보았다. 이러한 과정을 통해 본 연구에서 제시한 디자인 방향의 적용가능성이 있음을 확인할 수 있었다. 하지만 본 연구는 ‘Coworking Space’에 대한 초기연구로 많은 부족함이 있음 또한 느끼게 되었다. 앞으로 ‘Coworking Space’에 대한 보다 다양한 연구가 진행되어야 할 것이다.중심어/ 코워킹 공간, 1인 기업, 협업.

1. 서론1.1. 연구의 배경 및 목적앨빈 토플러나 피터 드러커가 예언한 것처럼 현대사회는 점점 지식기반의 산업사회로 변화하고 있다. 지식은 18세기중반부터 19세기후반사이 산업혁명이 일어나면서 처음으로 산업전반에 적용되기 시작했다. 이전의 가내수공업 형태, 도제식 교육의 형태로 비밀에 붙여졌던 지식이 사회에 확산됨에 따라 문명이 발달하고 기술이 발전하기 시작한 것이다. 지식이 기계와 도구, 생산공정, 제품 등에 적용됨에 따라 산업의 생산성이 크게 늘어났다. 그 후 19세기후반부터 제2차 세계대전이전사이 산업전반에서 지식이 노동과 작업방식에까지 깊이 적용되기 시작했다. 소위 ‘테일러리즘’이라고 이야기하는, 테일러의 노동자에 대한 교육훈련 방식이 다시 한 번 생산성의 대폭적인 향상을 가져왔다. 그리고 제2차 세계대전 이후 본격적으로 지식혁명이 일어나면서 지식과 산업이 결합하여 새로운 지식이 창출되고, 그것이 산업에 적용되면서 본격적인 지식기반산업사회의 단초가 마련되었다. 우리나라의 경우 2000년 초반 IT기반의 월드와이드웹이 사람들의 생활을 파고들면서부터 지식기반 산업사회에 본격적으로 진입하였다. 1)이처럼 산업의 환경이 변화하고 있는 현실에서 최근 세계적인 경기침체로 인해 한 번 취직하면 은퇴할 때까지 평생을 다닌다는 직장개념 또한 변하고 있다. 그리하여 최근 대학생은 물론이고 직장인들의 최대 관심사는 바로 불확실한 미래와 노후문제이다. 또한 앞으로의 고용에 대한 예측도 그리 밝지만은 않다. 사람이 직접 할 수 있은 일감은 갈수록 줄어들 것이고 고용시장은 변화할 것이다. 이러한 시대 흐름 속에서 자연스럽게 내 사업, 내 가게를 꿈꾸는 사람들이 늘고 있다. 이러한 이유로 ‘1인 기업’은 증가하고 있다. 이러한 흐름에 발맞추어 지난 2010년 4월 정부는 실업문제해결을 위해 우수한 콘텐츠를 갖춘 1인 창조기업에 대해 최대 4000만원까지 지원하고 그 수를 현재 3만4000개에서 2014년까지 5만개로 육성할 방침을 발표하였다.2) 이렇게 증가하고 있는 1인 기업을 위한 업무공간에 대한 요구 또한 높아지고 있다. 이들의 요구하는 공간은 기존이 사무공간과는 다른 새로운 것이다. 본 연구에서 이러한 요구를 수용할 수 있는 ‘Coworking Space’의 디자인 방향에 대해 제안하고자 한다. 1.2. 연구의 범위 및 방법본 연구에서 매우 다양한 분야에 걸쳐져 있는 1인 기업 가운데 지식기반의 1인 지식기업을 중심으로 연구를 진행하고자 한다. 그리고 이들을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인은 공간구성을 중심으로 디자인 방향을 설정하고자 한다.1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 설정하기 위해 우선 공간의 이용자인 1인 기업과 그 기업이 처해있는 비즈니스 환경에 대하여 살펴보고자 한다. 그리고 ‘Coworking Space’의 정의를 살펴보고 그것이 등장하게 된 배경을 고전적 직장의 해체를 촉발시킨 디지털 네트워크의 발달, 구경제에서 신경제로의 전환을 통해 알아보고 이렇게 해체된 고전적 의미의 직장을 새로운 방식으로 뭉치게 하는 ‘제3의 장소’와 그곳에 모여드는 프리에이전트(Free Agent)의 특성을 통해 ‘Coworking Space’의 특성을 밝히고자한다. 1) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, pp.23∼24, 2009

2) http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2010&no=179544

앞서 분석한 자료를 기초로 1인 기업의 성공을 위한 요소를 파악하고 1인 기업의 성공을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략과 방향을 제시하고자한다. 이렇게 도출한 디자인 방향을 실재 공간에 적용하여 그 효용성을 확인하는 것으로 결론을 맺고자한다.2. 1인 기업과 비즈니스 환경 1인 기업이란 어떠한 기업이며 그것은 어떠한 환경에서 비즈니스를 전개하고 있는 가를 통해 1인 기업의 특성을 파악하고자한다.2.1. 1인 기업1인 기업의 개념에 대한 단초는 세계적인 경영 컨설턴트 톰 피터스가 1983년에 제시한 PSF(Personal Service Firm)에서 찾을 수 있다. 톰 피터스의 PSF는 1990년대 중반 이후 ‘브랜드 유’ 또는 ‘나 주식회사’의 개념으로 발전했다. 여기서 톰 피터스가 특히 강조한 것은 개인의 브랜드화이다. 평생직장이라는 개념에 더 이상 의존할 수 없는 현대사회에서는 자신의 지식과 전문성을 바탕으로 한 ‘나 주식회사’만이 평생토록 신뢰할 수 있는 유일한 조직이라는 것이다. 그는 남들과 차별화된 전문성과 지식만이 자신을 안전하게 지켜줄 수 있으니 자신의 브랜드를 잘 가꾸고 그것을 어떻게든 세상에 알리도록 노력할 것을 강조했다. 수백억, 수천억을 들여서 브랜드를 만들어내는 대기업처럼 ‘나 주식회사’도 오랫동안 지식과 노하우를 축적하여 자신만의 브랜드를 만들어내야 하는 것이다. 앞으로의 세상은 ‘나’ 브랜드만이 무한경쟁시대에 자신을 지켜주는 갑옷이 될 것이라고 주장한 톰 피터스가 언급한 PSF 혹은 ‘나 주식회사’는 대단히 목표 지향적이다. 이러한 개념들은 치열한 경쟁을 강조하고 있으며 고급화된 전문성을 요구한다. 그러나 그것을 현재의 1인 기업의 관점에서 다시 풀어보면 1인 기업의 한 형태나 양상이라고 볼 수는 있지만 전체라고 할 수는 없다.3) 다이엘 핑크(Daniel H. Pink)는 그의 저서 <프리에이전트의 시대(Free Agent Nation)>에서 스스로 자기 시간을 설정하는 프리에이전트, 즉 단독으로 활동하는 전문가, 프리랜서, 독립된 계약자, 컨설턴트, 수백만 명의 자유업자들이 노동력의 중심인 나라를 묘사했다. 그는 미국에는 이미 노동력의 4분의 1에 해당되는 3,300만 명의 프리에이전트 또는 조직 이탈자가 있으며, 이는 제조업 근로자 수의 2배, 노동조합 위원의 2배라고 지적했다. 또한 통계상으로 나와 있지는 않지만 “프리에이전트의 절반 이상이 프로젝트나 커미션에 따라 또는 시간이 아닌 다른 근거를 바탕으로 돈을 벌 것이다”라고 말했다.4) 그리고 ‘노동의 미래’라는 저서로 유명한 MIT의 토머스 말론 교수는 일상화된 인터넷과 노동자를 합쳐 ‘이랜서(E-Lancer)’라고 정의했으며, 2004년에 출간된 부르스 저드슨의 ‘1인 기업을 시작하라(Go It Alone)’라는 책에서도 새로운 기업가상으로 1인 기업을 제시하고 그 특징을 다음과 같이 세 가지로 제시하였다.▪ 최소한의 투자로 창업이 이루어지며, 창업자가 회사의 소

유나 권리에 대해 전적인 권한을 갖는다.▪ 회사를 운영하는 사람은 대개 1~6명 정도의 소수이다.

3) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, pp.27∼30, 2009

4) 앨빈 토플러·하이디 토플러, 김중웅 역, 앨빈 토플러, 부의 미래, 청림출판, pp.94∼95, 2006

[그림 1] 1인 기업

▪ 창업자의 목표는 소규모의 회사가 아니다. 창업자는 회사의 무한한 잠재력을 전제로 운영한다. 5)최근 정부에서 발표한 1인 기업의 한 형태인 1인 창조기업의 정의에 따르면 1인 창조기업이란 독특하고 차별화된 아이디어를 찾아내어 다양한 형태로 상품화하거나 서비스로 개발하는 개인이나 1인 중심의 사업체를 말한다. 명칭이 1인 창조기업이라고 해서 반드시 사업체 구성원이 1인이어야만 된다는 의미는 아니다. 여기에는 국민 개개인 누구나 창의적인 아이디어를 최대한으로 발굴해서 이를 사업으로 접목시켜 현실화함으로써 경제 활성화를 꾀하자는 의미를 담고 있다. 1인 창조기업은 정부기관에 사업자 등록을 하지 않아도 된다. 흔히 기업을 시작하면 공식적인 경제활동이기 때문에 정부가 요구하는 여러 가지 절차를 밟아야 한다. 그 가운데 흔한 것이 사업자 등록이다. 하지만, 1인 창조기업은 사업자 등록을 하지 않은 사람도 가능하다. 예를 들면, 집에 앉아서 소설을 쓰는 프리랜서는 대개 사업자 등록을 하지 않는데, 이런 저술가들도 1인 창조기업에 해당된다. 다시 말해서 어떤 법적인 형태를 갖는 조직체가 아니어도 단지 우리나라 국민이 갖고 있는 주민등록번호만으로 1인 창조기업이 될 수 있다.6)이처럼 1인 기업에 대해 다양하게 정의하고 있으나 그 공통점을 정리하면 다음과 같다. ▪ 자신과 기업에 대한 관리를 자신의 의지대로 할 수 있음▪ 1인 또는 소수의 인원으로 구성된 기업▪ 창업자의 지식, 전문성 혹은 창의적 아이디어가 근간을 이

룸▪ 누구나 1인 기업의 창업이 가능함

2.2. 1인 기업의 비즈니스 환경과거와 다르게 1인 기업을 운영하고 성공할 수 있게 된 데에는 정보통신 기계의 발달에 힘입은 바가 크다. 1980~1990년대 초반의 프리랜서 시대에는 1인 기업 운영을 생각하기 어려웠다. 왜냐하면 당시에는 회사가 가지고 있는 인프라를 개인이 가질 수 없었기 때문이다.7) 하지만 정보통신 기술과 기계의 발달로 인해 개인이 대기업의 인프라를 가질 수 있게 되었다. 또한 모든 산업이 전문화되고 세분화되고 있다. 그리고 사람들은 더욱 자신의 행복을 추구하고자하는 욕망이 강해지고 있다. 이는 1인 기업의 성장을 촉진시키고 있다.1) 플러그 앤 플레이 혁명‘티핑 포인트(The Tipping Point)’에서 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 일련의 사소한 변화들이 어떻게 해서 궁극적으로는 거대한 변혁을 일으키는 폭발적 영향으로 이어

5) 브르스 저드슨, 박범수역, 1인기업을 시작하라, 대한교과서, p.15, 2005

6) 이장우 외 4명, 나의 행복한 일터 1인 창조기업, 형설라이프, pp.42∼43,2009

7) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, p.49, 2009

지는지를 효과적으로 설명하였다. 그러한 변혁은 정확하게 1990년대 말 이후 인터넷의 발달로 입증되었다. 오늘날 거의 모든 사람들은 매 18개월마다 컴퓨터의 성능은 두 배로 증가하되 가격은 절반으로 떨어진다는 무어의 법칙(Moore's Law, 인텔사의 창업자 가운데 한 사람인 고든 무어의 이름을 딴 인터넷 경제 3원칙의 하나)에 대하여 잘 알고 있다. 이 말은 곧 현재는 가격이 비싸 대기업들만 이용할 수 있는 서비스들도 12~18개월 후에는 플러그 앤 플레이 아웃소싱 방식으로 규모가 작은 회사들도 저렴한 월 사용료만 내고 이용할 수 있게 된다는 의미이다.플러그 앤 플레이 혁명의 중요한 의미는 비용 감소의 법칙 그 자체가 아니라 이러한 변화가 대기업과 규모가 작은 기업들 사이의 경쟁을 평준화시켜준다는 데 있다.8)2) 아웃소싱1인 기업이 자신이 추구하는 목표를 달성하는데 있어 모든 것을 갖추고 출발하기는 매우 어렵다. 이러한 약점을 보완하여 주는 것이 바로 아웃소싱이다. 지난 몇 년 동안, 1인 기업이 이용할 수 있는 외주업체의 서비스는 비용과 정교함이라는 면에서 획기적이며 다양하게 발전해왔다. 오늘날 상상할 수 없이 저렴한 비용으로 기업의 전체 구조를 채워줄 갖가지 서비스를 제공받을 수 있다. 그 결과 창업비용은 낮아졌고 자신의 핵심 분야에 집중할 수 있는 여유가 생겨났으며 이를 통한 혁신이 가능해졌다.3) 세분화와 전문화개인의 니즈가 점점 더 세분화·전문화되면서 1인 기업이 생겨날 수밖에 없는 여건이 마련되고 있다. 전 세계적으로 볼 때에도 고객들의 니즈는 점차 세분화되고 있다.9) 전문화의 증대는 몇 가지 분명한 방식으로 목격된다. 첫 번째, 소매업은 다른 업종에 비해 상대적으로 전문화 세분화 경향이 더 강하게 눈에 띈다. 이제 전문화된 서비스나 제품을 팔아 생계를 유지하려는 사람이 충분한 규모의 고객을 쉽게 찾아낼 수 있게 되었다. 두 번째 측면은 본질적으로 모든 업무를 분화시키는 전 세계적인 네트워크의 발달이다. ‘기업의 분화(Unbundling The Corporation)’라는 제목으로 하버드 비즈니스 리뷰에 게재된 논문에서 존 헤이글(John Hagel)과 마크 싱어(Mark Singer)는 전 세계적 규모의 전자 네트워크는 기업의 ‘내부’와 ‘외부’를 극적으로 재편성한다고 말했다. 기업의 분화가 있고 난 후에는 변화하는 역학관계를 이용하기 위하여 이전과는 다른 형식의 협력관계를 갖는 새로운 형태의 재결합이 뒤따르게 될 것이라 주장하였다. 1인 기업에 있어 전문화의 이 세 번째 측면은 특히 중요하다. 인터넷이 우리 생활에서 점점 더 큰 부분을 차지하게 되면서 전문화된 서비스를 제공하는 사업체가 더 많이 등장하게 될 것이다. 이렇게 전문화된 업체의 성장은 1인 기업들에게 점점 더 많은 사업 기회를 만들어준다. 상호작용 비용이 낮아지면서 전에는 거대한 기업 내부에서 처리해야 했던 활동들이 분화되었다. 전문화된 회사들은 사내에서보다 더 빠르고 더 싼 비용으로 그 한 가지 활동만을 매끄럽게 완수해 웹상으로 통합해주고 있다.10)

8) Bruce Judson, 박범수역, 1인기업을 시작하라, 대한교과서, p.71, 2005

9) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, p.51, 2009

10) 브르스 저드슨, 박범수역, 1인기업을 시작하라, 대한교과서, pp.77∼80,2005

[그림 2] 1인 기업에 대한 만족도 및 지속가능성

4) 행복추구이제는 우리나라 사람들도 삶의 질을 더욱 중시하는 경향을 보인다. 선진국 사회로 점점 진입하고 있는 것이다. 그리고 돈을 많이 버는 것도 중요하지만 여유를 즐기면서 행복하게 일하는 것을 더욱 중시하는 사람들이 점차 늘어나고 있다.11)한국산업기술대학교와 리서치 기관인 KND가 2009년 9월부터 12월까지 1인 기업 실태를 조사한 결과 1인 기업에 대한 만족도는 전반적으로 높았다. 1인 기업에 대한 사회적 인식에 70.8%이상이 보통 이상으로 만족도를 보였고, 업무량이나 시간에 대한 만족도 또한 71.2%로 보통 이상인 것으로 나타났다. 1인 기업을 계속할 가능성에 대해서는 34.9%가 ‘매우 높다’고 답했고 33%가 ‘높다’, 20.2%가 ‘보통’이라고 말해 88%이상이 보통 이상인 것으로 나타났다.12)

2.3. 1인 기업의 성공 요소한국의 1인 기업의 선두주자 크레벤의 백기락 대표는 1인 기업가가 지녀야 할 기본 능력으로 첫째 자신만의 특별한 노하우, 둘째 마케팅 능력과 세일즈 능력 그리고 셋째 네트워킹 능력을 뽑는다. 또 성공적인 1인 기업가가 되기 위해서는 자기관리 능력, 지식학습 능력, 인맥확장 능력과 효과적 경영 메커니즘을 갖추어야 한다고 하였다.▪ 자기관리능력1인 기업 창업을 준비할 때 가장 중요한 것은 자기경영(자기관리, 셀프리더십 등으로도 불린다)능력을 기르는 것이다. 자신을 관리하는 능력 중에서 특히 시간관리 능력과 같은 역량은 가장 기본적인 역량에 속한다. ▪ 지식학습 능력 갖추기이는 아무리 강조해도 지나치지 않으며, 수많은 전문가들이 지적하는 요소이기도 하다. 자신의 분야에서 필요한 지식을 충분히 그리고 깊이 있고 다양하게 얻기 위해서는 반드시 학습능력을 갖추어야 한다. 전문 지식 이외에도 1인 기업을 운영하려면 다양한 분야에 대한 많은 공부를 해야 한다.▪ 인맥확장 능력 갖추기자신의 주위 사람들에 대한 인맥 네트워킹은 매우 중요한 요소이다. 인맥확장을 통해 1인 기업으로서 부족한 부분의 상당 부분을 채울 수 있다. ▪ 효과적 경영 메커니즘기업의 경영 메커니즘을 하나씩 익힐 필요가 있다. ‘M 경영’이라는 저서로 유명한 서울대 경영학과 조동성 교수는 기업이 경영 메커니즘을 잘 갖춰야 지속가능한 경영을 할 수 있다고 말했다. 1인 기업도 마찬가지다. 여러 자원들이 유기적으로 결합하여 살아 움직이는 것 같은 경영 메커니즘을 제대로 습득해야 1인 기업가로서 지속적으로 성과를 내고 성공을 거둘 수 있다.

11) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, p.51, 2009

12) 권소현, 양미영, 1인 기업의 비밀, 이팝나무, pp.12∼14, 2010

‘1인 기업을 시작하라’의 저자 브루스 저드슨(Bruce Judson)이 제시하는 1인 기업 성공의 10가지 원칙을 살펴보면 다음과 같다.▪ 잠재적 실패요인을 줄여라성공적인 창업자들을 살펴보면 놀라울 정도로 교묘하게 신중함과 용기를 결합시켜낸다. 그들은 새로운 것을 시도하는 데 두려움을 갖지 않으나 먼저 불필요한 비용과 위험요소들을 제거하기 위해 할 수 있는 모든 조치를 다 취해놓는다.▪ 절대 고객보다 앞서지 마라상품이나 서비스는 그때까지 충족되지 않고 있었던 소비자의 욕구를 충족시킬 수 있도록 새로워야하며, 동시에 소비자의 삶의 방식을 크게 바꾸지 않아도 수용 가능한 새로움일 때 팔린다. 따라서 혁명적인 서비스라는 것은 좀처럼 먹혀들 수가 없다. 혁명적인 서비스는 너무도 혁신적이어서 소비자가 낯설게 받아들일 수 있다. 그것이 수익을 발생시키기까지 너무 오랜 시간이 걸리기 때문에 대다수 회사들이 실패하는 원인이 될 수 있다. ▪ 융통성을 유지하며 끊임없이 혁신하라.장기적으로 성공을 거두려면 1인 기업 창업자는 지속적인 저비용 혁신과 융통성 있는 사업 시스템을 이루어내기 위해 헌신해야 한다. 저비용이며 월 단위로 청구되는 외부 서비스를 통해 기반을 구축하면 기업이 융통성을 갖게 되어 재빠르게 시장 변화에 적응하고 기회를 포착해낼 수 있다.▪ 성장능력을 갖춰라.직원을 충원하거나 새로운 시스템을 더하지 않고 성장할 수 있다면, 개인 혹은 소수의 사람들이 이뤄낼 수 있는 일은 사실상 무한할 것이다. 1인 기업 창업자라면 바로 그런 목표를 이루어내는 방법을 알아내야 한다. 성공한 1인 기업들을 보면, 각기 기술을 확대하고 사업체의 규모를 키워주는 단순한 사업 시스템을 개발해 왔다. 이들이 혼자 힘으로 큰 규모를 가진 업체를 만들어낸 데에는 무슨 엄청난 비법이 있는 것이 아니라 효과적 시스템 구축이라는 열쇠가 있다. ▪ 끊임없이 실험하라.우리는 무한경쟁의 세계에서 살아가고 있다. 통신수단과 인터넷의 보급으로 도시 혹은 국가를 뛰어넘어 지구 반대편에 있는 다른 나라 사람들이나 기업들과 경쟁해야만 한다. 이것은 무엇을 의미하는가? 이는 만약 당신의 사업체가 성공을 거든다면 다른 사람들도 그걸 그대로 모방할 수 있다는 사실을 감안해야 함을 의미한다. 성공한 1인 기업 운영자들은 끊임없이 실험적인 태도를 유지한다. 우리는 늘 개선 가능성에 대해 현실에 바탕을 둔 실험을 해보아야 한다. 지속적으로 호기심을 가지고 실험적인 태도를 유지하며, 사업체가 기초하고 있는 가설을 재고해봐야 한다는 것이다.▪ 시간의 지배에서 벗어나라.끊임없이 사업 아이디어를 개발해야 하는 1인 기업 창업자들이 가장 신경을 쓰는 부분은 시간이다. 이들은 끊임없이 자문하는 가장 핵심적인 질문은 어떤 방법으로 시간을 이용해야 가장 큰 수익을 낼 수 있는가이다.▪ 신기술의 힘을 내 것으로 만들어라.수년 전만 해도 대부분의 1인 기업들은 존재 자체가 불가능했을 것이다. 1인 기업 중 인터넷 관련 업종은 일부에 불과하다. 그러나 나머지 비관련 업종의 회사들도 투자하는 노력을 극대화하기 위하여 인터넷을 기반으로 한 서비스와 의사

[그림 4] 샌프란시스코의 ‘Coworking Space’

[그림 3] 1인 기업의 성공요소

소통 기능을 이용하고 있다. 시간의 효과를 극대화하기 위하여 인터넷을 이용하는 것이다. 1인 기업을 운영하기 위해 이러한 서비스가 당신의 사업을 어떤 식으로 지원할 수 있는지를 알고 그것들을 이용하는 방법을 기꺼이 배우려는 자세를 가져야 한다.▪ 일단 시작하라.우리는 창업에 대해 자주 이야기한다. 그런데 대개는 행동에 옮기지는 않으면서 끝없이 이야기만 늘어놓는다. 그런 사람들은 창업을 감당할 수 없는 짐을 지는 것이자, 성공 아닌 실패라는 다소 극단적인 결과를 낳는 일로 여기는 것이 분명하다. 이와 다르게 성공한 1인 기업 창업자들은 사업체를 시작하기 위해 작지만 힘찬 첫걸음을 뗀 사람들이다. 이 첫 번째 발자국은 계속해서 그 다음 발자국으로 이어져, 어느 정도 지나면 대개 스스로의 힘으로 새로운 인생을 살아갈 수 있는 길을 마련해놓게 된다. 이 점진적으로 규모를 키워가는 신중한 접근방식은 성공 가능성을 훨씬 더 높여준다.▪ 열정을 갖고 매진하라.성공적인 창업자의 특징을 가장 잘 나타내주는 말은 ‘결단력’이다. 무에서 유를 창조해낸다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 뭔가를 만들어내겠다는 의지는 1인 기업 창업자들이 본질적으로 갖춰야 할 특성이다.열정이 타오르게 만드는 사업을 선택해야만 한다. 성공하려면 사업체 운영을 충실하게 해내도록 만들어줄 에너지를 일으키는 태도를 기술과 결합시켜야 한다. 결단력과 함께 사업을 구축해나가는 동안 꼭 필요한 것은, 성공으로 향하는 길에서 불가피하게 만나게 되는 온갖 고난을 거치면서도 자신의 일에 품고 있어야 하는 열정이다.▪ 외주업체를 활용하라.1인 기업 창업자들은 아웃소싱을 적극 활용해 업무를 처리하고, 자신들의 에너지와 자원을 가장 잘할 수 있는 일에 집중시킬 수 있게 되었다.

앞에서 살펴본 내용에서 1인 기업의 성공 요소의 공통적인 요소는 크게 4가지로 정리할 수 있다. 그것은 네트워크, 정보, 혁신 그리고 효율이다. 네트워크는 1인 기업이 태생적으로 가지고 있는 문제인 규모 그리고 제한적 가능성의 문제를 해결해 줄 수 있는 요소이다. 정보는 새로운 정보와 다른 분야의 정보들을 통해 혁신과 발전을 이룰 수 있는 원동력으로 작용하고 혁신은 1인 기업이 성장함에 있어 지속적으로 혁신을 통한 변화가 필수 요소이다. 그리고 적은 인원과 규모를 활용하여 기업을 운영하기 때문에 아웃소싱이나 효과적 경영메커니즘 등을 통한 효율적 경영으로 대기업과 동등한 입장에서 성장할 수 있다.

3. ‘Coworking Space’의 정의와 등장배경3.1. ‘Coworking Space’의 정의‘Coworking’이란 용어는 1999년 베니 드코브(Bernie DeKove)의 조어이다. 2005년 브래드 노이버그(Brad Neuberg)가 샌프란시스코에 ‘Hot Factory’를 구성하였는데 이는 세 명의 엔지니어의 집을 낮 시간에 일반이 사용할 수 있는 열린 공간으로 이를 물리적 공간에 적용한 첫 예이다. ‘Coworking’이란 무엇일까? ‘Coworking’은 하나의 업무환경을 공유하는 형태이다. 또한 이것은 프리랜서, 재택근무자 등이 일하는 방법을 재정의 하는 것이다. 새로운 정의는 간단하다. ‘독립적으로 일하는 전문직 그리고 유동적인 장소에서 일하는 사람들이 혼자 일을 하는 것보다 함께 하는 것이 좋다’라는 것이다.13) ‘Coworking’은 하나의 조직이 아닌 개개인의 집합이다. 이러한 공간은 재택근무를 하던 전문직 종사자, 개인사업자 또는 개별 사업자들, 자주 이동하는 사람들이 주로 사용한다. ‘Coworking’은 독립적으로 일하지만 가치를 나누고, 재능 있는 사람들과 같은 공간에서 일하는 것이 상생작용(Synergy)을 할 수 있다고 생각하는 사람들의 사회적 모임인 것이다.‘Coworking Space’는 초기 노마딕 인터넷 사업가(Nomadic Internet Entrepreneurs)가 커피숍이나 카페에서 일하면서 혹은 재택 근무하는 많은 프리랜서들이 혼자 독립되어진 업무 공간 또는 홈 오피스(Home office)에서의 작업하면서 발생할 수 있는 산만함, 인간관계의 상실과 고립감을 해결하는 방법으로 찾은 한 가지 공간적 대안으로 ‘Coworking’이 가능한 공간이다.

비즈니스 액셀러레이터(Business Accelerators), 비즈니스 인큐베이터(Business Incubators) 그리고 임원전용 집무실(Executive Suites)과 같이 폐쇄적이고 관행적으로 운영되는 공간은 ‘Coworking’이 추구하는 사회적이고 협력적이며 비형식적인 업무형태를 수용할 수 없어 코워킹 모형(Coworking Model)으로 적합하지 않다. ‘Coworking’은 코워킹 커뮤니티(Coworking Community)의 형성에 대한 것이 매우 중요하다. 대부분의 코워킹 커뮤니티(Coworking Community)는 가정의 거실 또는 카페, 미술관 또는 다기능 공간과 같은 공공장소에서 벌어지는 우연한 코워킹 이벤트(Coworking Event)를 통해 형성된다. 이러한 우연한 코워킹 이벤트(Coworking Event)를 통해 참여자들은 그것의 효과를 체험하고 이후 진입장벽이 낮은 ‘Coworking Space’에 모여 서로를 알게 되는 것이다.14) 이와 같은 ‘Coworking Space’는 그 위치를 알려주는 Coworking Google Map인 [그림5]에서 볼 수 있듯이 세계 곳곳의 도시에 생겨나고 있다. 13) http://coworking.pbworks.com/

14) http://en.wikipedia.org/wiki/Coworking

[그림 6] App Store

[그림 5] Coworking Google Map

[그림 8] 제3의 장소의 특성을 갖은 스타벅스

[그림 7] 전통적 노동조직의 변화

3.2. ‘Coworking Space’의 등장배경‘Coworking Space’가 만들어지게 된 배경을 20세기 전통적 직업과 직장의 해체를 촉발시킨 주요 원인 가운데 디지털 네트워크의 발달, 신경제로의 전환을 통해 살펴보고 이렇게 생겨난 독립적으로 일하는 전문직 종사자, 개인사업자 또는 개별 사업자들이 왜 다시 모여 코워킹 커뮤니티를 형성하고 ‘Coworking Space’안에 재조합되었는가를 알아보고자한다.3.2.1. 전통 사무공간의 해체1) 디지털 네트워크의 발달디지털 네트워크의 발달로 인해 “미래의 사람들은 매우 빠르게 움직이면서, 전자제품을 이용하는 유목민이 될 것이다. 세계 각지를 돌아다니지만 어디에도 집은 없을 것이다.”라고 30년 전 캐나다의 미디어 연구가 마셜 맥루언(Marshall McLuhan)은 미래의 세계를 예견했다. 이는 일부 현실이 되었다. 디지털 네트워크에 연결된 노트북 컴퓨터와 휴대전화로 인해 인간은 물리적 장소에서 자유로워졌다. 또한 정보와 판매대상이 디지털화되면서 자신들이 만든 내용을 복잡한 유통과정을 생략하고 자체 판매하는 것이 가능해졌다. 그 대표적인 예는 애플(Apple)이 운영하는 앱 스토어(App Store)15)의 많은 애플리케이션이다.

2) 신경제로의 전환산업시대의 경제는 분명한 계급 조직을 갖춘 기계적 시스템이며 한정된 지역에서 활동하였고 구제척인 자원을 가지고 있었다. 그러나 신경제는 더 이상 기계처럼 돌아가지 않는다. 이는 살아 있는 조직체의 시스템과 비슷해서, 모든 산업을 관통하며 사업들이 그물처럼 엮여 있다. 이 같은 시스템에서는 혼자서 독주하는 기업이나 시장은 없어지고 서로 촘촘하게 연결된, 다차원적이며 여러 분야를 통합하는 형태로 발전하게 될 것이다. 이는 시장에 참여하는 모든 사람들이 서로 영향을 주고받는 망과 같다. 이런 네트워크 안에서는 고도의 유동성, 15) 일반 이용자는 자신이 개발한 애플리케이션을 앱스토어를 통해 등록하는 것이 가능하다. 이를 위해서는 애플과 개발자 계약을 한 후, 인텔의CPU가 탑재된 매킨토시의 Mac OS X 10.5 이상의 운영체제에서 Xcode,아이폰 SDK 등의 개발도구를 이용하여 작성한 뒤, 앱스토어를 통해 전세계를 대상으로 판매할 수 있다. 이를 위해 개발자로서 등록하는데는 연간 99달러의 비용이 든다. 유료 애플리케이션의 판매 가격은, 개발자가자유롭게 매길 수 있으며, 판매 수익의 30%를 애플이 수수료 및 호스팅비용으로 받는 형태이다.

대담한 공개성, 치열한 경쟁과 강력한 혁신이 시장을 지배하게 된다.16) 또한 고용과 업무에 관련해서 유연성이 요구된다. 미래 기업이 고용문제로 질식당하지 않으려면 아웃소싱을 통해 혁신적인 인력을 자유 시장 여기저기에서 효율적으로 조달할 수 있어야 한다.17)디지털 네트워크의 발달과 구경제구조에서 신경제구조로 변환은 더욱 강력한 힘으로 기존의 구경제의 직업구조를 붕괴시키고 있다.

3.2.2. 새로운 사무공간을 통한 재조합1) 제3의 장소1990년대 와서야 미국인들은 유럽의 도시들이 매우 소중히 여기는 무엇인가가 자신의 도시에는 빠져 있다는 것을 떠올렸다. 그것은 공공장소들 안에서 아무런 인습에 얽매이지 않고 자유로이 행동하고 여가를 즐기는 일이었다. 그리하여 도심을 다시 활성화하는 프로그램들이 시작되었으며, “일과 후의 활기(Alive after Five)”라는 구호 아래 무료 음악연주회와 문화 행사들을 개최하는 구상이 나왔다. 그러나 도심 안에서 사람들이 더욱 필요로 하는 것은 1990년대에 큰 성공을 거둔 시트콤 드라마 <프렌즈(Friends)>에 나오는 커다랗고 쾌적한 스튜디오형식의 거실처럼 사람들의 생활과 밀접한 연관이 있는 실용적인 음식점 같은 시설들이었다. 특히 하루 종일 거대한 회사 사무실의 칸막이 속과 교외에 있는 개인주택 사이를 오가며 보내는 대도시 사람들은 도심 지역에 새로 생겨난 이런 식의 ‘제3의 장소’18)를 고맙게 여겼다. 이러한 ‘제3의 장소’의 대표적인 예는 바로 스타벅스이다.

옛날 보헤미안이 즐겨 찾던 유럽의 카페가 최근에는 스타벅스로 변해서 기업 역사상 가장 큰 성공을 이룬 본보기가 되었다. 스타벅스와 그것을 모방한 커피숍들의 성공은 겉으로 16) 군둘라 엥리슈, 이미옥 역, 잡노마드 사회, 문예출판사, p.63, 2007

17) 마티아스 호르크스, 백종유 역, 미래를 읽는 8가지 조건, 청림출판, p.75,2006

18) 2001년에 일본의 소니사가 개발해서 대단한 성공을 거둔 ‘프레이스테이션2’를 광고하는 캠페인에서도 ‘제3의 장소’라는 것을 호소했다. 그것을가상공간이라는 의미로 바꿔놓기 전까지만 해도 사람들은 그 개념을 직장과 개인집 사이에 있는 실제의 ‘제3의 장소’로 이해했다. 그것은 거실의연장이면서 동시에 회의장소가 되고, 아무 제약 없이 일도 하며 여가도즐길 수 있는 시설을 의미했다.

[그림 9] 제3의 장소로서 Coworking Space

볼 때 커피와 관련이 있어 보이지만 그보다 중요한 것은 전체적인 분위기다.19) 이것이 갖고 있는 인습에 얽매이지 않고 편안하고 자유로우며 개방적인 분위기가 바로 그것이다. 이것이 사람들이 모여드는 ‘제3의 장소’가 갖고 있는 특징이다.2) 프리에이전트와 제3의 공간사람들은 어디에서나 일을 할 수 있게 되자 외부의 생활에 참여하면서 일하고 싶어 하게 되었다. 그들이 찾는 곳은 다름 아닌 많은 사람들이 서로 참여할 수 있는 공공장소인 카페와 같이 ‘제3의 장소’의 특성을 갖은 곳이다. 이처럼 제3의 장소에서 작업하는 것도 사무실이라는 넓게 확산된 공동체 안에서 팀을 조성해서 서로 공통된 과제를 가지고 함께 일할 때 효과를 거두는 것과 마찬가지의 기능을 한다는 점이 중요하다. 같은 장소에서 일하는 사람들은 서로를 고무시키고 생산성을 향상시키는 데 도움을 준다. 그리고 그렇게 일을 하면서 함께 한 방향으로 흘러간다. 비록 그들 중 한 사람은 건축모형을 아교로 붙여서 조립하고, 다른 사람은 팝음악 밴드에 대한 기사를 쓰더라도 말이다. 내용적으로는 협력하지 않더라도 이런 식으로 함께 일하는 것은 많은 부분에서 바람직한 도움을 줄 수 있다. 특히 혼자 집에서 일하는 프리랜서들은 서서히 퇴락해갈 위험에 빠질 수 있는데 이런 상황을 막아주는 좋은 방법이 된다. 독립적으로 일하는 사람, 창의적인 사람들은 그들에게 맞는 장소를 찾아내고, 그 안에서 자신들만의 공간을 마련하고 있다. 이런 공간은 어느 정도 사무실의 기능을 도입한 것이라고 말할 수 있을 것이다. 커피를 끓이는 부엌에서부터 작업을 용이하게 해주는 컴퓨터에 이르기까지 공동으로 통제하며 함께 일하는 소규모 공동체는 이들에게 매우 유용한 가치를 지닌다.20) 이러한 예는 르네 엘러가 만든 ‘베이비(Baby)’에서 찾아볼 수 있다. 르네 엘러는 서로 연결되며, 창조적인 사고와 긴장해소, 작업을 한꺼번에 할 수 있는 공간을 만들고 싶었다고 한다. “창조적인 직업은 자유가 최대한 주어져야 합니다. 하지만 그러다 보면 각자는 소외될 수가 있지요.”라고 말하며 자신과 같은 창조적인 직업을 가진 프리랜서들이 관계를 맺을 장소의 필요성을 강조하며 한때 교회였던 곳을 그들을 엮어주는 단체를 위한 상징적인 장소로 만들었다. 이 ‘베이비(Baby)’는 여러 가지 기능을 가지고 있는 유연한 장소다. 사무실, 식당, 자신을 소개하는 무대, 파티 공간이자 회의실이기도 하다. 프리랜서들은 이곳에서 사업상의 아이디어를 실현시킬 수 있을 뿐 아니라 사무실에서 해야 하는 일도 할 수 있다. 또한 이곳에서 그들은 앞으로 같이 일하게 될 파트너를 만날 수도 있는데, 이 교회에 오면 흥미로운 사람들을 만날 수 있다는 사실이 이미 널리 알려져 사람들이 모이기 때문이다. 벌써 많은 회사들이 여기서 많은 프로젝트들을 계약했고 좋은 아이디어를 사기도 했다. 이처럼 르네 엘러의 콘셉트가 성공한 사례를 통해서 보더라도, 이메일과 채팅룸, 가상 네트워크의 시대에도 실제로 만나는 장소가 얼마나 중요한지 알 수 있다.21) ‘제3의 장소’의 특성을 갖은 물리적 장소에서 스스로의 참여로 만들어진 네트워크는 프리에이전트가 겪을 수 있는 소외, 정보의 정체, 교류의 부재 등으로 인한 문제들을 해결해줄 수 19) 홀름 프리베·사샤 로보, 두행숙 역, 디지털 보헤미안, (주) 웅진씽크빅,pp.183∼185, 2007

20) 홀름 프리베·사샤 로보, 두행숙 역, 디지털 보헤미안, (주) 웅진씽크빅,pp.189∼191, 2007

21) 군둘라 엥리슈, 이미옥 역, 잡노마드 사회, 문예출판사, pp.128∼130, 2007

있으며 창조적 사고, 정보의 교류 그리고 유연한 공조 등을 가능하게 한다. 이러한 기능을 수행하는 ‘제3의 장소’ 가운데 대표적인 예가 바로 ‘Coworking Space’인 것이다. 이러한 제3의 장소로서의 ‘Coworking Space’의 특성을 정리하면 다음 [그림9]와 같다.

4. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인방향앞에서 살펴본 1인 기업과 ‘Coworking Space’의 특징을 바탕으로 디자인 전략 및 디자인 방향을 제시한다.4.1. 1인 기업과 ‘Coworking Space’1인 기업의 성공 요소의 공통적인 요소는 네트워크, 정보, 혁신 그리고 효율이다. 네트워크는 1인 기업이 태생적으로 가지고 있는 문제인 규모 그리고 제한적 가능성의 문제를 해결해 줄 수 있는 요소이다. 정보는 새로운 정보와 다른 분야의 정보들을 통해 혁신과 발전을 이룰 수 있는 원동력으로 작용하고 혁신은 1인 기업이 성장함에 있어 지속적으로 혁신을 통한 변화가 필수 요소이다. 아웃소싱이나 효과적 경영메커니즘 등을 통한 효율적 경영으로 대기업과 동등한 입장에서 성장할 수 있다. 그리고 ‘제3의 장소’의 특성을 갖은 ‘Coworking Space’는 공간에서 활동하는 기업들로 하여금 스스로의 참여로 만들어진 네트워크를 통해 1인 기업이 겪을 수 있는 소외, 정보의 정체, 교류의 부재 등으로 인한 문제들을 해결해줄 수 있으며 창조적 사고, 정보의 교류 그리고 유연한 공조 등이 가능한 곳이다. 이는 ‘Coworking Space’의 특성을 살린 디자인을 통해 1인 기업의 성공요소를 충족시켜 그들의 성공에 도움이 될 수 있는 공간을 구성할 수 있는 가능성을 보여준다.4.2. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략본 연구에서 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략으로 제시하고자 하는 것은 협업이다. ‘Coworking Space’는 이를 사용하는 1인 기업 간의 원활한 협업이 이루어지도록 디자인 되어야 한다는 것이다. 과연 협업은 어떠한 의미를 가지며 어떻게 작동하는가를 살펴보면 다음과 같다.4.2.1. 협업기술, 인구, 비즈니스, 경제, 세계가 근본적으로 변화하면서 우리는 사람들이 예전과 다른 방법으로 경제에 참여하는 새로운 시대에 진입하고 있다. 이런 새로운 수준의 참여는 우리를 전환점에 데리다 놓았다. 이제 새로운 형태의 대규모 협업으로 제품과 서비스의 발명, 생산, 마케팅, 유통 방식이 전 세계적으로 변하고 있다. 이런 변화 덕분에 기업은 물론이고, 네트워크를 이루고 있는 모든 사람들에게 무한한 기회가 생긴다.

[그림 10] Coworking Space를 통한 협업

과거의 협업은 대개 소규모로 이루어졌다. 가정, 지역사회, 직장에서 아는 사람들이나 친구, 친척 사이에서 협업하는 것이 보통이었다. 협업이 대규모로 이뤄지는 경우는 상대적으로 드물었고 주로 정치적으로 잠깐 동안 힘을 모으는 데 그쳤다. 베트남전 반대 운동이나 좀 더 최근에 있었던 세계화 반대 시위를 생각해보면 알 수 있다. 그러나 개개인이 동등계층의 느슨한 네트워크로 연결되어, 매우 실질적이고 지속적으로 제품과 서비스를 생산할 수 있는 기회와 능력을 가졌던 적은 한 번도 없다. 대부분의 사람들은 경제적으로 비교적 제한된 역할만을 담당해왔다. 대량생산된 제품을 수동적으로 소비하거나, 관료제 조직에 옴짝달싹할 수 없이 갇혀 있는 직원으로서 말이다. 심지어 선거로 뽑힌 대표조차도 아래로부터의 의사결정 참여에 대한 경멸감을 거의 숨기려 하지 않았다. 모든 것에서, 너무 많은 사람들이 지식, 권력, 자본 등의 순환에서 밀려났으며 결과적으로 그들의 참여는 경제의 변방에 머물렀다. 오늘날 상황은 급변하고 있다. 정보기술 접근가능성이 점점 커지면서 협업, 가치창출, 경쟁에 필요한 수단을 누구나 쉽게 이용할 수 있게 됐다. 그 덕에 제한이 없어진 사람들은 모든 경제부분에서 혁신과 부의 창출에 참여한다. 이미 수백만 명이 자기 조직화된 협업에 힘을 보태고 있으며, 세계에서 가장 규모가 크고 자본력이 막강한 대기업들과 경쟁할 만한 새롭고 역동적인 제품과 서비스를 생산해낸다. 이와 같은 혁신과 가치창출 방식을 ‘동등계층 생산’ 혹은 ‘피어링(Peering)’이라 부른다. 이는 대규모의 사람들과 기업이 공개적으로 협력해서 혁신과 성장을 주도하는 현상을 말한다.22)

4.2.2. 협업의 작동을 위한 기본요소협업의 작동을 위한 기본요소 가운데 가장 중심이 되는 개방성, 피어링 그리고 공유에 대해 살펴보면 다음과 같다.1) 개방성업계에서 쓰이는 용어의 속성을 고려해볼 때, 이 ‘개방성’이란 말은 여러 가지 의미와 긍정적인 암시를 함축한다. 무엇보다도 개방성하면 솔직함, 투명성, 자유, 유연성, 포용성, 연대, 접근성 등이 연상된다. 그러나 기존의 기업을 설명할 때 개방성이란 용어를 사용하는 경우는 그리 많지 않다. 얼마 전까지만 해도 경제의 내적인 작용을 설명하기 위해 이 단어를 적절히 사용하는 경우는 별로 없었다. 최근에 와서야 영리한 기업들이 개방성에 대해 다시 생각하고 있다. 그 덕분에 개방성이 인적 자원, 혁신, 업계 표준, 커뮤니케이션 등과 같은 중요한 여러 상관요소에 영향을 미치고 있다.회사들은 네트워크, 공유, 자기조직화를 장려하는 데 대체로

22) 돈 탭스코트, 앤서니 윌리엄스, 윤미나역, 위키노믹스, 21세기북스, pp.36∼37, 2009

폐쇄적인 태도를 취해왔다. 기존의 통념으로는 가장 소중한 자원을 가슴속에 꼭 품고 꺼내놓지 않아야 기업이 경쟁에서 이긴다고 여겼다. 회사는 인적 자원을 관리할 때, 최고의 사람들을 고용하여 동기를 부여하고 개발시킨 다음 소유하는 것이 정석이었다. 인적 자원은 경쟁력의 토대이기 때문이다. 오늘날에는 경계를 허물고 외부에서 아이디어와 인재를 받아들이는 기업이 내부 자원과 능력에만 의존하는 기업보다 훨씬 탁월한 성과를 보인다.이런 새로운 개방성이 경영자들에게 새로운 필수요건으로 떠오르고 있는 이유 중의 하나는 과학적 기술적 진보가 급속하게 이뤄지고 있기 때문이다. 대부분의 기업은 해당 분야에서 가장 유능한 인재를 회사로 데려와 보유하는 것은 말할 것도 없고 제품 생산에 도움이 되는 기본 학문 분야를 연구하는 데도 허덕이고 있다. 따라서 기업이 업계 선두 자리를 유지하려면, 회사 벽 너머에서 활발히 움직이고 있는 전 세계 인재 풀에 문을 활짝 열어야만 한다.2) 피어링(Peering)오늘날 권한 위임, 팀 시스템, 계몽된 경영기법을 옹호하는 경영학 문헌조차도 명령 운영방식이 현대 기업의 본질적인 속성이라는 기본 전제를 깔고 있다. 위계구조가 가까운 미래에 완전히 사라지진 않겠지만, 제품과 서비스를 생산하고 때로는 유형의 제품을 생산하는 능력에서 위계구조의 기업을 능가하는 수평적인 구조의 새로운 조직이 부상하고 있다. 이 새로운 조직이 바로 동등계층이다. 동등계층 생산이 성공하는 이유는 어떤 과제를 해결할 때 위계구조의 관리방식보다 훨씬 효과적인 자기조직화를 활용하기 때문이다. 오늘날 그 영향력은 정보기반 제품의 생산에서 가장 크게 나타난다. 그리고 초기 효과는 소프트웨어, 미디어, 엔터테인먼트, 문화 생산 부문에서 가장 두드러진다. 동등계층 생산방식이 여기서 더 나아가지 못할 이유는 없다. 3) 공유오늘날 지적 재산과 관련하여 새로운 경제학이 득세하고 있다. 전자공학이나 생명공학 등의 분야 기업들은 다소 역설적이게도 지적 재산 독점시스템을 유지하고 비호하면 할수록 가치를 창출할 수 있는 기회가 가로막힌다는 것을 절실히 느끼고 있다. 영리한 기업은 지적 재산을 뮤추얼펀드처럼 다루고 있다. 그들은 지적 재산이라는 자산 포트폴리오를 일부는 보호하고 일부는 공개하면서 균형 있게 관리한다. 4.3. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 협업의 작동을 위한 기본 요소인 개방성, 피어링 그리고 공유로 나누어 정리하면 다음과 같다.1) 개방성‘Coworking Space’는 그 공간을 사용하고 있는 1인 기업들의 협업을 위해 개방성을 가져야 한다. 이는 기존의 1인 기업 단위로 구성되어 나누어지던 사무공간의 파티션을 제거하는 것에서 시작될 것이다. 이러한 개방성은 1인 기업뿐만 아니라 공간에도 투명성, 유연성, 친밀한 네트워크, 접근성 등을 형성해 줄 것이다. 이러한 개방성은 ‘Coworking Space’에서 함께 작업하고 있는 1인 기업 사이의 네트워크를 생성하는데 도움을 줄 것이다. 그리고 서로의 프로젝트, 정보, 능력 등을 공유함으로써 각각의 기업의 혁신적·창의적 발전을 유도할 것이다. 또한 1인 기업의 정보에 대한 공개가 가능하도록 하여 ‘Coworking Space’에 함께 있는 1인 기업의 아이

[그림 11] Coworking Space 디자인 방향

[그림 12] Coworking Space 디자인 키워드

[그림 13] 평면도

[그림 14] A-공간의 이미지맵

디어와 인재를 받아들이도록 구성하여 빠르고 올바른 성과를 유도하도록 디자인하여야한다.2) 피어링(Peering)‘Coworking Space’를 사용하고 있는 1인 기업들은 자신의 전문분야에 집중하기 위해 자신의 전문분야 이외의 부분에 대하여 적절한 아웃소싱을 진행해야한다. 일반적인 아웃소싱은 위계구조를 갖는 경우가 많다. 하지만 하나의 ‘Coworking Space’에서 1인 기업들이 동등한 파트너로 인식하고 피어링을 할 수 있도록 디자인하여야한다. 이를 위해 ‘Coworking Space’는 유연성을 가져야 한다. 그리고 공간의 위계를 두지 않는 것이 좋다. 그리하여 필요에 따라 언제든지 1인 기업 간의 새로운 팀을 구성하고 운영하며 또 해체할 수 있어야 한다. 3) 공유‘Coworking Space’를 함께 사용하는 다양한 1인 기업들이 자신의 포트폴리오의 일부를 공유할 수 있는 시스템이 도입되어야 한다. 이러한 시스템으로는 게시판이나 함께 할 수 있는 세미나 공간 등이 디자인되어야 할 것이다. 또한 공유할 수 없는 보호받아야 할 부분에 대한 배려도 잊지 말아야 할 것이다.

5. 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 적용본 연구에서 설정한 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’ 디자인 전략과 방향을 실재 공간에 적용하여 디자인한 사례를 살펴보고자 한다. 본 사례는 서울시 강남구 논현동에 있는 ‘Coworking Space’인 ‘Co-Up’이다. 5.1. 디자인 콘셉트앞서 제시한 디자인 전략인 ‘협업’을 중심으로 디자인 방향인 개방성, 피어링(Peering) 그리고 공유를 공간에 적용하기 위해 디자인 키워드를 [그림12]와 같이 도출하였다.

협업(Collaboration)을 중심으로 연상되는 연결(Link), 커뮤니티(Community) 등과 개방성, 피어링 그리고 공유에서 연상되는 여러 키워드가 도출되었다. 그리하여 이를 수렴하여 만

들어낸 콘셉트는 ‘마루’이다. 마루는 우리 주거공간에 존재하며 모든 식구들과 방문객이 모두 공유하며 편안히 휴식과 담소를 나누는 격이 없는 공간이며 식구들의 협업이 이루어지는 공간이기도 하다. 5.2. 공간 디자인‘마루’라는 콘셉트를 갖고 디자인한 평면은 다음 [그림13]과 같다.

1) A-공간‘A-공간’은 본 ‘Coworking Space’의 중심 공간으로 ‘마루’에 해당된다. 거실과 같이 편안한 분위기를 위해 오피스공간임에도 불구하고 바닥 난방을 설치하고 강화마루를 깔았으며 파티션과 같은 공간을 구분하거나 나누는 요소를 설치하지 않았다. 이는 공간의 개방성과 피어링을 적용한 것으로 자유로운 활용을 돕고 원활한 네트워크형성과 유연성을 확보하고자 함이다. 그리고 ‘A-1’의 경우 독립적인 업무를 수행하는 1인 기업을 위해 그리고 ‘A-2’, ‘A-3’, ‘A-4’는 개방성을 추구하는 1인 기업이 사용할 수 있도록 책상을 배치하였다.본 공간의 이미지맵은 [그림14]와 같다.

2) B-공간‘B-공간’은 ‘A-공간’의 활성화 및 편의를 도모하기 위한 싱크와 바(Bar)형식의 테이블을 설치하여 업무 중 피로를 풀 수 있는 휴식공간으로 디자인 하였으며 커피와 간단한 간식을 즐기며 서로간의 네트워크 및 커뮤니티가 형성될 수 있는 장소로 디자인하였다. 3) C-공간‘C-공간’은 공유를 적용한 공간으로 벽면에 유리칠판을 설치하여 언제든지 보드로 사용할 수 있도록 하였다. 또한 각각의 1인 기업의 공유하고자하는 정보를 기록하여 누구든 볼 수 있도록 개방적으로 디자인하였다.4) D-공간‘D-공간’은 ‘Coworking Space’를 운영하는 사람이 관리하는 공간으로 공용OA기기가 설치되고 벽면에는 유리칠판이 부착되어있어 현재 ‘Coworking Space’에서 작업하고 있는 1인 기업에 대한 프로필을 적어놓도록 하였다. 이는 모든 사용자가 자주 접근하는 공간으로 원활한 네트워크가 형성되도록 하기

[그림 15] E-공간의 이미지맵

[그림 16] A-공간의 활용

[그림 17] C-공간의 활용

[그림 18] E-공간의 활용

위한 디자인이다.5) E-공간‘E-공간’은 공유 가운데 제시한 외부 기업으로부터 보호받고자 하는 업무의 진행을 위한 공간인 동시에 다른 팀에게 부담이 되는 소음을 유발하는 회의, 미팅 그리고 대화가 이루어 질 수 있도록 다른 공간과 차단하여 정원의 정자를 모티브로 디자인 하였다. 이 공간의 이미지 맵은 [그림15]와 같다.

5.3. 공간의 활용

현재 마루에 해당되는 ‘A-공간’은 다양한 기능을 수행하며 커뮤니케이션을 유도하는 공간으로 잘 활용되고 있으며 [그림16]과 같다. 또한 ‘C-공간’은 1인 기업의 일정이나 자신이 진행하는 프로젝트에 대한 정보를 공개하는 등 [그림17]과 같이 잘 활용되고 있다.

하지만 예상과 달리 ‘E-공간’은 사용이 활성화되어 있지 않다. 이는 기능에 대한 문제보다는 공간의 출입이나 이동의 불편 그리고 폐쇄된 공간에 대한 공조시설의 미흡이 문제로 지적되고 있다.

6. 결론1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 알아보기 위해 1인 기업과 ‘Coworking Space’에 대하여 알아보았다. 1인 기업에 대한 조사를 통해 1인 기업의 성공요인을 네트워크, 정보, 혁신 그리고 효율로 도출하였다. 그리고 ‘Coworking Space’가 ‘제3의 장소’의 특성을 갖고 있음을 알았다. 이러한 두 공간의 특성을 기초하여 1인 기업을 위한 ‘Coworking Space’의 디자인 전략을 ‘협업’으로 설정하였다. ‘협업’이 잘 이루어 질수 있는 ‘Coworking Space’의 디자인 방향을 개방성, 피어링, 공유로 제시하였다. 디자인 방향의 적용가능성을 살펴보기 위해 서울시 강남구 논현동에 ‘Coworking Space’를 디자인하였다. 디자인 콘셉트를 ‘협업’을 표현할 수 있는 ‘마루’로 설정하여 개방성, 피어링 그리고 공유가 표현되도록 공간을 디자인하였다. 그리고 시공이후 사용자의 활용을 살펴보았다. 이러한 과정을 통해 본 연구에서 제시한 디자인 방향의 적용가능성이 있음을 확인할 수 있었다. 하지만 본 연구는 ‘Coworking Space’에 대한 초기연구로 많은 부족함이 있음 또한 느끼게 되었다. 앞으로 ‘Coworking Space’에 대한 보다 다양한 연구가 진행되어야 할 것이다.

□ 참고문헌

1) 강현수, 도시, 소통과 교류의 장, 삼성경제연구소, 2007

2) 군둘라 엥리슈, 이미옥 역, 잡노마드 사회, 문예출판사, 2007

3) 권소현, 양미영, 1인 기업의 비밀, 이팝나무, 2010

4) 돈 탭스코트, 앤서니 윌리엄스, 윤미나역, 위키노믹스, 21세기북스, 2009

5) 마티아스 호르크스, 백종유 역, 미래를 읽는 8가지 조건, 청림출판, 2006

6) 백기락, 1인기업 성공시대, 크레벤지식서비스, 2009

7) 브르스 저드슨, 박범수역, 1인기업을 시작하라, 대한교과서, 2005

8) 앨빈 토플러·하이디 토플러, 김중웅 역, 앨빈 토플러, 부의 미래,

청림출판, 2006

9) 이장우 외 4명, 나의 행복한 일터 1인 창조기업, 형설라이프, 2009

10) 제임스 마틴, 류현 역, 제임스 마틴의 미래학 강의, 김영사, 2009

11) 조위덕, u-Service Design, 중앙 M&B, 2009

12) 하비, 구동회, 박영민 역, 포스트모더니티의 조건, 한울, 1994

13) 홀름 프리베·사샤 로보, 두행숙 역, 디지털 보헤미안, (주) 웅진씽크빅,

2007

14) http://coworking.pbworks.com/

15) http://www.ejang.net/tt/

16) http://en.wikipedia.org/wiki/Coworking

17) http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2010&no=179544