UPRAVLJANJE STRUKTUROM MOCI

Prof dr Nebojša Janićijević

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom

tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

MOĆ U ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Moć kao aktivan činilac promena: sredstvo u rukama agenta promena

Moć kao pasivan činilac promena: promena pozicije moći aktera promena

Rukovodstvo organizacije mora imati promišljen, proaktivan odnos prema strukturi moći u toku organizacionih promena

Odnos eksternih konsultanata prema strukturi moći √ Ne sme biti uvučen u borbu moći i iskorišćen u njoj

√ Ne sme biti politički naivan

√ Mora biti politički svetsan, odgovoran i neutralan

FAZE UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI

I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena

II. Razvoj strategije delovanja na učesnike u promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama

III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije

POJAM I DEFINICIJA MOĆI

Moć je definisana kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijalnog aktera

Resursna perspektiva moći – izvor moći jeste kontrola ograničenih resursa kroz proces nejedanke razmene

Interpretativna perspektiva moći – izvor moći jeste kontrola interpretativnih šema kroz proces socijalne konstrukcije realnosti

INDIVIDUALNA MOC

French, Raven

√ Moć nagradjivanja

√ Moć kažnjavanja

√ Legitimna moć

√ Ekspertska moć

√ Referentna moć

Pfeffer:

√ 1. Sposobnost kontrole premisa odlučivanja

√ 2. Sposobnost kontrole predloženih alternativa

√ 3. Sposobnost kontrole informacija

POSLUŠNOST I PRIHVATANJE AUTORITETA

Barnard: Naređenja menadžra će biti prihvaćena i sprovedena od strane zaposlenih ako su zadovoljena sva 4 sledeća uslova:

√ Zaposleni može i mora da razume naređenje

√ Zapsoleni se oseća fizički i mentalno sposobnim da izvrši naređenje

√ Zaposleni veruje da naređenje nije nekonzistentmo sa ciljevima organizacije

√ Zaposleni veruje da naređenje nije konzistentno sa njegovim ličnim interesima

POSLUŠNOST I PRIHVATANJE AUTORITETA

Zona indiferentosti: opseg mogućih naloga menadžera koje zaposleni, na osnovu psihološkog ugovora, smatra legitimnim i sprovodi ih bez posebnog prosuđivanja i bez posebne nagrade

Svi nalozi koji spadaju u zonu indiferentnosti se prihvataju i sprovode a oni van zone indiferentnosti mogu ali i ne moraju biti prihvaćeni i sprovedeni

Dali će nalog biti unutar ili izvan zone indifrenentosti zavisi od psihološkog ugovora

Da bi nalog izvan zone indiferentnosti bio prihvaćen i sproveden menadžer mora da ponudi dodatne nagrade ili kazne

ZONA INDIFERENTNOSTI JEDNE SEKRETARICE

Rad 40 sati nedeljno

Kucanje korespodencije

Prijem gostiju

Povremeni rad prekovremeno uz plaćanje

Kuvanje kafe za goste i šefa

Rad nedeljom

Kupovina poklona šefovoj ženi

Kuvanje kafe za celu službu

Unutar zone indiferentnosti

Izvan zone indiferentnosti

MOC ORGANIZACIONIH JEDINICA

Model resursne zavisnosti - kontrola kritičnih resursa

Kritičnost resursa proističe iz njihove tri osnovne dimenzije: √ Važnost za funkcionisanje organizacije.

√ Retkost.

√ Mogućnost supstitucije - elastičnosti moći.

Sektor

marketinga Sektor

razvoja Sektor

finansija

Potrošači Razvoj

proizvoda Finansijski

resursi

INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI

Lukes:

1. Jednodimenzionalna moć - kontrola resursa - otvoreni konflikt - prevladavanje

2. Dvodimenzionalna moć - kontrola odlučivanja - latentni konflikt - potiskivanje (supresija)

3. Trodimenzionalna moć - kontrola percepcija i interpretativnih šema- nema konflikta . socijalna konstrukcija realnosti - nema konflikta

INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI

Ilustracija XVI.2.

‘’…zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći sprečiti ljude, do bilo kog stepena, da imaju suprotna gledišta oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija na takav način da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari zato što ne mogu da vide ili zamisle alternativu tome bilo zato što taj poredak posmatraju kao Bogom dan i koristan’’

Izvor: Lukes (1974) Power, London: Macmillan.

INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI

Izvor interpretativne moci - socijalna

konstrukcija realnosti

Proces ima tri faze:

√ Zauzimanje paznje

√ Konceptualizaicja

√ Kognitivna zavisnost

SAMOOBNAVLJANJE MOĆI

Pojedinac ili grupa

ima moć na osnovu

interpretacije

realnosti

Pojedinac ili grupa

koriste interpretativnu

moć kako bi uticali na

alokaciju resursa

Pojedinac ili grupa

dobijaju veću moć jer

kontrolišu

interpretaciju realnosti

i resurse u skladu sa

njome

Pojedinac ili grupa

ima moć na osnovu

kontrole resursa

Pojedinac ili grupa koriste

moć na osnovu kontrole

resursa kako bi uticali na

interpretaciju realnosti

zavisnih pojedinaca ili grupa

Pojedinac ili grupa

dobijaju veću moć jer

kontrolišu resurse i

interpretaciju realnosti

kojom je ta kontrola

opravdana

ANALIZA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE UČESNIKA U PROMENAMA

Analiza uključuje:

√ Ocenu postojeće strukture i izvora moći u organizaciji,

√ Ocenu pozicije moći učesnika u promenama

√ Ocenu odnosa učesnika u promenama prema njima

Teškoće u oceni ostvarenih izvora i količine moći i uticaja pojedinaca ili grupa - iluzivnost moći

IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI POJEDINACA

Identifikovanje potencijalnih ili stvarnih izvora moći pojedinaca

√ pozicija pojedinca u formalnoj strukturi i njegov autoritet,

√ znanje i veštine kojima raspolaže

√ informacije koje kontroliše,

√ kontakti sa značajnim pojedincima i grupama unutar ili van organizacije,

√ lične karakteristike koje mogu biti izvor moći kao što je lična harizma i

Formaln

pozicija

Znanje

veštine

Informa

cije

Lične

osobine

Pozicij

moći

Pera √ √ √ √ Jaka

Žika √ Slaba

Mika √ √ Srednja

Djoka √ √ Srednja

IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI POJEDINACA

IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI JEDINICA

Identifikovanje potencijalnih ili stvarnih izvora moći organizacionih jedinica

√ kritičnost resursa kojim oni raspolažu ili ga kontrolišu

√ pozicija organizacione jedinice prema ostalima

√ stepen moguće supstitucije aktivnosti organizacione jedinic

IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI JEDINICA

Važnost

Resursa

Koji

kontroliše

Centralnost

pozicije

Nemogućost

supstitucije

Pozicija

moći

Sektor

marketinga

√ Slaba

Poslovna

Jedinica

Beograd

√ Srednja

Sektor

razvoja

√ √ Jaka

PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE POJEDINACA I JEDINICA

Predvidjanje strukture i izvora moći u novoj organizaciji

Ocena promene pozicije pojedinaca i grupa u organizaciji

Promene strukture moći i pozicije organizaiconih jedinica usled

√ promena kritičnih resursa organizacije

√ Spajanje, pripajanje organizacionih jedinica

√ Promena autoriteta donošenja odluka

√ Promena inforamcionih tokova

Promena strukture moći i pozicije pojedinaca

Pozicija moći u

postojećoj

organizaciji

Pozicija moći u

novoj

organizaciji

Promene

pozicije

moći

Pera Jaka Srednja Gubi

Žika Slaba Srednja Dobija

Mika Srednja Jaka Dobija

Djoka Srednja Srednja Ne menja se

PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE POJEDINACA

PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE JEDINICA

Organ.

jedinica

Pozicija moći u

postojećoj

organizaciji

Pozicija moći u

novoj organizaciji

Promene pozicije

moći

Sektor

plana

Slaba Slaba Ne menja se

Sektor

marketin

ga

Srednja Jaka Dobija

Poslovna

jedinica

Beograd

Jaka Srednja Gubi

Sektor

razvoja

Jaka Srednja Gubi

Divizija

A

Slaba Slaba Ne menja se

OCENA PROMENE POZICIJE MOĆI UČESNIKA U PROMENAMA

Gubi Ne menja se Dobija

Slaba

Srednja

Jaka

Pozicija moći učesnika u promenama

Promene u poziciji moći učesnika u promenama

Zona snage

Zona rizika

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Agent promena treba da za svakog identifikovanog učesnika u promenama razvije posebnu strategiju delovanja

Strategija zavisi od dva ključna faktora:

√ pozicije moći učesnika u promenama

√ reakcije učesnika u promenama na promene

aktivan pasivan

Za promene

Protiv promena

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Motivacija da se blokiraju promene

Moć da se blokiraju promene

Niska

Visoka

Niska Visoka

Sigurni problemi

POKUŠATI SARADNJU

Potencijalni problemi DRŽATI IH NA OKU Malo problema

NE RADITI NIŠTA

Potencijalni problemi DRŽATI IH

ZADOVOLJNIM

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Ključni igrači

Nema odnos prema promenama

Dopušta promene

Pomoći će promene

Učiniće promene

1 X O

2 X O

3 X O

4 O X

5 X O

6 XO

7 X O

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Interes (ulog) u promenama

Količina moći

Niska

Visoka

Mali Veliki

Sponzori ili blokeri

Nemoćne žrtve ili korisnici

Posmatrači sa strane

Nezvani gosti

PRIMENA STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA KROZ

POLITIČKE STRATEGIJE

Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma

Kontrola dnevnog reda

Kontrola informacija

Kontrola alternativa i predloga

Formiranje koalicija

Kooptacija

Jezik, simboli rituali

Sponzorstvo

Upotreba spoljnih eksperata

TAKTIKE UTICAJA

Konsultovanje. Agent podstiče ciljnu osobu da sugeriše unapređenja u predlogu ili da pomogne da se planiraju akcije u sprovođenju predloga

Racionalno ubeđivanje. Uticaj se ostvaruje prezentiranjem činjenica i argumenata kako bi se dokazalo da je predlog realan, racionalan i važan za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Poučavaje. Agent uticaja tumači ciljnoj osobi kako će sprovođenje predloga pogodovati ostvarenju njenih ličnih ciljeva i razvoju karijere.

TAKTIKE UTICAJA

Inspiracija. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na ideje, vrednosti i ideale i podsticanjem emocija

Saradnja. Agent nudi pomoć i resurse ciljnoj osobi ako prihvati da uradi ono što se od nje traži

Ingracijacija. Agent koristi pohvale i laskanja pre i za vreme dok utiče na ciljnu osobu ili izražava poverenje da ciljna osoba može da obavi neki težak zadatak

Koalicija. Drugi uticajni ljudi se koriste da oni izvrše uticaj na ciljnu osobu da se povinuje zahtevima agenta. Agent može koristiti i samo podršku drugih u direktnom uticaju na ciljnu osobu.

TAKTIKE UTICAJA

Pritisak. Korišćenje zahteva, pretnji, uznemiravanja da bi se dobila podrška za vašu akciju ili odluku.

Legitimisanje. Agent nastoji da uspostavi legitimitet svoga zahteva pozivanjem na autoritet, formalnu organizacionu strukturu, procedure ili pravila koji mu daju pravo da traži da se ciljna osoba povinuje njegovim zahtevima.

Lična molba. Agent traži od ciljne osobe da nešto uradi kao ličnu uslugu pozivajući se na prijateljstvo i osećanje lojalnosti

Razmena. Agent ostvaruje uticaj obećavanjem neke

koristi ili nagrade u budućnosti ili pozivanjem na već ranije ostvarenu korist ili nagradu za ciljnu osobu.

TAKTIKE UTICAJA

Taktika moći

Rezultati

Otpor Poslušnost Posvećenost

Konsultovanje 18% 27% 55%

Racionalno ubeđivanje

47 30 23

Inspiracija 0 10 90

Ingracijacija 41 28 31

Koalicija 53 44 3

Pritisak 56 41 3

Legitimisanje 44 56 0

Lična molba 25 33 42

Razmena 24 41 35