Beogradski univerzitet

Pojam logistike

LEAN koncept

UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

ASPEKTI MENADMENTA KVALITETOM U OKVIRU LEAN KONCEPTAMentor: Prof. dr Jvan FilipoviStudent: Jankovi Slobodan 144/01

Beograd, 2010.god.

Zavrni rad

SADRAJ31. UVOD

42. POJAM LEAN KONCEPTA

42.1 Osnovna definicija LEAN koncepta

42.2 Istorijat LEAN-a

62.3 Gubici u LEAN konceptu

82.4 Kadrovi u LEAN preduzeu

122.5 Prekomerna proizvodnja i Pull Sistem

132.6 LEAN principi

193. METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA

203.1 Just In Time

233.2 Kanban planiranje

283.3 Takt

313.3 Mapiranje toka informacija i toka materijala

403.4 Kvalitet na izvoru

443.5 Smed

463.6 Kaizen

513.7 Totalno produktivno odravanje (TPM)

553.8 Pet S

583.9 Radne elije (Work cells)

604. IMPLEMENTACIJA LEAN KONCEPTA

625. LEAN I SISTEMI KONTINUIRANOG UNAPREDJENJA PROCESA

625.1 LEAN i ISO 9000:2008

675.2 LEAN i TQM

745.3 LEAN I SIX SIGMA

786.PRIMENA LEAN KONCEPTA U RAZLIITIM ORGANIZACIJAMA

807. ZAKLJUAK

818. LITERATURA

1. UVODUpravljanje proizvodnim sistemima je vrlo zahtevno i u odredjenom procentu nepredvidivo. Celo preduzee se ponaa analogno organizmu - mnogo procesa koji se odvijaju istovremeno sa jednim ciljem -preivljavanjem.(preduzea imaju za cilj, pored preivljavanja, i sticanje profita) emu nas ui sistemski pristup u menadmentu. Da bi se upravljanje proizvodnim preduzeem uspeno odvijalo, potrebno je integrisati proizvodne sisteme i ljude koji rade u preduzeu. To je veliki izazov, poto trai potpuno razumevanje sistema i sposobnost da se predvide ponaanja makrookruenja preduzea. Da bi upravljanje proizvodnim preduzeem bilo efikasno, potrebno je analizirati to vie informacija koje se generiu u preduzeu i na osnovu zakljuaka konstantno unapredjivati sve procese.

Razlog zato sam odabrao da obradjujem ovaj koncept nalazi se u njegovom poreklu. Naime, tokom svih godina studiranja, kroz veinu predmeta koje sam sluao, akcenat je bio na japanskim kompanijama i njihovim superiornim kako proizvodima, tako i rezulatima.Svi su se slagali da su japanske kompanije najbolje, najefikasnije, ali niko nije detaljno objanjavao zato, kako su to one postale? Sva se svodilo na kulturu i tradiciju japanskog naroda kao i njihova ulaganja u nauna i tehniko-tehnoloka istraivanja kao glavne elemente uspeha Japana na svetskom tritu.

Razvoj japanske industrije se dogodio po zavetku drugog svetskog rata a kulmimnirao tokom ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka. Pre toga Japan je bio nerazvijena agrarna zemlja koja je tokom drugog svetskog rata pretrpela velika razaranja, a zavetkom rata i okupaciju od strane SAD. U takvim okolnositma, bez sirovina i prirodnih bogatstava, Japan je izabrao jedinu moguu strategiju koncentrisanje na proizvodnju sa minimalnim angaovanjem energije, materijala i rada za proizvodnju proizvoda. Pri tome proizvodi moraju biti najvieg kvaliteta kako bi kupci prihvatili proizvode iz zemlje sa loom tradicijom i reputacijom.(mogla bi se povui paralela sa sadanjim stanjem Srbije)

LEAN koncept je nastao u kompaniji TOYOTA koja je izuzetno reprezentativan primer uspene japanske kompanije. Put kompanije TOYOTA od kraja drugog svetskog rata pa sve do danas, reprezentuje svu specifinost japanskih kompanija. Kroz analizu LEAN koncepta uvideo sam svu posebnost novije japanske filozofije i kulture, koja je potrebna da bi LEAN koncept zaiveo. Tenja ka konstantnom unapredenju i potovanje logikih principa je ono to izdvaja LEAN koncept. Iako izuzetno jednostavne u teoriji, ove postulate je jako teko postii u praksi. Potrebno je angaovanje svih zaposlenih i apsolutna posveenost celog preduzea ka cilju eliminaciji gubitaka, konstantnom unapredjenju i uspehu na tritu.

2. POJAM LEAN KONCEPTA2.1 Osnovna definicija LEAN koncepta

LEAN- je re iz engleskog jezika i oznaava deo mesa koji nema masti. Vitko, mravo. Analogno LEAN oznaava mravu fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa proizvodnje.

LEAN (vitka) proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokuavanja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese amerikih auto-kompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapredenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-a i da su posveeni njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji sa LEAN elementima.

2.2 Istorijat LEAN-a

LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. Posle svih istraenih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale u TOYOTA fabrikama, naunici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje bestseler medju svima koji se bave proizvodnjom.

Zapravo, LEAN koncept je TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM (TPS) koji je nastao poetkom 50-ih godina prolog veka i nastavio da se razvija do danas. Tek poetkom 90-ih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom TOYOTA strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve amerike kompanije.

Razvoj TPS poinje posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek nerazvijena zemlja sa unitenom infrastukturom, a TOYOTA je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji TOYOTA da otputa radnike. Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala TOYOTA je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

1. Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.

2. Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

3. Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem roku.

Da bi premise mogle biti ostvarene menaderi TOYOTA su morali da odu u proizvodna postrojenja, analiziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi TOYOTA Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto industiji.

Radjanju novog sistema proizvodnje u proizvodnim postorjenjima TOYOTA je prethodilo etonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrika.

U poetku su bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reinenjering, a menaderi iz Toyote su tada shavtili i na koji nain. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njhovom pristupu ekonomiji obima, ali su takodje uvideli da vreme povlacenog poloaja proizvodjaa u odnosu na kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve zahtevniji, i da nisu eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike amerike auto kompanije jo uvek nisu uvidale taj problem, sa obzirom da su porudbine, u to vreme, mnogostruko premaivale proizvodne kapacitete.

Sledee to su uvideli je da TOYOTA u Japanu nema takav izbor kooperanta kao GM i Ford i da je izuzetno vano promeniti nain ugovaranja i negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa TOYOTOM, pri emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom.

U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su uoili etri glavna problema u procesu prizvodnje:

Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata i ekanja da predmet bude doneen.

Drugi problem je bio taj to je bilo suvie neispravnih delova koje je bilo potrebno elimnisati pre nego to se takav neispravan deo ugradi.

Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikama usled poveanog broja razliitih modela automobila.

I etvrti problem koji su Ohno i Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne prizvodnje.2.3 Gubici u LEAN konceptu

Kao to sam ve pomenuo glavni cilj LEAN koncepta je identifikovanje i eliminisanje gubitaka ili na engleskom waste.U ovom kontekstu odgovarajui prevod bio bi :

WASTE- bilo kakva aktivnost, u preduzeu, koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda.

Slicna re se pojavljuje i u japanskom jeziku- MUDA. MUDA se na engleski prevodi kao WASTE, ali ju je mnogo blie objasniti definicijom kojom smo definisali WASTE : Bilo kakva suvina aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda. Takva aktivnost poveava proizvodno vreme i poveava cenu kotanja proizvoda, a sve to doprinosi padu profita. Logika je jasna, elimanacijom gubitaka poveavamo profit(slika1).

Slika 1. Smanjenje gubitaka poveava profit

Taiichi Ohno je definisao 7 osnovnih gubitaka(slika 2) koji se mogu definisati u svakom preduzeu za bilo koji process. Takva sistematizacija se moe primeniti u bilo kom preduzeu, za bilo koji proces i osnov je LEAN koncepta- Preduzee bez gubitaka.

Slika 2. 7 Gubitaka

7 Gubitaka su:

1. Transport (Transport)- Bilo koje kretanje materijala koje ne doprinosi vrednosti proizvoda, kao to je npr. transport izmedju radnih jedinica. Ideal kome se tei je da se materijal im zavri obradu na jednoj maini odmah predje na sledeu.

2. Zalihe(Inventory) - Troak nastaje kada postoji nepotrebno visok ili nizak nivo zaliha. Sve ovo poviava cenu skladitenja, i poveava procenat greaka u proizvodnji. Treba teiti Just In Time proizvodnji.

3. Kretanje(Motion) - bilo kakvo nepotrebno etanje, ili nepotrebni pokreti radnika, koji ga ometaju u obavljanju posla. Takodje loa ergonomija radnog mesta ili nepripremljeno radno mesto utiu na pripremno-zavrno vreme maine, to smanjuje efikasnost.

4. ekanje(Waiting) - ekanje je prazan hod maina i radnika, dok se eka da dodje deo za obradu koji nije tu usled uskih grla u proizvodnji, loeg takta ili zastoja u transportu.Tei se uskladjenosti proizvodnih procesa.

5. Prekomerna proizvodnja(Overproduction) - predstavlja proizvodnju koja prevazilazi potranju. Svaki proizvod koji nije odmah prodat, ili ugradjen u konani proizvod, zauzima prostor, smanjuje novane resurse kojim preduzee raspolae i remeti tok proizvodnje. Poenta je da se pravi tano ono ta kupac eli i na vreme.

6. Prekomerna obrada(OverProcessing) - prekomerna obrada zavrnog proizvoda koje kupac nee prepoznati kao povean kvalitet. Treba koristiti maine koje imaju odgovarajue kapacitete i koje mogu da zadovolje odgovarajue standarde kvaliteta.

7. Greke(Defects) Greke na samom proizvodu koje direktno poskupljuju cenu prizvoda,nisu jedine na koje se misli. Pojam GREKE ukljuuje i greke u dokumentima, davanju netanih informacija o proizvodu, kanjenje isporuke ili pravljenje suvie otpada tokom obrade.

Lako se mogu zapamtiti akronimom "TIM WOOD"

Neki autori navode jo i

8. Korekcija - treba izbegavati bilo kakve greke u proivodnji koje mogu da dovedu do dorade na predmetima rada, jer one poveavaju cenu kotanja, koe kontinuirani tok materijala, i poveavaju vreme proizvodnje. Potrebno je teiti 0% karta i implementaciji totalnog menadmenta kvaliteta.

9. Nepovezanost znanja- ovo se deava kada znanje ili informacija nisu dostupni u trenutku kada su potrebni. Ovo se najee odnosi na manjkavost procedura, ili njihovu nedostupnost, a kao rezultat se javljaju uska grla proizvodnje ili greke na proizvodima.

2.4 Kadrovi u LEAN preduzeu

U samom poetku auto-industije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila odvijala se sporo sa radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci pa samim tim je i cena proizvodnje automobila bila izuzetno visoka.

Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford , ovek koji imao san da napravi automobile koji e biti pristupaani svima. Posle jedne posete fabrici za proizvodnju mesa doao na ideju da uvede pokretnu traku u automobilsku industriju. Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajuci viestruko proizvodne kapacitete(60 % za godinu dana), a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi.

Uproteno, po traci se kreu nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni zavrtanj i sl. sve dok se svi delovi ne ugrade i automobil bude spreman za prodaju. Posao radnika je maskimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uprotenu operaciju itavo radno vreme. Broj potencijalnih radnika se naglo poveava,jer obuka traje kratko i nije potrebno nikakvo predznanje, ve samo ponavljanje jedne operacije itavo radno vreme.

Radnici u takvoj fabrici su vrlo brzo postajali otudjeni od posla i nezadovoljni, ali sa obzirom da za posao nisu trebale nikakve specijalne obuke, lako su dobijali otkaz i pronalaeni su novi radnici.

Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim i cene automobila koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje proizvodne kapacitete.

Medutim Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radnici nisu bili pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj. Bitno je naglsiti da je Fordov sistem masovne proizvodnje postavio tezu da svim radnicima odgovara isti nain rada.

U LEAN konceptu radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se konstantno unapredjuje. Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod amerike koknurencije i odredili potpuno drugaiju startegiju. Poli su od paradigme da su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno sluati ideje i sugestije koje oni imaju da predloe. Takodje, neophodno je da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta medju radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika koji obradjuje material fleksibilan kako bi omoguio nesmetan tok materijala.

Doug Howardell u svom lanku Lean People for Lean Enterprise navodi sedam vetina koje trebaju da poseduju zaposleni u LEAN preduzeu:

1. Razumevanje zahteva kupaca

Da bi razumeli zahteve kupca potrebno je da saznamo:-ko su nai kupci

-ta nai kupci ele i ta oekuju.

U LEAN preduzeu svi zaposleni moraju biti fokusirani na stvaranje vrednosti za kupca, a da bi to uradili moraju znati ko je on.Ovo se moe uraditi kroz pravljenje lanca u kome svaku narednu kariku posmatramo kao kupca ije vrednosti zadovoljavamo npr. Inenjer pravi nacrte za proizvodnju proizvoda pa je tako proizvodnja klijent inenjeru.

Ko su nai kupci je prvi korak.U sledeem koraku moramo saznati ta nai kupci ele i ta oekuju i meriti na uinak u skladu sa njihovim zahtevima.Ve iz ovoga vidimo da to nije lako jer ono to je kupac eleo danas ne mora da znai da e to eleti i sutra, pa zato zaposleni u LEAN preduzeu moraju stalno raditi na identifikovanju barijera do kupevog zadovoljstva i njihovom otklanjanju.

2. Orijentacija na poboljanjaDok u funkcionalnim organizacijama zaposleni razmiljaju o svojim poslovima ili odeljenjima, odnosno kako e neka nova promena uticati na njih same u LEAN preduzeima zaposleni sagledavaju uticaj oredjenih poboljanja kroz doprinos za celu organizaciju.

3. Adaptacija

Jedna od glavnih osobina LEAN kadrova je adaptacija. Zahtevi kupaca se svakodnevno menjaju to dovodi i do menjanja i proizvoda i procesa kako bi se zahtevi kupca stalno ispunjavali. LEAN kadrovi su u stanju da se vrlo brzo adaptiraju na ove promene, pa ak i da promene po nekoliko radnih mesta u svom radnom veku. Sve ovo zahtevu obuku takvih kadrova koji e biti u stanju da se brzo adaptiraju na nastale promene, ali i da pomognu drugima da se lake adaptiraju.

4. Inicijativa

Jedna od kljunih aktivnosti u LEAN konceptu je identifikovanje gubitaka(waste) i preuzimanje inicijative za njihovo brzo eliminisanje. Kada zaposleni u LEAN preduzeu uoe problem u oblasti za koju su odgovorni, formiraju timove za reavanje problema i odmah preuzimaju incijativu za njihovo reavanje.

Preuzimanje inicijative moe se ispuniti postavljanjem ciljeva i osmiljavanjem planova za dostizanje tih ciljeva. Poenta je u prepoznavanju nekoliko kritinih aktivnosti i usmeravanju na njihovo reavanje, umesto reavanja svih problema.

5. Inovativnost

Osposobljavanjem zaposlenih za brzo identifikovanje i eliminisanje gubitaka, pronalaenje novih procesa i proizvoda za zadovoljavanje novonastalih potreba kupaca LEAN preduzea istovremeno utiu i na razvijanje kreativnosi svojih zaposlenih. Poboljanje postaje posao za svakog zaposlenog.

Prvi korak u razvijanju kreativnih reenja je razumevanje sutine, pa zato zaposleni treba da budu obueni za korienje tehnika kao to su Pareto dijagram, Fishbone dijagram, brainstorming... kako bi problem dekomponovali do injenica i podataka i tako stvorili podlogu za osmiljavanje kreativnih reenja.

6. Saradnja

U sadanjim uslovima mora se brzo reagovati na ukazane anse ili e one u surotnom biti biti izgubljne. Saradnja izmedju timova koji dobro poznaju svoj posao i koji znaju kako promene u procesima utiu na sveukupno poslovanje omoguavaju preduzeu da mnogo bre reaguje.

Saradnja izmedju pojedinaca i grupa je vaan deo svake LEAN strategije. LEAN kadrovi treba da znaju koje su njihove uloge i odgovornosti u okviru tima i kako da budu dobri timski igrai.

7. Liderstvo

LEAN preduzea moraju usmeravati akcije u istom smeru kako bi ostvarila svoje ciljeve. Potrebni su lideri koji su stanju da donose brze taktike odluke za dostizanje ciljeve, pri emu se lideri posmatraju kao pojedinci koji su stanju da utiu na druge i koji postavljaju pravce koji e drugi zaposleni slediti.

Sve ciljeve LEAN koncepta - smanjenje gubitaka, smanjenje trokova, bra proizvodnja, vei profit mogu se postii kroz napore ovih ljudi. Zato je potrebno da menament prepozna kako formalne tako i neformalne lidere i da ih kroz treninige osposobi za vodjenje kompanije u LEAN smeru.

2.5 Prekomerna proizvodnja i Pull SistemPoenta LEAN koncepta je proizvoditi ono to kupac eli na vreme i u zadovoljavajuem kvalitetu. Pojava prekomerne proizvodnje smatra se fundamentalnim gubitkom jer svaki proizvod koji nije odmah prodat, ili ugradjen u konani proizvod, zauzima prostor, smanjuje novane resurse kojim preduzee raspolae, remeti tok proizvodnje, nagomilava zalihe negde nie u procesu jer materijal stoji i eka da bude obradjen.

Da bi se ova prekomerna proizvodnja izbegla potrebno je proizvoditi naruene proizvode tj proizvode koji imaju ve poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u dananje vreme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio tano ono to eli i to mu treba.

Jedan od osnovnih principa LEAN preduzea koji spreava ovu pojavu je Pull Sistem.

Pull Sistem -cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono to je potrebno, kada je potrebno. Tek nakon to je marketing obradi i prosledi porudbinu, proizvodnja moe da proizvede proizvod i kree se od kraja procesa, marketing procesuira zahtev odeljenu finalnog sastavljanja. Finalno satavljanje procesuira zahtev sledecem niem nivou u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dela dolazi od sledee radne stanice koja je nie u proizvodnom lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono to je potrebno sledeoj radnoj stanici u nizu.

Dobar primer primer moemo nai u automobilskoj industriji. Da bi ostali konkurentni na tritu, marketing mora ponuditi svakom kupcu izbor boje automobila, snagu motora i nivo dodatne opreme. Kada kupac odabere eljenu kombinciju, pristupa se proizvodnji eljenog automobila u najkraem moguem roku. LEAN kompanija uvek tei da smanji vreme od porudbine do zavretka proizvodnje jer dananji kupci ne ele da ekaju dugo na proizvod, koji mora posedovati neosporan kvalitet kako bi se kupac zadrao.

2.6 LEAN principiLEAN koncept zasniva se na pet principa (slika 3).1. DEFINISANJE VREDNOSTI

Iako je definicija vrednosti na prvi pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, ba zbog toga je neophodno da je sagledavamo iskljuivo iz kupeve perspektive, pa to predstavlja i problem, jer se radi o subjektivnom doivljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti). Ali, ak i ako uemo u kupevu svest i sagledamo ta on to vrednuje, mnogo je znaajnije da sagledamo gde se to u naem poslovanju kreira vrednost za kupca? Ako podelimo nae poslovanje u pojedine korake (nabavka, proizvodnja, prodaja ) onda nam je potrebno da sagledamo gde se sve (u kojim koracima) kreira vrednost za kupca?

Ako posmatramo neki domai proizvod, recimo neka to bude rakija od kruke (krukovaa). Ukupna vrednost ove rakije za kupca sastoji se iz vie pojedinanih vrednosti. Na primer ukus i miris koji je ine posebnom. Odmah moemo da se upitamo ko sve u celokupnom poslovnom procesu doprinosi toj vrednosti. To je i nabavlja kruaka koji e nabaviti pravo voe (da je svee i da je sazrelo kako treba). Ali to je i radnik koji prerauje voe, pa i onaj koji od preraevine pee rakiju, pa i onaj koji ga pakuje (da ne izvetri miris). A ne smemo da zaboravimo ni prodavca koji nas o toj vrednosti podseti pri kupovini tako da unapred oekujemo taj posebni miris i ukus, pa zbog njega i odluimo da kupimo proizvod.

Po LEAN konceptu aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu su moraju ispunjavati sledee kriterijume:

Kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost Ta aktivnost mora na neki nain transformisati proizvod ili uslugu Aktivnost mora biti izvedena na pravi nain prvi put.

Ako aktivnost ne ispunjava jedan od tri gore pomenutih kriterijuma onda ne dodaje vrednost. To moda zvui surovo ali LEAN nije baziran na sentimentalnou, ve na realnou poslovne situacije. U LEAN-u je bitno eliminisati tetne i nepotrebne aktivnosti u svemu to radimo.

Po Japanskoj terminologiji aktivnosti koje ne dodaju vrednost mogu se predstaviti sa tri M:

Muda (teta) aktivnosti koje troe resurse bez kreiranja vrednosti za kupca i mogu biti: -Aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkcionisanje poslovanja

-Aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neophodnim za funkcionisanje poslovanja Mura (nejednakost) teta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu, trokovima ili isporuci. Deava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se deava kad god se troe resursi, a ne moe se predvideti kvalitet (kako proizvodnih i prodajnih procesa tako i samog proizvoda). Muri (preterivanje) predstavlja nepotrebno ili nerazumno optereenje kako ljudi, tako i maina ili sistema tako da se prevazie njihov normalni kapacitet funkcionisanja. Vezana je za to kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

Kao glavni razlozi za postojanje ovih aktivnosti izdvajaju se:

Rezultat tehnolokih ogranienja kao to je zastarela tehnologija koja zahteva mnoge male dodatne aktivnosti Optereujua dravna regulativa sa mnogobrojnim sitnim propisima koji niemu ne slue osim da opravdaju postojanje glomaznih birokratskih aparata (kao kod naih optinskih slubi). Najee je rezultat monopolizovanog trita gde nema konkurencije koja bi stimulisala efektivnost proizvodnje, to je do skora bio uzrok veine ne korisnih aktivnosti kod nas.

Ove nekorisne i tetne aktivnosti se najee ne primeuju iznutra. Vremenom veina organizacija postane slepa za nekorisne aktivnosti i podrazumeva ih korisnim jer su tu od davnina. Stoga je jako vano dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili ta je korisno a ta nije, jer jedino neko spolja moe lako uoiti nedostatke koje niko iz organizacije godinama ne primeuje.

2. MAPIRANJE TOKA VREDNOSTI

Kreiranje proizvoda ili usluge zahteva mnogo vie od direktnog protoka rada i materijala. Od izuzetnog znaaja je i protok informacija koji se kontinuirano razmenjuje izmeu svih uesnika u poslovanju. Slobodan protok ovih informacija omoguava efektnu razmenu proizvoda i usluga i neometani tok vrednosti. Detaljna analiza procesa i protoka informacija kroz tok vrednosti je ono to razlikuje LEAN pristup od ostalih jednostavnih analiza procesa.

Termin tok vrednosti koristi se u LEAN-u da pokae kako postoji pravi redosled (naj optimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Tok vrednosti se uvek posmatra sa strane kupca. Posmatranje se poinje sa one strane gde tok prestaje (kod kupca) i prati se do izvora ili samog poetka (do snabdevaa). Ovaj ukupni tok sastoji se iz vie malih procesa od kojih svaki dodaje vrednost za kupca. Moete to posmatrati kao reku sa mnogo pritoka od kojih svaka pritoka dodaje novi protok glavnom toku (vrednosti za kupca). Postavlja se pitanje koliko svaki od ovih procesa (aktivnosti) dodaje vrednosti za kupca (koju koliinu)? Koliko su ti procesi produktivni (koliko se isplate)? Koje vreme, resursi i trud su utroeni? Kako ih uiniti boljim, efektivnijim?

Ako posmatramo proces u nekoj lokaciji (prodavnici, radionici, skladitu ) zamislite sve one stvari (objekte) koje prou kroz tu lokaciju (formulari, delovi, sirovi materijal ). Za sve to proe kroz tu lokaciju desi se neka transformacija (popuni se formular, materijal se obradi, kupac se uslui ). Ta transformacija kreira deo vrednosti za kupca, i deava se u nekom vremenu, potroi neke resurse, i zahteva trud i ekspertizu da se uspeno ostvari. Tok materijala i informacija kroz poslovni proces, kako bi se isporuio proizvod ili usluga kupcu, jeste tok vrednosti. Mapa toka vrednosti je grafika predstava tog toka vrednosti.

Mapa toka vrednosti je grafika prezentacija toka vrednosti koja vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu transformaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok informacija koji pokree delove pojedinih procesa u akciju. Mapa toka vrednosti crta se od ulaska sirovog materijala, sve do isporuke gotovog proizvoda ili usluga kupcu. To ne mora biti finalni kupac ve moe biti neka druga kompanija ili interni kupac u okviru kompanije (neko drugo odeljenje). Kasnije se ove mape mogu spojiti u jednu kompletnu mapu toka vrednosti.

Prednosti koje mapa toka vrednosti prua preduzee su : Uvek ima kupca kao fokus U jednom pogledu prua kompletnu vremensku prezentaciju toka aktivnosti Prua zajedniki jezik i pogled na analizu toka vrednosti Pokazuje tok informacija i kako one pokreu druge aktivnosti Pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca a gde ne.

Dobro uraena mapa toka vrednosti dae najbolji prikaz trenutnog stanja poslovanja i to sa aspekta kupca, to je najmerodavniji kriterijum dugorone profitabilnosti. Takoe, uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prikazuje trenutno stanje, kreira se takozvana idealna mapa vrednosti. Ona predstavlja idealizovane aktivnosti, onako kako bi se odvijale u savrenom svetu. To znai da su ukljuene samo one aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za maksimalnu efektivnost i efikasnost u postizanju zadovoljstva kupaca. Po sprovoenju unapreenja poslovanja, razlika ove dve mape pokazuje kolika je uspenost unapreenja.

3. PROJEKTOVANJE NEPREKIDNOG TOKA I IMPLEMENTACIJA

Neprekidan tok predstavlja povezivanje objekata i ljudi u procesu stvaranja vrednosti, od samog poetka do kraja. Ovako napravljen tok procesa, koji predstavlja realno stanje, treba da nam slui za poredjenje sa "savrenim" tokom procesa. Pri tom treba voditi rauna da je najbolji proces onaj koji koristi najmanje resursa i vremena za njihovu obradu. Neprekidni tok treba da u to veoj meri zadovolajva princip prelaska predmeta rada sa operacije na operaciju, tako da se eliminie vreme predmeta u procesu rada koje ne dodaje vrednost proizvodu.

Glavni razlozi za projektovanje loeg toka procesa su

Neshvatanje kako dobar process izgleda Razumeti kako dobar process izgleda,kako je dizajniran,kako ga implementirati, kako upravljati procesom nije svojstveno svim zaposlenima. Npr svaki ovek instiktivno naui da hoda,dok ga kako da pliva, neko mora nauiti. Prvih par puta plivanje ide teko i nespretno sve dok se dobro ne naui.Ovkava analogija se moe preneti i na upravljanje procesima,to znai da je zaposlenima potrebana obuka i trening za bolje razumevanje procesa.

Proces nije dobro dizajniran Veina dananjih procesa nije dobro dizajnirana. Naime, organizacije ih ne redizajniraju kada uvode nove tehnologije,ne oblikuju ih tako da ispunjavaju interne ili eksterne zahteve korisnika. Obuavanjem zaposlenih i upoznavanjem sa principima dobrog dizaniranja procesa moe se ukloniti veliki broj aktivnosti koji ne dodaju vrednost krajnjem proizvodu.

Nedovoljno razumevanje sopstvenih procesa Preduzea koriste tokove procesa da bi odredili ko ta radi, ali ne i za razumevanje celokupnog funkcionisanja sistema. Takodje, ne postoje parametri koji mere uspenost procesa(interni i eksterni). Sve ovo nam govori da, u ovakvom sluaju, menaderi nemaju dovoljno kvalitetnih informacija koje su im potrebne za bolju pripreme eljenih poboljanja.

Optimizacija pojedinanih aktivnosti umesto celog procesa

Osnovna pravila projektovanja neprekidnog toka su

Fokus na dodavanje vrednosti - Mnoge aktivnosti u procesu ne dodaju nikakvu vrednost proizvodu.Zato treba podstai sve zaposlene na dodavanje vrednosti i projektovati proces samo kroz aktivnosti koje dodaju vrednost.

Vreme kretanja objekta kroz process treba da je to krae. Eliminisanje ekanja objekta treba da bude prioritetno. Da bi se to izvelo moramo da nalazimo razna poboljanja svih aktivnosti u procesu, to dovodi do poboljanja celog procesa.

Aktivnost treba da se odvija tek kada dobije zahtev od naredne aktivnosti. Poeti rad pre vremena dovodi do ekanja i stvaranja zaliha tj do prekomerne proizvodnje.

ekanja treba izbegavati kad god je to mogue.4. USPOSTAVLJANJE PULL SISTEMA

Potovati princip Pull sistema, odnosno ne dozvoliti da dodje do prekomerne proizvodnje. Prekomerna proizvodnja kao fundamentalni gubitak utie na sve prcese, tako da se treba truditi da se jedino dobijene narudbine proizvode. Dizajniranje proizvodnje za pull proizvoda kroz proces, a ne push sirovina u proces.5. SAVRENSTVO

Ovo zapravo i nije korak ve konstanta LEAN preduzea. Treba unapredjivati sve procese, i sve funkcije preduzea. Sistematsko uklanjanje gubitaka e smanjiti trokove funkcionisanja preduzea i pospeiti maksimalno ispunjavanje korisnikovih zahteva po najmanjim cenama. U LEAN preduzeu je odgovornost za savrenstvo delegirana na sve zapsolene, jer samo tako e se preduzee i zaista kretati ka sarenstvu.

Ako se svi principi efikasno implementiraju u preduzee i sprovode svakodnevno, takvo preduzee e imati:

smanjene zalihe,

smanjeno vreme ciklusa proizvodnje,

poveati operativnu gotovost,

poveati kvalitet proizvoda,

poveati efikasnost radnika,smanjiti broj otkaza maina,poveati iskorienost maina i prostora,smanjiti skladita.Kako bi se itav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar preduzea. Osnovna 2 principa neprekidan tok i pull sistem moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiu kroz negovanje LEAN filozofije u preduzeu, a sve je usresredjeno ka stalnom unapredjenju.

Slika 3. LEAN principi

3. METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA

Metode i tehnike LEAN koncepta mogu se ematski predstaviti kao kua koja predstavlja stabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao delove te kue, nosei stubovi bi bili Just in Time i Jidoka(ili stvarnje kvaliteta na izvoru). Temelji takve kue bi bili lean filozofija, Kaizen, TPM, poveana standardizacija i uravnoteena proizvodnja, a odravali bi je timovi ljudi kroz timski rad gde bi sve teilo ka konstantnom unapredjenju poslovanja.

Slika 4. LEAN kua3.1 Just In TimeJust in time se poeo primenjivati jo u Fordovim fabrikama(Ford je uspeo da za nekoliko godina konstantnog unapredjenja kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u preduzeu, spusti cenu automobila sa 850 dolara na 290 dolara.), ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina prolog veka. Toyota je iskristila potencijal Just in time prilaza i unapredila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije reenje. Pravi potencijal just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota lako prebrodila nastale probleme, dok su amerike auto kompanije doivele enormne gubitke i nikad se potpuno nisu oporavile. Sam termin "just-in-time" znai vremenski dobro planirano.

Glavni princip ovog koncepta svodi se na to da je deo za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kom taj deo treba da bude ugradjen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistike podrke se postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distirbutivnog lanca. Cilj je redukovati zalihe i trokove transporta.

Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni. Takodje zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

Just in time zapravo predstavlja skup tehnika kao to su.

stroga kontrole nabavke,

efektivno planiranja procesa proizvodnje I dizajna fabrike,

motivacije radnika,

smanjenja trokova logistike i

planiranja potreba materijala (MRP).

Kombinovanje ovih tehnika vodi ka implementaciji just in time pristupa. Osnovni principi just in time pristupa su :

nabavi kad je potrebno,

nabavi po potrebnom kvalitetu,

smanji pripremno vreme,

organizuj efektivnost.

Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo poveati kvalitet u svim menaderskim poslovima- kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predvidjanja i odredjivanja ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih delova.

JIT se moe predstaviti i na sledei nain. Kompaniju posmatramo kao brod koji plovi u moru zaliha ispod kog se nalaze stene,problemi koje to more prikriva.

Slika 5. Smanjenjem nivoa zaliha problemi postaju vidljivi

Ako smanjimo nivo zaliha problemi e izai na povrinu. Sada kompanija vidi stenje(probleme) i mora ih reiti pre nego to naleti na njih.

Ovaj problem se moe reiti na sledei nain:

napraviti dovoljno koliinu gotovih proizvoda kako bi kupci bili obezbedjeni

pokuati proizvodnju sa manje zaliha kao bi se problemi otkrili(stene na povrini)

vrati te se na prethodni nivo zaliha dok se otkriveni problemi ne ree

ponovljati prethodno- dakle kontinuirano unapredjenje

Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu saradnju izmedju kooperanata i glavnog proizvodjaca. LEAN prizvodjai praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jaem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliu da to tesnije saradjuju sa preduzeem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko. Kvalitet delova je od kljunog znaaja, jer just in time ne moe funkcionisti ako esto dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled karta, loih delova i loih proizvoda. Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu. Korist koju dobavljai u JIT-u imaju ogleda se u sledeem:

dobijaju se dugoroni,garantovani, ugovori

dobre cene

stalni zahtevi

malo papirologije

Za uzvrat oni se obavezuju da:

prave kvalitetne delove(bez karta)

potuji rokove isporuke

prave planove u sluaju neoekivanih problema(loe vreme,blokade puta,epidemije gripa...)

Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju vie interesa da saradjuju samo sa jednim kupcem, jer u tom sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj nain just in time moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajednicki cilj.

Bitna karakteristika just in time je maksimalno iskorienje potencijala radnika. Radnici su stimulisani da proizvode deolove bez greaka koji e odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapredjenje kvaliteta kroz Demingov krug, je prioritet.

U JIT sistemu, potrebno je dobro izbalansirati nabavku koja vremenom postaje uravnoteena i lake predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvtnu koliinu porudbine. Kada se odredi adekvatna koliina porudbine prelazi se na grupisanje elemenata po slinosti proizvodnog procesa, odnosno koji delovi se mogu proizvoditi u istoj fabrici. Kada se izvri takva anliza, potrebno je ne dozvoliti da dodje do prekomerne proizvodnje. Problem prekomerne proizvodnje je jednostavno reen putem Kanban metodologije koja e biti opisana u narednom poglavlju.

Konstantno unapredjenje just in time proizvodnje i svih procesa nabavke, je kljuno kako bi se trokovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima. Iako je prelazak sa klasine teorije nabavke i MRP-a teak i trai nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U preduzeima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sistemom, mogue je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u preduzeu, bez suvinih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda

3.2 Kanban planiranjeKanban sistem je nastao pedesetih godina prolog veka u Tojota Motor kompaniji. Autor ovog sistema je Taiichi Ohno, koji je pri prouavanju automobilske, ali i drugih industrija, uoio sledea dva problema:

da se proizvode delovi ili proizvodi koji nisu narueni i

da se proizvodi vea koliina delova ili proizvoda nego to je potrebno.

Zbog uoenih problema, gospodin Ohno je razvio kanban sistem kao instrument pomou kojeg se proizvodnja moe usmeravati prema stvarnim potrebama trita i ujedno omoguava odravanje niskog nivoa zaliha. Kanban sistem je inspirisan jednostavnim sistemom dopunjavanja koji se koristi u robnim kuama, u odeljenjima sa samoposluivanjem. Odredjena koliina robe se nalazi na policama na tano odredjenom mestu. Kupac bira robu koju eli i uzima je sa police. Da bi sistem kvalitetno funkcionisao, mora se voditi rauna da police budu uvek pune. Svaki put kada se koliina robe na polici smanji ispod odredjene- signalne koliine, naruuje se od proizvodjaa nova koliina odredjenog proizvoda. Posle uspene primene kanbana u proizvodnji ovaj sistem je upotrebljen i kod naruivanja potrebnih koliina osnovnog i pomonog materijala od strane proizvodjaa ka dobavljaima istih materijala. Kanbanom se obavetavaju dobavljai o potrebnoj koliini, vremenu isporuke delova i o mestu u proizvodnji na koje moraju biti isporueni. Da bi to bilo mogue sa dobavljaima je uspostavljena dugorona saradnja.

Kanban sistem se pokazao kao efikasan u Tojoti i kod Tojotinih dobavljaa, pa se zbog toga njegova primena proirila i na druga preduzea i na druge industrije.

Osnovni zadaci kanbana su:

obezbedjivanje informacija za uvanje ili transport materijala;

obezbedjivanje informacija za proizvodnju;

spreavanje prekomerne proizvodnje i nepotrebnog transporta;

slui kao radni nalog za proizvodnju;

spreava proizvodnju neispravnih komada otkrivanjem procesa u kojima se izradjuju defektni komadi;

otkriva postojee probleme i odrava zalihe pod kontrolom.

Pri uobiajenom upravljanju proizvodnjom, koriste se sledee kartice:

identifikaciona kartica, koja slui za prepoznavanje proizvoda;

instruktivna kartica za operaciju, koja sadri podatke kada i koliko e se proizvoditi;

transportna kartica, koja sadri podatke odakle i kuda se predmet obrade kree.

Sve ove informacije sadri kanban sistem, ali postoje dva osnovna tipa kanbana: jedan za proizvodnju i jedan za otpremu. Treba naglasiti da je kanban, kao i sve ostale metode za upravljanje zalihama, samo pomono sredstvo, i da sam za sebe ne reava problem. Stvarni zadatak se nalazi u sistematizovanom i sveobuhvatnom poboljavanju samog proizvodnog procesa. Postupci koji se primenjuju u ovom sistemu su jednostavni i efikasni i, pored ostalog, osiguravaju kontinualno, brzo i automatsko prilagodjavanje proizvodnje stvarnim potrebama. Kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi u fabrici rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama.

Kanban se najlake moe objasniti na sledei nain. Proizvedeni delovi se ,u zavisnosti od njihove veliine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti delovi koji su klasifikovani ifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kratica(kanban). Tako obeleena kutija se transportuje do radne jedinice kojoj su potrebni ti delovi. Kartica se skida i vraa na tablu. Na taj nain se signalizira radnoj jedinici da ponovo pone proizvodnju nove koliine delova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju, i ciklus se ponavlja.

Najee je u praksi kanban sistem sa dve transportne kutije identinih delova. Kada se delovi iz prve kutije ponu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se pone sa proizvodnjom nove koliine delova, dok druga kutija slui kao bafer kako ne bi dolo do nestanka potrebnog dela. Ona se nalazi kod radne jedinice.

Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadri.: broj dela, opis dela, taka korienja, taka dopune i koliina. Ako kartica jasno sadri sva ova obleja i ako su take u fabrici pravilno oznaene rukovaocima materijala nee biti problem da naue gde se koja taka nalazi. Na taj nain unutranji transport e biti efikasniji i bri.

Signalizacija je izuzetno bitna kod kanban sistema. Svako radno mesto je opremljeno vizuelnom signalizacijom- svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko kao bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu. Kada je upaljeno zeleno svetlo znaci da je sve u redu. Kada radnik potroi delove iz pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc materijalom dodje, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se oznaava kao frekvencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorai duinu frekvencije dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava menadera odelenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem rei. Crvena svetla se koriste kada dodje do nekog problema u proizvodnji.Evolucijom informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika 6) i table za signalizaciju. Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne jedinice, bivaju ponitene poto im se oita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a ponitavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban za taj deo. Kada pone tampanje kanbana poinje i

proizvodnja delova.

Slika 6. Izgled Kanban karticaImplementacija Kanbana

Kanban treba da omogui kotinuirani tok proizvodnje. Da bi kontinuirani tok bio omoguen, potrebno je savreno uskladiti veliinu transportnih partija. Izuzetno je bitno pravilno isplanirati i odrediti optimalan broj delova koji e biti stavljen u kanban kutije. Broj delova varira, u zavisnosti od potrebe za njima, tako da je neophodno isplanirati veliinu kanban kutije za svaki proizvod. Kada se isplanira veliina potrebno je prema taktu odrediti proizvodnju. Klju uspeha svakog kanban sistema je stvarnje signala. Stvaranje uspenog signala svakog dela u kanban sistemu zavisi od dva mesta u proizvodnom procesu. Mesta u proizvodnom procesu gde se odredjeni deo proizvodi (taka dopune), i mesta u proizvodnom sistemu gde se taj deo montira (taka korienja). Tana veza izmedu ova dva mesta mora biti utvrdjena, i esto se naziva staza vuenja (pull path). Svaki deo u kanban sistemu mora imati odredjene take punjenja i korienja, i odredjenu putanju kako kontejneri stiu od jedne take do druge. Sve take, delovi i putevi moraju imati deklarisana imena.

Taka dopune bi trebala da bude to je blie mogue taki korienja. Obzirom da su take korienja obino na pokretnoj traci neformalno se nazivaju i takama na liniji. (Ovo je prilino logino jer se proizvedeni delovi ugradjuju na traci u finalni proizvod). Kada su utvrdjene obe take i fizika putanja izmedju njih, potrebno je da rukovaoc materijalom obavi prenos punog kanban kontejnera od take punjenja do take korienja. Ako su podizvodjai sertifikovani i ako je ve uhodan JIT sistem sa Jidoka kvalitetom na izvoritu, skladite nee ni postojati poto e delovi stizati direktno na ugradnju. Tako e take punjenja biti zapravo puni kanban kontejneri skinuti direktno sa kamiona, koji e se transportovati do take korienja, a prazni kontejneri e se vrati podizvodjau po ustanovljenom taktu proizvodnje.

Kod LEAN proizvodnje radne jedinice su u obliku slova U (gde je to moguce) tako da se esto dogada da je nekoliko taki korienja budu u blizini. Tada se esto postavlja objedinjeno mesto taki koricenja. esto korien naziv za ovakvu taku je supermarket . Suermarket iz jednostavnog razloga jer se na tom mestu nalazi nekoliko kanban kontejnera razliitih delova koji se frekventno koriste pri proizvodnji. Sa takvom takom u proizvodnji operateri ne gube vreme jer dolaze samo do jednog mesta gde mogu da uzmu delove za sve operacije koje obavljaju. Sa supermarketima, smanjuje se transport, a poveava obrt inventara, jer su kontejneri manji, a eci kanban signal.

Ne postoji tana formula za izraunavanje broja supermarketa u proizvodnim halama. Prevelik broj e oteati protok materijala, dok e premali umanjiti frekvenciju kanban signala poto e trebati vee koliine delova u kontejnerima. Potrebno je vreme i konstantno pereaunavanje kako bi se dobio optimalan broj supermarketa u fabrici.

Idealno, najbolje mesto za dopunu supermarketa je kod kooperanta, mada zavrni proizvodjai i dalje praktikuju da imaju odredenu koliinu zaliha zbog straha da kooperanti odjednom ne urade ugovorenu obavezu. Kao to je na poetku poglavlja objanjeno, da bi kanban sistem uspeno funkcionisao potrebna je izuzetno dobra i efikasna komunikacija izmedju kooperanata i proizvodjaa i konstantno unapredjenje kvaliteta proizvoda kako bi delovi kooperanta mogli da se direktno ugradju u zavrni deo.

Vreme dopune (punjenja)

Kada se odrede take dopune i take korienja, mora se odrediti stvarno vreme potrebno za dopunu. Vreme dopune se definie kao vreme kada se kartica skine sa kontejnera do momenta kada se novi napunjeni kontejner donese do take korienja. To vreme se moe podeliti u nekoliko faza: postavljanje kartice na tablu, proizvodnja na taki dopune, postavljanje kartice na kanban kontejner i transport kontejnera do take korienja. Koliina materijala u kontejneru na svakoj taki korienja se rauna jednostvano formulom:

(X * Y)/Z = broj kontejnera gde su:X- Prosena dnevna potreba nekog dela. Potrebno je izraunati ukupan broj delova,

ukljuujui i roditeljske delove, u koji se ugradjuje deo. Ovaj deo spada u MRP tehniku predvidanja potrebre materijala.

Y- Vreme dopune. Vreme potrebno za prijem signala, punjenje kontejnera i donoenje kontejnera do take korienja. Vreme punjenja se izraava u danima ili u procentima, ako je vreme manje od jednog dana. (Na primer 50% znai da dopuna moe da se izvri dva puta dnevno). Ako je dnevna potreba 100, a vreme dopune 0.5 broj delova u kontejneru e biti 50.

Z- Veliina paketa. Neki delovi se alju u paketima. Najee su to sitni rafovi ili lomljivi delovi. Sa obzirom da takvi delovi stiu u paketima ve su prethodno prebrojani, formula e pokazati koliko paketa treba postaviti u kontejner. Ako su u u pitanju pojedinni delovi vrednost je 1.

Prednosti i mane kanbanaProblemi kod implementacije kanban sistema mogu nastati kod velikih proizvodnih sistema jer je potrebno oformiti veliki tim koji mora nauiti veliki broj radnika da potuje signale kanban sistema. Potrebno je vreme da se prenos kanban kontejnera usavri kako ne bi dolazilo do zastoja u radu zbog manjka sredstava rada odredjenih maina. Na poetku primene kanban sistema, upravo iz razloga neuigranosti radnika i kooperanata, namerno se postavlja vea kolicina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je apsolutni cilj kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca i minimizacija zaliha.

Drugi problem kod kanban sistema je nemogunost planiranja proizvodnje. Za razliku od MRP(material resource planing) sistema gde se na osnovu prethodnog iskustva pravi plan proizvodnje, kanban zavisi od dnevnih narudbina i takta proizvodnje. U takvim okolnostima sistem je mnogo ranjiviji na nestaice resursa u sluaju neispunjavanja ugovorenih obaveza od strane kooperanata.

Kanban sistem jeste projektovan za pull sistem ali nije mogue sve proizvode proizvoditi na taj nain. ak i Toyota, kada proizvodi proizvode u Japanu a ugradjuje ih u fabrikama u Sjedinjenim Americkim dravama, projektuje plan proizvodnje koji mora biti ispotovan kako eventualno kanjenje isporuke ne bi ugrozila proizvodnju u fabriakma SAD-a.

Pravilnom implenetacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene proizvodnje, unapredjuje tok materijala, spreava prekomernu produkciju, olakava vodjenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje, minimizira neiskorienost materijala.

3.3 TaktTakt vreme moe biti definisan kao maksimalno vreme po jedinici dozvoljeno da proizvedu proizvod u cilju zadovoljenja tranje. Izveden je od nemake rei Taktzeit to u prevodu znai vreme ciklusa. Takt vreme postavlja tempo za industrijsku proizvodnu liniju.

U automobilskoj proizvodnji, na primer, automobili su montirana na liniji, i prelaze na sledeu stanicu posle odreenog vremena - Takt vremena. Dakle, vreme koje je potrebno da se zavri rad na svakoj radnoj stanici mora biti manje od Takt vremena da bi proizvod bio zavren u roku rasporeenih vremena.

Cilj LEAN proizvodnje je da projektuje i osposobi proizvodnu liniju koja je sposobna da proizvodi razliite proizvode u to kraem vremenskom roku sa minimumom gubitaka. LEAN zapravo pokuava da omogui to efikasniji proizvodni tok sa to je mogue manje ekanja i zastoja tokom proizvodnog procesa.

LEAN proizvodnja nema klasino planiranje proizvodnje, nego proizvodni plan zavisi od broja porudbina kupaca. Pri tome kupci imaju razliite preference i elje, kojim je potrebno udovoljiti u to kraem vremenskom periodu. To znai da je potrebno to vie smanjiti proizvodni ciklus.

Ako bi posmatrali LEAN proizvodni sistem kao naftni cevovod, takt bi predstavlajo brzinu protoka nafte. Zapravo, takt se trudi da uspostavi ritam izlaenja gotovih proizvoda iz fabrike. Na svaki takt jedan proizvod se zavrava i jedan deo operacija se zavrava.

Takt vreme moe se izraunati u gotovo svakom zadataku u poslovnom okruenju. Moe da se koristi u proizvodnji (livenje delova, buenje rupa i priprema radnog mesta za drugi zadatak), kontroli zadataka (ispitivanje delova, prilagoavanje maine) ili u administraciji (odgovor na standardna pitanja, call centar operacije).Meutim, najee se koriste u proizvodnim linijam u kojima proizvodi se kreu du istih i na kojima svaka stanica vri svaki skup unapred definisanih zadataka.

Odredjivanje Takt Vremena

U zavisnosti od broja porudbina takt se svakodnevno menja. Takt se rauna kao kolinik efektivnog kapaciteta i dnevnog broja porudbina, a najee se izraava u minutima (ili sekundama).

Gde je

T = Takt vreme, [minuta rada / jedinica proizvoda]

T a = Neto vreme na raspolaganju za rad, npr [minuta rada dnevno]

T d = Vreme zahteva (zahtev kupaca), npr [jedinica potrebno za jedan dan]

T a = Neto vreme na raspolaganju za rad moe se izraziti kao

Ta = Efektivan broj minuta po smeni X broj smena

Neto raspoloivo vreme je vreme potrebno da se rad uradi. Ovo iskljuuje pauze i bilo koje oekivano zaustavljanje vremena (na primer redovnog odravanja, ekipe brifinga, itd.)

Primer:

ako imate ukupno 8 sati (ili 480 minuta) u smeni (bruto vreme) minus 30 minuta od ruka, 30 minuta pauza (2 15 minuta), 10 minuta za brifing tima i 10 minuta za osnovno odravanje, onda je neto raspoloivo vreme za rad = 480 - 30 - 30 - 10 - 10 = 400 minuta. Ako je zahtev kupaca , recimo, 400 jedinica dnevno, a radi se u jednoj smeni, onda je potrebno da najvie jedan minut po jedinici proizvoda kako bi mogao da se dri korak sa zahtevom kupaca.

Treba napomenuti da su totalno produktivno odravanje (TPM), kaizen sastanci i sastanci u vezi bezbednosti obavezni delovi svakodnevne LEAN rutine. Iako, na prvi pogled, ove aktivnosti smanjuju ukupno vreme predvideno za rad u smeni, one zapravo podiu efektivnost sistema i smanju ciklus proizvodnje.

Takodje treba obratiti panju i na kart. Ako uzmemo da na 1000 komada nekog proizvoda A postoji 3% posto karta jasno je da proizvodnja treba da bude vea od 1000 komada. Ako se uzme u obzir da se proizvedeni deo ugradjuje u zavrni proizvod potrebno je izraunati koliko je karta u zavrnom proizvodu koji sadri deo koji se proizvodi. Ako bi na primer uzeli da je kart zavrnog proizvoda 2% ,raunica za proizvodnju ne bi bila 1000 nego 1052 (1000+3%)+2%)) to znatno utie na duinu trajanja takta. LEAN cilja ka eliminaciji karta, ali je za taj cilj potrebno vreme.

U proizvodnji takt se postavlja kao konani dnevni cilj. Ni jedan proizvodni sistem nije savren tako da se esto desi da se ne proizvede broj proizvoda koji je odredjen, usled zastoja, otkaza i uoenog karta. LEAN pokuava da svojim tehnikama omogui 0% karta i minimiziranje zastoja i moguih greaka.

Prednosti i nedostaci Takt-a

Kada je Takt sistem implementiran postoji niz prednosti:

Proizvod se kree du linije, tako da prepreke (stanica koje je potrebno vie vremena nego to je planirano) se lako prepoznaju kada se proizvod ne kreu na vreme.

Takt ostavlja samo odreeno vreme da se izvri stvarna dodata vrednost rada. Stoga postoji snana motivacija da se odstrane sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost (kao to je maina podeavanje , prikupljanje sredstava, transport proizvoda i sl)

Radnici i maine rade sline zadatake, tako da ne moraju da se prilagode novim procesima svaki dan, ime se poveava njihova produktivnost.

Mana Takt sistema su:

Kada zahtev kupaca raste toliko da Takt vreme mora da se smanji , dosta zadataka mora da se reorganizuje ili ostaje jo manje vremena da se uklopi u Takt vreme, ili rad mora biti podeljen izmedju dve stanice (to znai da se rad jedne stanice poveava i radnici moraju da se prilagode novom reimu rada)

Kada se jedna stanica na liniji reorganizuje iz bilo kog razloga, ceo rad dolazi do zaustavljanja.

Kada je Takt vreme suvie kratko moe uticati stresno na radnike ili maine ne poseduju dovoljno kapaciteta da odre takt to dovodi do poveanje havarija i smanjenje motivacije.

3.3 Mapiranje toka informacija i toka materijalaTok informacija i materijala predtavlja tok svih aktivosti, kako onih koje dodaju vrednost zavrnom proizvodu tako i onih koje ne dodaju vrednost (gubici), koje su potrebne da se zahtev ispuni. U LEAN terminologiji naziva se tok vrednosti (Value stream).

Mapiranje toka vrednosti je aktivnost iji su proizvod crtei koji se nazivaju karte toka vrednosti. Mapiranje se vri kako bi se sagledao ukupan proizvodni sistem a ne samo pojedinane operacije. Jednom uradjena mapa toka vrednosti daje mogunost da se uoe potencijalni problemi a zatim i predje na njihovo reavanje.

Postoje dve vrste karti:

1.karta trenutnog stanja - opisuje procese kakvi jesu,

2.karta budueg stanja - opisuje idealno stanje zasnovano na korienju LEAN metoda i tehnika u preduzeu.

Za ovu tehniku moe se rei da je od presudnog znaaja za unapredjenje celog poslovnog sistema. Glavni razlozi za to, su:

Sagledava prepoznavanje gubitaka, ali i mesta gde oni nastaju u celokupnom procesu.

Povezuje tok informacija sa tokom materijala.

Daju osnovu za unapredjenje procesa u preduzeu.

Detaljno opisuje kako bi process trebao da se odvija kako bi se obezbedio neprekidan tok tj govori nam ta tano treba popraviti kako bi se efikasnost sistema poveala.

Mapiranje toka vrednosti Koraci

U izradi Mape toka vrednosti postje etri osnovna koraka:

K1.Odredjivanje grupe proizvoda za mapiranje

K2.Crtanje karte trenutnog stanja

K3.Crtanje karte budueg stanja

K4.Planiranje implementacije i unaprednjenja toka

Slika 7. Koraci mapiranja toka vrednostiK1.Odredjivanje grupe proizvoda

U prvom koraku odredjuje se grupa prizvoda koji imaju isti ili slian tehnoloki postupak izrade, jer je u tom sluaju lake odrediti tok. Moe se oderditi pomou matrice koja povezuje proizvode i maine na kojima se ti proizvodi prave.

Slika 8. Negrupisani proizvodi i Grupisani proizvodi

K2.Crtanje karte trenutnog stanja

Kod crtanja trenutnog stanja potrebno je prvo razumeti ta zapravo kupac trai od preduzea, koju koliinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke, odnosno sagledati posao iz kupeve pesperktive. Ovaj posao neophodno je izvriti u samim proizvodnim postrojenjima, poevi od prijema robe do izlazka gotovog proizvoda (obradjenog materijala) iz fabrike. Potrebno je zabeleiti to vie podataka koji se upisuju u karte i posle ih koristi za zavravanje kompletne mape. Korienje toperice je preporuljivo a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti.

Jedan od naina crtanja karte trenutnog stanja,preuzet sa sajta www.strategosinc.com, dat je u nastavku.

1.Nacrtai simbole za dobavljae(leva strana;obino poetak toka materijala) i kupca(desna strana;kraj toka materijala)

2.Utvrditi kupeve zahteve na dnevnom i mesenom nivou

3.Izraunati dnevnu proizvodnju i odrediti u koliko kontenjera moe da se skladiti

Slika 8. Mapa trenutnog stanja[26]4.Postaviti ikonu za dobavljanje materijala sa odredjenim nivom isporuka (dnevno,nedeljno,meseno)

5. Postaviti ikonu za isporuku proizvoda sa odredjenim nivom isporuka (dnevno,nedeljno,meseno)

Slika 9. Mapa trenutnog stanja[26]6.Postaviti simbole za procese,s leva na desno po redosledu odvijanja

7.Postaviti simbole za opis procesa

Slika 10. Mapa trenutnog stanja[26]8.Postaviti informacione simbole sa frekvencijom komuniciranja

9.Uneti atribute procesa;

10.Uneti simbole za operatere i odrediti njihov broj

Slika 11. Mapa trenutnog stanja[26]

11.Odrediti lokacije skladita zaliha potrebnog materijala i gotovih proizvoda i unetih na mapu u potrebnim koliinama; Uneti vremensku liniju na dnu mape12.Dodati pull,push i FIFO ikone

13.Dodati ostale informacije koje mogu biti korisne

Slika 12. Mapa trenutnog stanja

14.Odrediti radno vreme

15.Uneti vremena potrebna za izradu jednog proizvoda i ukupna vremena za izradu cele serije,po aktivnostima u procesu.

16.Izraunati vreme potrebno za izradu jednog proizvoda i ukupno vreme za izradu cele serije.

Slika 13. Mapa trenutnog stanja

Sa slike se jasno uoavaju problemi sa vremenom proizvodnje serije i vremenom ciklusa proizvoda. Vreme ciklusa proizvodnje jednog proizvoda je 130 sekundi, ali vreme ciklusa proizvodnje serije je 34 dana. Potrebno je smanjtiti vreme ciklusa proizvodnje i projektovati pull sistem gde god je to mogue.

K3. Crtanje karte budueg stanja

Sledei korak predstavlja projektovanje budueg stanja procesa zasnovano na LEAN principima. Velika greka je pokuavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom ve se implementira svakodnevno u preduzeu i unapredjuje

Prilikom projektovanja budueg stanja tei se eliminisanju prekomerne proizvodnje, jer sva nezavrena proizvodnja koja stoji u skladitu, stie do radne jedinice pre potrebe korienja ili se nagomilava na nekoj taki u procesu je gubitak(waste).

Da bi se karta budueg stanja dobro uradila potrebno je obratiti panju na:Takt- Pomou takta se sinhronizuje ritam proizvodnje sa ritmom prodaje. Da bi proizvodnja po taktu bila uspena potreban je brz odziv na probleme u proizvodnji, preventivno odravanje kako bi se elimisali otkazi maina i smanjenje pripremno-zavrnog vremena.U ovom sluaju je Takt time= 460 min/504 jp= 0.91 min/jp= 55 sec/jpProjektovati radne jedinica(work cell)- Radne jedinice su grupa maina i radnika (koji rade na tim mainama) tako rasporedjenih da se ostvari neprekidni tok. Posle uvebavanja i navikavanja medju radnicima u radnoj jedinici stvara se sinergetski efekat i skrauje ciklus proizvodnje proizvoda. Radne celije su najcece u obliku latinicnog slova U. U ovom sluaju to bi dovelo do toga da celokupan posao obavljaju tri operatera.

Postavljanje Supermarketa(segment kanban sistem) - U sluaju da je neprekidni tok nemogue isplanirati(npr.udaljenost dobavljaa od mesta proizvodnje pa nije dobro oslanjati se na rokove isporuke) treba postaviti supermarkete. U ovakvom supermarketu(slika) postoje dve kartice, jedna je proizvodni kanban a druga kanban izvlaenja. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju delova, dok je kanban izvlaenja zapravo lista delova koju je potrebno poruiti za proizvodnju. Ta lista automatski signalizira proizvodni kanban. Sutina je ista kao i kod svakog kanban sistema, a to je da ne dodje do suvine proizvodnje i da proizvodnja tee saglasno trendu kupovine. U ovom sluaju trebalo bi ih postaviti izmedju proizvodnje i dobavljaa i izmedju proizvodnje i kupca.

Slika 14.Kanban Supermarket[26]Odredjivanje uskog grla Usko grlo je proces koji ima najdue vreme u ciklusu obrade. Ovakav proces odredjuje ukupan izlaz iz sistema i postaje primarna taka u planiranju budueg stanja. Ako ukupno vreme obrade podelimo sa Taktom dobiemo broj potrebnih operatera.(slika), koji e se u ovom sluaju smanjiti.

Slika 15. Odredjivanje uskog grla[26]Izjednaavanje proizvodnog mix i obima - najlake je proizvoditi vee serije kako bi se izbeglo poveano pripremno zavrno vreme, ali velike serije izazivaju ozbiljne probleme za neprekidni tok. Grupisanje istih proizvoda i proizvodnja samo jednog proizvoda umnogome oteava brzinu odgovora na zahteve kupca, jer kupac mora da eka na proizvodnju proizvoda sa sopstvenim preferncama. Kada se odredi proizvodni miks potrebno je i odrediti konstantnu veliinu koja e biti dodavana radnoj jedinici. Najee je to veliina koja odgovara transportnom pakovanju. Izjednacavanje proizvodnog miksa i obima naziva se Heijunka.U ovom sluaju treba prepoloviti koliinu obrade proizvoda na 500, ili probatti sa 250kom jer bi to povealo odgovore na zahteve kupca.Povezivanje toka materijala sa tokom informacija Radnim jedinicama i dobavljaima potrebne su prognoze potrebnih narudbina kako bi oni mogli da planiraju eventualne promene.U ovom sluaju na karti se unose tokovi informacija sa frekvencijam auriranja.Izraunati vreme potrebno za obradu jednog proizvoda i ukupno vreme za izradu cele serije. U ovom sluaju ukupno vreme obrade cele serije se smanjilo za 85%, vreme obrade jednog proizvoda se smanjilo za 66%, prodiktivnost se poveala za 25%.

Slika16. Izgled Mape Budueg StanjaK4.Planiranje implementacije i unaprednjenja toka

Kada su odredjeni delovi procesa, potrebno je napraviti plan implementacije.

Plan implementacije treba da pokae:

ta se radi i kada se radi, tano korak po korak

Ciljeve ija uspenost moe lako kvantativno da se ispita

Tane etape i odgovorna lica koja su zaduena za nadgledanje procesa3.4 Kvalitet na izvoruJidoka

U literaturi jidoka se definie kao automatizacija sa ljudskom inteligencijom (autonomation).Vodi poreklo od japanske rei JIDO koja znai automatizacija. Cilj Jidoke je poveanje kvaliteta proizvoda i smanjenje trokova. Ako dodje do greke na predmetu rada Jidoka aparati iskljuuju mainu.

Istorija Jidoke poinje od vremena kad je Toyota proizvodila automatizovane razboje. 1902. godine Saikichi Toyoda je konstruisao izum koji je detektovao pucanje konca na razboju, a razboj bi, po detekciji, momentalno prestao sa radom. Potom je utvrdio da je problem ponovo pokrenuti razboj da bi 1924. godine konstuisao razboj nazvan "Type-G Toyoda Automatic Loom (with non-stop shuttle-change motion)" koji detektovao pucanje konca na razboju ali ga i odmah menjao. Kao i kod ostalih LEAN elementa-jednostavna ideja i jedonstavna implementacija te ideje vode ka bitnim unapredjenjima u proizvodnji.

Kvalitet treba da bude ugraden u svaki proizvod (deo). Da bi tako neto bilo izvodljivo potreban je metod koji e detektovati defekte (greke) kada se oni dogode, i istog trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen radnik moe da ispravi problem i ne dozvoli da proizvod sa grekom nastavi proizvodni proces. Sa obzirom da radnik ne mora da kontrolie kvalitet proizvoda, jer to radi jidoka umesto njega, radnik moe da radi neto drugo, jer e proizovdnja nesmetano tei ako se greka ne pojavi.

Za kontrolu greaka potrebno je projektovati uredjaje koji se postavljaju na maine i zaustavljaju je ako dodje do greke pri obradi predmeta rada. Tada radnik signalizira svetlima iznad radnog mesta (andon) da je dolo do problema. U zavisnosti od problema zaustavlja se samo maina na kojoj je uoena greka. Ako se problem nastavi pali se crveno svetlo i zaustavlja itava proizvodna linija.

Kada je Taiichi Ohno implementirao jidoka uredaje i LEAN proizvodnju, svakodnevno je dolazilo do zaustalvjanja procesa proizvodnje usled aktiviranja jidoka uredjaja. Kako su se uklanjali korenski uzroci koji su dovodili do aktiviranja uredjaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve redja i redja. Kako su i radnici postajali sve obueniji i pripremnjeni kako da reaguju kada dodje do aktiviranja jidoka uredaja,zaustavlajnja itavog procesa proizvodnje su gotovo prestala da se dogadjaju. Kada bi dolazilo do aktiviranja jidoka, iz procesa bi se izolovalo samo radno mesto gde je jidoka aktivirana

Andon svetla

Radna mesta na traci su opremljena svetlima koja se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Postoje tri svetla,zeleno uto i crveno. Potrebno je da svetla budu lako uoljiva kako bi pomp pristigla u to kraem vremenskom roku. Kada radnik naidje na problem on ukljuuje uto svetlo i signalizira da postoji problem. Vodja tima dolazi do radnog mesta i popravlja problem ako je jednostavan ili lako ispravljiv. U sluaju da je problem komplikovan ukljuuje se crveno svetlo i zaustavlja deo linije. Vodje tima su obuene ta i u kom momentu da preduzmu ako dodje do aktiviranja andona.

Slika 17. Andon svetla i tabla

Montane linije su najee podeljenje u segmente sa malim baferima izmedu. Tako da ako dodje do zaustavljanja jednog dela linije, drugi deo linije jo neko vreme moe nastaviti proizvodnju pre nego to ostane bez predmeta rada. Na taj nain retko kad se deava da se zaustavlja cela fabrika usled registrovanog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN proizvodjai su,kada se problem dogodi, gasili kompletnu liniju to je izazivalo velike gubitke proizvodnje.

Poka yoke

Jo jedna metoda za speavanje greaka u proizvodnji, yove se poka yoke. Poka na japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka(u direktnom prevodu bi znaila luda) a yoke znai spreavanje, tako da bi slobodan prevod poka zoke glasio zatita od greaka.

Kako LEAN insistira na brzini odgovora na zahteve kupaca, poka yoke i jidoka uredjaji su jedino logino reenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po zavrenoj serija a tada je ve kasno ako se ustanovi da posotji greka na proizvodu(delu). Problem je zato to u LEAN proizvodnji nema zaliha, tako da ako se nadje greka na proizvodu kupac mora da eka novu proizvodnju proizvoda sa njegovim zahtevima.

Poka yoke su zapravo uredjaji koji ne dozvoljavaju da dodje do greke od strane radnika. Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade. Tada se koriste poka yoke uredjaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim procesima dogodi greka.Evo nekoliko primera za poka yoke

Slika18. Poka yoke primer 1

Na prvoj slici mogue je da rafciger spadne i oteti proizvod, dok na drugoj to nije mogue.

Slika19. Poka yoke primer 2

Postoje mnogo komplikovaniji poka yoke uredaji za komplikovanije operacije, kao to su robotizovane sonde za provere kvaliteta vara ili senzori za proveru dubine buenja rupe, ali svi uredjaji su zasnovani na istom principu- otkloniti mogunost greke na proizvodu i omoguiti apsolutni kvalitet.

Slika 20. Sloeni poka yoke

Poka yoke uredjaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda. Specifinost ovih uredjaja je u tome to moraju biti konstruisani tako da ne dozvole da dodje do greke u procesu obrade, a jedini nain da projektovanje poka yoke uredjaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa i jasan cilj ta eli da se postigne u proizvodnji.

Pri konstruisanju poka yoke uredjaja potrebno je:

Definisati greku na proizvodu , odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko esto se greka pojavljuje.

Odrediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke mogu otkriti. Najee to nije ista maina.

Izolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merai, nedostatak informacija itd.

Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati poka yoke uredjaj. Ne postoji sistem kako napraviti uredaj, ali se treba pridravati pravila konstrukcije to jednsotavnijeg uredaja. Jednostavni uredjaji se manje kvare i jednostavniji su za kontrolisanje.

Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju poka yoke uredjaja, jer ti uredjaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju mogunost greke radnika. U sluaju poka yoke uredjaja zadovoljni su i menadment preduzea i radnici, menadment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogunost proizvodnje loeg proizvoda, a radnici jer su rastereeni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.

3.5 SmedSMED je skraenica Single Minute Excange Of a Die i predstavlja tehniku smanjenja promene alata na mainama. SMED ne predstavlja bukvalnu promenu alata za minut nego za jedan dekadni minut to jest 10 minuta. Ovu metodu izmislio je dr. Shigeo Shingo 50-ih godina prolog veka kada je radio kao konsultant u Tojoti, pokuavajui da eleiminie uska grla na presi za livenje asije automobile. Promena alata na presi za proizvodnju asije je predstavljala najvei problem, jer je vreme za promenu alata bilo 2 dana. Presa je predstavljala usko grlo proizvodnje. Presa bi morala da proizvede dovoljno delova za proizvodnju u naredna dva dana, tek onda bi se izvrila zamena alata i tek onda bi drugi delovi za asiju drugog modela automobila mogli da se proizvode. Sa tolikom duinom trajanja promene alata ne bi postojalo ni dnevnog proizvodnog miksa ni izjednaavanja koliina i pull sistem bi doiveo neuspeh.

Osnovni problem je bila teina alata prese koji je iznosio 16 tona. Teinu nije bilo mogue promeniti, jer je presa morala da oblikuje debeo lim jednim pritiskom na povrinu lima. Alat bi se skidao kranom, postavljao na drugo mesto. Zatim bi kran uzimao drugi alat, dizao ga i postavljao polako na pravilno mesto. Kada bi se postavio radnici su zavrtali rafove, kalibrirali alat, proizvodili nekoliko serija dok se ne bi dobila eljena preciznost prese. Vreme postavlajnja alata za presu je umnogome zavisilo od spretnosti radnika i rukovaoca krana.

Prvo stvar koja uradjena je postavljanje dva krana kako bi se izbeglo dupliranje vremena za spuanje i podizanje gornjeg dela prese sa alatom. Zatim su fiksirani pokreti krana kako bi bili bri i precizniji, pa su postavljeni senzori na donji deo prese koji su signalizirali da li se gornji deo prese sputa na odgovarajue mesto i projektovani jednostavni rafovi za privrivanje prese. Posle nekoliko nedelja vreme postavljanja prese je sputeno na 16 minuta, a unapredenjem i rutinizacijom postupka promena je svedena na 10 minuta,to je bio i cilj SMED-a.

Slika 21. SMED reenjeSkraenje vremenskog trajanja promena alata je bila od krucijalnog znaaja za celu LEAN filozofiju, jer bez skraenja vremena fleksibilnost sistema je umanjena, a sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji.

Pri implementaciji SMED treba slediti sledee korake:

Posmatranje i prouavanje postojee metodologije (A)

Razdvojiti interne od eksternih aktivnosti(B)-Interne aktivnosti su one koje se izvode kad maine stanu sa radom,dok su eksterne one koje se izvode dok maina jo radi.

Konvertovati interne aktivnosti u eksterne gde god je to mogue.(C)

Unaprediti preostale interne aktivnosi(D)

Unaprediti preostale externe aktivnosi(D)

Dokumentovati novi nain rad procedurom

Uraditi sve ponovo dok se ne dodje do vremena od 10 minuta.

Slika 23. Koraci u impementaciji SMED-a3.6 KaizenRe kaizen potie od dve Japanske rei, kai to znai promena i rei zen to znai uvideti ili stei mudrost. Smisao kaizen-a je: promena na bolje ili kontinuirano unapreivanje. Cilj kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obino identifikuje sa unapreenjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na usluivanje, ak i na lini ivot pojedinca. Poenta kaizen-a je tenja za kontinuiranim unapreenjem poslovanja (ili ivota), tako da to postane integralni deo poslovanja. Stalnim radom na unapreenjima ona postaju elementarni deo poslovanja. Samim tim te promene (unapreenja poslovanja), sve lake i bezbolnije se podnose, ak se u njima i uiva. To znai da se problemi reavaju u hodu, na nain Lean-a.

Kaizen je fokusiran na eliminisanje tetnih aktivnosti u toku vrednosti poslovanja. Analizom toka vrednosti u malim koracima, primetiuju se tetne i ne-korisne aktivnosti koje se normalno ne bi primetile. tetu ili muda (na Japanskom) trai se u sledeim oblastima:

Transport Da li se neto kree bez potrebe? ekanje Da li se na neto eka bez potrebe? Pre-produkcija Da li se proizvodi vie nego to je potrebno? Greke Da li se deavaju greke u procesima? Zalihe Da li imate viak inventara? Kretanje Koliko imate kretanja, materijala, robe, opreme? Viak procesiranja Da li je utroeno vie rada nego to treba? Ne-iskorienost ljudi Da li zaposleni daju svoj maksimum?

Postoji nekoliko razliitih kaizen dogadjaja, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po ucesnicima i mestu odvijanja i duini :

Kaizen dogadjaj- je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki aspekt svog preduzea. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vodju tima, odrediti cilj unapredjenja, mere koje e se koristiti i vreme trajanja. Kaizen dogaddaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju reenja.

Gemba kaizen- Gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U proizvodnom preduzeu gemba oznaava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen je zapravo kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji.

Sistem kaizen je kaizen koji se odnosi na radikalno unapredjenje procesa kako bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.

Kaizen blic- je planirani kaizen dogadjaj koji traje tri do pet dana. Osnovni cilj je brzina unapredjenja.

Kaizen super blic- je dogadjaj koji traje svega nekoliko sati, i sprovodi se odmah po indetifikcaciji problema u procesu, ili na samoj maini.

Kaizen zahteva angaovanje svih, od generalnog direktora, pa do istaice. Jedino se uloge i odgovornosti pojedinaca razlikuju:

Vii menadment je zaduen za definisanje organizacije kaizen-a, postavljanje ciljeva, i kreiranje kulture koja je stimulativna po razvoj kaizen-a. Takoe direktor(i) su zadueni i za finansijsku podrku sprovoenja kaizen-a. Bez stopostotne podrke najvie upravljake garniture, kaizen (kao i svaka promena) je osuen na propast.

Srednji menadment ima zadatak da obezbedi logistiku podrku, potrebne materijale kao i potrebna znanja i vetine da sprovode kaizen. Oni vode konkretne projekte unapreenja u okviru svojih nadlenosti. Oni su i odgovorni za konkretno sprovoenje kaizen-a.

Supervizori ili voe pojedinih radnih grupa (timova) staraju se da se kaizen sprovodi kako na nivou pojedinaca, tako i grupa ili timova. Njihov zadatak je da obezbede bezbedno sprovoenje kaizen-a, da se on sprovodi u skladu sa standardnim operativnim procedurama poslovanja. To je vano zbog toga to kaizen ne znai promenu po svaku cenu, ve samo promenu na bolje. Promenu koja za rezultat ima poveanje performansi.

Metodologija primene kaizen-a se moe opisati preko Demingovog kruga kvaliteta PDCA (plan) planiraj, (do) uini, (check) proveri, (act) deluj.

Planiraj Kreiratii plan promena i identifikovati specifine stvari koje elite da promenite. Definiite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih promena. Uini Izvriti plan u probnom okruenju. Testirati promenu na malom uzorku, ili na umanjenoj skali, tako da se moe ispitati rezultat predloene promene. Proveri Ispitati rezultate testa. Da li je prces unaapredjen? Ako postoji uverenje u profitabilnost promene (da je inovacija), primeniti je na poslovanje, ako ne, probti ponovo sa nekom drugom promenom. Deluj Primeniti promene na irem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvesti promenu u standardne operativne procedure.

Kaizen mora biti paljivo pripremljen, efikasno vodjen i implementiran ako se ele uspeni rezultati. Bez obzira koja vrsta kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridravati se standardizovanog redosleda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajuem redosledu, dolazi do konfuzije i loih rezultata. Vreme kaizen dogadjaja se moe podeliti u tri velike celine. 40 % vremena bi trebalo potroiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statistikih aktivnosti), 40 % na samo pronalaenje reenja i 20% vremena na implementaciju reenja. Principi kaizena su :

Glavna prednost preduzea su njeni radnici

Unapredjenje procesa e se pre desiti ako se unapredjuje po malo nego mnogo odjednom

Unapredjenja treba implementirati im se ukae mogunost za to

Preporuke za unapredenje moraju biti bazirane na kvantativnim i statistikim

metodama evaluacije procesa

Iz ovih principa se lako moe napraviti procedura koju je potrebno potovati svaki put kada se kaizen aktivnost sprovodi.

Slika 24. Kaizen koraci

Kaizen se u praksi sprovodi kroz radionice (kaizen workshops). Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajui specifinu oblast poslovanja ili konkretnu aktivnost na koju se fokusira. Tim trai tetne aktivnosti u toku vrednosti poslovanja i eliminie ih. Predmet unapreenja moe biti bilo ta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija poslovanja, prodaja, usluivanje, odnosi sa kupcima, itd. Najefektivniji su mali kaizen projekti. Naslov kaizen projekta ne moe biti unapreenje usluivanja kupaca, to je suvie iroko, ve se mora fokusirati na konkretne aktivnosti, recimo: Smanjenje vremena odgovora na kupev upit.

U sluaju uspene kaizen aktivnosti brzina je kljuan faktor. LEAN preduzea su prepoznatljiva po brzini implementacije inovacija i unapredjenja proizvodnje. U

zavisnoti od vrste unapredjenja u kaizen aktivnostima potrebno je to pre proizvesti i prikljuiti poka yoke ili jidoka uredjaje. U sluaju da je unapredjenje u samom proizvodnom procesu potrebno je to pre standardizovati unapredjene aktivnosti, kako bi proces bio neprekidan i efikasniji. Standardizacija usvojenih unapredjenja, i njihovo konstantno sprovodjenje eliminiu mogunost ponavljanja greaka i smanjuju varijacije u svim procesima, to je kljuan aspekt u kontroli kvaliteta.

Jedan od osnova Kaizena, kako je navedeno, je standardizacija. Neki zameraju Kaizenu da je zbog toga rigidan, ali pravilo je da se im pronaete bolji nain, njega uvedete kao standard, kae Masaaki Imai, jedan od utemeljivaa Kaizen filozofije. Standardizaciju je nuno sprovesti jer jedino tako se svi radnici mogu upoznati sa tim koji je najbolji nain da se neto uradi, ali isto tako je nuno shvatiti da se standardi, odnosno pravila stalno menjaju.

Kaizen predvia primenu principa 3-MU(Muda rasipanje, Muri preoptereenje, Mura - odstupanje)- kontrolni sistem u cilju to manjeg nepotrebnog troenja vremena. Taj nain kontrole rada poinje identifikovajem rasipanja za vreme rada.

Muda rasipanje

Poetna pozicija Kaizena jeste identifikovanje rasipanja za vreme rada. Identifikacija poinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato to nas to nita ne kota. Ilustrativan je primer rada na fabrikoj traci: blok stie transportnom trakom. Ako na traci ima vie od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je ipak re o neproduktivnom radu koji treba poboljati. Posmatranjem njegovih pokreta i razmiljanjam kako da se rad olaka i uini produktivnijim, dolo se do zakljuka da bi trebalo samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj nain ne dolazi do nagomilavanja, radnik ne mora da ih gura nazad, to je fiziki teak posao, a ceo proces tee glatko.

Muri - preoptereenje

Ovde moemo iskoristiti prethodni primer. Radnik koga smo do sada posmatrali, u sluaju nagomilavanja blokova na traci, ne samo to obavlja svoj posao, ve dodatno mora da regulie i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preoptereenje za njega i prepreku za dobro obavljanje posla.

Mura - odstupanje

Odstupanje ili nesklad takoe se moe uoiti u radu pomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angaovanjem dolazi do odstupanja od ranije utvrenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utie na celokupan rezultat proizvodnje.

Identifikacija poinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato to nas to nita ne kota. Na taj nain se mogu uoiti nedostaci u organizaciji rada radnika, a istovremeno se ponuditi bolji model koji poseduje neko od poslovnih kolega. Uoavanje razloga zastoja ili preoptereenja je ve jedan vid poboljanja, jer se utvrdilo injenino stanje. Sledi odstupanje od principa rada koji je dovodio do rasipanja vremena i preuzimanje kao standarda boljih principa, koji potiu od onih radnika koji nisu imali poslovnih problena tog tipa.

Taj sistem sugestije, koji ima za cilj prihvatanje boljih solucija, dovodi do konstantnog partnerstva radnika i menadmenta. Radnicima u kompaniji su, osim tabli za obavetenje o svakom bitnom elementu poslovanja, na raspolaganju i sanduii u koje mogu da ubace predloge i koji mogu ii od reavanja problema ureenja kantine i poboljanja ishrane, pa do unapreenja proizvodnje. Kvalitetni predlozi koje menadment usvoji bivaju nagraeni to predstavlja znaajan stimulans za zaposlene. Tako u Opelu u Nemakoj godinje bude prihvaeno u proseku 30 sugestija po zaposlenom. Meutim, u nekim kompanijama dogodi se da godinje bude usvojeno i do 100 predloga po zaposlenom. Uestvovanje u poboljaju procesa rada uz adekvatnu finansijsku stimulaciju, doprinosi da se radnici oseaju zadovoljnio i da svakodnevno unapreuju rad svoje kompanije.

3.7 Totalno produktivno odravanje (TPM)

Odravanje proizvodne opreme je determinisano procesima koji se odvijaju na

globalnom svetskom tritu. Uticaj trita se prvenstveno ostvaruje preko potreba kupaca. Svi kupci zahtevaju vii nivo kvaliteta, krae vreme isporuke proizvedenih dobara, bolji servis i niu cenu proizvoda. Istovremeno ivotni vek proizvoda postaje sve krai i krai.

Sve reeno navodi na zakljuak da se uslovi poslovanja menjaju veoma brzo i kontinualno, a uspeh preduzea u uslovima konkurentnosti zavisi od kvaliteta proizvoda, trokova proizvodnje i cene prodaje. Zbog toga proizvodnja mora biti

kontrolabilna. Treba ostvariti proces proizvodnje bez karta i proizvode bez reklamacije kupca. Ovo se u najveem obimu postie uvoenjem visoko sofisticirane proizvodne opreme i smanjenjem uea radnika u procesu proizvodnje. Zbog svega navedenog raste uticaj odravanja proizvodne opreme na produktivnost i profitabilnost tj. na performanse poslovnog uspeha. Najjednostavnije reeno, svako neplanirano prekidanje procesa proizvodnje ili ne postizanje zahtevanog kvaliteta proizvoda povezano je sa kanjenjima ili dopunskim trokovima. Sa druge strane, jednom izgubljeno trite moe biti izgubljeno za uvek.

Generalno se moe prihvatiti da postoje dve granine strategije odravanja proizvodne opreme. Prva je reaktivna (popravka posle nastanka otkaza), dok je druga agresivna i zasnovana je na sveobuhvatnom totalno produktivnom odravanju (TPM) kod koga je kriterijum cilja nula defekata, nula zastoja i nula akcidenata.

Loa strategija odravanja dovodi do poremeaja u proizvodnom procesu i smanjenja produktivnosti, poveanja trokova proizvodnje i samim tim smanjenja profitabilnosti.

Totalno produktivno odravanje je zasnovano na integrativnosti kroz ukljuivanje svih zaposlenih u proces odravanja i obezbeenje najviih radnih performansi opreme i profitabilnosti same fabrike.

iri cilj TPM strategije je maksimiziranje efektivnosti proizvodne opreme i ostvarenje optimalnih trokova u toku ivotnog ciklusa. TPM je nastao integracijom tri kompatibilna segmeta koji se odnose na:

Preventivno odravanje,

Prevenciju odravanja i

Poboljanje pogodnosti za odravanje.

U savremenom pristupu odravanju TPM nije samo strategija ve i potpuno nov nain razmiljanja u kome je stalno napredovanje i timski rad osnova koja stvara oseaj vlasnitva kako kod rukovaoca opremom, tako i kod odravaoca. Svaki zaposleni u preduzeu ima tano definisane obaveze i odgovornosti.

Osam stubova TPM-a

Slika 25. Osam stubova TPM-

1.Pet S - su principi po kojima se odrava kua.

Sa obzirom da je Lean potekao iz Japan rei pet na slovo S dolaze iz japanskog jezika a to su: Seiri-poslunost, Selton-urednost, Selso-istoa, Seiktau-savrenstvo, Shitsuke- disciplina. Kako je LEAN praktikovan irom sveta, usvojena je jo jedna definicija rei na engleskom jeziku. Poenta je ista, a su:

1. Sortiranje (Sort) - sva radna sredstva, materijali, prirunici i informacije se paljivo prouavaju i analiziraju s obzirom na svrhu, upotrebljivost i mere potrebne za njegovo uklanjanje. Najjednostavnije je obeleiti sve nepotrebne predmete, a potom odluiti ta sa njima.

2. Spremanje (Straighten) - - svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje je najbolje oznaiti. Sistem oznaavanja mora biti dobro osmiljen i jasan rad