diseño de la organizacion de un proyecto

8/15/2019 Diseño de La Organizacion de Un Proyecto

1/83

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANACOORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOCOORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIAY CAPITAL HUMANO

SEDE CIUDAD BOLÍVARCÁTEDRA: GERENCIA DE PROYECTOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

ING. LENNY LEÓN C.I. 19.728.512

ING. ARQUÍMEDES E. LÓPEZ M. C.I. 18.237.947

ING. LEONARDO LIZARDI C.I. 16.219.683

ING. RAFAEL REYES C.I. 20.112.025

ING. ROBERTO MARTÍNEZ C.I. 19.534.015

CIUDAD BOLIVAR, 04 JUNIO DE 2016


2/83

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2

CAPÍTULO I LA ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACION DEPROYECTOS ............................................................................................................... 3

1.1.

Estructuras de administración de proyectos. ............................................... 3

1.1.1 Organización Funcional. .......................................................................... 5

1.1.2 Organización Orientada a Proyectos. ....................................................... 7

1.1.3 Organización Matricial. ......................................................................... 10

1.2 Estructura adecuada para la administración de proyectos. ....................... 15

1.2.1 Consideraciones Organizacionales. ....................................................... 16

1.2.2 Consideraciones del proyecto. ............................................................... 18

CAPÍTULO II AUTORIDAD: RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA -RESPONSABILIDAD ASUMIDA ............................................................................ 19

2.1 Director de Proyecto. .................................................................................... 19

2.1.1 Funciones y actividades. ........................................................................ 19

2.1.2 Actividades internas. .............................................................................. 20

2.1.3 Actividades externas. ............................................................................. 21

2.2 Responsabilidades y Autoridad. ................................................................... 21

CAPITULO III LA CAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS ............................................................................................................. 24

3.1 Metodologías de dirección de proyectos. ..................................................... 24

3.1.1 Project Management Institute (PMI)...................................................... 25

3.1.2 Association for Project Management (APM Group). ............................ 25

CAPITULO IV EL TRABAJO EN LOS PROYECTOS ....................................... 27

4.1 Etapas del ciclo vida de un proyecto. ........................................................... 29

4.2 Proceso de la Administración del Proyecto. ................................................. 31

4.2.1 Proceso de Planeación del Proyecto. ...................................................... 33

4.2.2 Estructura de División del Trabajo (EDT). ............................................ 35

4.2.3 El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos y Contingentes de Trabajo. ... 37

CAPÍTULO V LA OFICINA DE PROYECTOS .................................................. 40

5.1 Tipos de PMO. .............................................................................................. 41


3/83

i

5.2 Objetivos de la PMO. ................................................................................... 43

5.3 Responsabilidades o funciones de una PMO. ............................................... 44

5.4 Triángulo de valor de una PMO. .................................................................. 44

5.5 Métricas e indicadores. ................................................................................. 45

5.6 Modelos de madurez de una PMO................................................................ 46

5.6.1 CCM (Capability Maturity Model). ....................................................... 47

5.6.2 Modelo de Madurez de Kerzner (KPM3). ............................................. 48

CAPITULO VI LA CULTURA DE UN EQUIPO DE PROYECTOS ................. 51

6.1 Características diferenciales entre Grupo y Equipo...................................... 53

6.2 Requisitos para el trabajo en equipo. ............................................................ 54

6.2.1 Atributos del líder del equipo. ................................................................ 55

CAPITULO VII PROYECTOS INTERNACIONALES ....................................... 68

7.1 Planificación de Proyectos Internacionales .................................................. 68

7.2 Problemas en los Proyectos internacionales ................................................. 69

7.3 Oportunidades en proyectos internacionales ................................................ 71

7.4 Como evitar problemas en los proyectos internacionales ............................. 72

7.4.1 Desconocimiento de entorno .................................................................. 73

7.4.2 Diferencias culturales y en la forma de trabajar .................................... 74

7.4.3 Dificultades de comunicación ................................................................ 74

7.5 Riesgos en proyectos internacionales ........................................................... 76

7.6 Seguimiento de proyectos internacionales .................................................... 77

CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 79

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 80


4/83

2

INTRODUCCIÓN

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo

con el planeado sobre una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas de

inmediato si es necesario. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien

pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que éste se

inicia, el proceso de administración del mismo incluye supervisar el progreso para

asegurar que todo vaya de acuerdo al plan.

Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro

etapas: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en elmomento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan

a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.

Por otra parte, las normas, costumbres y actitudes prevalecientes inhiben la

administración eficiente de los proyectos, y la estructura de administración de

proyectos desempeña un papel determinante en la realización exitosa de los proyectos.

Bajo condiciones culturales adversas, el gerente de proyectos necesita tener suficiente

autoridad sobre el equipo de proyectos; en condiciones más radicales, las empresas

deben utilizar equipos dedicados a los proyectos para cubrir proyectos críticos. En

ambos casos, la estrategia gerencial debe ser capaz de aislar de la cultura dominante el

trabajo de los proyectos para que una “subcultura” más positiva pueda surgir entre los

participantes en el proyecto. La estructura de organización y administración de

proyectos, así como la cultura de la organización constituyen elementos fundamentales

del ambiente donde se inicia un proyecto.

A continuación se presentará de una manera sencilla y concreta los aspectos

fundamentales referentes al diseño de la organización de proyectos y como éstos

influyen en la estructuración, preparación y evaluación de proyectos en las diferentes

organizaciones.


5/83

3

CAPÍTULO I

LA ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACION DE

PROYECTOS

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los

proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una

organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también puede

influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como

resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto

determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa.

1.1. Estructuras de administración de proyectos.

Un sistema de administración de proyectos proporciona un marco de referencia para

lanzar y realizar las actividades de los proyectos dentro de una empresa. Un buen

sistema logra un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la organización

como las del proyecto, al definir la interfase entre el proyecto y la empresa en términos

de autoridad, asignación de recursos y eventual integración de los resultados del

proyecto a las operaciones principales.

Muchas organizaciones de negocios han luchado por crear un sistema para preparar

los proyectos mientras administran las operaciones en curso. Una de las razones básicas

para esta lucha es que los proyectos contradicen los principios de diseño que se

relacionan con las organizaciones tradicionales. Los proyectos son esfuerzos únicos,

de una sola vez, que tienen un inicio y un final definidos. En su mayor parte, lasorganizaciones se han diseñado para administrar con eficiencia las actividades en

curso. En primer lugar, la eficiencia se logra al transformar las tareas complejas en

procedimientos sencillos y repetitivos; por ejemplo, los métodos de producción de la

línea de ensamble.


6/83

4

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede

afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Enlas organizaciones se pueden presentar proyectos pequeños hasta los extremadamente

grandes, estos pueden variar mucho del nivel de complejidad. Entre más grande y

complejos son los proyectos, la dificultad organizacional es mayor. Para hacer frente a

estos proyectos, es necesario definir el tipo de estructura organizacional en la empresa.

Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura

orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas. El cuadro

1 muestra las características clave de los principales tipos de estructuras de la

organización relacionadas con los proyectos.

Cuadro 1. Influencias de la estructura organizacional en los proyectos. Fuentes PMI (2004)

Estructura de la

organizaciónFuncional

MatricialOrientada a

proyectoscaracterísticas del

proyecto

Matricial

débil

Matricial

equilibrada

Matricial

fuerte

Autoridad de directorPoca o

ningunalimitada

Baja a

moderada

Moderada a

altaAlta a casi total

Disponibilidad de recursosPoca o

ningunalimitada

Baja a

moderada

Moderada a

altaAlta a casi total

Quien controla el

presupuesto del proyecto

Gerente

funcional

Gerente

funcional

Mixta /

combinación

Director del

proyecto

Director del

proyecto

Rol del director del

proyecto

Dedicación

parcial

Dedicación

parcial

Dedicación

completa

Dedicación

completa

Dedicación

completaPersonal administrativo de

la dirección de proyectos

Dedicación

parcial

Dedicación

parcial

Dedicación

parcial

Dedicación

completa

Dedicación

completa


7/83

5

1.1.1 Organización Funcional.

La organización funcional clásica, como se muestra en la figura 1, es una jerarquía

donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, losmiembros del personal están agrupados por especialidades, tales como: producción,

comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades pueden

subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y la

ingeniería eléctrica. Cada departamento de una organización funcional realizará el

trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.

Figura 1. Organización funcional. Fuentes PMI (2004)

Según Chamoun (2002), la estructura funcional tiene algunas ventajas para laadministración de proyectos, pero a su vez algunos retos que enfrentar, dentro de las

ventajas tenemos las siguientes:


8/83

6

1. No hay cambio. Los proyectos se terminan dentro de la estructura funcional

básica de la matriz. No hay alteraciones importantes en el diseño ni en la

operación de ésta.

2. Flexibilidad. Existe una flexibilidad máxima en el uso del personal. Es posible

asignar, por un tiempo, especialistas adecuados a diversas unidades funcionales

en el proyecto y luego devolverlos a su trabajo normal. Con una amplia base de

personal técnico disponible en cada departamento funcional, es posible cambiar

a las personas a distintos proyectos con relativa facilidad.

3. Habilidad profunda. Si el enfoque del proyecto es reducido y se asigna la

mayor responsabilidad a la unidad funcional adecuada, será posible contar con

la gente que posee la mayor habilidad en los aspectos más relevantes del

proyecto.

4.

Fácil transición posterior al proyecto. Se conservan las trayectorias

profesionales ordinarias dentro de una división funcional. Si bien los

especialistas pueden hacer contribuciones importantes a los proyectos, su

campo funcional es el hogar de su profesión y el enfoque de su crecimiento y

progreso profesional.

Dentro de las desventajas tenemos que son en particular singulares cuando el

alcance del proyecto es amplio y un departamento funcional no asume el liderazgo

gerencial y tecnológico dominante en el proyecto:

1.

Falta de enfoque. Cada unidad funcional tiene un trabajo rutinario quedesempeñar; en algunas ocasiones se hacen a un lado las responsabilidades del

proyecto para cumplir con las obligaciones primarias. Esta dificultad se

complica cuando el proyecto tiene distintas prioridades para unidades diversas.

Por ejemplo, el departamento de comercialización puede considerar que el


9/83

7

proyecto es urgente, mientras que la gente de operaciones le atribuye una

importancia secundaria.

2.

Mala integración. Es posible que se dé una integración deficiente entre lasunidades funcionales. A los especialistas funcionales sólo les preocupa su parte

del proyecto y no lo que es mejor para su totalidad.

3. Lentitud. Casi siempre se necesita más tiempo para terminar proyectos con este

arreglo funcional. Esto se atribuye en parte a un tiempo de respuesta corto: la

información y las decisiones de los proyectos han de circularse por los canales

establecidos de la administración. Además, la falta de comunicación horizontal

directa entre los grupos funcionales ayuda a que se repita el trabajo así como

los especialistas se dan cuenta de lo que implican las acciones de otros después

de un hecho.

4.

Falta de propiedad. La motivación de las personas asignadas al proyecto

puede ser deficiente. Es posible que lo consideren una carga adicional que no

se relaciona en forma directa con su desarrollo y progreso profesional. Además,

como trabajan nada más en un segmento del proyecto, los profesionales no se

identifican con éste. La falta de propiedad desalienta el fuerte compromiso con

las actividades relacionadas con el proyecto.

Es importante tener en consideración que las organizaciones funcionales tienen

proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los límites

de la función. (PMI, 2004).

1.1.2 Organización Orientada a Proyectos.

En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización

orientada a proyectos, como se muestra en la figura 2. En una organización orientada


10/83

8

a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la

mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos

y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad. Las

organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionalesdenominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del

proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos

Figura 2. Organización orientada a proyectos. Fuentes PMI (2004)

Como en el caso de la organización funcional, el enfoque del equipo dedicado del

proyecto tiene fortalezas y debilidades. Las siguientes se reconocen como fortalezas:

1. Sencillo. En lugar de tomar recursos en la forma de especialistas que le asignan

al proyecto, la organización funcional sigue intacta y el equipo del proyecto

opera en forma independiente.


11/83

9

2. Rápido. Es más probable que los proyectos se hagan a mayor velocidad cuando

los participantes dedican toda su atención al proyecto y no se distraen con otras

obligaciones y deberes. Además, el tiempo de respuesta tiende a ser menor en

este caso porque, en su mayor parte, las decisiones se hacen dentro del equipoy no se difieren hacia arriba de la jerarquía.

3. Cohesivo. A menudo se da una gran motivación y cohesión en el equipo del

proyecto. Los participantes tienen una meta en común y comparten la

responsabilidad respecto al proyecto y al equipo.

4. Integración interfuncional. Especialistas de distintas áreas de trabajo laboran

juntos muy de cerca y, con la orientación adecuada, se comprometen con la

optimización del proyecto, no con sus respectivas áreas de habilidad.

En muchos casos, el enfoque de equipo del proyecto es el mejor para terminar un

proyecto cuando se le observa sólo desde la perspectiva de qué es mejor para su

culminación. Sus debilidades se hacen más evidentes cuando se consideran las

necesidades de la matriz:

1. Costoso. No sólo se ha creado un nuevo puesto administrativo (gerente de

proyecto), sino que también se asignan recursos de tiempo completo al

proyecto. Esto puede originar duplicidad de esfuerzos y una falla en las

economías de escala.

2. Luchas internas. En ocasiones, los equipos dedicados a los proyectos asumen

una entidad como suya y se da una enfermedad conocida como “proyectitis”.Véase el recuadro Caso de práctica: el lado oscuro de los equipos de proyectos.

Se da una fuerte división ellos-nosotros entre el equipo de proyecto y la matriz.

Esta separación puede afectar no sólo la integración de los resultados del

proyecto para las operaciones principales, sino también la asimilación de los


12/83

10

integrantes del equipo del proyecto de regreso a sus unidades funcionales una

vez que se termine el proyecto.

3.

Habilidad tecnológica limitada. Con la creación de equipos volcados en símismos se inhibe el flujo de la habilidad tecnológica máxima para resolver

problemas. De algún modo, la habilidad técnica se limita a los talentos y a la

experiencia de los especialistas asignados al proyecto. Como nada evita que los

especialistas se consulten entre sí en la división funcional, el síndrome

nosotros- ellos y el hecho de que dicha ayuda no ha sido sancionada de manera

formal por la empresa evita que esto se dé.

4. Difícil transición posterior al proyecto. La asignación de personal de tiempo

completo a un proyecto da lugar al dilema de qué hacer con el personal cuando

el proyecto termina. Si no hay otro proyecto a la vista, es posible que se dificulte

la transición a sus departamentos funcionales originales, debido a la prolongada

ausencia que tuvieron y por la necesidad de ponerse al tanto de los desarrollos

más recientes en sus áreas funcionales.

1.1.3 Organización Matricial.

Una de las innovaciones administrativas más importantes de los últimos 30 años es

la organización matricial. Es una forma organizacional híbrida en la que una estructura

horizontal de administración de proyectos “se sobrepone” a la jerarquía funcional

normal. Por lo general, en un sistema matricial existen dos cadenas de mando: una

sobre las líneas funcionales y otra sobre las del proyecto. En lugar de delegar segmentos

de un proyecto a distintas unidades, o crear un equipo autónomo, los participantes en

el proyecto se reportan al mismo tiempo con los gerentes funcionales y con los gerentes

del proyecto.


13/83

11

Las empresas aplican este arreglo matricial de muy distintas maneras. Algunas

organizaciones establecen un sistema matricial temporal para manejar proyectos

específ icos, mientras que la “matriz” puede ser un añadido permanente en otras.

En las figuras 3 a 5 se representa organizaciones matriciales, estas presentan una

mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a

proyectos.

Según chamoun (2002), la estructura matricial considera una combinación entre la

estructura funcional y la estructura sobre la base de proyectos, y es la más común para

empresas que, además de su operación diaria, continuamente manejan proyectos. Por

un lado tiene un componente funcional que puede ser mayor del 80% de su personal, y

el resto dedicado a un departamento de proyecto, con un gerente de gerentes o director

de proyectos, apoyado por un equipo de gerentes de proyectos. En muchos casos, este

tipo de estructura tiende a homologarse al esquema funcional.

Matriz Débil. Esta forma es muy semejante a un enfoque funcional, con la

excepción de que existe un gerente de proyecto de manera formal designado

como responsable de coordinar las actividades del proyecto. Los gerentes

funcionales son responsables de manejar su segmento del proyecto. El gerente

de proyecto actúa sobre todo como asistente del personal y determina los

programas y las listas de verificación, recopila información sobre el avance del

proyecto y facilita su terminación. El gerente de proyecto tiene autoridad

indirecta para acelerarlo y monitorearlo. Los gerentes de proyecto disponen casi

todo y deciden quién hace qué y cuándo se termina el trabajo.


14/83

12

Figura 3. Organización matricial débil. Fuentes PMI (2004)

Matriz Equilibrada. Ésta es la matriz clásica donde el gerente de proyecto es

responsable de definir las necesidades a satisfacer, mientras que los gerentes

funcionales se ocupan de cómo se les cubrirá. En forma más específica, el

gerente de proyecto establece el plan general para terminar el proyecto, integra

la contribución de las distintas disciplinas, fija los programas y supervisa el

avance. Los gerentes funcionales son los responsables de asignar personal y de

ejecutar su segmento del proyecto de acuerdo con los estándares y programas

que estableció el gerente de proyecto. La fusión de “qué y cómo” exige que

ambas partes trabajen muy de cerca y aprueben en forma conjunta las decisiones

técnicas y operativas.


15/83

13

Figura 4. Organización matricial equilibrada. Fuentes PMI (2004)

Matriz Fuerte. Esta forma intenta crear la “sensación” de un equipo de

proyecto en un ambiente matricial. El gerente de proyecto controla la mayor

parte de los aspectos del proyecto, lo cual incluye adaptaciones en el enfoque y

la asignación de personal funcional. El gerente de proyecto controla cuándo y

qué hacen los especialistas, y tiene la última palabra en las principales

decisiones de los proyectos. El gerente funcional maneja a su gente y se le

consulta según se requiera. En algunas situaciones, el departamento del gerente

funcional puede servir como “subcontratista” para el proyecto, en cuyo caso

tiene más control sobre el trabajo especializado.


16/83

14

Figura 5. Organización matricial fuerte. Fuentes PMI (2004)

La organización matricial o matriz es una forma organizacional compleja que se

puede volver extremadamente intricada en los proyectos grandes. La matriz no es para

todas las organizaciones. La matriz es una organización compleja, todas las decisiones

y acciones del gerente de proyectos se vuelven difíciles, en su mayor parte porque

constantemente se necesita comunicar e interactuar con muchos gerentes funcionales.

Genera además, situaciones de conflicto en sentido de lograr las metas funcionales y

los objetivos del proyecto. (Cleland y King, 2005)

Según Gido y Clements (2003), la estructura matricial tiene las ventajas de un usoeficiente de los recursos, experiencia funcional disponible para todos los proyectos,

mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos, mejor comunicación y enfoque al

cliente, aunque tiene las desventajas de relaciones de dependencia dobles y necesidad

de equilibrio del poder.


17/83


18/83

16

administradores de proyecto tienen sobre sus proyectos. En el grafico 1 se puede

observar la eficacia relativa de diferentes estructuras de administración de proyectos.

Sin embargo, la mayor parte de estas investigaciones se fundamenta en lo que es mejor

para el manejo de proyectos específicos.

El mejor sistema encuentra un equilibrio entre las necesidades del proyecto y las de

la matriz. Por lo tanto, ¿qué estructura de proyecto debe utilizar una organización? Ésta

es una cuestión compleja que no tiene respuestas precisas. Es necesario considerar

diversos aspectos tanto en el plano organizacional como del proyecto.

Grafico 1. Eficacia calificada de distintas estructuras de proyecto por tipo de

proyecto. Fuentes Larson y Gobeli (1987)

1.2.1 Consideraciones Organizacionales.

En cuanto a la organización, se puede preguntar lo siguiente: ¿Qué tan importantees la administración de proyectos para el éxito de la empresa? ¿Qué porcentaje de

trabajo central se requiere en los proyectos? Si más de 75 por ciento del trabajo implica

un proyecto, entonces la organización debe considerar la adopción de una estructura

distinta basada en los proyectos. Si una organización cuenta tanto con productos


19/83

17

estándar como con proyectos, entonces sería adecuado utilizar un arreglo matricial. Si

una empresa tiene muy pocos proyectos, quizá necesite un arreglo menos formal.

Podrían crearse equipos dedicados según se requieran y la organización podría

contratar recursos externos (outsourcing) que se encarguen del trabajo en proyectoscuando aquéllos no existan internamente.

Una segunda pregunta clave es la disponibilidad de los recursos. No hay que olvidar

que la estructura matricial requiere la necesidad de compartir recursos a través de

diversos proyectos y dominios funcionales, mientras que al mismo tiempo crea un

liderazgo legítimo para el proyecto. Para las organizaciones que no pueden darse el

lujo de tener una participación individual exclusiva en proyectos, un sistema matricial

sería el apropiado. Un esquema alternativo sería tener un equipo dedicado y dar en

outsourcing el proyecto, sobre todo si no se cuenta internamente con los recursos.

En el contexto de las primeras dos preguntas, una organización necesita valorar las

prácticas actuales y los cambios necesarios para administrar proyectos con mayor

eficacia. Una matriz fuerte de proyectos no se instala de un día para otro. El cambio

hacia un énfasis más grande en los proyectos tiene diversas implicaciones políticas que

deben tomarse en cuenta, para lo cual hace falta tiempo y un liderazgo fuerte. Por

ejemplo, se ha observado que muchas empresas que hacen la transición de una

organización funcional a otra matricial comienzan con una matriz funcional débil. Esto

se debe en parte a la resistencia de los gerentes funcionales y de departamento a la

transferencia de autoridad a los administradores de proyecto.

Con el tiempo, estas estructuras matriciales evolucionan por último a una matriz de

proyectos. Muchas organizaciones han creado oficinas de administración de proyectosque les apoyen en los esfuerzos de administración de proyectos.


20/83

18

1.2.2 Consideraciones del proyecto.

En relación con el proyecto, la interrogante es cuánta autonomía necesita el proyecto

para que termine con éxito. Hobbs y Ménard identifican siete factores que debieraninfluir en la elección de una estructura de administración de proyectos:

Tamaño del proyecto.

Importancia estratégica.

Novedad y necesidad de innovación.

Necesidad de integración (número de departamentos involucrados).

Complejidad ambiental (número de interfases externas). Limitaciones presupuestales y de tiempo.

Estabilidad de los requerimientos de recursos.

Mientras más altos sean los niveles de estos siete factores, mayores serán la

autonomía y la autoridad que el gerente de proyecto y el equipo requieren para tener

éxito. Esto se traduce en utilizar un equipo dedicado de proyecto o una estructura

matricial. Por ejemplo, estas estructuras pueden usarse para proyectos grandes que son

cruciales desde el punto de vista estratégico y que son nuevos para la empresa, con lo

cual requieren mucha innovación. Estas estructuras también serían adecuadas para

proyectos complejos y multidisciplinarios que requieren contribuciones de muchos

departamentos, así como para los que necesitan contacto permanente con los clientes

para valorar sus expectativas. También deben utilizarse equipos dedicados de proyectos

para los proyectos urgentes donde la naturaleza del trabajo requiere que las personas

trabajen de principio a fin.

Muchas empresas que están muy involucradas en la administración de proyectos

han creado un sistema flexible de administración que organiza los proyectos de acuerdo

con los requerimientos.


21/83

19

CAPÍTULO II

AUTORIDAD: RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA -

RESPONSABILIDAD ASUMIDA

2.1 Director de Proyecto.

El Director de Proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los

esfuerzos internos, y de fuera de la organización, para dirigirlos hacia la ejecución, con

éxito, del proyecto".

Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a que

pertenezca el proyecto y a la propia naturaleza de la empresa que lo desarrolle: crear

un producto final, completando con éxito el proyecto.

2.1.1 Funciones y actividades.

La consecución del objetivo básico del Director de Proyectos, "crear un producto

final", o como se ha dicho en la definición de proyecto industrial "una realidad

industrial en funcionamiento", definición equivalente, aunque más dinámica, exigeasignarles unas funciones y actividades adecuadas a tal fin.

El Director de Proyecto, en cuanto director, tendrá las funciones propias de toda

dirección y en cuanto a que la organización que dirige, en el proyecto, ejercerá sus

funciones a través de las actividades necesarias para ejecutar con éxito el proyecto

asignado. Las Funciones de dirección, primordiales en las tareas del Director de

Proyecto, serán:

PLANIFICACION

ORGANIZACION

COORDINACION


22/83

20

CONTROL

MOTIVACION

Y todas ellas se encuentran dentro de un entorno eminentemente técnico.

La Planificación afecta a los objetivos y estrategias del proyecto como a los recursos

necesarios para su desarrollo, y aparecerá enmarcada en el área de ecidir.

Organización, Coordinación y Control son funciones propias del desarrollo del

proyecto, y de la puesta en ejecución de las decisiones tomadas en virtud de la

Planificación anterior.

Finalmente, la Motivación es más que una función, es casi un estado de ánimo

encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, entre todas las personas que

intervienen en el proyecto.

La realización de estas funciones exige el desarrollo de las distintas actividades,

unas internas, en el seno de la propia organización, y otras en el exterior.

2.1.2 Actividades internas.

Definición, clara y precisa, del alcance de los trabajos a realizar.

División del trabajo y clara asignación a las distintas unidades de la

organización y a las organizaciones exteriores (atención a los compromisos

contractuales).

Fijación clara de objetivos a cada grupo de trabajo, que deben conocer lo más

exactamente posible que se espera de ellos.

Programación general de trabajos y recursos, como base de una programación

detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del sistema de control.

Establecimiento del sistema de información y comunicación que permita

controlar plazos, costes y calidades.


23/83

21

Decisión y aplicación de acciones correctoras, en tiempo útil, y dentro de la

autoridad concedida.

2.1.3 Actividades externas.

Representar a su organización en las relaciones con otras organizaciones

involucradas en el proyecto (contratista, suministradores, empresas de proceso,

ingenierías, etc.).

Representar a su organización ante los organismos públicos.

2.2 Responsabilidades y Autoridad.

La principal obligación y, en consecuencia, responsabilidad del Director de

Proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con éxito. Aceptar estas responsabilidades

lleva aparejado disfrutar de la autoridad necesaria para hacer frente a ellas. Esta

autoridad suele recibirla el Director de Proyecto por delegación y si no supera unos

mínimos, compatibles con sus funciones y en consonancia con las responsabilidades

anteriores, no puede hablarse de auténtica dirección de proyectos.

La autoridad mínima que debe disponer un Director de Proyecto alcanzará lossiguientes aspectos:

1. Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos

de entrega fijados previamente por la Alta Dirección de la empresa a que

pertenece.

2.

Definir las características básicas del proyecto y controlar la asignación de

tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de lasunidades u organizaciones que intervengan.

3. Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y plazos

aceptados por los responsables directos de su ejecución.


24/83

22

4. Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia de su

situación en el organigrama, a las personas responsables de cada tarea adscrita

al mismo.

5.

Tomar las decisiones técnicas y económicas necesarias para el buen desarrollode los trabajos.

La autoridad del Director de Proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal o

real.

La formal o legal, deriva de la propia estructura de la organización:

Posición en la organización

Rango ejecutivo

Jerarquía

Poderes delegados

Control económico

Mientras que la informal o real es puramente personal y procede de:

Conocimientos técnicos

Capacidad negociadora

Organigrama informal

Experiencia

Prestigio personal

Relaciones humanas

La autoridad efectiva es una combinación de las dos anteriores, siendo

frecuentemente más importante su habilidad para desarrollar la autoridad real, que la

autoridad legal que posea.


25/83

23

La necesidad fundamental de autoridad en el Director de Proyecto es para poder

controlar. Mientras mantenga el control, es que goza de la autoridad efectiva necesaria,

con independencia de los medios que utilice para ello.


26/83

24

CAPITULO III

LA CAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

Los Programas Capacitación de Administradores de Proyectos tienen como objetivo

primordial convertir la administración de proyectos en las empresas, organizaciones e

individuos en una ventaja competitiva. Así mismo ayudaran a desarrollar las

competencias profesionales necesarias para conducir un proyecto eficientemente, de

modo que los resultados del mismo se logren dentro del plazo y el presupuesto

preestablecidos para tal fin.

Su utilidad radica en el establecimiento de un lenguaje común y una metodología

consensuada. A la hora de decidir qué certificación en gestión de proyectos le conviene

a cada persona, se debe valorar la trayectoria profesional, la experiencia y las

necesidades que se tengan a corto, medio y largo plazo.

En principio se suele recomendar el PMP como primera certificación para tener una

visión global, y después elegir cualquiera de las otras según el perfil y las motivaciones

de cada uno. Dependiendo del sector, del tipo de proyecto, etc. se usan unas u otras.

3.1 Metodologías de dirección de proyectos.

Algunas de las más grandes metodologías de gestión de proyectos son la americana

PMI (Project Management Institute) y la inglesa APM (Association for Project

Management), aunque creada por la entidad pública inglesa OGC (Office ofGovernment Commerce).


27/83

25

3.1.1 Project Management Institute (PMI).

El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin

ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. Actualmente,es la más grande del mundo en esta disciplina; dado que se encuentra integrada por más

de 260.000 miembros alrededor de 171 países. Sus principales objetivos son:

1. Formular estándares profesionales

2. Generar conocimiento a través de la investigación

3. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de

certificación.

La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene

una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos

como buenas prácticas. Actualmente en su cuarta edición, es el único estándar ANSI

para la gestión de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones

brindadas por el PMI están estrechamente relacionados con el PMBOK.

Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación, la más conocido

el PMP (Project Management Professional). El PMP es aquel que ha experimentado

una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un

código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y

medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos.

3.1.2 Association for Project Management (APM Group).

El APM Group gestiona la certificación Projects in Controlled Environments(PRINCE2), en español: proyectos en entornos controlados, es un método de gestión

de proyectos que cubre la administración, control y organización de un proyecto.

PRINCE2 fue creado por el Office of Government Commerce (OGC).Inicialmente

desarrollado únicamente para proyectos TIC. La última versión, PRINCE2, es


28/83

26

compatible con la gestión de todo tipo de proyectos. Existen dos tipos de

certificaciones:

1.

PRINCE2 Foundation.2. PRINCE2 Practitioner.

Al ser un método creado en el Reino Unido además de en ese país se utiliza de forma

predominante en los países de la Commonwealth. La guía de referencia de PRINCE2

es el libro “Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2”

Como podemos ver existen diferentes metodologías para la certificación en la

administración de proyectos sin embargo algunos puntos básicos en la certificación sea

cual sea la metodología son los siguientes:

El problema que enfrentamos

Principios básicos de manejo de proyectos

Cómo formalizar los requisitos y el alcance de un proyecto

Ciclos de vida

Planeación de tareas

Personal, gente, recursos humanos

Estimación

Procuración y logística

Análisis de riesgos

Introducción a presupuestarían y seguimiento de costos y gastos

Manejo de cambios

Cómo establecer un ambiente de calidad

Balance postproducción y empaquetado de reutilizables


29/83

27

CAPITULO IV

EL TRABAJO EN LOS PROYECTOS

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de

objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u

operaciones. Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:

Son realizados por individuos.

Están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos.

Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.

Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los

planes estratégicos.

Un proyecto está enfocado en lograr un objetivo específico mediante un grupo único

de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un propósito

bien definido, expresado en términos de alcance, programa y costo. Los proyectos

"nacen" cuando el cliente identifica una necesidad y las personas o la organización

están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad. (GIDO,

2003).

Las particularidades subsiguientes ayudan a definir de una manera más detallada un

proyecto un proyecto:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado.

Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance,programa y costo. Además, se espera que el alcance del trabajo se lograra con

calidad y a satisfacción del cl iente.


30/83

28

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes,

es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un

cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos

pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e

instalaciones.

Un proyecto tiene un marco de tiempo ejercicio, o tiempo limitado. Tiene un

tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo.

Un proyecto puede ser un in tento úni co. Algunos proyectos (como diseñar y

construir una estación espacial) son únicos porque nunca antes se ha intentado

hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una

casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que sean hechos

de acuerdo a ciertas especificaciones especiales.

Un proyecto tiene un cliente . El cliente es la entidad que proporciona los fondos

necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización,

o un grupo de dos o más personas u organizaciones. La persona que administra

el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para

satisfacer al (los) cliente(s).

Por último, un proyecto incluye un grado de incer tidumbre. Antes de que se

inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y

estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirán sobre eldesarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto.

Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe

tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos


31/83

29

recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados

ocasionan un grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será

alcanzado por completo. Según avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán

perfeccionadas o reemplazadas con información basada en hechos. (GIDO, 2003).

4.1 Etapas del ciclo vida de un proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto reconoce que éste tienen un alcance limitado de vida

y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida

del proyecto.

Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro

etapas principales como son: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de

partida se inicia en el momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan

poco a poco, pero llegan a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto

al cliente.

La primera etapa del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una

necesidad, problema u oportunidad (definición general del proyecto) y puede

dar como resultado propuestas del cliente, solicitando de personas, de un equipo

de proyectos, o de organizaciones (contratistas) que solucionen la necesidad o

el problema identificados. Se definen las especificaciones del proyecto; se

establecen sus objetivos; se integran equipos; se asignan las principales

responsabilidades.

La segunda etapa del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o problema (planeación del proyectos), dando como

resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de una o más

personas u organizaciones. En esta etapa aumenta el nivel de esfuerzo y se

desarrollan planes para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se


32/83

30

programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál

será el presupuesto.

La tercera etapa del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la

solución propuesta (ejecución del proyecto). En esta etapa, que se conoce como

se va a desarrollar el proyecto, dando como resultado el logro del objetivo del

proyecto, dejando satisfecho al cliente en el sentido de que el alcance completo

del trabajo se terminó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Una gran

parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto físico como en el

mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe, un programa de

software, etc.). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación

como medios de control del proyecto. Durante esta etapa pueden surgir las

siguientes preguntas: ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo

presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos

para cada una de estas medidas? ¿Qué revisiones/ cambios se necesitan?

La etapa final del ciclo de vida del proyecto es terminar el proyecto (entrega

del proyecto). Esta etapa comprende dos actividades como son: entregar el

producto del proyecto al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto.

Lo primero puede comprender la capacitación del cliente y la transferencia de

documentos. Lo segundo implica, por lo general, la liberación del

equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar nuevas

asignaciones para los integrantes del equipo.

En la práctica, algunos grupos de proyecto utilizan el ciclo de vida del proyecto para

representar la calendarización de las tareas más importantes en la vida del proyecto.Por ejemplo, el equipo de diseño puede planear comprometer recursos importantes en

la etapa de definición, mientras que el equipo de calidad esperaría que su esfuerzo más

relevante se incrementara en las últimas etapas del ciclo de vida del proyecto. Como la

mayor parte de las organizaciones cuenta con un portafolio de proyectos que se


33/83

31

efectúan de manera concurrente, aunque cada uno se encuentre en una etapa distinta de

su ciclo de vida, es imperativo planear y administrar con cuidado en los niveles de

organización y del proyecto. En la siguiente figura 7, se muestra de forma general las

etapas primordiales del ciclo de vida de un proyecto.

Figura 7. Etapas del ciclo de vida de un proyecto. (CLIFORD F. GRAY, 2009).

4.2 Proceso de la Administración del Proyecto.

El proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después

trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes

exclusivamente para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con

el objetivo, la victoria. En forma similar, la administración de proyectos incluye

primero establecer un plan y después llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado

en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo


34/83

32

se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de

planeación incluye los pasos siguientes:

1)

Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que seraceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.

2) Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes

de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores

cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos

en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico

de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del

proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo,

identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada

paquete de trabajo.

3) Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada

paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4)

Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red.

Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las

actividades para lograr el objetivo del proyecto.

5) Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada

actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de

cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración

estimada.6)

Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos

y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.


35/83

33

7) Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el

mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos

asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer

ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o alas asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base

alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a

tiempo y dentro del presupuesto).

4.2.1 Proceso de Planeación del Proyecto.

La planeación del proyecto determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto

tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea

base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para

el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus

presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplido sus requisitos sólo

en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable antes de que se

iniciara el proyecto.

El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico o

tabular para cada período (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta su

terminación. La información debe incluir:

Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.

Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo.

El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el

inicio del proyecto a través de cada periodo.Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica.

Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal,

que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a

satisfacción del cliente. (GIDO, 2003).


36/83

34

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar

que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa del proyecto se incluye medir la

evolución real y compararlo con el planeado.

Para medir el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se

han iniciado realmente y se han terminado; cuándo se iniciaron, cuándo terminaron y

cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto,

la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto está atrasado,

que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se

tiene que 1levar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar

dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva,

quizá sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la

acción correctiva hará que de nuevo el proyecto esté dentro del alcance, el tiempo y las

limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes de

que añadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del programa,

quizá dé como resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda

demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin

sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo

con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario realizar la acción

correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención

correctiva es de ingenuos. Con base en el avance el trabajo es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si estos parámetros se

encuentran más allá de los límites del objetivo proyecto, de inmediato se deben poner

en práctica las acciones correctivas necesarias.


37/83

35

4.2.2 Estructura de División del Trabajo (EDT).

Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podrá

subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez más pequeños.Al resultado de este proceso jerárquico se le denomina estructura de descomposición

del trabajo (EDT) (WBS, por sus siglas en inglés). Ésta es un mapa del proyecto.

Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse de identificar todos los productos

y elementos del trabajo a fin de integrar el proyecto a la organización actual y establecer

un fundamento de control. La EDT es un diagrama esencial del proyecto con distintos

niveles de detalle.

En la figura 8 se muestran las principales agrupaciones que, por lo general, se

utilizan en el campo para desarrollar una EDT jerárquica. La EDT comienza con el

proyecto como producto final a entregar.

Primero se identifican los sistemas/productos a entregar más importantes del

trabajo; luego, los subproductos necesarios para llegar a éstos. El proceso se repite

hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeño como para poder administrarse

y cuando una persona pueda ser responsable. Este subproducto se subdivide todavíamás en paquetes de trabajo.

Como, por lo general, el subproducto más bajo incluye varios paquetes de trabajo,

éstos se agrupan por tipo, es decir: hardware, programación, comprobación. Estos

agrupamientos dentro de un subproducto reciben el nombre de cuentas de costos.

Además, dan lugar a un sistema de monitoreo del avance del proyecto por tarea, costo

y responsabilidad.


38/83

36

Figura 8. Descomposición jerárquica de la EDT. (CLIFORD F. GRAY, 2009).

La EDT define todos los elementos del proyecto en un marco jerárquico de

referencias y establece su relación con el proyecto y sus aspectos. Considerándose al

proyecto como un paquete grande de tareas que se descomponen con éxito en paquetes

más pequeños de trabajo, la totalidad del proyecto es la suma de todos los paquetes más

pequeños. Esta estructura jerárquica facilita la evaluación de los costos, tiempos y

desempeño técnico en todos los niveles de la organización durante la vida del proyecto.

La EDT también le da a la administración la información adecuada para cada nivel.

Por ejemplo, la alta dirección utiliza primero los productos más importantes a entregar,


39/83

37

mientras que los supervisores de primera línea se encargan de los subproductos y

paquetes de trabajo menores.

Cada aspecto de la EDT necesita tiempo y un cálculo de costos. Con estainformación es posible planear, programar y presupuestar su proyecto. La EDT también

sirve como marco de referencia para rastrear los costos y el desempeño del trabajo.

A medida que se desarrolla la EDT, se asigna responsabilidad a las unidades

organizacionales y a los individuos para que ejecuten paquetes de trabajo. Esto integra

trabajo y organización. El uso de la EDT permite “acomodar” el presupuesto y los

costos reales de los paquetes más pequeños de trabajo en otros más grandes, de tal

manera que sea posible medir el desempeño por unidades organizacionales y logros en

el trabajo.

La EDT también se puede utilizar para definir los canales de comunicación y ayudar

a comprender y coordinar muchas partes del proyecto. La estructura muestra el trabajo

y las unidades organizacionales responsables; asimismo, sugiere adónde deben

dirigirse las comunicaciones por escrito. Es posible enfrentar los problemas con rapidez

y establecer una coordinación expedita porque la estructura integra trabajo y

responsabilidad.

4.2.3 El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos y Contingentes de Trabajo.

La estructura organizacional jerárquica tradicional no garantiza que se logre realizar

un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. El enfoque funcional

del trabajo no estimula ni facilita la clase de innovación, experimentación e iniciativaque tanto se necesita en la actualidad. Lo que muchas organizaciones han empezado a

comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridad

funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar


40/83

38

su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de

trabajo.

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo decapacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos

distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder

enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener una presencia

aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y

planificación.

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, es necesario tener una visión creativa

del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:

1)

Un enfoque único, de una sola vez.

2)

Un resultado final específico.

3)

Un comienzo y un final.

4) Un cronograma para llevarlo a cabo.

5) Un trabajo con un grupo de personas de manera interfuncional.

6)

Recursos limitados.

7) Una secuencia de actividades interdependientes.

8) Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los líderes excepcionales

hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los

límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad deseadas. Los

gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se tomanel tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese

plan.


41/83

39

Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir

lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer

cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva

problemas menores durante su ejecución.

4.2.3.1 Las reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo.

A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, se han desarrollado y perfeccionado

las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:

1. Fijar una meta clara.

2. Precisar los objetivos.

3. Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.

4. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo.

5.

Capacitar a las personas, individualmente y como equipo.

6.

Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal.

7.

Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.

8. Estimular al personal, estableciendo acuerdos.

9. Aumentar el poder, tanto del gerente como el de los demás.

10.

Atrever a acercarse con creatividad a los problemas.

Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los

gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten participar en

la carrera desde la partida hasta la línea final.

No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido. Esto

es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden particulardeterminado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del

proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos y como desarrollar la

capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solo pueden llevarse los proyectos

hasta la línea final, sino ser el ganador.


42/83

40

CAPÍTULO V

LA OFICINA DE PROYECTOS

PMO son las siglas en inglés de Project Management Office. En español se la conoce

como OGP u Oficina de Gestión de Proyectos. Una Oficina de Gestión de Proyectos

es una unidad que asiste a los gestores de proyectos a través de la organización para

implementar los principios, métodos, herramientas y técnicas de la gestión de

proyectos.

En la mayoría de sus formas, la Oficina de Gestión de Proyectos tiene función de

soporte y no es responsable de la ejecución de los proyectos. Su objetivo principal es

proveer de prácticas efectivas y eficientes en gestión de proyectos en toda la

organización.

El PMBOOK, 4ta. Edición la define como “una entidad en la organización que tiene

varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de

aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción” Se puede entender que una

oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad o departamento de la

organización que se encarga de centralizar y supervisar la dirección de proyectos o

programas.

La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución

de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio. La PMO trabaja

en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la

ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, direccióny métrica en la práctica de gestión y ejecución de proyectos.


43/83

41

5.1 Tipos de PMO.

Las PMO’s pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de

respaldo a la dirección de proyectos en lo concerniente a capacitación, estandarización

de políticas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa para lograr

los objetivos del proyecto.

Se puede delegar a la PMO la autoridad para tomar decisiones claves durante la

etapa de inicio en cada proyecto. También puede estar autorizada para hacer

recomendaciones o concluir proyectos. Además, la PMO puede participar en la

selección, dirección y reubicación del personal compartido de los proyectos. (Casey &

Peck, February 2001) Proponen tres modelos fundamentales de PMO:

1. Estación meteorológica: Recopila y reporta información del avance de los proyectos.

Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta

influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos las

condiciones del tiempo, la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce el

mismo avión, tampoco influencia en el vuelo, su misión es solo informar. La estación

meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes

como y que hacer. Responde a preguntas tales como: ¿Cómo está nuestro proyecto?,

¿Cómo va el presupuesto?, ¿Cuáles son los riesgos? Este tipo de PMO también puede

ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos

y lecciones aprendidas.

2. Torre de control: Desarrolla y mejora estándares, métodos y procesos. Este tipo de

PMO ejerce un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes

etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para

gobernar la planificación, ejecución y gerencia de proyectos. Esta PMO direcciona a

los gerentes de proyectos de manera que cada gerente maneja su avión y tiene la

responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control,

particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha


44/83

42

atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La

Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo

gerencia de riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de

objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultainterna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida y por la constante

mejora en los proceso.

3. Comandante de escuadrón: Corresponde con un inventario de recursos disponibles

a los jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. Indica a todos los

Gerentes de Proyectos/ Pilotos cuando abordar y cuando despegar. Una vez en el aire,

los pilotos vuelan en estricta formación bajo la precisa supervisión del comandante,

quien reporta sobre la efectividad de cada piloto y suspenden a quienes no dan la talla

de mando. De la misma manera, reparte combustible y municiones basándose en un

esquema de prioridades complejos.

Estos comandantes son generalmente empleados de la misma organización o

consultores externos. La utilización de este tipo de PMO enfrenta a la organización a

dos problemas:

Los proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea se

ven inmersos en múltiples proyectos adicionales a sus funciones diarias. la

distribución o asignación de recursos y la asignación de las prioridades se

encuentra fuera de control.

La organización trata de solucionar este problema incorporando consultores

externos, con la misión de arreglar ese desorden y ayudar al desarrollo continuo

de los gerentes de proyectos de la misma institución.


45/83

43

Cuando se establece una PMO en una institución, es sumamente importante esta

información, pues la empresa debe seleccionar el tipo de PMO y las actividades que

cumplirá la Oficina de Proyectos.

El proceso de puesta en marcha de una oficina de proyectos debe definir el modelo

de la misma:

Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización

central de administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la

cartera de proyectos a su interior y los gerentes de proyectos dependen del

administrador de la oficina.

Consultivo: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación,

acompañamiento, coaching 2y mentoring3 a los gerentes de proyecto de las

diferentes unidades de negocio de la organización. La ventaja de este modelo

es, que es menos invasivo en la organización.

Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (problemas

críticos u otros criterios) y los restantes quedan en las unidades de negocio

utilizando un modelo más consultivo.

5.2 Objetivos de la PMO.

Entre objetivos relevantes de una PMO están:

Reducir fallas de los proyectos

Completar proyectos en el tiempo planificadoEstandarizar procesos, metodologías, mejores prácticas y nomenclatura en la

dirección de proyectos.


46/83

44

5.3 Responsabilidades o funciones de una PMO.

Dentro de las responsabilidades o funciones de una PMO se encuentran:

Elaborar planes de capacitación y formación para los Gerentes de Proyectos y

sus equipos de trabajo.

Alinear los proyectos con objetivos del negocio.

Apoyar la elaboración del plan de proyectos y su interacción con otros planes.

Asistir la evaluación de la viabilidad económica (ROI, NPV, TIR)

Proporcionar soporte administrativo y tecnológico en las herramientas

proyectos.

Administrar el pool de recursos asignados y/o compartidos en los proyectos.Asesorar a los directores y jefes de proyectos en las diferentes etapas del ciclo

de vida de los proyectos.

Definir y documentar los procesos estándares, metodologías y métricas de

gestión de proyectos.

Gerenciar la cartera de proyectos de la empresa.

Controlar los proyectos con la generación de indicadores de costo, riesgo,

tiempo y calidad del proyecto.

Generar reportes a los diferentes roles y niveles de autoridad definidos en la

organización.

Gestionar el rendimiento de la oficina a través del análisis y reporte de métricas.

5.4 Triángulo de valor de una PMO.

Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones

que la implementan. (Letavec, 2006) define el triángulo de valor de una PMO, el cual

no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor a la organización queimplante la PMO como se muestra en la figura 9.


47/83

45

Figura 9. Triángulo de valor de una PMO. (Letavec C. Establishing the PMO

Value Proposition 2006).

Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los

procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas,

informes, métricas, etc.

Conocimiento: Ejecutar actividades asociadas con la adquisición y

diseminación de conocimiento para beneficiar a los Project Managers

(Training, Bases de Datos de conocimiento, etc.).

Consultoría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Managers.

5.5 Métricas e indicadores.

Los objetivos de la PMO deberá ser lo suficientemente claro y medible en el tiempo,

todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. Algunas métricas, son

las siguientes:

Gestión de riesgo.Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas abiertas y cerradas.

Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc.

Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos.

Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados.


48/83

46

Proyectos ordenados por presupuesto.

Pronóstico y disponibilidad de recursos.

Cuadros de mando.

Entre sus principales ventajas:

Instancia dedicada a monitorear el comportamiento de los proyectos,

minimizando así riesgos de fracaso.

Procesos y métricas estándar para todos los proyectos.

Ente centralizado para apoyo a los directores y jefes de proyectos.

Entre sus potenciales desventajas:

Puede ser percibida como un ente burocrático.

Personal no preparado puede ser un riesgo.

Falta de herramientas de automatización de los procesos.

Puede ser difícil medir el éxito de una PMO.

La cultura y el cambio pueden convertirse en enemigos si no se maneja

correctamente.

5.6 Modelos de madurez de una PMO.

Los modelos de madurez han surgido con mucha fuerza a partir de los años 90’s,

estos modelos tienen entre sus objetivos permitir a la organización reconocer cuáles

son sus prácticas actuales en la gestión de proyectos y guiarla a través de un proceso

de mejora continua.

Los modelos de madurez, consisten en analizar e identificar la ruta que una

organización debe seguir para alcanzar la estabilidad y excelencia en administración

de proyectos a través de diferentes niveles. Los modelos de madurez permiten

identificar qué pasos deben ser tomados, qué hechos deben ser cumplidos, en que

secuencia lograr resultados significativos y medibles.


49/83

47

5.6.1 CCM (Capability Maturity Model).

En el año 1986, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, Software Engineering

Institute) publica el modelo CMM (VER FIGURA # 2) con autorización delDepartamento de Defensa Americano.

Es un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo

de software, para lo cual incluye las mejores prácticas de ingeniería de software y

gestión, convirtiéndose rápidamente en un estándar dentro del mundo de los proyectos

de IT. CMM está constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software.

Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos básicos para procesos

continuos de mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al ser

satisfechos, se establecen como importantes.

Figura 10. CAPABILITY MATURITY MODEL. (Instituto de Ingeniería de

Sofware SEI, 1986).


50/83

48

5.6.2 Modelo de Madurez de Kerzner (KPM3).

El modelo del Dr. Harold Kerzner (ver figura 11), explica el camino de una

organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a través de cinconiveles. Se establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la

administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un

grado diferente de madurez en la administración de proyectos.

Figura 11. Modelo de madurez de harold kerzner. (Harold Kerzner, 2005).

Nivel 1: Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de la

administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los

conocimientos básicos de esta área, su lenguaje y terminología.

Nivel 2: Procesos comunes: En esta etapa, la organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados de forma tal que los

éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros. Este nivel incluye el

reconocimiento del uso y apoyo de los principios de proyectos a otras

metodologías empleadas por la empresa.


51/83

49

Nivel 3: Metodología única: La organización reconoce el efecto sinérgico de

combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, el

centro del cual es la administración de proyectos. Esto hace que el proceso y

todos los criterios para la dirección de proyectos (selección, priorización,evaluación, etc.) sean los mismos para todas las áreas, y así el control y el

proceso de decisión es más fácil.

Nivel 4: Benchmarking: Es el reconocimiento de que la evaluación y mejora de

los procesos relacionados a proyectos es necesaria para mantener una ventaja

competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas de forma continua. La

Organización debe decidir contra quien compararse y que comparar. En esta

etapa se decide el área mejora y que mejorar.

Nivel 5: Mejora continua: La organización evalúa la información de la etapa

anterior obtenida de las comparaciones (benchmarking) y decide incorporarla a

la metodología existente.

Según (Kerzner, 2009) cuando se habla de madurez normalmente se piensa que el

proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es necesariamente cierto

ya que algunos niveles pueden superponerse dependiendo de los riesgo que la

organización desea llevar. Existen riesgos en cada nivel del modelo que pueden ser

etiquetados como bajo, medio y alto; el nivel de riesgo es frecuentemente asociado al

impacto en la cultura organizacional.

Riesgo Bajo: No habrá prácticamente ningún impacto en la cultura de la

organización cuando la cultura corporativa es dinámica y acepta fácilmente elcambio.

Riesgo Medio: La organización reconoce que el cambio es necesario, pero

pueden no ser conscientes del impacto de este.


52/83

50

Riesgo Alto: Se produce cuando la organización reconoce que los cambios que

resulten de la aplicación de la gestión de proyecto puede hacer un cambio

grande en la cultura corporativa como por ejemplo la creación de metodologías

de gestión de proyectos, políticas y procedimientos, así como descentralizaciónde la autoridad y la toma de decisiones. Es por ello que el nivel 3 del es el que

presenta más dificultades de ser alcanzado, ya que requiere de mayores cambios

en la cultura corporativa.

Figura 12. Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. (Kerzner, Strategic

Planning for Project Management using a Project Management

Maturity Model, 2001).


53/83

51

CAPITULO VI

LA CULTURA DE UN EQUIPO DE PROYECTOS

Los miembros de las organizaciones deben darse cuenta que ellos son los

responsables del producto o servicio que ofrecen, de su satisfacción, la de sus

compañeros y la de sus usuarios. El éxito o el fracaso de una organización dependerán

de cómo ocurre el proceso de retroalimentación entre sus miembros y entre estos y la

comunidad.

En ese darse cuenta la responsabilidad individual del trabajador debe ser asumida

como un segmento integrador de la responsabilidad colectiva, alineados en una sola

dimensión, emergida del trabajo que se realiza en comunión, que no puede ser otro sino

el del trabajo en equipo. De tal manera como los individuos no trabajan en forma

aislada, el trabajo en equipo debe ser concebido desde un enfoque sistémico.

El trabajo en equipo debe ser parte de la misión, debe ser la estrategia para lograr la

visión, una manera de pensar, una filosofía de vida, cuya cualidad integradora, permite

a las organizaciones darse cuenta de los cambios constantes que requiere y de laslimitaciones presentes. El trabajo en equipo debe concebirse como la vida misma es:

“un continuo cambio”·

Las dificultades emergidas de la complejidad particular del ser humano, en conjunto

con las diversas actividades del día a día, podrán superarse más fácilmente con el

conocimiento actual sobre las capacidades del ser humano, entre ellas las habilidades

del cerebro y el poder del pensamiento creativo (Aros, 2006).

Para Rockefeller, citado por Valdés, (2002). “El mayor obstáculo a la reforma real

y duradera está en la naturaleza humana. En el peligro de que continuemos actuando

como de costumbre” (p.15).


54/83

52

El trabajo se ha convertido en algo sumamente complejo y dinámico, de tal manera

que para, tener éxito, no puede ser afrontado por individuos solos, o con esquemas de

grupos con autoridad limitada. (Blanchard, Randolph y Gracier , 2006).

Resulta impactante y debe ser motivo obligante el buscar maneras de responder a

una velocidad similar, ante el sorprendente dinamismo en que se suceden los cambios,

producto del avance vertiginoso en el conocimiento, y en el no menos acelerado

desarrollo tecnológico. Una de las maneras de minimizar satisfactoriamente ese

impacto es el trabajar en equipo. En ese sentido es vital el concebir y establecer una

cultura para ello.

El trabajo en equipo, aporta la colaboración y sinergia para que el trabajo se haga

de forma efectiva. De tal manera que las prácticas basadas en un equipo, cuando se

implementan satisfactoriamente, elevan la productividad, se alcanza mayor

satisfacción y mejor salud de los empleados y promueven los valores democráticos.

Existen barreras para poner en marcha equipos eficaces, y una de ellas es que la

gente no ha sido educada correctamente para funcionar como miembros que aportan

algo al equipo. La excelencia en el liderazgo, la innovación, la calidad, el servicio, la

productividad y la satisfacción humana en el siglo XXI, vendrán sobre todo de la gente

que trabaja en equipos, donde puedan usar su potencial, conocimiento y motivación.

Carew, (en el prólogo de Blanchard y cols 2006).

Usualmente por falta de conocimiento, los términos equipo y grupo han sido

empleados como si fueran equivalentes, lo cual es un error, ya que existen diferencias

marcadas en cuanto a los resultados del desempeño y la satisfacción. En ese sentido, esimportante tener presente las principales diferencias entre ambos, así como las

características que definen al funcionamiento de los equipos (Chiavenato, 2005).

8/15/20

diseño de la organizacion de un proyecto

Documents