Download - 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授
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問題反應與分析解決能力
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• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 文化大學國企系兼任副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 日本產經協會 MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 實和聯合醫院副院長• 雙葉開發科技有限公司董事長顧問• 廣東藥學院講座教授
主主要要經經歷歷
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著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】• 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策• 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與方向• 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發展趨
勢
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見微知著• 洞察一件事,就決定了未來 • 世界愈來愈複雜了,我們習以為常的生活逐漸改
變,這一代人的未來該何去何從?面對未來,舊有的生活和工作型態不斷消失,穩定的日子不再,曾經熟知的世界面臨挑戰,每個問題都是全新的,沒有人有完全一樣的答案。
• 人生,就從解決問題開始,從改變生活開始。• 一個人只要從一個念頭開始,就能一點一滴地改
變社會,持續探索自我,發現世界,獲致更好的人生解答。
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問題意識敏感度• 不知不覺• 先知不覺• 不知先覺• 先知先覺
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影響問題解決的要素
發現問題 分析問題 解決問題
知識
經驗地位
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專家 生手大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題
認知結構中有豐富的解題歷程知識 認知結構中具少量的解題歷程知識
解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化由於高效率,解題快速 效率偏低,解題速度遲緩細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答
彈性地適應與原策略不相容的新知 不大能適應與原策略不相容的新知
專家與生手的解題特質對照
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專家的解題策略特徵
• 專家對各自領域中的問題,通常有較良好的解題策略,能迅速有效地加以處理
• 史坦柏格認為,專家異於新手的關鍵在:– 豐富的專業知識– 優越的組織能力– 智慧的有效整合
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解決問題核心
1. 熱氣球的科學家2. 瞎子打球3. 問題分類 - 危機
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問題背後的問題( QBQ ) • 遇到難題時,解決問題能力弱的人往往束
手無策,陷入僵局無法突破;解決問題能力強的人卻能夠想辦法突圍,進而完成任務,甚至達到比預期更理想的成績。發現問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解決方案的思考力、對解決方案的執行力,這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。
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鸚鵡為何不說話? 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡,想要教牠說說話解
悶。
• 第二天,她回到寵物店問老闆:「你賣的鸚鵡一整天都沒講過一句話,牠怎麼了?」老闆想一想告訴老太太:「可能是沒有東西給牠玩,妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆回了家。
• 第三天,她又回到店裡,抱怨鸚鵡還是不講話。
• 老闆要她買鏡子,讓鸚鵡照鏡子以為有同伴,就會開口講話
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•到了第四天,老太太氣急敗壞地又回到寵物店,說鸚鵡昨晚死了。老闆問她:「怎麼會?牠死前有什麼反應嗎?」老太太說:「有,牠說,難道店裡沒有賣飼料嗎?」
• 我們經常被外在的事物吸引,忘了要先了解問題的本質,若找不到關鍵的因素,就無法做出正確的判斷與反應。
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• 解決問題乃是亟欲在獲得成果時,一項非常重要的因素。
• 而這時,認定正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。
• 做對的事與把事做對
最嚴重的錯誤就是針對錯誤的問題作答
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• 然而,目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?這些問題是否有被正確的設定呢?
很遺憾的,其實並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤,則即便解決了該問題,也還是成效不彰。
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彼得.杜拉克曾在《人、思想與社會》書
• 「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」
• 杜拉克也在《成效管理》:「重要的不是追求分析技術的完美,而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案,而是提出正確的問題。」
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察覺真正的問題是職場工作者必備的能力
• 將直到問題解決為止的整個過程如下所示: 問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決
如果最上游的「問題設定」階段出錯,即使其後拚命破解問題、實行解決方案,不但解決不了問題,而且也得不到成果,只會造成大量時間和能量的損耗。
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上醫醫國• 有智慧的人做分析,有智慧的人做• 見山是山,見水是水 - 見山不是山,見水
不是水,見山還是山,見水還是水 - 一修• 知其所然 ---
• 摸著石頭過河 - 「做中學」、「學中做」
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酋長的智慧酋長的智慧
• 有一位老人在過逝後留下遺囑,所擁有的17隻駱駝, 1/2分給老大, 1/3分給老二,1/9分給老三,因為他們分不清楚,所以就請酋長幫忙,如果您是酋長,將會如何協助分配?
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診斷「問題」之觀念性定義診斷「問題」之觀念性定義
圖 4-1
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問題冰山結構現象 ( 可感覺可衡量 )
嚴重時是否要進行緊急處置
一次因 ( 近因 )
治標
二次因
N 次因 ( 根因 )
治本
冰山是長久的時間由下而上累積而成
初步問題分析
細步問題分析
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除濕機要因分析 - 冰山圖
公司在北部地區除濕機
市場佔有率下降
賣場陳列不佳 +5
北部客訴抱怨太多 +4
促銷活動太少 +2
供貨太慢 +0
價格不具競爭力 +0
新機種開發週期太長 – 2
北部業務人員流動率高 – 2
北部缺少直營太賣場 -6
矯正問題
治標問題
過渡現象
治本問題
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問題時間序列類型
過去 現在 未來
已發生型問題
探索型問題
預測未來問題
原因導向 目標導向
開發、預防
強化、改善
探索、解決
經營層
管理層
基層
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問題 = 期待水準 ( 目標 ) – 實績水準 ( 現狀 )
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改善重點的思考
改善 救火
維持 創新
緊
急
度
重 耍 度
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問題思考具有五種能力• 敏銳力 (觀察 ) :對問題或環境的敏感度。有些
人敏感度高,任何事物若有疏失或不尋常的地方,很快會感覺出來。
• 系統力 ( 整合 ) :就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。
• 流暢力 (創意 ) :這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子,來解決問題。
• 獨創力 (創意 ) :能夠想到別人所想不到的新觀念能力,也就是見解與其他人不同。
• 精進力 (創變 ) :在新觀念上不斷地使之構想更完整,講求「精益求精」的精神
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王永慶只會 ---
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麥肯錫• 會要求新進顧問徹底養成自主「思考」的
能力。• 即便是學校畢業、剛進公司兩年的新人,
對於社會上的現實問題,也能以自己的觀點歸零思考,提出解決方案。
• 這就是因為他們已經養成了照三餐「絞盡腦汁」的習慣,徹底執行「思考」的流程。
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利用「天空↓下雨↓雨傘」的推論鍛鍊腦力• 麥肯錫的顧問會不時把兩問句掛在嘴邊。那就是「 So what ?(所以呢
?)」和「 Why so ?(為什麼呢?)」。前者是得出某個結論時,思考「那麼,接下來呢?」再繼續延伸論述。一般人最熟悉的便是有關「天空↓下雨↓雨傘」的推論。
1. 「天空布滿雲層」↓「 So what ? 」所以呢?
2. 「有可能會下雨」↓「 So what ? 」所以呢?
3. 「帶雨傘出門吧」
決定「帶摺傘出門吧」之後,也可以再繼續問「 So what ?」最後延伸出「帶大包包出門」的結論。麥肯錫的顧問,通常會問五次「 So what?」。
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• 遇到問題時,「 Why so ?」可以幫助釐清頭緒。首先從問題表徵開始追根究柢:「為什麼會這樣呢?」以「 Why so ?」反覆探究「業績不振」的原因時,便可以找出「來客數沒有增加」或「客單價沒有提高」等問題癥結。
「思考」的流程相當費時。就算是腦筋靈活的人,也要耗費比「調查」更多的時間與心力,答案絕對不會靈光閃現,所以絞盡腦汁時,才會覺得肚子特別餓。請各位試著多花腦筋想一想。
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五現主義現場、現實、現物、現作、現查
改善的精神止於至善
事的問題與解決
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思考的分類分析性 (邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 )
分析性的思考是凝聚性的,在思考的過程中思考的範圍會是越來越狹窄,直到發現一個獨一無二的答案,或少數幾個可以進一步分析和付諸實行的構想
開創性的思考是開展性的,它由對問題的描述開始,開展出許許多多解決問題的方法。解決的方法可以多元思考的
思考手法:收斂性 /凝聚性思考縱向思考
思考手法:發散性 / 開展性思考橫向思考
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養成積極創新的習慣
全腦思考
大腦的左半球
1.數學2.語文3.邏輯4. 分析5.推理6. 其他類似活動
大腦的右半球
1. 想像力2.美學3.音樂4.創意5.夢想6. 其他類似活動
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思考邏輯問題
已發生( 現狀導向 )
未發生( 未來導向 )
事實 對策 原因 創意激發 方案
可以針對已發生的問題量測到現狀,我們稱之為量化事實,以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因,再針對原因下對策。未發生的問題我們比較難取得量化資料,所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
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34
5M1E法來進行細部分析
1.Men(人)
2.Machine(機器)
3.Material(材料)
4.Method(方法)
5.Measurement(測量)
6.Environment(環境)
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原因分析• 為什麼是問題• 問題的影響• 現況的掌握• 這個問題是什麼樣的結構• 這個問題最重要原因是什麼
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目標應符合1.既定的品質目標2.公司或部門總體目標3.財務指標4.公司與員工認同支持
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• 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨,買來的洗面皂,盒子裡面是空的,於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情,工程師便很「努力辛苦」的研發了一台:『X-光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨的香皂盒,結果「漏裝」的都可檢查出來!
而同樣的問題也發生在另一家小公司,他們的解決方法是買一台強力工業用電扇,放在輸送機末端,去吹每個香皂盒,被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧
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• 美國太空總署(NASA)案例 :• 在外太空低溫無重力的狀況下,太空人用的墨水筆寫不出字,於是他們花了一大筆錢,研發出一種在低溫無重力下能寫出字的筆,當時是很了不起的成就! 而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ? 當然有嘛,您猜猜他們是怎麼解決的呢 ? 俄國人改用鉛筆‧‧‧
有時,我們在工作上也會有類似這樣的盲點,所以Work Hard 並不一定有用;而是要 Work Smart!?
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旅館重新整修內部,將客房數增為原先的1.25倍,但電梯數維持不變,房客因等待時間增長而抱怨連連。
解決方案: 增加電梯數? 加快電梯速度? 電梯門加設鏡子?
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問題的區分問題的類別 特 徵 舉 例
結構良好問題(well-structured problems)
有良好的結構,解答有清楚的參照標準
1+1=?
結構不良問題(ill-structured problems)
缺乏良好的結構,指引較少,答案也較不明確
夫婦如何分擔家務?
爭論性問題(controversial issues)
問題缺少良好的結構 該不該有死刑?
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解題策略的取決與程序解題策略的取決與程序
現象
問題
原因
對策
衡量、追蹤及控制改善成效
觀察或發現……
現象是否正常?
與標準與目標的差異?
為什麼會發生異常?
如何改善異常?
如何控制發生異常的原因?
確認並定義問題What,When,Where,Who,Why,How,How much
分析原因 Why
設定改善目標並形成解決方案
處置:問題發生立即採取解決行動
治標:解決目前問題的方法
治本:避免問題再發生的方法
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問題解決的基本步驟
1. 知覺問題:認識問題的存在2. 界定問題:界定與描述問題的性質3. 擬定策略:決定解題的策略4. 解決問題:實際進行問題的解決5. 策略檢討:檢討解題的得失
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將複雜問題做全面性拆解 • 6W3H 提供了分析工作的有效架構,從 9
個思考基本面向切入,將複雜的工作有系統地拆解,幫助工作者制定有效的目標,檢查決策規畫的周延性
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• 1. 為何( why ):確認問題,提出解決方案。(思考工作的主旨、目的、理由、期待效果)
• 慣用問句:為什麼有此現象(針對亟待解決的問題)?為什麼要這麼做(針對解決問題的解決方案)?
• 2. 何事( what ):訂定解決問題必須執行的工作項目。(思考具體的工作內容,確認每個事項都與 why 所提出的目標相符)
• 慣用問句:為解決現狀與理想的差距,該做什麼事?需要準備些什麼?
• 3. 何時( when ):訂定各項工作的完成期限。(開始日、截止日、執行期間等)
• 慣用問句:什麼時候開始?什麼時候完成?什麼時機最適合?
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• 4. 何地( where ):決定執行工作項目的地點。• 慣用問句:在什麼地方進行這項工作較為適當?(包
括實際的地點、市場區隔、流通管道等)
• 5. 誰( who ):確認工作的執行者、配合者與監督者。(需要單一成員、部門或組成專案小組等)
• 慣用問句:由誰執行?由誰配合?由誰監督流程與驗收?
• 6. 為誰( whom ):目標顧客的特徵與形象是什麼?(訴求對象、客戶等)
• 慣用問句:為了誰而做?
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• 7. 如何做( how ):決定執行工作項目的具體流程。(可反覆追問,例如「提高營業額→ how→ 拓展銷售管道→ how→ 增開新店面」)
• 慣用問句:如何進行?如何提升效率?
• 8. 多少錢( how much ):評估查核投入成本、回收效益。(指金錢方面的預算、經費、價格等)
• 慣用問句:投入多少成本(原料、設備)?回收多少效益(利潤、投資報酬率等)?
• 9. 多少( how many ):評估查核投入成本、回收效益。(非金錢的人數、次數、數量等)
• 慣用問句:投入多少成本(人力、外在資源等)?回收多少效益(產出數量、服務水準等)?
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• 思考流程其實可分 3 個層次,其中why 、 what 、 when 、 where 、 who 、 whom 主要用於規畫面,讓工作者的問題意識更完整、清晰
• how 主要用於思考執行方案,強化工作者的目的意識
• 而 how much 、 how many 則用於評估成本效益,避免目標設定超出能力所及
6W3H
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問題解決 / 課題達成制定流程
1.主題選定 /推論
2. 現況分析 /目標設定 (如果需要 )
3.原因效果分析與真因確認
4. 擬訂改善計劃
5. 實施計劃
6. 效果確認
7.標準化
8. 殘留問題
問題解決的管理循環 P
D C
A
計劃
執行
檢查
行動
什麼
為何
如何
何時何人何地
1. 趨勢圖 4. 檢查表 2. 柏拉圖圖解 5.直條圖 3.階層 6. 控制圖
1. 魚骨圖2. 實驗設計3.相關性 /回歸4.散佈圖
QC 工具
1. 趨勢圖 5.試驗2. 柏拉圖圖解 6.直條圖3.階層 7. 控制圖4.散佈圖
1. 魚骨圖
方法論 1.柏拉圖圖解2.趨勢圖
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解題策略的流程
.現況分析-確定是否有發生問題
.原因分析-尋求原因
.對策分析-原因消除
.決策分析-選擇方案
.再發防止-避免問題發生
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「拿」了一把銀湯匙「拿」了一把銀湯匙
•「因為家裡離公司很遠,為了方便上班,我老公和他的秘書合資在公司附近租了一個公寓。
⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。
飯桌上,我一再注意到與老公同住的女室友佳佳(也是他秘書 )。我老公也發現了我的想法,於是主動跟我說明:「我知道你在想什麼,不過可以向你保證,佳佳和我是純粹的上司下屬,絕對沒別的。」
一個星期後,佳佳跟我丈夫說:「自從你老婆來吃過晚飯之後,我就一直找不到我那把純銀的湯匙,你覺得會不會是她拿走了?」
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• 老公說:「我不知道呀﹗不過別擔心,讓我來處理這件事吧。」
之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰
我不會說您「拿」了一把純銀湯匙,我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙,不過有一件事情大家都注意到了,就是自從您在這裡吃了晚飯之後,有一樣東西不見了。
• 愛你的,老公
一天後,老婆的回信到了 ︰ 親愛的老公:我不會說你和 佳佳「睡」在一起,我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起,不過有一件事情大家都注意到了,那就是如果她的確是睡在自己床上的話,她早就會發現那把純銀湯匙了。
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53
Define Measure
Action Improve
Control
階段 II
階段 III階段 I 階段 IV
階段 V提昇目標
下個目標.問題是什麼 ?
.這問題對企
業的影響是
什麼 ?
.目前狀況如
何?
.問題的結構
是什麼 ?
.問題最重要
的原因是什
麼 ?
.如何達成目
標 ?
.如何得知問
題以改善 ?
.如何預防再
發 ?
問題分析 原因分析 決策分析
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目標設定 SMART
S : Specific--------特定的M : Measurable---可衡量的A : Achievable----可達成的R : Relevant-------有相關的T : Time Bound----具時效性的
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問題? 問題? 問題?
還在抓破頭皮想問題嗎?
有時放棄問題,才能直接破題
一修和尚的答案
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決策程序模組:見、識、謀、斷:見、識、謀、斷
• 見見:問題徵候發掘+問題意識形成– 潛在刺激 vs. 有效刺激
• 識識:問題徵候解讀+決策任務詮釋→定義問題– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 (直覺 )
• 謀謀:候選案產生 (醫、兵 ) +後果預測 (系統狀態 )– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰
• 斷斷:評價 (價值觀運用 ) +取捨 ( 抉擇準則運用 )– 價值的意義、價值觀的形成;不同的抉擇準則
理解問題
解決問題
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好的應變能力和正能量導向 • 某公司請客戶出去 happy ,不慎遇到掃黃,一客
戶被抓,拘留 1 5 天。 • 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵! 銷
售總監接過電話淡定地說:“大哥那天喝老多了,我們不讓他走, 他說嫂子在家等著呢,堅持要回去,結果被查了酒駕。 我們找了好多關係才改成嫖娼,不然得關 6 個月,還得重考駕照!… ”
• 客戶老婆最後說"謝謝啊!"
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個案演練
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魚骨圖 fishbone diagram全面性深化分析,從問題探討原因
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• 魚骨圖( fishbone diagram )是由日本品管專家石川薰( Kaoru Ishikawa )所提出,目的在於釐清問題的成因,同時將決策過程「可視化」。
• 使用這項工具時,先決條件是簡潔敘述問題(也就是各種原因造成的結果),之後再找出形成問題的原因。
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• 在勾勒魚骨圖時,「魚頭」表示「結果」,也就是由諸多原因所造成的「問題」。「魚骨」就是造成問題的各個「原因」,可從以下 6 個面向,層層討論問題的主要原因、次要原因與再次要原因:
• 1. 人員:問題由個人引起,例如,缺乏經驗。 2.管理:問題由管理造成,例如,企業策略。 3. 設備:問題由設備因素所引發,例如,機器操作方式。 4.材料:問題由材料導致,例如,材料供應商。 5.環境:問題由外在因素造成,例如,政府法規、消費者。 6.流程:問題由流程引起,例如,工作程序。
• 找出原因後就可以「逆轉魚骨」,針對每一項原因提出改善建議,最後導出綜合解決方案。另外,魚骨圖也可以用來探討決策產生的影響,將決策放在魚頭,依序討論對每一條魚骨產生的影響。
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魚骨圖繪製步驟• 1. 先將問題「改善提案無法達成目標」寫在右端,
做為魚頭。
• 2. 從左端到右端劃一條線,連接剛剛寫下的問題「改善提案無法達成目標」,成為魚骨。
• 3. 寫下造成問題的變數,例如:本人、上司、公司、現場,成為中骨。
• 4. 針對每個變數再畫出箭線,請與會者提出「為什麼」的意見,一層一層分析下去,可以看出其中的癥結,成為小魚刺。
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愛因斯坦• 說 : 「我們不能用昨日的思維來解決今日
的問題。」 (We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.)
• 創新是什麼?創新是對過程的追求,尋求可能性極大化,正視問題,專注過程,尋求更多的可能性。
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成長 就是習慣不習慣成長 就是習慣不習慣
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止於至善止於至善
•齊家齊家•治國治國•平天下平天下
•誠心誠心• 正意正意• 格物格物•致知致知•修身修身 明明德明明德
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補充講義
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![Page 68: 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062308/55ccbf68bb61eb706c8b46d0/html5/thumbnails/68.jpg)
強化邏輯思考到解決問題的能力
• 在問題一開始就先發現真正的問題,避免投入浪費的資源。
• 透過邏輯性的思考方法分析問題,掌握整體性的問題解決架構,排除現有問題並提出預防再度發生。
• 就由合理的評估做出最適合最有效的決策,確實解決問題。
![Page 69: 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062308/55ccbf68bb61eb706c8b46d0/html5/thumbnails/69.jpg)
選狼還是選獅子 ?
• 上帝把兩群羊放在草原上,一群在南,一群在北。上帝還給 羊群找了兩種天敵,一種是獅子,一種是狼。上帝對羊 群說:「如果你們要狼,就給一隻,任它隨意咬你們。
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• 如果你們要獅 子,就給兩頭,你們可以在兩頭獅子中任選一頭,還可以隨時更換。」這道題的問題就 是:如果你也在羊群 中,你是選狼還是選獅子?很容易做出選擇吧?好吧 ! 記住你的選擇,接著往下看。
南邊羊想,獅子 比狼兇猛得多,還是要狼吧 ! 於是 ,它們就要了一隻狼。北邊羊 想,獅子雖然比狼兇猛得多,但我們有選擇權,還是要獅子吧 !於是,它們就要了兩頭獅子。
狼進了南邊羊群 後,就開始吃羊。狼身體小,食量也小,一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
![Page 71: 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062308/55ccbf68bb61eb706c8b46d0/html5/thumbnails/71.jpg)
北邊羊挑選了一頭獅子,另一頭則留在上帝那裡。
• 這頭獅子進入羊 群後,也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛,而且食量驚人,每天都要吃一隻羊。這樣羊群就天天 都要被追殺,驚恐萬狀,羊群趕緊請上帝換一頭獅子。不料,上帝保管 的那頭獅子一直沒有吃東西,飢餓難耐,撲進羊群,比前面那頭獅子咬得更瘋狂。
羊群一天到晚只是逃命,連草都快吃不成了。南邊羊群 慶幸自己選對了天敵,又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊羊群 非常後悔,向上帝大倒苦水,要求更換天敵,改要一隻狼。
![Page 72: 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062308/55ccbf68bb61eb706c8b46d0/html5/thumbnails/72.jpg)
• 上帝說:「天敵 一旦確定,就不能更改,必須世代相隨,你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」北邊羊群只好把 兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘,換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多,它們索性不換了,讓一頭獅子吃得膘肥體壯,另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了,羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過 長時間的飢餓後,慢慢悟出了一個道理:自己雖然兇猛異常,一百隻羊都不是對手,可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡,讓自己飽受飢餓的煎熬,甚至有可能餓死。 想 通這個道理後,瘦獅子就對羊群特別客氣,只吃死羊和病羊,凡是健康的羊它都不吃了。
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• 羊 群喜出望外,有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子,不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒 說:「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓,才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死 了,我們沒有了選擇的餘地,瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說 得有理,為了不讓另一頭獅子餓死,它們趕緊把它換回來。
原先肥壯的那頭 獅子,已餓得剩下皮包骨頭了,並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上 待久一點,它竟百般討好起羊群來。而那頭被送交給上帝的獅子,則難過得流下了眼淚。
![Page 74: 104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062308/55ccbf68bb61eb706c8b46d0/html5/thumbnails/74.jpg)
北邊羊群在經歷了重重磨難後,終於過上了自由自在的生活
• 南邊羊的處境卻 越來越悲慘了,那隻狼因為沒有競爭對手,羊群又無法更換它,它就胡作非為,每天都要咬死幾十隻羊,這隻狼早已不吃羊肉了,它只喝羊的血 , 還不准羊叫,那隻叫就立刻咬死那隻。
南邊的羊群只能 在心中哀歎:「早知道這樣,還不如要兩頭獅子。」這是一道非常簡 單的選擇題,據我多次親自嘗試的經驗,如果問歐美的朋友,大多數人都會選獅子,但是如果拿來問我們自己華人,大多數人都會選狼。
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• 領悟到了嗎? 握有決定權的才有生機,否則只有任人宰割的份兒了⋯!
潛能密碼 :當你覺得你的快樂是別人帶給你的,那麼,你將永遠不快樂,因為,你必須時時仰望著別人的臉色與情緒來決定你的喜怒哀樂。
當你覺得你是所有快樂的滿足的來源,那麼,你就是那個時時處於快樂天堂領悟的人,你決定你自己的一切。
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讀懂《快思慢想》!了解你的大腦如何運作
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• 簡單來說,系統一代表的是反射性的直覺思考,系統二代表的是按部就班分析的理性思考。康納曼指出,雖然一般人想到自己的時候,多半認為自己是經過思考後才做出判斷,也就是認為系統二在當家,但是(《快思慢想》)的主角卻是系統一。而雖然系統二擁有最後的決定權,但是因為系統一可以提供毫不費力、自動產生的印象,所以系統二經常就「省事地」採納了系統一的建議來過日子。
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• 直覺確實可以幫助你省下很多力氣。就像你熟練了開車的技術之後,在慣常通勤的道路上,幾乎不用動腦就可以到達目的地,這就是系統一在主導駕駛行為。要是你去到一家餐廳,只找到了一個窄小的停車位,系統一無法應付時,便會把系統二叫出來,讓它仔細判斷車位的大小和倒車的方向。
• 日常生活中,我們的大腦大致上都依循著這樣的規律在運作著:系統一自動化地運作,系統二則是處於省電模式中,只用了一小部分資源。系統一會建議系統二該下什麼判斷,餵給他印象和感覺,如果系統二支持,那麼這些「感覺」就會變成「想法」。
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• 一般而言,系統一和系統二的工作分配非常有效率,他們能把工作量減到最低,將效能充分提高。不過,儘管系統一通常都是對的,卻也因為它的預測準、反應快,容易偏見行事和犯錯(像是以貌取人,認為長得和善的人就是好人;長相凶惡的人最好不要靠近),也會逃避困難的問題,而且「不能被關掉」。在以下這張「慕勒—賴爾( Muller-Lyer )錯覺圖」中,就算你已經知道這兩條線段一樣長,你還是會一直看到一條線比另一條線長,可見系統一啟動後,有多難被關閉。
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• 超管用的直覺,讓你省去審慎的思考• 「選聽過的」經驗法則,也可以稱作「名稱辨識捷
思」( recognition heuristics )。雖然不是萬無一失的公式,但是準確率不會太差,而且你只需要一秒鐘就能回答。
• 捷思是人類演化的產物,在自然世界中,選擇熟悉的事物的確有生存價值,不但能讓你吃飽,還能避免浪費時間嘗試新食物,甚至免去誤食古怪食物或中毒的危險。每回到早餐店,你想也不想地點了同樣的早餐,也是遵循了這樣的經驗法則。
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• 像這樣可以幫助人快速下決定的經驗法則(或稱捷思),為數眾多。他們多數時候可以讓我們省點力氣、增加效率。但是捷思的好處,卻也是它的局限所在,當你只需要一點資訊就可以做出判斷時,你往往會省去尋找更多資訊的功夫,略過審慎思考的步驟。
• 《零偏見決斷法》作者奇普•希思( Chip Heath )和丹•希思( Dan Heath )引用 2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾 · 康納曼( Daniel Kahneman )的一句話說,「人類心智活動中有個非常了不起的面向,就是我們幾乎不會被卡住。」
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• 康納曼在其累積半世紀以上的知識精華寫成的《快思慢想》( Thinking, Fast and Slow )中,說明了人們可以多快下結論。人類對於所有發生的事情,幾乎都會有直覺的感受和印象。你會在還不熟悉對方的時候,就做出喜不喜歡的判斷;也會沒由來地信任或不信任某人;或是在還沒深入了解某家企業的經營狀況時,就認定這家公司做得起來。
• 奇普和丹認為,這是要做出好決定最困難的地方:在做決定之前,你必須多看、多聽、多想,但是你往往認為自己已經可以下判斷了。兩人指出,在做出重要決定的時候,有人會勸我們要相信自己的直覺,但是直覺也常有靠不住的時候。比如上述的名稱辨識捷思,就常讓消費者自動選擇大品牌的商品,略過不讀產品的成分對照表。
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適時修正偏見,善用理性過生活• 以康納曼為首的行為經濟學家,研究了左右人們決策的各種因素,找出一系列的捷思。這些捷思具有「系統性的傾向」,意指他們並非隨機出現,而是有脈絡可循,會一再重複,因此可以被描述和歸類。比如說,我們經常高估自己成功的機率,總是樂觀看待計畫的進程(計畫謬誤與樂觀偏見。
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• 你或許知道不要盡信直覺,但是萬一你不知道自己其實經常是直覺行事,而且這些直覺可能會導致你做出偏誤的決策呢?《快思慢想》書中所提出的直覺的系統性偏差,就是想要提醒你,什麼時候可以信賴你的直覺,什麼時候直覺可能會騙了你、害了你。
• 然而,即使知道自己的心智充滿偏見,要修正卻是困難重重。連康納曼都說,他做了那麼多研究,決策時還是常常犯錯。特別是,當前局勢不確定性更高,不管是哪個產業的經驗法則,都面臨著逐條失效的命運;而商場競爭日益激烈,速度與應變幾乎成了金科玉律,迫使經理人在時間壓力下,更容易聽從直覺的建議。
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• 當「唯快不破」的經商法則甚囂塵上,我們要比的不是「出手的速度」,而是「一刀斃命的成效」。
• 直覺式的快問快答,帶給你速度,卻可能讓你失誤;全神貫注、理性分析,才能確保在最快的時間內,做出「正確的決策」。
• 好的決策、更高的管理成效,需要你慢慢想,然後大膽做。
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希臘哲學家亞里斯多德( Aristoteles )
• 把人類和其他動物以及萬事萬物區分開來的特質,就是我們能夠思考,並推論自己該做什麼,而「對人類來說,最好的一種生活,就是善用我們理性能力的生活。」