El conocimiento como fuente de ventaja competitiva
2
Ventaja competitiva
Conocimiento
Clientes
Competencia
Estrategia reactivaReacción excesiva a las demandas de los clientes, debido a un conocimiento limitado de la competencia •Extenso conocimiento de los clientes•Conocimiento limitado de la competencia
Estrategia oblicuaSe apoya en el conocimiento profundo de clientes y competencia•Extenso conocimiento de los clientes•Extenso conocimiento de la competencia
Estrategia dirigida por pensamiento interno
Basada en un conocimiento mínimo o limitado de los clientes y de la competencia•Conocimiento limitado o nulo de los clientes•Conocimiento limitado o nulo de la competencia
Estrategia reactivaReacción excesiva a los movimientos de la competencia, debido a un conocimiento limitado de los clientes •Conocimiento limitado de los clientes•Conocimiento extenso de la competencia
Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso
Mín
imo
L
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Pro
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Por
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Conocimiento de la competencia
Con
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3
Estrategia de ataque frontal
Desafía a un competidor a una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado
Gana /Pierde Objetivos
Beneficios
Area de resultados Resultado antes de la batalla
Resultados del ataque de precios
Resultados del ataque con aumento del gasto de
marketing
Demanda del mercado (unidades) 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Cuota del mercado (%) 40 50 50
Volumen de ventas (unidades) 400 000 500 000 500 000
Precio Unitario 100 90 100
Ingresos por ventas 40 000 000 45 000 000 50 000 000
Coste unitario 70 70 70
Margen unitario 30 20 30
Beneficio bruto 12 000 000 10 000 000 15 000 000
Gastos de marketing (% sobre ventas) 15 15 20
Gastos de marketing 6 000 000 6 750 000 10 000 000
Contribucion neta de marketing 6 000 000 3 250 000 5 000 000
4
Estrategia de ataque oblicua
Ataque indirecto sobre la posición de la competencia, evitando la
confrontación
ObjetivoConquistar cuota de mercado y clientes
Cliente Valor y lealtad del cliente
Innovaciones sutiles
Mejoras de calidad
Competencia y ventaja competitiva
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Competencia y entorno cambian siempre
Actualizar conocimiento de clientes y competencia
-Entrada y salida en el mercado-Poder de negociación de proveedores y clientes-Sustitutos/rivalidad de la competencia
-Información de la competencia-Análisis de la competencia-Benchmarking competitivo
-Ventaja en costes-Ventaja en diferenciación-Ventaja en marketing
Fuerzas del sector
Benchmarking de la competencia
- Entrada del sector- Poder de negociación de proveedores y clientes
- Sustitos/rivalidad de la competencia
ANÁLISIS DEL SECTORANÁLISIS DEL SECTOR
POSICIÓN COMPETITIVAD Y RENTABILIDAD
Fuerzas del sector
- Información de la competencia
- Análisis de la competencia
- Benchmarking competitivo
- Ventaja en costes- Ventaja en diferenciación
- Ventaja en marketing
Determin
ar el
atractivo
del
entorno
competit
ivo
- Fuerzas del sector - Barreras de entrada- Barreras de salida- Poder de negociación de suministradores
- Productos sustitutos- Rivalidad competitiva
Entorno competitivo
Entorno competitivoDesfavorable Favorable
Bajas __ __ __ __ __ __ __ AltasAltas __ __ __ __ __ __ __ BajasAlto __ __ __ __ __ __ __ BajoAlto __ __ __ __ __ __ __ BajoMuchos __ __ __ __ __ __ __ NingunoIntensa __ __ __ __ __ __ __ Ninguna
Cuanto más favorable sean las fuerzas que configuran el entorno competitivo del mercado. Mayor será el beneficio potencial de una empresa
Entorno competitivo más favorable
Entorno competitivo menos favorable
- Cuanto más favorable sea la situación sea la situación de las fuerzas de entorno, mayor será el potencial del mercado
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PODER DE NEGOCIACIÓN SUMINISTRADORES
BARRERA DE
ENTRADA
PODER DE
COMPRA DE
CLIENTES
Bloquea la entrada a los mercados
Barreras políticas
Tecnología o los
costes productivos
Altos niveles de inversión en publicidad, I+D o fuerza de ventas
Atractivo de un mercado
BARRERA DESALIDA
No poder abandonar con facilidad un mercado
Activos
especializados
Importancia
estratégica del
negocio
Aun encontrándose
con un nivel
beneficios
menos del
deseado.
Fuerzas legales, políticas o sociales
Número de clientes pequeño.
Fácil de
cambiar de
suministrador
Disminuyen precios y aumentan servicios
Si una empresa es un gran comprador de materia prima
Se encuentra en un
sector donde los
costes de cambios
son pequeños
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PRODUCTOS
SUSTITUTOS
DILEMA DEL
PRISIONERO
RIVALIDAD COMPETITIVA
Mayor número de competidores
Precios y
márgenes de
las empresas.
Gastos comerciales y de marketing
Evolución de
Descenso de
precios mueve a
la competencia
a lo mismo
Con el objetivo de minimizar la disminución de beneficios
Facilidad de cambio de producto
Es necesario ampliar la visión del mercado
Se intensifica
la competencia
Batalla por
atraer y
ganar lealtad
Esta combinación
no altera la
participación en
la cuota de
mercado
E-BOOKSE-BOOKS
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9
POSICIÓN COMPETITIVA : SEGUIMIENTO POSICIÓN COMPETITIVA : SEGUIMIENTO DE LA COMPETENCIADE LA COMPETENCIA
Existen muchos caminos para identificar la competencia quizá la mejor sea:
Percepciones de los clientes
Mapa conceptual
Comprender nuestra posición competitiva
Identificar, la competencia a analizar, igualar o superar.
CREAR
Se pide a los clientes que valoren cercanía de marcas
Sin especificar criterios de evaluación
Valorar grado en que los clientes consideren productos como intercambiables Sustitución de
productos en
base a su
cercanía.
Pedir a los clientes
valorar la medida en
que un producto se
acerca a “producto
ideal”
Conocer también en
que se fijan los clientes para
diferenciar los productos
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MarcasCompetitivas
Muy similar Muy diferenteMercedes – Volvo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Honda – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Honda – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grado de diferenciación percibida
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Mapa de percepciones
Dimensión II
Dimensión I
+10
+10
-10
-10
• Coche ideal Segmento A
• Coche ideal Segmento B
• BMW 525
• Mercedes
• Lincoln Towncar
• Buick Regal
0
• Volvo 700
• Honda Prelude
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Luego de identificar a los competidores se debe hacer un análisis detallado de los mismos, mayormente son realizadas periódicamente, muy pocas empresas recogen permanente información para ajustar la definición de los perfiles de la competencia.
Información de la competencia
Acceso público, disponible en prensa, comercios, ferias, informes financieros, de sectores, documentos de gobierno y clientes
Empresa con cultura orientada al mercado, sus fuentes de inteligencia competitiva más valiosas y difíciles de recoger pasarán inadvertidas.
INDICADORES DE QUE LA COMPETENCIA ESTÁ EN PROBLEMAS
Comportamientos exhibidos por un competidor, bajo presión de mejora en base beneficios/tesorería:
Despido de empleados y cierre de plantas u oficinas de venta Incremento de precios sin causa justificada Reducción del presupuesto publicitario y no atención de ferias Aumento de los días de vencimiento en los efectos a pagar Aumento del endeudamiento Endurecimiento de las formas y condiciones de pago No reclutamiento de nuevas personas para sustituir jubilados Pago a los vendedores por cobro de impagados
Comportamientos exhibidos por un competidor, con falta de liderazgo en marketing o de enfoque de mercado:
Cambios frecuentes en los mensajes de publicidad: cambio en las agencias de publicidad Promedio de ventas por vendidos inferior a la media Gastos de marketing, expresados como % sobre ventas superiores al promedio del sector Fallos en nuevos productos Proposiciones de venta vagas Fijar precios en base al coste y no comprender el valor percibido por los consumidores Reducciones frecuentes de precios para aumentar el volumen de ventas Cambios frecuentes en la alta dirección o en la dirección del marketing
13
14
Resultados (millones) ROSSIGNOL
SALOMON K2 HEAD VENTAJA
Cuota relativa de mercado 31 53 33 20 Salomon
Ingreso por ventas 558$ 807$ 582$ 388$ Salomon
Margen (%) 64 41 30 40 Rossignol
Beneficio Bruto 357$ 331$ 175$ 155$ Rossignol
Resultados de Marketing
Gastos mkt y ventas (%s/vtas) 19.9 19.8 14.8 26.5 K2
Contribución Neta del marketing 259$ 172$ 88$ 52$ Rossignol
RMV (%) 46 21 15 13 Rossignol
RMI (%) 364 263 341 126 Rossignol
Resultados Financieros
Rentabilidad sobre ventas (%) 11.3 4.8 2.7 -0.7 Rossignol
Rentabilidad sobre patrimonio neto (%) 61.7 30.3 6.9 -1.1 Rossignol
Rentabilidad sobre capital invertido (%) 28.5 12.3 5.2 -0.8 Rossignol
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Dimensiones de oportunidad Result emp analizada
Result princ comp
Diferencia en resultados
Resultados cara al mercadoCuota de mercado (%) 6 17 11 inferiorPrecio relativo 115 100 15 ptos más altoCalidad relativa del producto 115 105 18 ptos mejorCalidad relativa de los servicios 93 113 20 ptos peorNúmero de distribuidores 87 261 174 menosFuerza de ventas (números) 36 60 24 menosGastos en comunic (% sobre ventas) 2.0 2.0 0 el mismoGastos com, gen y adm (%sobre ventas) 16.0 17.0 1.0 inferiores
Resultados operativosCoste de los bienes vendidos (%ventas) 48 50.8 2.8 inferiorMateriales (% sobre ventas) 26 17.6 8.4 superiorGastos generales (%sobre ventas) 12.0 10.0 1.0 superiorRentabilidad sobre activos (%) 17.0 19.5 2.4 inferiorRentabilidad sobre ventas (%) 7.4 11.1 3.7 inferiorRotación de activos 2.3 1.6 0.7 más altaEfectos a cobrar (días) 46 38 8 días másVentas por empleado 1.5 mil $ 2.1 mil $ 0.6 inferior
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Es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera
objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.
Es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera
objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.
De esta forma se espera conseguir el conocimiento para posteriormente, desarrollar un sistema que ejecutado de una forma exitosa, permita superar los resultados de la
competencia.
De esta forma se espera conseguir el conocimiento para posteriormente, desarrollar un sistema que ejecutado de una forma exitosa, permita superar los resultados de la
competencia.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
es necesario
El área de ventaja relativa sea importante para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
fuentes
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Ventajas en los costes variables
Pueden ser
De
distribución
De producción
De transacción
30
2820 15
Menor Igual Mayor
Efecto campoEfecto campo
Efecto aprendizaje
Efecto aprendizaje
Efecto de las
economías de escala
Efecto de las
economías de escala
Ventaja en el
volumen
Ventaja en el
volumen
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Ventajas en los costes de marketing
Efecto campoEfecto campo
Ventajas en los costes operativoQue una empresa tenga un ratio de costes operativos de ventas inferiores a 20% le da una ventaja en costes
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VENTAJAS ATRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓNVENTAJAS ATRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓN
Una empresa
tiene ventaja cuando
ES DIFERENTEEn productos
físicos, servicios y reputación
DEBE SER SIGNIFICATIVA E
IMPORTANTE PARA EL PUBLICO
OBJETIVA + SOSTENIBLE
−Ventajas en el producto
físico−Ventajas en los servicios−Ventajas en la reputación
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VENTAJAS EN EL MARKETING
Es aquella ventaja que se da por la presencia de empresas que
dominan el mercado
Ventajas:
1.Ventajas en distribución2.Ventajas en fuerza de
ventas3.Ventajas de notoriedad de
marca