anexo 3 ventaja competitiva
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CAPITULO 2: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ORIENTADAS A LA VENTAJA
COMPETITIVA
INTRODUCCION
La estrategia de operaciones orientadas a la ventaja competitiva, para poder llevar a
cabo este tema se debe tener conocimiento de varias funciones que deben
desarrollarse para que esta pueda funcionar entre estas podemos mencionar:
La Planificación estratégica se puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización. Es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo
cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación.
La Productividad se puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos
en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
Las ventajas competitivas no solo se ven a nivel nacional sino que también a nivel
internacional.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización.
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Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo.
La planeación estratégica es sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para
el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos
con las capacidades de la empresa.
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades
económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus
recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad (Para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos
concretos de estos en el mercado.
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UN MODELO DE ELECCION OBLIGADA PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
DE LAS OPERACIONES
Evaluación del ambiente Posición de la organización
Supuestos económicos generales enunciado de una misión
Amenazas de la normatividad reguladora del gobierno Conjunto interrelacionado de objetivos
financieros y no financieros.
Principales fuerzas tecnológicas enunciado de la resistencia
y las debilidades.
Amenazas significativas a las oportunidades del mercado Proponostico de las
operaciones utilidades y flujo de efectivo
Estrategias explicitas de competencia de los Programa principal para el
Principales competidores futuro
OPCIONES ESTRATEGICAS
Opciones estrategicas (al menos dos)
Requerimientos para la implementación de cada estrategia
Planes de contingencia.
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MARCO DE REFERENCIA PARA LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
AMBIENTE Y ESTRATEGIA RECURSOS LA INDUSTRIA COMPETITIVA CORPORATIVOS
EFICIENCIA,DEPENDENCIA
CONFIABILIDAD,CALIDAD,
FLEXIBILIDAD
MISION FACILITADORA
PROCESOS CAPACIDAD INSTALACIONES INTEGRACION Automatización de carga, no utilizada tamaño VERTICALEspecificidad en el muerta localización control de los Producto /servicio proveedores Interconectividad control de los clientes Interdependencia
INFRAESTRUCTURA
Planeación y controlFuerza laboral
Control de calidad
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
PRODUCTIVIDAD: Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
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La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
PRODUCTIVIDAD = producto/ Mano de obra + capital + materiales + energía
LA CALIDAD TOTAL el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no
un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
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Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
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EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Etapa Concepto Finalidad
ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
SA Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
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permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos
en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva
consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías
rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser
básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las
condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especialización).
Tipo de característica
Objetivo estratégico
Base de la ventaja competitiva
Línea de productos
Enfoque de producción
Enfoque de mkt
Conservación de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo
Una amplia muestra representativa del mercado.
Costos más bajos que los competidores.
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Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
Transformar las características del producto para su bajo costo.
Precios económicos/ buen valor.
Diferenciación
Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
Usar características para crear una reputación e imagen de la marca
Enfoque
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.
Estrategias de enfoque y especialización
Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad
geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos
especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo:
Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:
Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para
ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.
Ningún otro rival se esta concentrando en el segmento, y los compradores del
segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el.
Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:
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1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores:
Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para
adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.
2. Ataque a los puntos débiles de los competidores:
Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables
que retarlos donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las
áreas donde los rivales son débiles.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes.
Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para
tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a
fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.
4. Ofensivas laterales
Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos
innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los
mercados geográficos menos competidos.
5. Ofensivas tipo guerrilla
Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni
con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las
compañías.
6.- Golpes de apropiación
Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva
primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes
desalentado y no la tratan de igualar.
Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de
sufrir ataques de sus competidores.
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Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el
impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una
compañía.
Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:
Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.
Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.
Mantener precios bajos en dichos modelos.
Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
Capacitación barata o libre de costo.
Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
Reducir los tiempos de entrega.
Aumentar las coberturas de garantías.
Patentar tecnologías alternativas.
Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si
no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los
posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la
estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso
de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio
de:
Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del
mercado.
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Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de
satisfacer el crecimiento de la demanda.
Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva
tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
Comprometer públicamente ala compañía con una política de igualar los precios o
términos ofrecidos por los competidores.
Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO
Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar
el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado
cuando:
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.
Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas
tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación
sea difícil o poco probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la
capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las
desventajas surgen cuando:
El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de
la experiencia.
El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos mas
eficientes.
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Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso
superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por
lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para
decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES
El mundo se encoge cada vez más, y la competencia a nivel internacional se intensifica
día a día.
Por esto cada país tiene una visión distinta en cuanto a los parámetros por los cuales
se rigen para su productividad.
Por ejemplo los países Europeos y Estados Unidos su productividad esta basadas en
niveles de calidad, el desempeño y el servicio.
En cambio para Japón tiene mayor importancia que su productividad sea rápida, crear
productos nuevos y que los precios en productividad no sean muy altos.
Japón es uno de los países que tiene una mayor productividad en el sector de
manufactura comparándolo con otros países europeos.
La diferencia entre la administración Japonesa y la estado unidense es que los
japoneses toma un empleo de por vida, la evaluación y la promoción son lentas,
carreras no encaminadas a la especialización, mecanismo implícitos de control, toma
de decisiones en forma colectiva, responsabilidad colectiva y un interés integral por los
empleados, en cambio los estados unidenses empleo es a corto plazo, una evaluación
y promoción rápida, carreras encaminadas hacia la especialización, mecanismos
explícitos de control, toma de decisiones de forma individual, responsabilidad individual
y un interés por los trabajadores mucho mas segmentado.
FORMAS DE ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES.
Cualquiera de las proyecciones sobre las cuestiones críticas internacionales a las que
se enfrentaran los gerentes de operaciones de la década de 1990 sin duda son
especulativa. Sin embargo, cuando se inicia una carrera en el área de operaciones se
encontraran dispuestas y problemas en los niveles mas bajos de la organización. A
medida que avanza en la carrera, nos familiarizamos mas y se interviene mas en las
decisiones sobre las estrategias generales que la empresa debe seguir en sus
operaciones. Con esta perspectiva más amplia en mente las siguientes cuestiones
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sobre operaciones son importantes para asegurar el éxito en la competencia
internacional.
1. Otras naciones están incrementando sus niveles de productividad a la mayor
velocidad que EUA. Este progreso debe tener un seguimiento en términos nacionales
así como de las empresas individuales. ¿Cuáles son los países que avanzan mas
rápido para alcanzara al líder?
2. Los análisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economía
nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento más amplio sobre
su competencia.
3. las comparaciones empresa a empresa y las situaciones casuísticas entre loas
países pueden ser de utilidad ¿Qué es lo que nuestros competidores mas fuertes en el
exterior están haciendo? ¿como? ¿Por qué?
4. la calidad muy bien podría ser la variable estratégica para que nuestra empresa
pudiera competir internacionalmente
5. si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra ¿Cual debería ser
nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo
en los EUA por 1) mecanizado o 2) tener la propiedad total de plantas alimentadoras en
el extranjero, en los países en desarrollo con costos menores de mano de obra?
¿cuales son las disyuntivas económicas entre la mecanización, costos internacionales
de mano de obra, el transporte, y otros factores de costo en nuestra operación?
6. que se puede aprender aprender de los países de las cuenca del pacifico, en
especial de Japón, con respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y las practicas de
administración?
Estas y otras cuestiones específicas para una empresa o un sector industrial parecen
ser críticas para las operaciones globales de éxito.
CONCLUSION
Hoy en día todos quieren sobre salir o ser mejor que otros para mantenerse vigentes,
esto también ocurre en las empresas y en los países.
Por ello es de fundamental importancia ir innovando con nuevas tecnologías y realizar
un mejoramiento a nivel de producción de bienes y servicios, es decir crear nuevos
productos que tengan una mejor calidad para que los clientes cuando compren queden
contentos y así se forman una buena imagen de la empresa y por consiguiente pueden
recomendar los bienes y servicio a otras personas y también para que vuelvan a
comprar nuevamente.
Por lo tanto es de fundamental importancia que existan las ventajas competitivas, ya
que con estos los más beneficiados seremos nosotros los clientes, ya que por el afán
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de competencia entre las empresas, ellos harán hasta lo imposible por mantener y
captar más clientes, y para ello deben mejorar la calidad de sus bienes y servicios.
La administración de estrategias de operaciones va a ser distinta según el país en que
se encuentre la empresa ya que existen empresas que prefieren obtener una mayor
cantidad de productos y a bajos precios, en cambio hay otros que prefieren ante todo
elaborar un producto de calidad mas que cantidad.
El tipo de bienes y servicios del que se trate y también va a estar condicionado al tipo
consumidor al que esta dirigido el producto.
Porque hay clientes que prefieren comprar productos de bajo precio aunque no sean
de muy buena calidad y para otros es de fundamental importancia pagar un poco más
por un producto sea de mejor calidad y que satisfaga sus necesidades.
BIBLIOGRAFIA
“Administración de la producción y las operaciones” Autor: Evertt E. Adam, Jr.
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