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Universidad Nacional FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

GEOLÓGICADocente:

Lic. MARCO A. PAJARES ARANA

Alumnos:

BUSTAMANTE VARGAS, César CACERES MALAVER, Duber JULCA SANCHEZ, Vidal MOLOCHO DIAZ, Elder LEZAMETA ALIAGA, Paulo SAAVEDRA VASQUEZ, Joey

Ciclo: VIII

Cajamarca,

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAFACULTAD DE INGENIERÍA

Escuela Académico Profesional De Ingeniería Geológica

INDICE

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................2

OBJETIVOS.......................................................................................................................3

I. ESTRATEGIA COMPETITIVA..............................................................................................4

II. VENTAJA COMPETITIVA...................................................................................................4A. VENTAJA COMPETITIVA: DEFINICIÓN...............................................................................................4B. VENTAJA COMPETITIVA: CÓMO SE ALCANZA...................................................................................5C. VENTAJA COMPETITIVA: UN PROCESO DE ANÁLISIS........................................................................7

III. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS....................................................................9A. TIPOS DE ESTRATEGIAS.....................................................................................................................9

IV. TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA.................................................................10A. LIDERAZGO POR COSTOS................................................................................................................10B. DIFERENCIACIÓN............................................................................................................................10C. ENFOQUE.......................................................................................................................................10

V. CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................11A. VENTAJAS EN BASE A FACTORES INTERNOS...................................................................................12B. VENTAJA EN BASE A FACTORES EXTERNOS....................................................................................14C. OTRAS CONSIDERACIONES RESPECTO A VENTAJA.........................................................................16

VI. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA..............................................................................18

VII. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN.............................................................................19A. CÓMO OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA..............................................................................19B. CARACTERÍSTICAS DE LA DIFERENCIACIÓN.....................................................................................20C. LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN.........................................................................21

VIII. EJEMPLOS DE FUENTES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN...........21

CONCLUSIONES.............................................................................................................26

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................27

Ventajas Competitivas en Diferenciación Página 1



INTRODUCCIÓN

Muchas empresas en su afán por competir en un sector determinado de servicios, han desarrollado servicios, cuyo diseño es difícil de imitar, por lo menos a corto plazo. Es probable que esta ventaja que han adquirido dichas empresas, a lo largo del tiempo pueda minimizarse, o disolverse en función de los cambios en las preferencias y necesidades de los clientes, por el lanzamiento de servicios nuevos o mejorados por los competidores, o que los avances tecnológicos den lugar a sustituir los servicios actuales por servicios con mayor grado de utilidad y oportunidad.

Una ventaja competitiva sostenible no solo reside en el diseño del servicio, sino que ha de ser originada por toda la organización incluyendo las fuerzas del medio ambiente que puedan ser favorables para que dicha ventaja pueda ser duradera. Los recursos y habilidades denominados como críticos o clave para cualesquier organización, pueden ser el factor determinante para que la ventaja competitiva sea sostenible, estos recursos difieren de empresa en empresa, de sector en sector y de tiempo en tiempo, (Barney, 1991; Ketelhöhn, 1998; Priem y Butler, 2001). La esencia principal de la ventaja competitiva reside en la inimitabilidad de dichos recursos y habilidades por lo menos a corto plazo, la implementación de una estrategia que añada o cree valor a los servicios que sea percibible por sus clientes o consumidores, la cual no esté en práctica por los competidores y alcance un desempeño superior.

Los estudios acerca de la ventaja competitiva son cuantiosos. En algunas de las diversas corrientes de investigación actuales encontramos modelos, hipótesis y teorías que pretenden explicar el éxito empresarial en función de la generación de ventajas competitivas por parte de las empresas.

A partir de las diferencias significativas de cultura, de necesidades y preferencias entre los consumidores de cada país o región, dichos consumidores tendrán diferentes grados de sensibilidada los atributos de los productos y servicios, así también a diversos factores como los precios, los canales de distribución y las estrategias de comunicación. Es probable que subsanando dichas diferencias significativas mediante otras características o valores añadidos, las empresas puedan lograr éxito en sus operaciones internacionales, pero esto solo sucede en algunos sectores deservicios, particularmente en aquellos en los que la presencia del cliente no es totalmente necesaria.

A este respecto, Porter (1990) aduce que ninguna nación puede ni podrá ser competitiva en todos lossectores, ni siquiera en la mayoría de ellos.




OBJETIVOS

Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas.

Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja competitiva.

Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación de producto




I. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

II. VENTAJA COMPETITIVA

En la literatura de negocios en general, se sugiere que uno de los objetivos estratégicos más importantes al que debe aspirar una empresa es alcanzar ventaja competitiva (Porter, 1980). Al mismo tiempo, durante los últimos diez años la discusión sobre ventaja competitiva se ha enriquecido mucho, por lo que parece prudente entender y actualizar nuestro conocimiento sobre este concepto.

A. VENTAJA COMPETITIVA: DEFINICIÓN

La evidencia de que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. En líneas generales, se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria, mientras que otro porcentaje también significativo depende de factores internos a la empresa (Rumelt, 1991; McGahan, 1999). Junto con identificar dichas fuentes, se han clasificadoa las empresas según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores.

Una empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una alternativa de inversión de similar riesgo). Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. En este sentido sería más fácil, y generaría menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio: sin trabajar uno recibiría el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio. Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo.




Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio.

Ahora bien, ¿rentabilidad sobre qué? ¿Sobre activos? ¿Sobre patrimonio? ¿Rentabilidad neta? ¿Sobre el capital? ¿Cómo calculamos el costo de oportunidad de los recursos de una empresa? La literatura sobre estrategia suele ser audazmente imprecisa y variada a la hora de ‘medir’ la ventaja competitiva. Quizás esto sea un reflejo de la limitación de cada indicador y de los gustos personales. En general, suele ser más común comparar las empresas según sea su rentabilidad sobre activos (ROA) y su rentabilidad sobre patrimonio (ROE).

Otra forma de ‘medir’ la ventaja competitiva es acudiendo al costo de capital. Si el retorno anual de una empresa supera el costo de capital, normalmente se afirma que dicha empresa ha alcanzado la ventaja competitiva. Sin embargo, es preciso tener presente quela ventaja competitiva siempre se calcula basado en el rendimiento promedio del sector: superar el costo de capital puede no ser suficiente para obtener ventaja competitiva si todos en el sector también lo hacen.

Aunque en ocasiones se use el término ventaja competitiva de forma distinta a lo aquí señalado, su sentido original hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. De esta manera, la ventaja competitiva no es algo que se ‘tiene’, sino que se ‘alcanza’; no es simplemente algo que nos hace distintos de la competencia, sino obtener una rentabilidad más alta que ella.

La confusión en el uso del término ventaja competitiva no debe sorprendernos: la mayoría de textos de estrategia no ofrecen una definición y, los pocos que la ofrecen, apenas le dedican dos líneas. Quizás esto es una muestra de que es innecesario ‘adornar’ el lenguaje de la dirección de empresas con términos complicados y que lo importante escomprender las razones que subyacen al alcance de rendimientos superiores. De hecho, los textos tradicionales de estrategia se extienden con generosidad en explicar cómo se alcanzan y se sostienen estos rendimientos superiores, temas que se desarrollan acontinuación.

B. VENTAJA COMPETITIVA: CÓMO SE ALCANZA

En la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su capacidad de crear y capturar valor (Saloner, Shepard et al. 2001). El desarrollo teórico de estos conceptos han llevado a determinar que la condición necesaria y suficiente para alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia posible entre la disposición a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de un bien o servicio y el costo de proveerlo (Ghemawat, 2001).




Ahora bien, ¿de qué estrategias específicas dispone una empresa para generar mayor diferencia entre disposición a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o servicio? Porter (1980) sugiere que las empresas disponen de dos estrategias ‘genéricas’: costos y diferenciación. Según él, las empresas exitosas normalmente compiten sobre la base de alcanzar costos más bajos o sobre la base de la diferenciación. Aunque también acepta una posición intermedia que denomina ‘focalización’, el académico de Harvard asegura que esta opción estratégica es menos común.

Las estrategias genéricas de Porter han tenido amplia aceptación por dos motivos. Enprimer lugar, capturan la tensión natural que existe entre costos y diferenciación: normalmente, una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al consumidor de un bien o servicio por el que esté dispuesto a pagar más. Muchos consumidores están dispuestos a pagar más por una camisa Lacoste que por una Pinto, pero los costos de confeccionar la primera son más altos que los costos de la segunda.

Los márgenes superiores que gana Lacoste se deben al hecho de que puede cargar un precio superior a los costos asociados a la provisión de sus productos.En segundo lugar, las estrategias genéricas resultan atractivas para las empresas porque las capacidades, la estructura organizativa, el sistema de incentivos, la cultura corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos bajos son, aprimera vista, muy distintas a las necesarias para implementar una estrategia de diferenciación. En teoría, en aras a la cohesión interna, una empresa debería optar por una estrategia u otra.

A pesar del atractivo de las estrategias genéricas, es necesario señalar dos limitaciones.En primer lugar, aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las empresasa uno de los extremos –ó bajos costos ó diferenciación– la presión del entorno externo puede empujarlas hacia el centro. Si la mayoría de consumidores no quieren ni el más simple ni el más elaborado de los productos, la estrategia más rentable sería ofrecer un producto de calidad media e incurrir en unos costos medios: ofrecer un producto bueno, pero no el mejor, y tener una estructura de costos baja, pero no la más baja, puede llevar auna empresa a alcanzar la ventaja competitiva.

En segundo lugar, la tensión existente entre diferenciación y costos no parece ser absoluta: las empresas pueden encontrar formas de producir bienes superiores a costos más bajos. Por ejemplo, durante la década de los 80’s, a través de un estricto control en las operaciones, las empresas japonesas fueron capaces de reducir la tasa de productos defectuosos, poniendo en el mercado productos de mejor calidad a más bajo precio. De igual forma, hasta hace poco, el reconocimiento de la marca McDonald’s le permitía cargar un precio superior al de la competencia al tiempo que las economías de escala provenientes de las




franquicias y una rigurosa estandarización le permitía alcanzar costos más bajos que el promedio del sector.

La existencia de empresas con ventaja dual extiende y amplía el espíritu de las estrategias genéricas. Las posibilidades disponibles para que una empresa alcance ventaja competitiva quedan graficadas en la Figura 1.

Figura 1Formas de Alcanzar Ventaja CompetitivaInteracción entre Diferenciación y Costos

C. VENTAJA COMPETITIVA: UN PROCESO DE ANÁLISIS

¿Cómo comprender la potencialidad que tiene una empresa para alcanzar algún tipo de ventaja competitiva? Porter (1985) sugiere utilizar la ‘cadena de valor’, agrupando los procesos que realiza una empresa en actividades primarias (directamente vinculadas con la provisión de un bien o servicio) y secundarias (aquellas que permiten la realización de las primeras). Para diseñar una estrategia que lleve a la consecución de la ventaja competitiva, sugiere el enfoque, el empresario debe analizar estas actividades para encontrar formas de diferenciarse de la competencia o alcanzar costos más bajos.

En el descubrimiento de estas oportunidades de diferenciación o eficiencia, la intuición juega un papel fundamental. La intuición de Michael Dell, por ejemplo, le llevó a diseñar un negocio de computadoras ‘saltándose’ el canal de distribución;




probablemente se dio cuenta que los costos asociados con este intermediario eran más altos que los beneficios obtenidos por el consumidor. De igual forma, los fundadores de Big Cola se dieron cuenta que un gran porcentaje de consumidores rurales otorgaban un bajo valor a la marca de las bebidas gaseosas y decidieron entrar al mercado de cola negra con una marca nueva de bajo perfil comercial. Sus resultados fueron más que satisfactorios en países como Perú y Ecuador.Sin embargo, es prudente combinar la intuición con un disciplinado análisis para desarrollar el pensamiento estratégico. Este proceso de identificación de las fuentes para alcanzar ventaja competitiva arranca con el reconocimiento de que los últimos generadores de costos y disposición a pagar del consumidor son las actividades emprendidas para diseñar, producir, vender y entregar un bien o servicio. Las diferencias entre lo que las empresas hacen en el día-a-día es lo que permite que unas alcancen ventaja competitiva y otras no.

El proceso arranca, por tanto, identificando las actividades relevantes del negocio. Para ello uno puede acudir a la cadena de valor de Porter u otros esquemas que identifican las actividades claves de un negocio. Sin embargo, es prudente combinar estas herramientas con el detalle que otorga el conocimiento personal del negocio.

En segundo lugar, es necesario calcular los costos asociados a cada actividad, con el objetivo de entender por qué nuestros costos difieren con respecto a los de la competencia. Suele ser de utilidad identificar los drivers de cada costo pues permiten identificar por qué los costos asociados a una actividad suben o bajan. Adicionalmente, los drivers de cada costo nos pueden ayudar a estimar la estructura de costos de la competencia: si vemos sus acciones estratégicas, podemos identificar sus actividades y estimar los drivers asociados a ellas, facilitando la comparación y las posiciones de costos relativas. Vale la pena destacar que es importante fijarse en diferencias entre costos por actividades y no en diferencias en costos totales.

El tercer paso consiste en analizar qué actividades generan una mayor disposición a pagar del consumidor. Las actividades no sólo generan costos: uno desearía que también afecten la disposición a pagar del consumidor; en concreto, diferencias entre actividades como diseño y producción, generan diferencias en algunas características de un producto, tales como calidad, desempeño y estética, generando diferencias entre lo que un consumidor está dispuesto a pagar por un bien o servicio. Por ejemplo, un consumidor está dispuesto a pagar más para enviar sus documentos vía Federal Express que vía correo ordinario porque la forma en que el primer sistema tiene diseñadas sus actividades le garantiza puntualidad, fiabilidad y buena atención..




III. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

A. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias específicas:

a) Estrategias generalesLas estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

diversificar los productos.

diversificar los mercados.

competir en base a los costos.

competir en base a la diferenciación.

enfocarse en un segmento de mercado específico.

fusionarse con otra empresa.

Para conocer más estrategias generales, te invitamos a leer los artículos estrategias competitivas y estrategias genéricas de Michael Porter.

b) Estrategias específicasLas estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y utilizadas son lasestrategias de marketing.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

aumentar el número de vendedores.

aumentar el número de puntos de ventas.

disminuir los precios.

elevar el gasto en publicidad.

agregar nuevas promociones de ventas.




establecer nuevos sistemas de información.

IV. TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciación

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cualresulta en la tercera estrategia competitiva viable:

3. Enfoque

A. LIDERAZGO POR COSTOS

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.

Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.

Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

Logrado a menudo a través de economías a escala.

B. DIFERENCIACIÓN

Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicionalque pagan los compradores por las características diferenciales.

Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.

C. ENFOQUE

Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo desegmentos.

2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.




V. CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La creación de ventajas competitivas es un tema que ha sido abordado sobre todo desde la perspectiva de la gestión empresarial por una gran cantidad de autores (Barney, 1991; Collis, 1991; Day y Wensley, 1988a; Hamel y Prahalad, 1990 y 1991; Hunt y Morgan, 1995; Ma, 1999a, 1999b,1999c; Mintzberg, 1990; Porter, 1985, 1990, 1991, 1996). El marco general adoptado por la mayoría, sugiere que las empresas obtienen ventajas competitivas mediante la implementación de estrategias que exploten sus fuerzas internas, respondiendo a las oportunidades del medio ambiente, mientras neutralizan las amenazas externas y refuerzan sus debilidades internas, Barney (1991). Las ventajas competitivas invariablemente deben conducir a posiciones de desempeño superior, denotados por posicionamiento y rentabilidad (Kay, 1993; Ma, 1999a).

En una idea básica, los elementos de una ventaja competitiva se pueden agregar en tres dimensiones reconocidas por Day y Wensley (1988a): Fuentes de la ventaja competitiva, posicionesde ventaja y resultados, (ver fig. 2).

Aun cuando estas dimensiones expuestas de manera secuencial tienen como fundamento habilidades y recursos superiores para la creación de ventajas y con ello poder permitir a la empresa reducciones de costes significativas para ofrecer un valor superior al cliente, los resultados como rentabilidad y cuota de mercado no solo dependen de estas dimensiones.

Para alcanzar un desempeño superior, particularmente un persistente desempeño superior, una empresa a menudo requiere de múltiples ventajas competitivas, Ma (1999a). Por otra parte, sostener la ventaja competitiva va más allá de la reinversión en dichos recursos (Day y Wensley, 1988a; Funk, 2003), aún cuando esta actividad sea medular para tal fin. A tal efecto, Slater (1996) menciona que una ventaja competitiva es sostenible cuando crea valor que no puede ser erosionado fácilmente en el tiempo por medio de factores como: Calidad, servicio, bajos costes, velocidad, innovación y aprendizaje.




Figura Nº 2 Elementos de la ventaja competitiva

A. VENTAJAS EN BASE A FACTORES INTERNOS

Un interesante cuerpo de investigación, define que la fuente de la ventaja competitiva sosteniblese encuentra inmersa en la visión basada en los recursos, (Barney, 1986a, 1991, 2001; Collis, 1991,1994; Moingeon, et al., 1998; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). Estos autores consideran que las empresas poseen recursos o competencias valiosos, los cuales también incluyen activos intangibles como las destrezas, la reputación y las relaciones. Pero estas corrientes no toman en cuenta que el valor competitivo de los recursos puede ser fácilmente aumentado o eliminado por cambios en la tecnología, en el comportamiento competitivo e incluso por los cambios en las preferencias de los consumidores, y así mismo porque no se enlacen los recursos con las actividades, (Doyle y Wong, 1998; Porter, 1991).

Desde la visión de los recursos de la empresa como fuente de ventaja competitiva, Barney (1991,2001) establece que los recursos que pueden dar origen a ventajas competitivas, se clasifican en tres tipos: 1) Recursos Físicos que incluyen aspectos como la tecnología usada por la empresa, instalaciones, equipo y mobiliario, localización geográfica, y la facilidad de acceso a materias primas; 2) Recursos Humanos como el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia, las relaciones, las capacidades directivas; y 3) Recursos Organizativos, como la estructura de la organización, su planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de la organización y aún entre la empresa y aquellas que están a su alrededor. Este análisis no contempla aspectos como el capital y la información, Porter (1991), los




cuales significan recursos que también pueden ser fuente de ventajas competitivas.Los recursos y habilidades de las empresas se consideran valiosos si apoyan a las empresas enla formulación e implementación de estrategias que mejoren su eficiencia y consecuentemente lasconduzcan a posiciones mejoradas de rentabilidad y posicionamiento. Entre estos recursos yhabilidades también llamados competencias empresariales, Gilmore y Carson (1996) destacan lamotivación, la creatividad y la comunicación, mientras que Bartlett y Goshal (2002), mencionan a laspersonas como importantes fuentes de ventaja.

Continuando con la visión basada en los recursos, Barney (1991, 2001) establece que unaorganización posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de crear valor quesimultáneamente no esté siendo creada por cualquier competidor actual o potencial. Mientras queuna empresa alcanza una ventaja competitiva sostenible, cuando está implementando una estrategiade crear valor que simultáneamente no esté siendo creada por cualquier competidor actual opotencial y cuando dichos competidores son incapaces de duplicar los beneficios de dicha estrategia.

El hecho de que una ventaja competitiva sea sostenible, no quiere decir que será duradera, pocasventajas competitivas son duraderas, desaparecen porque sus características singulares declinan porsí mismas, o porque en los mercados en los que aplican, disminuyen de valor, Kay (1994:212).

Mantener la puntuación generada por las ventajas existentes no quiere decir crear ventajasnuevas. La esencia radica en crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez a la que los competidores imitan las que una organización posee actualmente, Hamel y Prahalad (1990). Los cambios que a menudo suceden en la estructura de la industria o en la competición pueden provocar que los recursos que actualmente sean la fuente de la ventaja competitiva sostenible, se conviertanen poco útiles a futuro. Aaker (1989) arguye que las condiciones para que una ventaja competitiva sea duradera se logran por medio de: La forma de competir, el lugar donde se compite y las bases para la competición.

Centrándose un tanto en las funciones operativas de las organizaciones, Porter (1996) menciona que las actividades son la unidad básica de la ventaja competitiva, pero por si solas no constituyenuna fuente de ventaja competitiva, sino más bien el origen de las ventajas competitivas se centra enla forma en que una empresa configure y relacione sus actividades. Reconociendo que la ventaja competitiva sostenible solo es posible a través de compensaciones o intercambios con otras posiciones (al agregar una cosa se debe eliminar otra). Dichas compensaciones se originan bajo tres dimensiones:

Para evitar inconsistencias en la imagen o reputación de la organización. De las propias actividades que realiza la organización. A partir de limitaciones en la coordinación y control internos




Para Quinn, et al., (1996), el verdadero enfoque estratégico significa la capacidad de conseguir más poder para sostenerse en el sector seleccionado que ninguna otra organización pueda.

Actualmente, las posesiones físicas como las fuentes de materia prima, las instalaciones industriales o una determinada línea de productos no constituyen ninguna ventaja competitiva, ya que fácilmente pueden ser rebasadas, retrasarse tecnológicamente o simplemente ser imitadas y mejoradas. Una verdadera ventaja sostenible se deriva usualmente de desarrollar aspectos como: Un juego dehabilidades o destrezas, factores de experiencia, «know-how», comprensión del mercado, manejo debases de datos, capacidades de distribución y muchos más, que en conjunto otros competidores no pueden reproducir o imitar fácilmente y permiten crear valor para el cliente, y que este mismo lo pueda percibir, Llonch (1993:85).

Al respecto una gran cantidad de investigación se ha dirigido a relacionar el conocimiento como fuente de ventaja competitiva. Menciona Bernroider (2002), que las empresas de tecnología pertenecen a la industria del conocimiento, ya que su principal producto es precisamente el conocimiento por sí mismo y su principal resultado es el conocimiento trasladado a productos yservicios.

B. VENTAJA EN BASE A FACTORES EXTERNOS

El enfoque de la ventaja competitiva basada en factores externos está dominado por la teoría dela Economía Industrial. El origen de esta teoría se centra en el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, Bain (1956). De acuerdo a este paradigma, la estructura de la industria (Estructura) determina la estrategia empresarial (Conducta) la cual a la vez determina su desempeño (Resultados), Scherer y Ross, (1990).

Bajo el enfoque de la Economía Industrial se observa la ventaja competitiva como la posición superior de desempeño que una empresa alcanza por medio de: a) La diferenciación de productospor los que los clientes están dispuestos a pagar un precio extra; y b) El liderazgo en costes, por elque una empresa ofrece productos no diferenciados al menor coste, Porter (1980, 1985). Bajo este enfoque la estrategia empresarial se considera una respuesta de las empresas a las presiones de la industria en orden de sobrevivir y prosperar, Collis (1991); mientras que una ventaja competitiva se hace sostenible en función del comportamiento de factores como: Las barreras a la entrada; las economías de escala, los efectos de la curva de aprendizaje, el papel de los competidores. De manera particular esto se ejemplifica mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1985).

En los ambientes de negocios, una ventaja competitiva debe ser rara entre las empresas actuales. Muchas empresas poseen recursos y habilidades similares, esto por sí mismo no es una fuente de ventaja competitiva, la verdadera fuente es




aquella que se produzca de mezclar estos recursos y habilidades de tal manera que sean inimitables y que no posean sustitutos, Porter (1991) denomina a esto elecciones directivas. También afirma que para explicar el éxito empresarial se requiere de una teoría de la estrategia que enlace las circunstancias medio ambientales con el comportamiento de la organización. Lo cual se puede concebir por medio de la cadena de causalidad, (ver Figura 3.2).

Figura 3 Cadena de causalidad del éxito en diversas industrias

Bajo este enfoque, inicialmente el éxito empresarial podría estar en función de dos aspectos específicos:

1. La atractividad de la industria en la que la empresa compite, dada por las cinco fuerzas de Porter(1985).2. La posición relativa de la empresa en el mercado.

Esta visión de Porter, considera que la estructura de la industria estará en función de factores endógenos (no controlables por las empresas), pero también parcialmente influenciada por las propias empresas. La posición relativa de la empresa no es una causa sino un resultado, producto de dicha estructura y de la consecución de una ventaja competitiva sostenible. Inicialmente la ventaja




competitiva puede obtenerse por una reducción de costes que permita a la organización competir común precio atractivo para el mercado, o la diferenciación del producto que aún cuando signifique un coste adicional para el cliente, este esté dispuesto a pagarlo.

Bajo el enfoque de la Economía Industrial una ventaja competitiva no puede ser examinada independientemente del ambiente competitivo, en el cual podemos identificar diversos determinantes como: La línea de productos que maneje la organización, los segmentos de mercado servidos; la localización geográfica en la que la empresa compite, el grado de integración vertical, y el grado de relación con otras empresas con las que la organización ha coordinado su estrategia. Porter (1991) reconoce también que la sostenibilidad de una ventaja competitiva vista desde laóptica de sus rivales, depende del número de ventajas competitivas inmersas en la cadena de valor y particularmente, de los determinantes específicos que subyacen a cada una. Por lo tanto, la razón por la que algunas empresas consiguen ventajas competitivas dentro de la cadena de valor responde a dos aspectos sustanciales: Uno debido a las condiciones iniciales por las que a lo largo de su historia ha obtenido cierta reputación, ha desarrollado destrezas o por las actividades que ha realizado. El otro, por las elecciones directivas o distintivas que ha realizado la organización independientemente de sus condiciones iniciales. Dichas elecciones que han sido tomadas encondiciones de incertidumbre respecto al futuro de la organización, definen entonces: El concepto de empresa para competir o posicionarse, la configuración de sus actividades, y las inversiones realizadas en activos y habilidades.

C. OTRAS CONSIDERACIONES RESPECTO A VENTAJA.

En otra línea de investigación denominada teoría del comportamiento organizativo competitivo, Barney y Zajac (1994), sugieren que aun cuando los recursos, capacidades y competencias de una organización están fuertemente implicados con la implementación de estrategias que conduzcan aposiciones de ventajas competitivas sostenibles, su valor competitivo no es independiente del contexto competitivo en que una firma opera. Collis (1994), manifiesta que el problema del análisis de la competición se puede llevar a diferentes niveles de abstracción, y eso causa un problema de regresión, ya que mientras algunos pueden argüir que la ventaja competitiva puede ser analizada en términos de la posición de la empresa en la industria, otros pueden analizarla en términos de los recursos que una empresa posee y que la capacitan a obtener dicha posición. Así también, mientras que la ventaja competitiva se puede explicar en términos de los recursos que posee la organización, otros podrían argumentar que la ventaja competitiva se puede originar a partir de los recursos que posee la organización para obtener tales recursos, y así sería cuestión de nunca acabar.

Aunque la teoría neoclásica o de la competencia perfecta trata a las actividades de Marketing como una imperfección del mercado, las actividades de Marketing constituyen un recurso o un juego de recursos que pueden ser fuente de ventaja




competitiva y por lo tanto, contribuir a un desempeño financiero superior, Hunt y Morgan (1995, 1996 y 1997). La teoría de la ventaja comparativa de la competición posteriormente renombrada como la teoría de la competición de la ventaja de los recursos, Hunt y Morgan (1996), sostiene que tradicionalmente de acuerdo al concepto de Marketing, el Marketing se ha enfocado en decisiones relacionadas con: Análisis y selección de los mercados objetivo; desarrollo de productos y marcas; así como promoción y desarrollo de canales de distribución. Las actividades relacionadas con cada una de estas áreas de decisión, son distintivas del Marketing, aun cuando el grado de control que tiene el Marketing sobre ellas varía entre las industrias y las empresas, Doyle y Wong (1998). Es por ello que las actividades de Marketing se reconocen como una fuente de la ventaja competitiva, aún cuando también los procesos de aprendizaje u otros factores pueden dar origen a un desempeño superior, Hunt y Morgan (1996).

Por lo tanto, las competencias respecto a dichas áreas constituyen recursos cuando contribuyena la habilidad de la empresa para producir eficientemente ofertas de mercado que tengan valor. De manera similar los derechos legales como las marcas, las patentes y los procesos productivos pueden constituir recursos competitivos valiosos. Incluso, la orientación al mercado puede ser considerada como un recurso que genera una ventaja comparativa sostenible, Hunt y Morgan (1995), ya que se considera rara entre las empresas y es un factor determinante de desempeño y rentabilidad, (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990).

En continuidad de su postulado inicial, Hunt y Morgan (1996, 1997) mantienen que la teoría de la competición de la ventaja de los recursos puede explicar la diversidad de las empresas; las diferencias entre las economías dominantes y las basadas en el mercado sobre las dimensiones de calidad, productividad e innovación. Así también sostienen que la citada teoría es genuinamente dinámica, que provee un fundamento teórico para los modelos de crecimiento endógeno y preserva el carácter acumulativo de la ciencia económica.

Desde otra perspectiva, Fiegenbaum, et al., (1996) argumentan que las empresas por medio de la elección de puntos de referencia pueden apoyarse para alcanzar una alineación estratégica capaz de producir una mejora en su desempeño y potencialmente conducirlas a una ventaja competitiva sostenible. Proponiendo que mientras más puntos de referencia multidimensionales posea una organización, se desempeñará mejor en más dimensiones. Los puntos de referencia son presentados como una matriz tridimensional en donde interactúan: a) Las capacidades internas, b) Las condiciones externas, y c) El tiempo.

a) La dimensión de las capacidades internas está dada por los insumos y los resultados estratégicos. Los insumos estratégicos pueden ser aquellas capacidades desarrolladas alrededor de funciones o actividades de valor añadido como el uso de la tecnología, el desarrollo de productos o servicios, los sistemas de producción y distribución entre otros.




Estas actividades de valor añadido pueden ser observadas como puntos de referencia en una matriz interna de subdimensiones tales como: Costes, calidad, velocidad e innovación. Luego entonces, los resultados o productos estratégicos, se observarán a partir del crecimiento de las ventas, la cuota de mercado, la rentabilidad y la creación de valor para el cliente.

b) Las condiciones externas hacen referencia a la importancia de los factores medio ambientales como: Los competidores, los clientes y los accionistas. Pero no incorpora aspectos como el ambiente legal y la localización geográfica.

c) El tiempo como tercera dimensión, se subdivide en dos categorías pasado y futuro. Con elpasado se establecen puntos de referencia, algunos estudios han demostrado que el conocimiento acumulado es una fuente de ventaja competitiva. Adicionalmente, los inversionistas observan el desempeño de la empresa en el pasado para construir alternativasfuturas o realizar tomas de decisión respecto a inversión. El futuro también sirve como un marco de decisión y de puntos de referencia. Las organizaciones con un alto sentido estratégico, pueden pensar con más profundidad en los próximos diez o veinte años cuando toman decisiones estratégicas, incluso muchas de ellas van más allá de sus recursos y capacidades actuales.

VI. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA

Depende de tres condiciones. La primera es la fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de orden superior (tecnología de procesos, diferenciación de productos, fama de marca, etc.) son más durables.

Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como personal especializado y con elevada información, etc. También dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing frecuentemente bastante arriesgadas.

El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle.




La razón tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas.

Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podría llegarle el ataque de la competencia.

La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior.

VII. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Saber lo que el Cliente desea no es de gran utilidad cuando una docenade Empresas ya está satisfaciendo sus deseos.Así nuestra ventaja competitiva debe estar claramente diferenciada frentea los competidores de nuestro sector:

a) Debe ser poseída por una (o, en ocasiones, unas pocas) Empresas.b) Debe ser conocida y apreciada por sus Clientes.c) Debe ser sostenida a largo plazo:

Con recursos propios persistentes y duraderos. Estudio de las posibles reacciones frente a mi ventaja: ¿Tienen capacidad de imitarme? ¿En cuánto tiempo? ¿Pueden sustituir mi ventaja por otra con igual o superior potencia? Este peligro, ¿corresponde a competidores actuales o potenciales?

A. CÓMO OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

1. Diferenciación:

Las batallas de Marketing se libran dentro de la mente: en la mentede los Clientes. Solo aquí. Para ello, es preciso comprender cómose construye el valor de un producto o servicio en la mente del clientepotencial.

Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante la investigacióncomercial: no para saber lo que los consumidores desean comprar, sino para conocer qué posiciones controla cada




una de las Empresaso productos competidores y comparar las diversas soluciones posibles y, finalmente, elegir una de ellas y formalizarla.

Nuestra Empresa debe atacar allí en donde está el mercado.

La NO diferenciación

El consumidor que encuentra muchas ofertas con escasa o nuladiferenciación acaba decidiendo su compra a través del precio.

Esta situación detiene el crecimiento de los negocios, al obligara las Empresas a mantener precios sin permitirles controlar el valorde sus productos o servicios.

La SI diferenciación La clave de nuestro éxito no consiste en tratar de ser los

mejoresbatiendo a los demás (ser competitivo), sino en ser distintos. Si contamos con una estrategia diferenciada no debemos temerla

competencia de otras Empresas más poderosas. Primer paso para una estrategia diferenciada: Poner límites al mercado que se quiere abarcar. La Empresa con éxito es la que crea un sistema de negocio totalen el

que se integran todas las actividades, y fuerza al competidora imitarlo en todo o a no hacer nada.

2. Liderazgo en costes:

La “relación calidad-precio”, que orienta a los consumidores en sus compras, no es más que la consecuencia de la diferenciación. Según sea el producto,la calidad se identifica con durabilidad, fiabilidad, seguridad,...

B. CARACTERÍSTICAS DE LA DIFERENCIACIÓN

Es importante: La diferencia debe proporcionar un beneficio valorado por un número suficiente de consumidores.

Es distinta: Ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma diferencia.

Es inimitable: Debe ser difícil de imitar por la competencia.

El diseño es lo más complicado de copiar, mientras que los serviciosañadidos al producto (entrega, instalación,..) son la característica másfácil de plagiar.




Es asequible: El consumidor del producto debe poder y querer pagar el sobreprecio que supone la diferencia.

Es rentable: La empresa no puede agotar todos sus recursos en la implantación de ladiferencia, por lo que el coste debe ser inferior a los beneficios obtenidos.

C. LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Diferenciación a través del producto o servicio.

Enriquecer el producto o servicio. Un producto se puede ofrecer con algunacaracterística adicional que complemente su función básica. Por ejemplo,es habitual encontrar leche con vitaminas, calcio o desnatada.

Cuando el ciclo de vida del producto es cada vez más corto, la empresaque logre una ventaja innovadora disfrutará de la recompensa de serla primera. Estudios de marketing concluyen que los productosinnovadora son un 33% más rentable.

VIII. EJEMPLOS DE FUENTES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN

Las variables o fuentes para la diferenciación se pueden clasificar en cuatro categorías generales:características del producto, características del mercado, características de la empresa y otras variables. Acontinuación se presentan algunos ejemplos de cada una de ellas.

1. Características del productoDuracell puede ser uno de los ejemplos de diferenciación, basada en los atributos del producto,más conocido de nuestro país. Su spot televisivo siempre ha destacado que su pila alcalina es la de mayorduración, lo que le permite tener un precio más elevado que la competencia. En sus inicios, la pila alcalinaera presentada al público destacando su mayor duración frente a las pilas salinas. Hoy en día, estasúltimas han disminuido notablemente su cuota de mercado debido a la proliferación de las pilas alcalinas.Precisamente por el aumento de la competencia en este segmento, la empresa ha desarrollado nuevasinnovaciones para conseguir sus últimos avances en las pilas




Duracell Ultra y Duracell Plus, con las que lacompañía sigue ostentando la duración más prolongada del mercado. Según la propia empresa, “ningunaotra pila alcalina dura más” (según la media de tests para los aparatos más utilizados).Geox es otro ejemplo actual de diferenciación basada en las características del producto. Laintroducción de las suelas de goma en la industria del calzado, hace ya más de 50 años, permitió que loszapatos fueran impermeables, manteniendo los pies secos y calientes, lo que suponía una gran ventaja.Por otro lado, el problema era que la suela de goma no dejaba transpirar al pie adecuadamente. El sistema patentado de Geox permite, desde hace unos años, conseguir una mejor transpiración del piegracias a una innovación tecnológica. La suela de goma ha sido perforada y se ha introducido en suinterior una membrana especial con estructura microporosa. Esta membrana absorbe y expulsa el sudor alexterior, impidiendo al mismo tiempo, la entrada del agua. En este ejemplo podemos identificar claramente cuál es el atributo distintivo especialmente valorado por los clientes (propiedad de transpiración superior) ypor el cual están dispuestos a pagar un plus en el precio.A menudo, las empresas no se centran en una sola característica para diferenciarse de lacompetencia sino en varios atributos. Algunos ejemplos pueden ser la forma, el diseño y la potencia de unFerrari. El tamaño, diseño, tecnología y complementos de un i-phone, o los lujosos materiales y laelegancia de un Cartier. En estos casos, la diferenciación del producto se basa en un variado conjunto decaracterísticas tangibles y valores intangibles asociados al mismo, y por los cuales, el cliente estádispuesto a pagar un precio superior.

2. Características del mercadoLa empresa LÓreal trata de adecuarse a una gran variedad de gustos, necesidades y estilos devida diferentes entre los consumidores de cosmética. Entre los productos de gran consumo ofrece multitudde marcas entre las que podemos encontrar cuidado de la piel, cuidado del cabello, coloración, fijación omaquillaje…, cada uno de los cuales es más adecuado para un determinado tipo de piel, cabello, edad omomento del día diferente, en función de las características y gustos personales del consumidor

Al igual que en los productos de gran consumo, dentro de los productos profesionales, semantiene la política de la compañía de ajustarse a las distintas preferencias y necesidades de sus clientes.LÓreal ofrece una amplia gama de soluciones a los profesionales de la peluquería y la estética, para quepuedan sacar el máximo provecho a su creatividad, y ofrecer a cada cliente aquellas propuestas que mejorse adapten a cada personalidad. Bajo el lema “Porque todas las mujeres sois diferentes, únicas”, LÓrealpone de manifiesto la importancia que la firma otorga a la satisfacción de las distintas preferencias ynecesidades del mercado, lo cual influye positivamente en la percepción y valoración del producto por losclientes y la atribución de valores intangibles a cada una de las marcas. Prueba de ello son los productosde lujo con




marcas como Helena Rubinstein o Lancome: “Belleza es emoción reflejada en la superficie dela piel”.

3. Características de la empresaLas agencias de publicidad, los bufetes de abogados o los estudios de arquitectura, fundados opresididos por un líder carismático que tiene una especial forma de llevar la empresa y concebir losnegocios, son ejemplos típicos de diferenciación basada en las características de la empresa. En este tipode organizaciones, se atribuye, con frecuencia, una especial importancia a la cultura, valores y estilopropio que caracteriza a la empresa y la hace diferente a sus competidores. Evidentemente esta filosofíade negocio o estilo propio se refleja a su vez en soluciones o creaciones únicas ofrecidas por estasempresas con unas características peculiares y diferenciadoras.Un ejemplo de ello es el estudio de interiorismo fundado y dirigido por Francesc Rifé, interiorista ydiseñador industrial que inició su carrera profesional durante el periodo de formación académica a travésde colaboraciones para estudios de diseño y arquitectura a la vez que empezó a asumir encargos propios.En 1994 fundó su propio estudio en Barcelona, formado hoy por un equipo de 11 profesionales de distintosámbitos del diseño. Sus proyectos, tanto de ámbito nacional como internacional, abarcan desde el diseñoindustrial al interiorismo, tanto comercial como privado. Su filosofía de diseño se basa “en el ordenespacial, el equilibrio geométrico y la sobriedad formal”.Es uno de los diseñadores españoles más afamados. No le atraen, ni los detalles superfluos, ni losadornos excesivos. Francesc Rifé diseña muy distintos tipos de productos de interior, pero siempre semantiene fiel a sus principios. De este modo, aunque el estudio esté compuesto por varios profesionales,todos sus proyectos y creaciones, se ajustan a los principios y filosofía de diseño del fundador, queimprime a todos ellos su sello personal, lo cual permite, que todos sus proyectos, a pesar de ser distintosentre sí, sigan una misma línea y se ajusten a las características de la empresa (diferentes a su vez a lade otras empresas).

4. Otras variablesa) El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes: La empresa Sitges Envíos, situada enBarcelona a 15 minutos del aeropuerto del Prat, está especializada en hacer distintos tipos de envíos enun tiempo muy reducido. Para ello cuenta con los servicios de United Parcel Service (UPS), la mayor empresa de entrega de paquetes y mensajería urgente del mundo y líder en servicios de transporte, logística, capital y comercio electrónico, con la que disponen de una completa gama de soluciones para sincronizar el flujo de mercancías, fondos e información. Para llevar a cabo sus servicios de transporteurgente, la empresa recoge la mercancía en un punto y utiliza la mejor combinación de medios detransporte (avión, barco, carretera….) para conseguir que la entrega se realice en el menor tiempo posible.La fuente de diferenciación de esta empresa es precisamente “el tiempo”, ya que tiene 15 años deexperiencia en el sector de la mensajería urgente, y su ventaja competitiva es precisamente la rapidez.




Sitges Envíos, a través de su servicio envío el mismo día, ofrece servicio de entrega en toda Europa en unplazo de entre 3 y 5 horas y en el resto del mundo en el tiempo más rápido posible. Dos ejemplos realestomados de su página web ilustran la base de su ventaja competitiva:

1. Burdeos – Barcelona: Recogida en Burdeos (Francia) de bacterias para elaborar cava. Laelaboración del cava estaba parada por falta de bacterias. Una llamada a las 12,00h. y se recogeel mismo día a las 14,00h. en Burdeos, y fue entregado a las 18,50h. cerca de Barcelona.

2. Valencia – Dubai: Llamada un viernes a las 19h00 para entregar en Dubai, (EAU), un documento(Concurso público) que se tenía que entregar en propia mano el mismo domingo antes de las12,00h. Recogida el sábado a las 8,00h. y entrega en Dubai el domingo a las 07,30h. a.m.

b) Atención a criterios de responsabilidad social: La empresa fabricante de helados Ben&Jerry'snació en Vermont (EE.UU.) en 1978. Dos amigos de la infancia, llamados Ben Cohen y Jerry Greenfield, montaron una heladería en una gasolinera abandonada después de hacer un cursillo de helados porcorrespondencia. A pesar del progresivo crecimiento que ha experimentado esta empresa en 30 años, lacompañía sigue conservando su filosofía de negocio. 'El negocio tiene la responsabilidad de devolver a lacomunidad parte de lo que la comunidad le está dando' “¡en Ben&Jerry's hacemos el mejor heladoposible... de la mejor manera posible! Por eso siempre nos hemos preocupado por la sociedad y por lapreservación del medio ambiente”. Los valores de la empresa se reflejan en sus prácticas empresarialessocialmente responsables, algunas de las cuales son:

Sus fábricas sólo usan energías renovables (eólica, solar…). Llevan años realizando junto con WWF (Adena) una campaña de

sensibilización sobre los efectosel cambio climático, concienciando a la gente de los efectos y de cómo pueden contribuir a reducirsus emisiones de CO2.

Sólo compran leche a granjas familiares que se comprometen a cuidar de su ganadoadecuadamente y tener los menores impactos posibles en el medio ambiente.

En la práctica, las empresas no tienen por qué utilizar una única fuente para llevar a cabo unaestrategia de diferenciación, ya que a menudo, las compañías se apoyan en varias fuentes paradiferenciarse de sus competidores. En el ejemplo de L´Oreal también podríamos hablar de los atributos decada producto como fuente de diferenciación. Por ejemplo, un color más intenso en la barra de labios, unefecto prolongado en la sombra de ojos, una crema facial con vitaminas y minerales con efectoregenerador, etc., son muestras de atributos de un producto que pueden ser únicos y exclusivos (porque lacompetencia no los tiene o los tiene




en menor medida). En el ejemplo de Ben &Jerry’s también podríamos mencionar otros atributos del producto como fuentes para la diferenciación (ingredientes naturales, combinaciones de sabores innovadoras, etc.).




CONCLUSIONES

Algunos recursos de la organización pueden ser considerados como factores críticos, factores clave o competencias esenciales para explicar el desempeño empresarial, pero como anota Porter (1996), hay que ver a la empresa como un todo, en donde todo afecta a todo.

No podemos centrarnos solamente en el valor competitivo o estratégico de los recursos como fuente de la ventaja competitiva, omitiendo los conjuntos de relaciones entre las actividades, y en cómo potenciarlos y optimizarlos.

Adicionalmente, las condiciones externas así como las presiones de la industria condicionan la estrategia de la empresa y por lo tanto sus resultados.

Por lo anterior se espera que aunque una empresa este en posesión de los recursos y habilidades más valiosos, de ninguna manera puede asegurar el éxito, ya que siempre se verá influenciada por su medio ambiente externo.

Desde un punto de vista general, el desempeño de las empresas de servicios se podría explicar por el manejo de las habilidades y recursos para crear un valor superior para el cliente, (Barney, 1991), así como por las características de la industria en la que participa, (Bain, 1956; Scherer y Ross, 1990). Pero también, podemos considerar que hay factores adicionales en las industrias de servicios que pueden contribuir al logro de ventajas competitivas como las actividades de Marketing y el papel que juega la estandarización y/o adaptación de los servicios.




BIBLIOGRAFIA

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HILL, C.W.L.; JONES G.R. (2005): "Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado", McGraw Hill, México, 6ª edición, capítulos 3, 4 y 5

PORTER, M. (1987): “Ventaja Competitiva”, C.E.C.S.A., Méjico, capítulos 1, 3, 4, 14 y 15


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