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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD UNIDAD Nº I

Fundamentos de la Gestión y el Aseguramiento de Calidad

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Introducción

Este documento fue elaborado a partir de información recabada en bibliografía

especializada incluida al final del mismo.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se ven enfrentados a una dinámica

de cambios acelerados en su entorno, que incide directamente en sus procesos

administrativos, ante lo cual la gerencia actual debe tener la capacidad de responder

asertivamente ante esta realidad, planeando y desarrollando estrategias sobre las

amenazas en las cuales se ven enfrentadas y estableciendo las ventajas competitivas

de sus productos o servicios, que le permitan mantenerse vigentes en los mercados

conquistados y con la posibilidad de explorar y crecer a otros nuevos.

Los cambios en muchos casos son diversos y complejos, por lo cual el trabajo de la

gerencia debe estar acorde a las situaciones que se ven enfrentadas, con la obligación

de entregar todas sus capacidades para implementar las técnicas de adecuación,

que les permita a la organización que dirigen salir airosa de las amenazas de

mercados a las cuales se ven expuestas.

Implementar técnicas para estos nuevos desafíos, de acuerdo con reconocidos

autores del área administrativa, requiere necesariamente de la incorporación del

enfoque de Dirección de Calidad Total, enfoque íntimamente relacionado con el

concepto de Mejora Continua y mejoramiento de la operación del negocio.

Para establecer las diferencias respecto a otros competidores, se necesita desarrollar

y perfeccionar planear procesos dirigidos a lograr productos con altos niveles de

satisfacción por parte de sus clientes externos, e internamente generar procesos

eficientes que les entreguen ventajas basadas en costos, precio y entrega.

SEMANA 1

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Ideas Fuerza Calidad: Una forma de administración en la cual se genera la estrategia para proporcionar eficientemente bienes y servicios ajustados a las necesidades de sus clientes externos como internos.

Desde el punto de vista del producto o servicio significa que la calidad, está definido por el nivel de satisfacción del cliente. Compromiso de Calidad: La calidad no es responsabilidad de algún departamento específico del proceso (producción; control de calidad, etc.). Para lograrla se requiere de la participación activa de todas las áreas y personas la Organización. Objetivos de calidad: Se refiere a los resultados específicos esperados en el largo plazo, que se desarrollan a través de metas más acotadas en el tiempo.

Satisfacción del cliente: Es el grado de complacencia o satisfacción de las expectativas del consumidor, cuando adquiere un bien o servicio.

Un cliente satisfecho por lo general vuelve a comprar.

Un cliente satisfecho difunde sus experiencias positivas.

Un cliente satisfecho genera una participación de mercado al dejar de lado a la competencia.

Competitividad: Capacidad de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de producción menores por unidad de productos.

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Desarrollo

1. La Empresa Moderna y la relación entre Calidad y Competitividad

El proceso de globalización en sus aspectos sociales, económicos y políticos a través la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo, están logrando unificar mercados, sociedades y culturas y creando una interdependencia económica y todos los efectos e impactos económicos que pueda conllevar esta integración mundial. Actualmente los consumidores están cada vez más informados y con una oferta más variada, por lo cual la Calidad pasa a convertirse en un Factor Crítico diferenciador. Si anteriormente la calidad tenía una mirada relacionada con la inspección hoy la calidad pasa a ser un requisito primordial, mediante un enfoque de prevención, mejora continua y eficiencia. La empresa moderna desarrolla una estructura conceptual que permite analizar las interrelaciones entre los rasgos del diseño organizativo, la estrategia competitiva y el entorno de la empresa, La empresa moderna proporciona nuevas ideas básicas sobre los cambios que están ocurriendo hoy en el mundo de los negocios. Una empresa con el fin de mejorar sus perspectivas de crecimiento y sus resultados, no debe de estar nunca ajena a los devenires de toda sociedad, y menos no tomar en cuenta los lineamientos básicos que existen en la opinión pública, están experimentando con nuevos diseños organizativos, cambiando sus arquitecturas, sus rutinas y procesos, así como su cultura de empresa. Esta economía global, hacen necesario realizar el cambio en la gestión de las organizaciones y pasar del enfoque tradicional de calidad a un estadio más evolucionado y con tendencia hacia la alta competitividad. Este enfoque más evolucionado de la Calidad Total es el resultado de las sucesivas transformaciones que ha sufrido a lo largo del tiempo. En su inicio la Gestión de Calidad, se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente se pasa al Aseguramiento de la Calidad, fase que tiene por objetivo garantizar un nivel continuo de la calidad del bien o servicio producto del proceso. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. De esta manera, es esencial que una organización cuente con un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad

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necesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

ARMAND FEIGENBAUM: Es el creador de “CONTROL TOTAL DE CALIDAD” el cual completó mientras obtenía el grado doctoral en MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY, en 1951. Recibió numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 creo la filosofía “CONTROL DE CALIDAD TOTAL”. La cual está basada en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

La calidad es lo que el cliente dice que es.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

La calidad es un modo de administración.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

La calidad es una ética.

La calidad requiere una mejora continua

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

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Aspectos que permiten establecer las diferencias entre un enfoque tradicional y un enfoque moderno o competitivo.

La empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, mientras que la nueva empresa competitiva privilegia la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas.

Es decir la empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que la nueva empresa competitiva se obliga a generar los productos "a la primera". Para lograr esto último se debe planear y ajustar los procesos, de tal modo de no requerir correcciones de productos.

La empresa tradicional tiene como paradigma que una mayor calidad implica mayores costos, mientras que las nuevas organizaciones ven que una mejora en la calidad es motivo de disminución de los mismos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. Actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, y ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.

Las empresas tradicionales están centradas en los resultados a corto plazo y las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.

En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la empresa competitiva la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

Las empresas tradicionales están organizadas en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las empresas competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.

El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Las empresas tradicionales no otorgan o

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lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las empresas modernas hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

En la administración de la empresa tradicional, se requería del trabajador, solo de su esfuerzo físico, actualmente en la empresa moderna se pide además de su aporte en la tarea física, el aporte intelectual.

En la empresa tradicional, los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, en tanto que en la empresa moderna los supervisores deben ser capaces de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

En las empresas tradicionales la creatividad no se fomenta, en tanto que en la empresa moderna se tiende a fomentarla, motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que en la empresa moderna sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar.

En las empresas tradicionales, la gestión del personal, se realiza aplicando la Teoría de la "indolencia y falta de motivación”, motivo por el cual se requiere el control de su comportamiento y laboriosidad, la empresa moderna gestiona a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, con plena conciencia de las responsabilidades laborales que desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.

Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa.

Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, esto las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios. En cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las empresas competitivas a enfocarse en el consumidor a través del marketing.

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En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las empresas competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.

En la empresa tradicional debido a los problemas de calidad, como también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos.

Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales como: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.

Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.

Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las organizaciones competitivas reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.

Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.

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Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarias e improductivas.

Las empresas tradicionales venden los desperdicios a fin de recuperar parte de su valor, mientras que las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.

En cuanto a la actitud ante el cambio, las empresas tradicionales adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las empresas modernas gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

En los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización.

En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.

En las organizaciones tradicionales, tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las organizaciones modernas o competitivas construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (BENCHMARK).

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Benchmarking Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras

Las organizaciones tradicionales tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las organizaciones competitivas la información fluye naturalmente favoreciendo el EMPOWERMENT.

EMPOWERMENT Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

En las organizaciones tradicionales se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las organizaciones competitivas en las cuales ellas asumen un rol fundamental.

En las organizaciones competitivas se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre en las organizaciones tradicionales.

Las organizaciones tradicionales realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las organizaciones competitivas efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.

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En las organizaciones competitivas los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones. En cambio las organizaciones tradicionales los gerentes efectúan sus labores en las oficinas lejanos de las áreas operativas.

Las organizaciones tradicionales suelen ser organizaciones altamente normalizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor EMPOWERMENT para los empleados.

Las organizaciones tradicionales persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las organizaciones competitivas tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.

Las organizaciones competitivas le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.

Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.

Las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las organizaciones tradicionales no lo realizan.

Las organizaciones tradicionales no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las organizaciones competitivas otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.

Las empresas competitivas practican el BENCHMARKING de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado. Competitividad Ante la dinámica actual de los mercados, que afectan al modelo de negocios de las organizaciones, es absolutamente necesario, que la gerencia actual sea capaz de conocer y diferenciar de la mejor manera, los productos y servicios que los mercados están ofreciendo, y con esto, preocuparse por desarrollar las ventajas competitivas que le permitan mantenerse vigente y apreciado por el mercado. Por lo anterior es de vital importancia, que la gerencia actual sea capaz de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el ¿por

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qué están allí?, y ¿a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar? y lo que el futuro de su empresa debe ser. Esta gerencia debe ser capaz de evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; y en esta etapa ser capaces de responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?. Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesitan establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de Planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. Tener respuesta acabadas a preguntas como ¿Qué demandan nuestros consumidores?, ¿Cuál es nuestra respuesta a las nuevas necesidades? permitirá a las empresas enfrentar estos nuevos desafíos. Las empresas deben incluir en sus modelos administrativos estrategias de productividad, calidad total, ventajas competitivas, cadena de valor e innovación, que estén enfocadas al alcance diario de la competitividad. Estos factores o estrategias ayudan a medir que tan competitiva puede ser una organización o empresa frente a un mercado nacional e internacional, que tienen un constante cambio. Para enfrentar estos desafíos el concepto de administración por calidad total (TQM) se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocio. El proceso de administración por calidad ha evolucionado a través del tiempo según las siguientes etapas.

Etapa 1: La de inspección, caracterizada por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del producto.

Etapa 2: La del control estadístico, proceso enfocado al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección.

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Etapa 3: La del aseguramiento de la calidad, que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.

Etapa 4: La administración estratégica por CALIDAD TOTAL (década de los noventa), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad

Tal como se menciona en la página 5, Arman Feigenbaum, creador del concepto control total de calidad, para la construcción de la calidad, se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla.. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar, ya que sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno Acerca de la Competitividad

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado. A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto la interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.

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La rivalidad entre las empresas es la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseño adecuado de planificación estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la tecnología. Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado. La competitividad de una empresa está estrechamente relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar ventajas comparativas sostenibles. La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de los otros. El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios. Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por medio de la tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la manera de agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en gestión del conocimiento. Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del compromiso de las empresas, también es necesario que éstas tengan un continuo acompañamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda proveer un ambiente de estabilidad macroeconómica y además que garantice la seguridad, la educación, la

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infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la justicia, que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el mejor desempeño de éstos. La estimulación estatal es necesaria para que el sector industrial de un país sea más competitivo. Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características estructurales como: el tamaño de mercado doméstico, la forma en que se relacionan los distintos sectores productivos, el nivel de concentración en las distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las diversas empresas más allá del mercado, la infraestructura científica y tecnológica, la tasa de ahorro y de inversión, el sistema de subsidios y transferencias de ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificación de la mano de obra, entre otras.

Qué fomenta la Competitividad

Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son: productividad, actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas las organizaciones, normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física y de servicios, información, desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la cadena productiva. Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia. El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de “estrategias competitivas”. Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

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En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad. En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena de valor constituye una herramienta básica para tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor que sus competidores. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario, se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es importante que las empresas se orienten en la búsqueda continua de mercados locales, nacionales e internacionales, con el objetivo fundamental de ser competitivas tanto interna como externamente.

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Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así un desarrollo económico tanto para ellas como para un el país.

2. Calidad como estrategia de competitividad.

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad, las ventajas encontradas respecto al modo de operar anterior son muchas, entre otras: La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio.

Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.

La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus miembros. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes. En el caso de optar por implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma ISO 9001:2008 y certificarlo se tienen otras ventajas adicionales:

Disponer de un estándar mundial que describe los requisitos a cumplir el cual sirve de referente

Contar con un reconocimiento en el mercado derivado de tener un certificado que es similar para todo el mundo y que prueba que una entidad independiente ha verificado la eficacia del sistema de gestión

Facilitar el acceso a distintos mercados

Mejorar las relaciones con proveedores y clientes

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Calidad Total

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Progreso Del Significado De La Calidad Total

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

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Conclusión Sobrevivir hoy en día en mercados que evolucionan rápidamente, requiere fundamentalmente de una gestión estrategia empresarial capaz de determinar sus prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con su visión de futuro y por encontrar el equilibrio entre producto, precio y márgenes de contribución. Para lograr ventaja competitiva y renovar la estabilidad, la calidad ya no es una opción, hoy se considera como un factor natural y propio de cualquier organización competitiva, y por tanto debe ser considerada como una manera de hacer negocios, para aumentar las ventas y obtener la lealtad de los clientes. En esta nueva mirada, la organización trabaja con la filosofía de la Calidad Total, “tratar de hacer siempre mejor las cosas” y para que funcione, requiere un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestión que permitan la comunicación, la capacitación, la participación, la generación de confianza, la motivación y el trabajo en equipo.

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Bibliografía Definición/competitividad extraído desde http://www.zonaeconomica.com/ con fecha Junio de 2016 Feigenbaum, A. V. (1991) Filosofía de calidad. Ed. Mac Graw-Hill

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