estrategias deliberadas x emergentes
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As estratégias deliberadas e emergentes - caso de 2 empresas nacionais. Apresentação de mestrado.TRANSCRIPT
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃOAdministração Estratégica
PROF. Henrique Cordeiro Martins
Combinando Estratégias Deliberadas e Emergentes: Estudo de Casos em Ambientes Dinâmicos
Por: Rudolf Gabrich e José Márcio de Castro
Sérgio Viegas
Objetivos
Avaliar também como a arquitetura organizacional – estrutura, coordenação, sistemas gerenciais e incentivos –
intervêm nesse processo.
Analisar a dinâmica do surgimento de estratégias emergentes em empresas que fazem uso de processos prescritivos de
formulação estratégica
Entender como e por que as organizações combinam estratégias emergentes com
deliberadas
EstratégiasPrescritivos / Deliberadas
Descritivos / EmergentesProcesso Formalizado
Visa eliminar incertezasNormalmente top-downSepara o pensamento da
ação
Críticas e limitações :Desconsidera o aprendizadoTende a extrapolar o
passadoDificuldade em lidar com
ambiente de mudançasResultados nem sempre
suficientesAprendizado zero
Não formalizadoSurge no dia a diaBottom-up
Críticas e limitações :Possibilidade de
desorientaçãoÊnfase excessiva no
aprendizado Inadequada a situações
de crisesControle zero
Revisão da literatura - 10 Escolas de Estratégia - Mintzberg1. Design2. Planejamento3. Posicionamento4. Empreendedora5. Cognitiva6. Aprendizado7. Poder8. Cultural9. Ambiental10. Configuração – Escola de Mintzberg – síntese
de todas as escolas
( Prescritivas – Estratégias deliberadas)
( Descritivas – Estratégias deliberadas + emergentes)
Revisão da Literatura – Processos Deliberados
4 etapas (Mayo; Brown, 1999)
• Formulação• Definir direção e objetivos através de metas• Matriz de Swot
• Implementação• Articulação dos planos estratégicos
• Controle e ajustes• Metas de acompanhamento – previsto x realizado
• Retro-alimentação
Alguns autores acreditam que o processo deliberado está ligado à melhoria de desempenho, mas não é consenso entre todos.
Revisão da Literatura – Processos Emergentes
Lindblom (1959) – “gestor tem conhecimentos e experiências usados ao longo do tempo” – políticas = várias decisões seriais e fragmentadas.
Quinn (1980) – “Em situações de eventos externos ou internos inesperados, os gestores deveriam fazer uso do Incrementalismo lógico” - processo fragmentado, evolucionário e altamente intuitivo.
Burgelman (1983a) – “Estratégia emerge por um processo, até certo grau, por acaso”.
Críticos dizem que organizações 100% baseada em emergentes podem terminar sem estratégia ou à deriva.
Estratégias Deliberadas x Emergentes – (Mintzberg – 1978)
Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes (Mintzberg – 1978)
Estratégias
Deliberadas
Viram emergentes por
mudança na forma
Super-realizadas,
implementadas acima das intenções originais
Emergentes
Viram deliberadas por
serem formalizadas com o tempo
Burgelman (1983a) – Estratégia corporativa (deliberada) induz o comportamento estratégico padrão, mas surgem comportamentos estratégicos autônomos (emergentes), que são matéria prima da gerência média que questionam o padrão vigente – a ser aceito ou não pela empresa e integrado ao atual conceito de estratégia.
Mariotto (2003) – Dois sub-processos que evoluem em paralelo:
• Deliberadas – Objetivos gerais e a visão norteiam as estratégias intencionadas.
• Emergentes – “Formação contínua de estratégia” - dia a dia de interações que geram oportunidades, e se tornam reais quando viram padrão de comportamento da empresa.
• Ambos falam sobre a estrutura: Burgelman usa o termo “contexto extrutural” e Mariotto usa “arquitetura organizacional”.
Chandler (1998) : A estrutura segue a estratégia
Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes
Mintzberg
Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes
Deliberadas
Emergentes
Quando padrão das emergentes atingem o comportamento da organização, passam a ser coletivas. Processo pode ser consciente ou não.
Desenho estrutural (Mecânico ou Orgânico)Mecânico(Rígido) : Altos níveis hierárquicos, processos altamente regulados, sistemas elaborados, especialização de tarefas, alto grau de formalização e padronização, delegação e participação em níveis baixos, centralização.• Dificuldade para surgimento de estratégias emergentes que
ocorrem como mudanças incrementais pequenas
Difere do Orgânico, onde há menos rigidês, mais participação, inovações e adaptações.
• Mais adequado às estratégias emergentes
Coordenação/Controle/Incentivo
•Estrutura funcional x Aumento da Capacidade lateral da organização (Galbraith, 2002) – redes intra-organizacionais. (Orientação por Processos)
•Integração horizontal (Ghoshal e Gratton, 2002) dá liberdade, autonomia e cria espírito empreendedor .
Coordenação
•Prover informações sobre a implementação das estratégias. (Previsto x realizado)
•Necessita ser flexível devido às mudanças frequentes.
Controle
•Visa motivar e encorajar gerentes.
•Geralmente atrelado a alcance de metas de indicadores.
•Bônus para metas de curto e longo prazo.
•Incentivos utilitários ($, promoções) e psicológicos (autonomia, trabalho agradável, etc).
Sistema de incentivo
PresidentePresidente
ProduçãoProdução MarketingMarketing FinançasFinanças Recursos Humanos
Recursos Humanos
PresidentePresidente
Ger. Func. 2
Ger. Func. 2
Ger. Func. 3
Ger. Func. 3
Ger. Proj. CGer. Proj. C
Ger. Proj. BGer. Proj. B
Ger. Proj. AGer. Proj. A
Ger. Func. 1
Ger. Func. 1
Departamento A centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3
Departamento B centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3
Departamento C centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3
Coordenação lateral
Metodologia
Pesquisa qualitativa com duas empresas, A e B.
Levantamento de dados secundários (arquivos, documentos, websites), visitas e entrevistas em profundidade com múltiplos respondentes.Amostra de empresas que utilizam planejamento estratégico formal e que apresentaram em passado recente algum tipo de iniciativa emergente.
De 4 empresas selecionadas 2 aceitaram:
• Contact Center – dados de 2002 a 2005• Papel e Celulose – dados de 2002 a 2003
Caso A – Contact Center - estratégiasPlanejamento Estratégico• Horizonte - 3 anos• Revisão anual com Presidente, Diretores e Gerentes• Orçamento com metas de receitas, custos, investimentos
e qualidade.• Desdobramento das metas para níveis gerenciais
alimentava o SIG – Sistema de Informações Gerenciais.• Plano original: Atuar em SAC e Televendas.
Primeiro cliente : Operadora de telecomunicações – onde assumiu estes serviços e buscou crescer no mercado.
Estratégia emergente: Desenvolvimento de produto/serviço• Ideia de gerente (interno) de fazer COBRANÇA e
RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO devido a conhecimento dos processos do cliente e da base de dados, além de ociosidade dos equipamentos.• Projeto-piloto com criação de cadastro dinâmico que acessava
quem realmente precisava com discador automático. (2002)• Conquista de novos clientes – setor financeiro, tele, varejo,
energia e internet.
Caso A – Contact Center - Arquitetura•Muda
de modelo por geografia para modelo híbrido geografia/serviço.
•Em 2006 adota somente a estrutura por serviços com diretorias específicas, incluindo a de Recuperação de créditos.
Estrutura
•Era por reuniões entre diretores e gerentes regionais
•2006 – CIRC – Centralizar a inteligência com informações dos gerentes de relacionamentos.
•Criou Grupo de Produtos para sinergia entre diretorias e coordenação horizontal pelos Centros de excelência superiores que forneciam pessoal a outras operações .
Coordenação
•Orçamento com certa liberdade de experimentação, desde que mantido o SLA.
•Alteração no nível operacional: Desempenho muda de contatos realizados para créditos recuperados.
Controle
•Participação nos resultados que era pontual passa a ser padrão.
•Metas perseguidas de curto prazo
Incentivos
Caso B – Papel e Celulose - estratégiasPlanejamento Estratégico• Não era estruturado – estratégia era a visão dos
executivos• Mapa estratégico com revisão constante dos indicadores
para avaliar desempenho de curto prazo – gerentes e operações
• Base no Orçamento (realizado x previsto)
Estratégia Principal : Excelência Operacional• Outras: Intimidade com o cliente e Diferenciação
Situação:• Vantagem comparativa inicial: eucalipto como
mat.prima., depois virou para escala de produção.• Foco no preço, logística e qualidade da celulose.• Diferenciação inexistia – sempre mesmo tipo de produto.• Anos 90 – consolidação, filosofia de fornecedor único e
contratos de longo prazo com maior volume e prazo. • Competição migra de “entre empresas” para a cadeia de
valor.
Estratégia emergente: Diferenciação• Aumento da competição na ponta exige
diferenciação (externo).• Diferenciação – 5 linhas com 25 tipos de celulose.• Toda a cadeia de valor foi levada à estratégia de
diferenciação.
Caso B – Papel e Celulose - Arquitetura
•Clientes entravam por vários pontos na empresa e subiam na hierarquia – dificuldade de gestão.
•Coordenação Horizontal para melhorar contato com os clientes cria posição de gerente de contas para ligar empresa aos clientes.
•Centro de pesquisa passa a ter gerente de produto e pesquisadores dedicados a clientes específicos
•Comitê de satisfação e comitê DC/DO das áreas: comercial e operações para reduzir conflito entre diferenciação e excelência operacional. Inviável.
•Comitê Processo-Produto (CPP) – representantes de várias áreas envolvidas que recorriam ao DC/DO, mas tinham certa liberdade. (2004)
Coordenação
•Orçamento com foco em excelência operacional.
•Conflitos no sistema de controle devido à mudança da estratégia de excelência operacional para diferenciação.
Controle
•Indicadores de curto prazo.
•Ainda desalinhados da estratégia de diferenciação, reconhecendo apenas a excelência operacional.
Incentivos
Resultados
As organizações combinam sim estratégias emergentes com deliberadas para aproveitar oportunidades ou acomodar pressões do ambiente externo.
Quanto mais restrito o escopo da estratégia deliberada e quanto mais rígidos os fatores da arquitetura organizacional, maior o grau de dificuldade para a emersão e consolidação de estratégias emergentes. (Caso da empresa B)
O aumento da capacidade lateral da organização – habilidade de construção e gestão de mecanismos de coordenação horizontais – parece colaborar com a consolidação de estratégias emergentes.(Caso da empresa A)
Limitações
Recursos disponíveis
Pequeno numero de casos estudados
Momentos diferentes das empresas (ciclo de vida):• Empresas jovens são mais abertas a inovação
e crescimento
Obrigado !!!
Sérgio Viegas