UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKAFakultet za poslovne i finansijske studije

Seminarski rad iz predmeta

OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

na temu

GENERIČKE STRATEGIJE I NJIHOV ZNAČAJ

Mentor: Doc dr. Simonida Vilić Student: Emina Korać Indeks broj: II-1572/10

Istočno Sarajevo, April 2013. godine

S a d r ž a j

UVOD 3

1. POJAM GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 4

2.DIMENZIJE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 5 2.1.Konkurentska prednost-srce poslovne strategije 5 2.1.1.Koncept građenja konkurentske prednosti. 6 2.2.Stepen pokrivenosti tržišta 9

3. VRSTE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 10 3.1.Strategija troškovnog vodstva 12 3.2.Strategija diferencijacije 12 3.3.Strategija fokusiranja 14 3.3.1.Strategija fokusiranja na bazi troškovnog vodstva 14 3.3.2.Strategija fokusiranja na bazi diferencijacije 14

4. PREDNOSTI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 15 4.1.Prednosti strategije troškovnog vodstva 15 4.2.Prednosti strategije diferencijacije 15 4.3.Prednosti strategije fokusiranja 16 4.3.1.Prednosti strategije fokusiranja bazirane na niskim troškovima 16 4.3.2.Prednosti strategije fokusiranja bazirane na diferencijaciji 16

5. RIZICI I NEDOSTACI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 17 5.1.Rizici i nedostaci strategije troškovnog vodstva 17 5.2.Rizici i nedostaci strategije diferencijacije 17 5.3.Rizici i nedostaci strategije fokusiranja 18

6. ZAKLJUČAK 19

LITERATURA 20

2

UVOD

Strategija potiče od grčke riječi strategos sto znači vojskovođa.Riječ strategija doslovno

znači»vjestina generala»(the art of the general).

Strategija može biti definisana kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje

menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse.

Strategija je specifičan način,obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju

da dostignu ciljeve preduzeća.

Startegija je plan za međusobno djelovanje sa konkurentskim okruženjem u namjeri

dostizanja organizacijskih ciljeva.Ciljevi se definišu kao stanje u kome organizacija želi

biti,a strategije kao način kako tamo stići.

3

1. POJAM GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Da bi se poslovna strategija na odgovarajući način razumjela potrebno je,jasno

identificirati ključne dimenzije poslovne strategije,u smislu prepoznavanja ključnih aktera

poslovno-strategijskog konteksta.Ključni akteri poslovno-strategijskog konteksta su:

(slika 1)1

1.organizacija(kompanija)

2.kupac(klijent)

3.konurenti

Naznačeni ključni akteri čine tzv.»strategijski trougao», a posao top-menadžera kao

stratega je da profilira takvu poslovnu strategiju koja će osiguravati iznad prosječne

ekonomske performanse u odnosu na konkurente zadovoljavajući potrebe željene

kategorije kupaca(klijenata) nudeći im odgovarajuću vrijednost.

Glavna karakteristika generičkih strategija je njihova univerzalna primjenjivost u svim

organizacijama, velikim ili malim, profitno orijentisanim ili neprofitno orijentisanim,

proizvodnim ili uslužnim, i sl.

2. DIMENZIJE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA1 Aziz dr Šunje, "Menadžment-vodič za nastavu I dio"Ekonomski fakultet Sarajevo,2000, str. 13

4

Prije nego što prepozna tip generičke poslovne strategije,top-menadžment mora u

potpunosti osmisliti dvije dimenzije generičkih poslovnih strategija,a to su:

1.organizacijska konkurentska prednost

2.stepen pokrivenosti tržišta

2.1. Konkurentska prednost-srce poslovne strategije

Održiva konkurentska prednost»srce poslovne strategije» je osnovica,baza preko koje

organizacija osigurava nadprosječne ekonomske performanse-ekonomske performanse

iznad industrijskog prosjeka.

Kao način mjerenja organizacione uspjesnosti i organizacionih ekonomskih performansi

koristi se tzv.EVA koncept(engl.Economic Value Added).

Elementi EVA koncepta su: (slika.2) 2

-procjenjena vrijednost organizacijskog proizvoda-usluge od strane kupaca(v)

-prodajna cijena organizacijskog proizvoda(p)

-troškovi proizvodnje(c)

v-p=potrošački višak

p-c=profitna marža

v-c=kreirana vrijednost od strane organizacije

Na putu do postizanja konkurentskih prednosti važno mjesto zauzima lanac

vrijednosti.Prema konceptu lanca vrijednosti preduzeće je upravo lanac aktivnosti

2 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg",Tirada,Sarajevo,2002, str. 109

5

povezanih u funkciji transformacije inputa u outpute koje kupci vrednuju.Cilj koncepta

lanca vrijenosti jeste da se analizom svih kompenenata lanca utvrde postojeće i potencijalne

vrijednosti na osnovu kojih preduzeće može ostvariti konkurentske prednosti.

Porterov lanac vrijednosti se sastoji iz dvije aktivnosti: (slika 3) 3

-primarnih aktivnosti i

-aktivnosti podrške

Porter razlikuje dva bazična tipa konkurentske prednosti:

1.vođstvo u troškovima

2.diferencijacija

2.1.1. Koncept građenja konkurentskih prednosti

Riječ je o kontinuiranom procesu koji se sprovodi u nekoliko koraka: (slika 4) 4

1. Izbor ključnih kompetencija

3 Aziz dr Šunje, "Menadžment-vodič za nastavu I dio",Ekonomski fakultet Sarajevo,2000, str. 19

4 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002, str. 113

6

Aspekt ključnih kompetencija predstavlja područje najvećeg top-menadžerskog

interesovanja.Pošto ključne kompetencije imaju relativno ograničeno vrijeme trajanja,top

menadžersko usvajanje treba da ide u sljedećim pravcima: (slika 5) 5

-ustrojavanje plana za razvoj ključnih kompetencija

-izgradnja(novih)ključnih kompetencija

-raspoređivanje ključnih kompetencija

-zadržavanje vođstva u održavanju određenih ključnih kompetencija

2. Izbor odgovarajučeg generičkog temeljnog bloka konkurentske prednosti

Četiri opšta (generic)temeljna oslonca konkurentske prednosti su: (slika 6) 6

-efikasnost

-kvalitet

-inovativnost

-reagibilnost na kupce

a)efikasnost-izražava se odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza.Ona

predstavlja količinu resursa(inputa)potrebnih za proizvodnju jedinice outputa.Najvažnija

5 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002., str. 110

6 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002.,str. 111

7

komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih,koja se obično

mjeri rezultatima po jednom zaposlenom.Efektivnost je stepen u kojem je preduzeće

ostvarilo svoje ciljeve.Efektivnost znači raditi prave stvari(proizvoditi proizvode i pružati

usluge koje se traže) a efikasnost raditi stvari na pravi način(na racionalan način).

b)kvalitet-prema PIMS(«Port Imact of Market Strategy»),kvalitet je pored trzišnog

učešća,najvažnija determinanta profitabilnosti preduzeća.Kvalitet može biti posmatran kao:

-interni kvalitet-kvalitet odvijanja poslovnog procesa

-eksterni kvalitet-kvalitet zadovoljavanja potreba potrošača

c)inovativnost-pojam inovacija najčešće se veže za tehnološke izmjene.Inovativnost se

može posmatrati u dva pravca:

-inovativnost usmjerena na unapređenje načina odvijanja poslovnog procesa(tehnološko-

tehnička riješenja koja omogućavaju niže troškove)

-inovativnost u pogledu proizvodnje superiornijeg outputa čime se postiže veća

diferencijacija proizvoda

d)reagibilnost na kupce-reagibilnost na zahtjeve kupaca podrazumjeva stalno praćenje i

razumjevanje potreba kupaca,te brzo i fleksibilno reagovanje na njih.

3. Određivanje konkurentske prednosti

Završni korak oblikovanja konkurentske prednosti je izbor konkurentske prednosti na kojoj

će biti zasnovana generička poslovna strategija.To je izbor između:

-nižih troškova

-diferenciranja

U slučaju pokušaja da se konkurentska prednost gradi i na logici «nižih troškova» i na

logici «biti različit»,sasvim sigurno vodi ka gubitku konkurentske prednosti,odnosno do

nesposobnosti kreiranja odgovarajuće vrijednosti i odgovarajućih ekonomskih performansi.

Značajna veza postoji između ključnih kompetencija i poslovne strategije.

2.2. Stepen pokrivenosti tržišta

8

Uporedo sa procesom oblikovanja konkurentske prednosti,organizacijski top-menadžment

određuje i stepen pokrivenosti ciljnog tržišta.U okviru ove strategijske aktivnosti

organizacijski top-menadžement jasno određuje:

-koje potrebe želi da zadovolji

-sa kojom kategorijom kupaca želi da komunicira i

-na koji način želi da zadovolji željene kategorije kupaca

Riječ je o strategijskoj aktivnosti koja u puni fokus stavlja kupca,njegove potrebe i način

njihovog zadovoljavanja.Stepen pokrivenosti tržišta nam pokazuje broj tržišnih

segmenata(kategorija kupaca) sa kojim organizacija želi uspostaviti tržišnu komunikaciju.

Veći stepen pokrivenosti tržišta označava komunikaciju sa većim brojem tržišnih

segmenata i u tom slučaju organizacija je prisutna na širem tržištu.

Manji stepen pokrivenosti tržišta označava komunikaciju sa manjim brojem tržišnih

segmenata i u tom slučaju organizacija je fokusirana na jedan tržišni segment ili na manji

broj tržišnih segmenata.

Kada organizacijski top-menadžment odredi ciljane kategorije kupaca, tada je stvorio

potrebne preduslove za profiliranje obilježja organizacijskog output-a na bazi oblikovane

konkurentske prednosti,težeći što potpunijem zadovoljavanju identificiranih potreba ciljane

kategorije kupaca.

9

3. VRSTE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Oblikovanjem dimenzija generičkih poslovnih strategija,organizacijski top-menadžment

oblikuje osobenu,specifičnu poslovnu strategiju sa jasno određenim odnosom prema

kupcima i prema konkurentima.

Prema M.Porteru postoje tri,odnosno četiri vrste generičkih poslovnih strategija,a to su:

1.STRATEGIJA TROŠKOVNOG VOĐSTVA

2.STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE

3.STRATEGIJA FOKUSIRANJA

a)fokusiranje na niske troškove

b)fokusiranje na diferenciranje

Analitički okvir izbora generičke strategije čine:konkurentske prednosti(niski troškovi ili

diferenciranje tj. jedinstvena zapažanja od strane potrošača) i okvir konkurencije(šire tržište

kao ciljno tržište,ili samo jedan tržišni segment kao ciljno tržište),što je prikazano na( slici

7. 7)

Nabrojane tri generičke strategije podrazumijevaju i različite vještine i resurse:

7 Dževad dr Šehić, "Strateški menadžment",Slovo,Mostar, 2002., str. 199

10

Strategija troškovnog vođstva:

-čvrsta kontrola troškova

-vještina procesnog inžinjeringa

-intezivna supervizija nad radnom snagom

-proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju

-frekventni,detaljni izvještaji kontrole

Strategija diferenciranja:

-jaka sposobnost za marketing

-jaka koordinacija između funkcija

-sklonost ka kreativnosti

-jaka sposobnost za bazno istraživanje

-reputacija preduzeća u kvalitetu i tehnološkom vođstvu

Starategija fokusiranja:

-kombinacija gornjih politika usmjerenih ka specifičnim strateškim ciljevima

Generičke strategije su privlačne zbog najmanje dva razloga:

1.one obuhvataju zajednički pritisak,i na snižavanje troškova i na diferenciranje

2.one su privlačne zato što sposobnost,organizaciona struktura,sistem

nagrađivanja,korporacijska kultura,i stil vođstva,suprotni su od onoga sto je potrebno za

strategiju diferenciranja.

3.1. Strategija troškovnog vođstva

11

Strategijom troškovnog vođstva (engl. cost-leadership),preduzeće nastoji da ostvari

povećanje troškovnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na

konkurente.Ovakvim strateškim opredjeljenjem,preduzeće teži da na bazi krive

iskustva,efikasnog korištenja resursa,ekonomije obima,čvrste kontrole troškova,i sl. snizi

cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.

-Troškovni lider je u mogićnosti da na bazi niskih troškova proizvodnje nametne niske

prodajne cijene,niže nego njegovi konkurenti,a da istovremeno pravi isti novo profita

-Ako konkurenti slijede troškovnog lidera,u smislu snižavanja prodajnih cijena,do nivoa

kojeg je on odredio,takvo preduzeće će i dalje ostvarivati veći profit od konkurenata jer su

mu troškovi proizvodnje niži.Pri tome niski troškovi proizvodnje nipošto ne mogi ići na

štetu kvalieta proizvoda,odnosno usluga.

-Troškovni lider bira najniži nivo proizvodnog diferenciranja,jer diferenciranje poskupljuje

proizvodnju,i što bi na taj način strateška poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na

kojoj gradi svoju strategiju.

-Troškovni lider ignoriše različitost tržišnih segmenata,te pozicioniranje svoga proizvoda

temelji na prosječnom kupcu.Razlog ovakovog stava troškovnog lidera jeste što

prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima košta,odnosno povećava troškove

proizvodnje.

3.2. Strategija diferenciranja

Strategijom diferenciranja (engl. differentiation), strateška poslovna jedinica ostvaruje

jedinstvenu poziciju u grani. Ovom strategijom preduzeće nastoji da pruža svoje proizvode

ili, i usluge različite od ostalih u grani. Da bi preduzeće uspješno ostvarilo ovo strateško

opredjeljenje ono mora pažljivo analizirati kupčeve potrebe i ponašanja,da bi utvrdilo šta je

najvažnije za njih kao i kupce, šta oni najviše vrednuju i koliko su spremni da plate. Kada

je to utvrdila strateška poslovna jedinica nastoji da postigne konkurentsku prednost putem

kreiranja proizvoda,odnosno usluge,koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to na

način koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Uspješno diferenciranje pruža preduzeću mogućnost:

1.određivanja nadprosječnih cijena za svoje proizvode

12

2.povećanja obima prodaje

3.obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda

Strategija diferenciranja se može ostvariti na tri načina:

1.kvalitetom

2.inovacijama

3.odgovornošću prema kupcima(reagibilnošću na kupce)

Prvi oslonac, efikasnost, je osnova strategije troškovnog vođstva.

Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quinn-u preduzeće se može diferencirati od

drugih po osnovu:

-cijene

-imidža

-podrške

-kvaliteta

-dizajna proizvoda

Preduzeće koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira «svoj» tržišni segment,ulazeći u

jednu ili više tržišnih niša.Firma može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu nišu, i u

tom slučaju ona je tzv.široki diferencijator.

Preduzeća koja se opredjeljuju za ovu strategiju diferencijacije moraju biti svjesna da ovaj

tip strategije podrazumjeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda i

njegovog dizajna, istraživanje novih tehnloških rješenja, marketinga i sl., zato preduzeće

mora kontrolisati svoje troškove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena

proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate.

Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije svega maksimiziranjem

prihoda, odnosno porastom prodaje i mogućnošću određivanja većih prodajnih cijena.

Budući da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzeće

se na ovaj način zaštićuje od konkurencije.Glavni problem za preduzeće koje ostvaruje

strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ono može zadržati distinktivnu prednost, i na toj

osnovi privrženost kupaca njegovom proizvodu.

3.3. Strategija fokusiranja

13

Strategija fokusiranja (engl. fokus) je izvedena strategija iz dvije osnovne

strategije,strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja.

Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne na tržište u cjelini

već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju

potrebe ograničene grupe kupaca,tj.tržišnog segmenta.

Razlikujemo dvije podvrste fokusne strategije.a to su:

1.strategija fokusiranja na bazi troškovnog vođstva

2.strategija fokusiranja na bazi diferenciranja

3.3.1. Starategija fokusiranja na bazi troškovnog vođstva

Ako preduzeće koristi strategiju fokusiranja na niskim troškovima (engl. low focus

strategy), ono se fokusira na tržišni segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u

odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Preduzeće može

na osnovu krive iskustva u proizvodnji specifičnih proizvoda imati konkurentske prednosti

u odnosu na veću firmu koja koristi ekonomiju obima kao način na koji snižava troškove.

Ovo je posebno značajno za bosanskohercegovačka mala i srednja preduzeća, koja se

strategijom fokusiranja mogu usmjeriti na proizvode malog obima,a tržište velikog obima

standardizovanih proizvoda prepustiti multinacilonalnim kompanijama.

3.3.2. Strategija fokusiranja na bazi diferencijacije

Strategijom fokusiranja na bazi diferencijacije (engl.differentiation focus strategy)

preduzeće se usmjerava na razvoj diferenciranog proizvoda orjentisanog ka jednom

tržišnom segmentu ili nekoliko tržišnih segmenata.Pri tome se izbjegava konkurencija sa

velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na širem tržištu.Preduzeće se

fokusira na usku proizvodnju i na taj način ostvaruje inovacije u toj užoj oblasti brže nego

velika firma koja ostvaruje diferenciranje na širem tržištu. Strategija fokusiranje je naročito

interesantna za lokalna mala i srednja preduzeća. Sticanje konkurentske prednosti na

širokom tržištu u globalizaciji svjetske ekonomije je «rezervisano» samo za

multinacionalne korporacije.

4. PREDNOST GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

14

Svaka od generičkih poslovnih strategija sadrži određene prednosti,koje mogu poslužiti kao

determinirajući faktori prilikom donošenja odluke o vrsti generičke poslovne strategije koju

će preduzeće primjenjivati.

4.1. Prednosti strategije troškovnog vođstva

Prednosti strategije troškovnog vođstva su:

-ako se posmatra opasnost od ulaza novih učesnika u granu,troškovni lider je niskim

troškovima proizvodnje zaštićen; jer je teško novim učesnicima u grani,već u startu svog

poslovanja obezbjediti niske troškove

-pošto su troškovni lideri obično veliki proizvođači sa velikim tržišnim učešćem,oni mogu

na osnovu svoje pregovaračke moći uslovljavati niske nabavne cijene

-opasnost od supstituta proizvoda je umanjena jer troškovni lider može snižavanjem cijena

učiniti svoj proizvod još više atraktivnim i time «odgovoriti» kupce od kupovine

supstitutivnih proizvoda

-u društvima sa niskim životnim standardom,gdje spada i BiH, niska cijena je odlučujići

faktor kupovine.Troškovni lider u ovom slučaju ima «snažno oruđe» jer je on taj koji nudi

svoje proizvode po povoljnim (niskim) cijenama.

Prednosti ove strategije se mogu iskoristiti sve dok je troškovni lider u mogućnosti zadržati

svoje troškovne prednosti u odnosu na konkurente i dok je niska cijena odlučujući faktor

kupovine proizvoda.

4.2. Prednosti strategije diferencijacije

Prednosti ove stearegije su:

-ovom strategijom razvija se lojalnost kupca prema marki proizvoda a kompanija se na taj

način štiti od konkurenata

-preduzeće čije je strateško opredjeljenje strategija diferencijacije u mogućnosti je da

nametne visoku cijenu svojih proizvoda koju su kupci spremni da plate zbog specifičnih

karakteristika koje ti proizvodi posjeduju.Nadprosječna cijena omogućava porast profita od

prodaje i nadprosječnu profitabilnost.

4.3. Prednosti strategije fokusiranja

15

Prednosti strategije fokusiranja su:

-preduzeće koje se fokusira na jedan tržišni segment ili na manji broj tržišnih segmenata

može ostvariti direktan kontakt sa kupcima,što omogućava da detaljno prati promjene u

zahtjevima kupaca,te da blagovremeno odgovori na njih

-neposrednim kontaktom sa kupcima,tj.kontaktom koji je usmjeren ka kupčevim

zahtjevima,preduzeće obezbjeđuje lojalnost kupaca, i na taj način postiže zaštitu od

nasrtanja konkurencije

4.3.1. Prednosti strategije fokusiranja bazirane na niskim troškovima

Prednosti ove strategije su:

-niska cijena,koja je u mnogim slučajevima ključni faktor kupovine proizvoda određenog

proizvođača

-proizvodi koji se nude kupcima po niskim cijenama imaju veliku vrijednost za kupce jer

su prilagođeni njihovim zahtjevima u pogledu zadovoljavanja potreba

-kombinacija prethodne dvije prednosti rezultira lojalnošću kupaca prema marki određenog

proizvoda

4.3.2. Prednosti strategije fokusiranja bazirane na diferencijaciji

Prednosti ove strategije su:

-nadprosječna cijena,koju su kupci spremni platiti zbog specifičnih obilježja koja

karakterišu određeni proizvod

-visoka cijena i lojalnost kupaca omogućava preduzeću da na tim osnovama ostvari

nadprosječnu profitabilnost

16

5. RIZICI I NEDOSTACI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Ni jedna od tri generičke strategije nije garancija uspjeha.Svaka od njih sadrži

karakteristične rizike,nezavisno u kojoj firmi se one ostvaruju.

5.1. Rizici i nedostaci strategije troškovnog vođstva

Osnovni nedostaci strategije troškovnog vođstva su:

-troškovno vođstvo nije zaštićeno od:

a)imitacije od strane konkurenata

b)tehnološkim promjenama

c)ostalih osnova za nagrizanje troškovnog vođstva

-približavanjem diferenciranju,troškovno vođstvo se gubi

-preduzeća koja ostvaruju strategiju troškovnog fokusiranja glatko dostižu niže troškove u

segmentima

-u dinamičnom tržišnom okruženju,sve češće dolazi do smanjenja tražnje za proizvodima

troškovnog lidera,zbog preorjentacije kupaca na druge proizvode.To se dešava onda kada

cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda

-pojavom novih tehničko-tehnoloških riješenja kojima se snažno smanjuju troškovi

proizvodnje,dolazi do toga da postignute uštede prevazilaze uštede u troškovima ostvarene

na bazi krive iskustva.

5.2. Rizici i nedostaci strategije diferenciranja

Nedostaci ove strategije su:

-diferenciranje nije zaštićeno od:

a)imitacije od strana konkurenata

b)osnove za diferenciranje počinju bivati manje važne za kupce

-približavanje troškovnom liderstvu je nemoguće,jer diferenciranje košta

-preduzeća koja ostvaruju strategiju fokusiranja na bazi diferenciranja postižu bolju

diferenciranost u segmentima

17

-diferenciranje proizvoda bazirano na njegovim fizičkim osobinama nije teško imitirati i

pitanje je samo vremena kada će preduzeće izgubiti svoje prednosti na bazi diferenciranog

proizvoda.Važno je naglasiti da nijedna,bilo vidljiva ili nevidljiva osnova

diferenciranja,nije apsolutno trajnog karaktera

-pošto smo svjedoci kako se brzo i uspješno mogu imitirati i kopirati uspješne svjetske

firme (marke njihovih proizvoda),glavni problem preduzeća koje se opredjelilo za

strategiju diferenciranja jeste koliko dugo može zadržati konkurentsku prednost i time

privrženost kupaca njihovom proizvodu.

5.3. Rizici i nedostaci strategije fokusiranja

Osnovni rizici i nedostaci ove strategije su:

-strategiju fokusiranja je moguće imitirati

-ciljni segment počinje bivati strukturalno neatraktivan jer:

a)struktura erodira

b)tražnja iščezava

-konkurenti na globalnom tržištu prodiru u segment jer:

a)razlika segmenata od ostalih segmenata je mala

b)prednosti široke linije se poboljšavaju

-pojavljuju se novi podsegmenti na koje se firme fokusiraju

-preduzeće čije je strateško opredjeljenje strategija fokusiranja usmjerena je na užu grupu

kupaca i na neki način zavisno od te grupe kupaca.U uslovima iznenadnih promjena u

kupčevim zahtjevima ili u tehnologiji,njegovo pomjeranje ka novim tržišnim segmentima

je otežano.

18

7. ZAKLJUČAK

Važno mjesto na putu do postizanja poslovnog uspjeha zauzima izbor poslovnih

strategija,konkretno izbor generičkih poslovnih strategija.

Da bi preduzeće na pravi način odabralo vrstu generičke poslovne strategije u obzir mora

uzeti, prije svega, dimenzije generičkih poslovnih strategija,a to su:

1.Konkurentska prednost-srce poslovne strategije

2.Stepen pokrivenosti tržišta

Nakon oblikovanja ove dvije dimenzije, generičkih poslovnih strategija, preduzeće,

odnosno organizacijski top-menadžment,će napraviti izbor između tri,odnosno četiri

generičke poslovne strategije,a to su:

1.strategija troškovnog vođstva

2.strategija diferencijacije

3.strategija fokusiranja

a)strategija fokusiranja na bazi niskih troškova

b)strategija fokusiranja na bazi diferenciranja

Svaka od ovih strategija ima svoje prednosti,nedostatke i rizike o čemu je pisano u

predhodnim poglavljima. Svaka generička poslovna strategija je privlačna za neku vrstu

poslovnog subjekta. Međutim,u praksi se pokazalo da najbolje prolaze ona preduzeća koja

slijede jednu od generičkih poslovnih strategija,uz istovremeno uvažavanje druge strategije.

Za takva preduzeća se kaže da poslovanje zasnivaju na «dvojnim prednostima».

19

LITERATURA

Knjige: Mersud Ferizović/ Radoja Radić « Strateški Menadžmen – Strategije u

preduzetničkom menadžmentu», Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2005

Šehić, Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

Šunje Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godina

Web:

http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml

http://www.wikipedia.org

20