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GERENCIA DE OPERACIONES
“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control financiero de las empresas continúan dominando los encabezados
de los periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se están dando en el área de operaciones.”
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano
¿CUÁLES SON LOS VERDADEROS INDICADORES QUE ME MARCAN EL CAMINO DEL BIENESTAR
ECONÓMICO DE MI EMPRESA?
Contables tales como el Control Presupuestario
o la Contabilidad de Costos ¿Financieros?
tales como el EVA, ROI o Retorno sobre el capital?
EL DES-BALANCE POR LA PERSPECTIVA ÚNICA
Visión y Estrategia
Revisar y Reorientar Presupuesto
Incentivar al Personal
Planeamiento y
Asignación de Capital
Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.
¿PORQUE NO ALCANZAN LOS INDICADORES FINANCIEROS?
No generan:
VALOR PARA LOS CLIENTES
VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL
CALIDAD DE SERVICIO
INNOVACION
TECNOLOGIA
¿Cuántas veces te he dicho que NO te bases en la Contabilidad de Costos para tomar decisiones?!
Plan Estratégico!
Visión.!Misión.!Objetivos.!Planificación.!Metas.!Control.!
Misión Por qué existimos!
Valores fundamentales En qué creemos!
Visión Qué queremos ser!
Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque!
Estrategia Nuestro plan de juego!
Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer!
Objetivos personales Qué necesito hacer yo!
Plantilla motivada y preparada!Procesos efectivos!Clientes
encantados!Accionistas satisfechos!
Resultados estratégicos!
Finanzas
“Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros accionistas?”
Clientes
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos aparecer ante nuestros
clientes?”
Procesos
“Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?”
Obj
etiv
os
Indi
cado
res
Met
as
Inic
iati
vas
Obj
etiv
os
Indi
cado
res
Met
as
Inic
iati
vas
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de cambios y mejoras?”
Obj
etiv
os
Indi
cado
res
Met
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Inic
iati
vas
Visión y Estrategia
Obj
etiv
os
Indi
cado
res
Met
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Inic
iati
vas
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.
Balance en Intencionalidad y Medición
MAPA ESTRATÉGICO
Es la base para construir indicadores relevantes y vinculantes.
Define una relación causa efecto de abajo hacia arriba.
Sus dimensiones pueden variar según el tipo de organización o departamento.
Cada área puede tener su propio mapa.
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Gastos Operativos
Líder en e-Business
Líder en Personal Motivado
Reducir el Costo
Unitario
Fidelizar e Incrementar el
N° Clientes
Aumentar la Venta Cruzada
Rentabilidad por Cliente
Líder en
Innovación
Mejorar Procesos
Claves Campañas y Comerciales constantes
Percepción de Calidad
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. • Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. • Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
ESTRUCTURA BASE DEL MAPA ESTRATÉGICO
Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la
innovación. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizaje organizacional
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET
Reducir los Costos Aumentar la productividad
Fina
ncie
ra
Incrementar Ingresos
Proc
esos
In
tern
os
Apr
endi
zaje
y
crec
imie
nto
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de mercado dentro
de cupet Aumentar la
satisfacción de los clientes
Mayor cuota de mercado dentro de
cupet Aumentar la
satisfacción de los clientes
Nuevos Mercados y clientes
Investigación de nuevos mercados y
mejora del posicionamiento dentro
de Cupet
Ofrecer servicios de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios Inmovilizados.
Incrementar los servicios de apoyo logístico.
Eficiencia Operativa
Certificar la gestión por las normas ISO
Mayor Calidad en el servicio
Ser una empresa segura y confiable Crear relaciones
duraderas con clientes.
Ser objetivo de máxima
seguridad.
Máxima seguridad y protección de la
empresa
Clie
ntes
Ejemplo de un Mapa Estratégico
DIFERENTES PERSPECTIVAS
EL SISTEMA COMPLETO PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Mapa Estratégico! Balanced Scorecard! Plan de acción!Proceso: !Gerencia de Operaciones!Tema: !Ground Turnaround! Objetivos! Medida! Meta! Iniciativa! Presupuesto!
� Beneficio!!� Mayores ingresos!!� Menos aviones!
� Valor del mercado!!� Ingresos por asiento!� Costo de alquiler del avión!
� 30% CAGR!!� 20% CAGR!!� 5% CAGR!
Financiero! Ganancias & RONA!
Mayores ingresos! Menos
Aviones!� Vuelos a tiempo!!� Precios más bajos!!� Atraer y retener más clientes!
� FAA Rating de los arribos a tiempo!� Rango de clientes!� # Clientes que vuelven!� # Clientes!
� #1 !� #1!� 70%!� Aumentar el
12%anual!
Cliente!Atraer y retener más
clientes!Servicio a
tiempo! Precios más bajos!
� Calidad de la Gerencia!� Programa de
fidelidad del cliente!� Implementar sistema
CRM !
• $XXX!
• $XXX!
• $XXX!
Fast Ground Turnaround!Interno! � Rápida Operación
Terrestre! � Tiempo de estar en tierra!!� Salidas a tiempo!
� 30 Minutos!!� 90%!
� Tiempo de ciclo de optimización! • $XXX!
� Desarrollar los conocimientos necesarios!� Desarrollar el sistema
de soporte !� Alinear el personal de
tierra con estrategias!
� Disponibilidad de trabajos estratégicos!� Accesibilidad del
sistema de información !� Conocimiento
estratégico !� % Ground Crew
Stockholders!
� Año 1 - 0% Año 3 - 90%!� Año 5-100% !� 100% !� 100% !� 100%!
� Entrenamiento del personal de tierra !� Crew Scheduling
System Rollout!� Programa de
comunicaciones!� ESOP!
Aprendizaje!Trabajo estratégico Agente de Rampa!
Sistema estratégico Horario de la
tripulación!Alineamiento del personal de tierra!
Presupuesto Total! $XXXX!
• $XXX!
• $XXX!
• $XXX!
• $XXX!
SIGUIENTES PASOS
Una vez construido el mapa, debemos asegurarnos que se alinea con otras divisiones y dependencias.
Al mapa se le deben asignar objetivos, medidas, meta, iniciativa, presupuesto y responsable.
Debe haber un seguimiento continuo y periódico de los mismos para lograr beneficios.
BENEFICIOS DEL MAPA ESTRATÉGICO
Articula cómo la organización crea valor para sus accionistas.
Despliega prioridades clave y las relaciones entre resultados (el qué) y factores clave (el cómo).
Provee una visión clara de cómo se “encaja” a nivel de organización, equipo e individuo.
El cuadro de mando debe realizarse en cascada a través de toda la organización para asegurar el alineamiento con la estrategia corporativa.
MEDICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
Paradigmas)acerca)de)la)medición)
• La)medición)precede)al)cas1go)
• No)hay)1empo)para)medir)
• Medir)es)di7cil)• Hay)cosas)imposibles)de)medir)• Es)más)costoso)medir)que)hacer)
Paradigmas)acerca)de)la)medición)
• La)medición)precede)al)cas1go)
• No)hay)1empo)para)medir)
• Medir)es)di7cil)• Hay)cosas)imposibles)de)medir)• Es)más)costoso)medir)que)hacer)
MEDICIÓN EFECTIVA
Lo que no se mide, no se controla. Y lo que no se controla, no se mejora.
La gente reacciona según como es medida. Apenas se comienza a medir, el proceso comienza a mejorar.
Uno de los retos más grandes en las empresas es identificar qué se debe medir para obtener el mayor beneficio al menor costo.
¿Qué estoy haciendo en comparación con mi competencia?
La información disponible no es oportuna, veraz y sistemática.
EL CICLO DE LA MEDICIÓN
Planeación! Ejecución! Control!
Modelos'de'ges)ón'que')enen'un'impacto'profundo'en'los'KPIs:'
Definir'
''''Medir'
Analizar'
Mejorar'
Controlar'
Aprendizaje'y''
Crecimiento'
Procesos'Internos'
Cliente'
Financiera' BSC'
DMAIC - SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
Definir! Medir! Analizar! Mejorar! Controlar!
- Value Stream Map!
- Análisis Financiero!
- Project Charter!- Análisis de grupos de interés!
- Plan de comunicaciones!
- Diagrama SIPOC!- Análisis de valor agregado!
- QFD!- Árbol de realidad actual!
- Definiciones operacionales!
- Plan de recolección de datos!
- Diagrama de Paretto!
- Histograma!- Muestreo estadístico!
- Gráficos de control!
- Capacidad de procesos!
- Eficiencia del ciclo del proceso!
- Diagrama de Ishikawa!
- Lluvia de ideas!- Teoría de restricciones!
- Prueba de hipótesis!
- Intervalos de confianza!
- FMEA!- Análisis de regresión!
- ANOVA!- Teoría de colas!
- Benchmarking!- TPM!- 5 S�s!- Balanceo de líneas!
- Business Process Management!
- Planeación de ventas y operaciones!
- Poka Yoke!- SMED!- Simulación!
- Procedimientos estándar de operación!
- Plan de entrenamiento!
- Plan de comunicación!
- Plan de implementación!
- Control visual del proceso!
- A prueba de errores!
- Planes de control del proceso!
- Replicación de proyectos!
- PHVA!
ASPECTOS BÁSICOS DE
INDICADORES
DEFINICIÓN
Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o no. Si no han sido logrados, permite evaluar el avance realizado.
Es una señal o aviso que nos entrega información y se relaciona directamente con un objetivo.
TIPOS DE INDICADOR
7 CRITERIOS DE EJECUTORIA:
Eficiencia- uso correcto de los insumos en el proceso.
Efectividad- la medida en que se alcanzan las metas u objetivos fijados.
Productividad- razón entre las entradas y las salidas.
Calidad - grado de cumplimiento de las características del producto o servicio solicitadas por el cliente.
Innovación- proceso creativo de cambio ante las condiciones del entorno.
Calidad de vida laboral- respuesta de colaboradores ante el manejo de diversos aspectos.
Rentabilidad- relación entre ingresos y costos.
ASPECTOS CLAVE DE UN INDICADOR
Validez
Exactitud
Precisión
Continuidad
Pertinencia
Disponibilidad
Simplicidad
Medible
Repetible
Comprensible
Descriptivo
Relacionable
Estandarizable
Relevante
Criterio'de'Selección
Pregunta'a'tener'en'cuenta Objetivo
Pertinencia ¿El,indicador,expresa,qué,se,quiere,medir,de,forma,clara,y,precisa?
Busca,que,el,indicador,permita,describir,la,situación,o,fenómeno,determinado,,objeto,de,la,acción.
Funcionalidad ¿El,indicador,es,monitoreable? Verifica,que,el,indicador,sea,medible,,operable,y,sensible,a,los,cambios,registrados,en,la,situación,inicial.
Disponibilidad ¿La,información,del,indicador,está,disponible?
Los,indicadores,deben,ser,construídos,a,partir,de,variables,sobre,las,cuales,exista,información,estadística,de,tal,manera,que,puedan,sar,consultados,cuando,sea,necesario.
Confiabilidad ¿De,dónde,provienen,los,datos? Los,datos,deben,ser,medidos,siempre,bajo,ciertos,estándares,y,la,información,requerida,debe,poseer,atributos,de,calidad,estadística.
Utilidad ¿El,indicador,es,relevante,con,lo,que,se,quiere,medir?
Que,los,resultados,y,análisis,permitan,tomar,decisiones.
Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009
Criterios'para'Selección'de'Indicadores
Criterio'de'selección ObjetivoRelevancia Depende,del,grado,de,utilidad,para,satisfacer,el,propósito,por,el,cual,fue,buscada,
por,los,usuariosCredibilidad Evalúa,si,los,indicadores,están,soportados,“en,estándares,estadísticos,apropiados,
y,que,las,políticas,y,prácticas,aplicadas,sean,transparentes,para,los,procedimientos,de,recolección,,procesamiento,,almacenaje,y,difusión,de,datos,estadísticos”,(INE,,2009)
Accesibilidad Evalúa,la,“rapidez,de,localización,y,acceso,desde,y,dentro,de,la,organización.,[…],La,accesibilidad,incluye,la,conveniencia,de,la,manera,en,que,los,datos,están,disponibles,,los,medios,de,divulgación,,la,disponibilidad,de,metadatos,y,servicios,de,apoyo,al,usuario”,(OECD,,2003,,p.,9)
Oportunidad Evalúa,el,cumplimiento,del,“tiempo,transcurrido,entre,su,disponibilidad,y,el,evento,o,fenómeno,que,ellos,describan,,pero,considerado,en,el,contexto,del,periodo,de,tiempo,que,permite,que,la,información,sea,de,valor,y,todavía,se,puede,actuar,acorde,con,ella”,(OECD,,2003).
Coherencia Evalúa,que,el,proceso,estadístico,posea,una,adecuada,consistencia,y,coherencia,y,esté,sujeta,a,una,política,de,revisión,previsible.
Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009
Criterios'de'selección'relacionados'con'la'Calidad'Estadística
Criterio'de'Selección ObjetivoAplicabilidad Debe+responder+a+una+necesidad+real+que+haga+necesaria+su+
generación+y+su+utilización.No+redundancia Debe+expresar+por+sí+mismo+al+fenómeno+sin+ser+redundante+con+
otros+indicadores.+Existe+la+posibilidad+que+dos+indicadores+se+encuentren+altamente+correlacionados,+esto+hace+que+la+información+contenida+en+estos+sea+muy+similar,+lo+cual+indicaría+la+posibilidad+de+utilizar+uno+de+ellos.+En+lo+posible,+se+debe+construir+un+solo+indicador++por+proceso+objeto+de+medición.
Interpretabilidad Debe+ser+fácil+de+entender+para+todos,+especialistas+y+no+especialistas.
Comparabilidad Debe+ser+comparable+en+el+tiempo+siempre+y+cuando+utilice+como+base+la+misma+información.+También+debe+ser+comparable+con+otras+regiones+o+países.+La+evolución+de+un+indicador+está+determinada+por+los+cambios+que+ocurran+en+la+información+que+la+sustenta.
Oportunidad Debe+ser+mensurable+inmediatamente+se+tiene+disponible+los+datos+que+interrelaciona.+Debe+construirse+en+el+corto+plazo+para+facilitar+la+evaluación+y+el+reajuste+de+los+procesos+para+alcanzar+las+metas.
Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009
Criterios'de'Selección'Relacionados'con'Utilidad'y'Comprensión
Tipos&de&Indicadores&1. KRIs'Key$result$indicators:$$
Indicadores0clave0de0resultados,0indican0en0perspec7va0cómo0hemos0hecho0las0cosas.$$
2. PIs'Performance$indicators:$$Indicadores0de0desempeño,0indican0que0debemos0hacer.0
3. KPIs4Key$performance$indicators:00Indicadores0clave0de0desempeño,0indican0que0hacer0para0aumentar0el0desempeño0de0manera0dramá7ca.0
KRIs0
PIs0
KPIs0
KRI- INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS
La principal característica de estas mediciones es que son el resultado de muchas acciones.
Cubren largos periodos de tiempo, es decir, estas mediciones son realizadas de manera mensual, trimestral, semestral e incluso anual.
Ejemplos: Nivel de satisfacción de los clientes internos y externos, utilidades netas antes de impuestos, nivel de satisfacción de los colaboradores, retorno sobre la inversión (ROI), porcentaje del cumplimiento del presupuesto.
PI- INDICADORES DE DESEMPEÑO
Indican que debemos hacer. Miden el desempeño de los procesos.
Ejemplos:
Porcentaje de desperdicio
Porcentaje de cumplimiento de la cuota de ventas
Cantidad semanal de visitas realizadas
Índice de Rotación de los inventarios
KPI- INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
Se enfocan en aquellos aspectos del desempeño organizacional que son críticos para el actual y futuro éxito de la organización. Es decir, se centran en los factores críticos de éxito. KPI responde a por qué…?, es decir, corresponden a algo específico. Un buen KPI afectará a la mayoría de los FCE y más de una perspectiva del BSC.
Se miden de manera constante, diaria o semanal.
Ejemplos: Cantidad de aviones que llegan/salen tarde
Cantidad de camiones que salen con la máxima capacidad disponible
Regla&10/80/10&• Kaplan&y&Norton&recomiendan&20&KPIs;&Hope&y&Fraser&menos&de&10&KPIs.&&• Regla&10/80/10:&
&&&
! ! ! ! ! !Nos$indican$en$perspec-va$cómo$$$ $$ $ $ $ $hemos$hecho$las$cosas.!!
!! ! ! ! ! !Nos$indican$que$debemos$hacer.$
$$ $ $ $ $ $Nos$indican$que$hacer$para$mejorar$$ $
$ $ $ $ $el$desempeño$de$manera$dramá-ca.$
KRIs=Key!result!indicators!(10)!$$$$$$$$$$$
$$$$$$$$$$$$$PIs=Performance!indicators!(80)!!
!$$$KPIs8Key!performance!indicators!(10)$$
¿CÓMO CONSTRUIR UN
INDICADOR?
PASOS PARA CONSTRUIR UN INDICADOR
Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir.
Seleccionar los aspectos relevantes por medir.
Formular el indicador: nombre y fórmula de cálculo.
Establecer los medios de verificación.
Validar el indicador.
Establecer frecuencia, meta y responsable.
Nombre'del'Indicador Retención'del'Personal'Sigla RP
Objetivo Determinar'la'capacidad'de'retención'del'personal'de'Ferba'Internacional''
Definciones'y'conceptos Retención'del'Personal:'Capacidad'de'las'organizaciones'de'mantener'a'las'personas'que'laboran'dentro'de'la'misma'y'así'convertir'el'talento'humano'en'una'ventaja'competitiva.'
Método'de'medición Porcentaje'anual'de'rotación'del'personal'Unidad'de'medida NA
Fórmula RP=((ETiNESi)/ETi)*100ETi='Empleados'totales'al'inicio'del'periodo'i
ESi=Empleados'que'salieron'durante'el'periodo'iLimitaciones'del'indicador NA
Fuente'de'los'datos Planillas'del'personalDesagregación'temática i'='PeriodoDesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Anual
Fecha'de'información'disponible NAResponsable Asistente'Administrativo'Observaciones N
Ficha'Técnica
Variables
Nombre'del'Indicador Tiempo'de'entrega'promedio
Sigla TEP
Objetivo
Establecer'el'tiempo'de'entrega'promedio'de'los'productos'de'Ferba'internacional'desde'el'momento'en'que'se'hace'la'solicitud'hasta'el'momento'en'que'es'entregado'físicamente,'con'el'fin'de'
determinar'en'qué'etapa'se'presenta'mayor'duración.
Definiciones'y'conceptosTiempo'de'entrega:'tiempo'que'le'lleva'a'un'proveedor'entregar'las'
mercancías'una'vez'que'se'realiza'una'orden
Método'de'mediciónSumatoria'del'tiempo'de'procesamiento'de'la'orden,'tiempo'de'alisto'y'tiempo'de'transporte'desde'el'almacén'hasta'los'clientes
Unidad'de'medida DíasFórmula TEPi='(TP+TA+TT)/n
TEPi='tiempo'de'entrega'promedio'en'el'periodo'iTP='tiempo'de'procesamiento'de'orden
TA='tiempo'de'alistoTT='tiempo'de'transporte'de'los'productos
n='cantidad'de'pedidos
Limitaciones'del'indicador MAT='total'de'modificaciones'realizadas'al'servicio'durante'1'año
Fuente'de'los'datos Registros'de'trazabilidad'de'pedidosDesagregación'temática i='año'de'estudioDesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Anual
Fecha'de'información'disponible Setiembre'2017Responsable Departamento'de'Ventas
ObservacionesEl'registro'de'trazabilidad'de'los'pedidos'debe'indicar'también'
hacer'referencia'a'la'trazabilidad'de'los'productos'utilizados'para'completar'el'pedido
Ficha'Técnica
Variables
Nombre'del'Indicador Diversificación'de'los'ingresos'por'captación'de'nuevos'clientesSigla DC
Definiciones'y'conceptosNuevos'clientes:'personas'físicas'o'jurídicas'que'adquieren'los'servicios'y'productos'de'la'
empresa'Método'de'medición Porcentaje'de'los'ingresos'provenientes'de'nuevos'clientesUnidad'de'medida NA
Fórmula DC=(VNC/VT)*100VNC='Ventas'provenientes'de'nuevos'clientes'en'colones
VT='Ventas'totales'en'colonesLimitaciones'del'indicador NA
Fuente'de'los'datos Departamento'de'ventasDesagregación'temática NADesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Semestral
Fecha'de'información'disponible NAResponsable Gerente'de'VentasObservaciones U
Ficha'Técnica
ObjetivoMedir'el'aporte'relativo'que'tienen'las'ventas'realizadas'a'nuevos'clientes'respecto'al'total'de'
ingresos'generados.
Variables
TABLA POSITROL
Parámetro (Qué)! Meta! Quién! Cómo! Dónde! Cuándo!
Utilización del personal! 75%! Jefe bodega! Planillas! Bodega
Principal! Semanal!
Utilización de bodega! 90%! Jefe bodega! Reporte de
bodega!Bodega Principal! Mensual!
Índice de reclamos! 2%!
Jefe de Servicio al
Cliente!
Bitácora de servicio! Call Center! Mensual!
Costo de MOD por servicio!
$250/servicio!
Gerente Operaciones!
Reporte de ventas!
Bodega Principal! Semanal!
Contribución por unidad! $3/ud! Gerente
Ventas!Reporte de
ventas! Call Center! Mensual!
% de devoluciones! 3%!
Jefe de Servicio al
Cliente!
Reporte de servicio al
cliente!Call Center! Diario!
Parámetro)¿Qué?
Meta ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?
Crecimiento*de*las*ventas 20% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas Departamento*de*Ventas
Anual
Diversificación*de*los*ingresos*por*captación*de*nuevos*clientes*(Porcentaje*de*los*ingresos*provenientes*de*
nuevos*clientes)10% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas
Departamento*de*Ventas Semestral*
Diversificación*de*los*ingresos*por*expansión*a*nuevas*zonas*geográficas*(Porcentaje*de*los*ingresos*provenientes*de*nuevas*zonas*geográficas)
6% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventasDepartamento*de*
Ventas Semestral*
Diversificación*de*los*ingresos*por*crecimiento*del*mercado*orgánico*(Porcentaje*de*los*ingresos*
provenientes*de*clientes*productores*orgánicos)7% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas
Departamento*de*Ventas Semestral*
Aumento*de*la*productividad*(Variación*de*la*productividad*respecto*al*periodo*anterior)
10% Gerente*General* Estados*Financieros Gerencia*General Mensual*
Ciclo*de*caja Gerente*General* Estados*Financieros Gerencia*General Mensual*Inversión*en*Mercadeo*(Porcentaje*de*la*utilidad*neta*
destinada*a*apoyar*los*procesos*de*mercadeo)8% Gerente*General* Estados*Financieros*y*
PresupuestosGerencia*General Anual
Inversión*en*Investigación*y*desarrollo*(Porcentaje*de*la*utilidad*neta*destinada*a*apoyar*los*procesos*de*
investigación*y*desarrollo)10% Gerente*General*
Estados*Financieros*y*Presupuestos Gerencia*General Anual
Satisfacción*del*cliente 90% Gerente*de*Ventas Reportes*de*encuestas Departamento*de*Ventas
Trimestral
Lealtad*del*cliente*(porcentaje*de*crecimiento*anual*de*las*compras*de*cada*cliente)
20% Gerente*de*Ventas Listas*de*clientes,*reportes*de*ventas
Departamento*de*Ventas
Anual
Número*de*Quejas *5*quejas*máx. Encargado*de*Servicio*al*cliente
Registros*de*quejas Oficina*de*Servicio*al*Cliente
Semestral*
Porcentaje*de*Devoluciones*de*Productos 5% Encargado*de*Servicio*al*Cliente
Registros*de*Calidad Oficina*de*Servicio*al*Cliente
Anual
Disponibilidad*promedio*del*producto*para*completar*pedido
90% Encargado*de*Alisto*de*pedidos
Registro*de*Pedidos Bodega*de*Producto*empacado
Anual
Tiempo*de*entrega*promedio 3*días Gerente*de*Ventas Registros*de*trazabilidad*de*pedidos
Departamento*de*Ventas
Anual
Tasa*de*Rendimiento*Promedio*del*Producto 90% Gerente*de*Ventas Encuesta*a*Clientes Departamento*de*Ventas
Semestral*
Cantidad*de*veces*que*se*modifica*el*servicio*de*asesorías*técnicas
3*veces Asesor*experto Reporte*del*experto*de*cambios*al*procedimiento
Oficina*de*Servicio*al*Cliente
Anual
Tasa*de*solicitudes*de*servicio*por*pedido*completado 0.5 Gerente*de*Ventas Registro*de*pedidos*y*registro*de*asesorías*
Departamento*de*Ventas
Trimestral
Satisfacción*del*empleado*(Porcentaje*del*salario*del*empleado*generado*en*producción)*
90% Gerencia*General* Reportes*de*encuestas Gerencia*General* Semestral*
Retención*del*Personal*(Porcentaje*anual*de*rotación*del*personal)
67% Asistente*Administrativo*
Planillas Gerencia*General* Anual
Productividad*de*los*empleados*(Porcentaje*del*salario*del*empleado*generado*en*producción)* 150% Gerente*General*
Planillas,*Información*de*Ventas,*Información*de*
Producción
Departamento*de*Producción* Mensual*
Competencia*del*Personal*(Cantidad*de*horas*de*capacitación*por*empleado*)
10*Horas* Asistente*Administrativo*
Reporte*de*capacitación Gerencia*General*y*Producción**
Mensual*
Infraestructura*tecnológica*(Cantidad*de*procesos*con*retroalimentación*sobre*calidad*en*tiempo*real)*
2*de*los*4*procesos*
Jefe*de*Bodega* Información*brindada*por*Producción*
Departamento*de*Producción*
b
Clima*Laboral*(Cantidad*de*sugerencias*por*empleado*que*son*implementadas)
3*sugerencias*implementada
s*Gerente*General* Información*brindada*por*
Gerencia*General*
Ventas*y*Exportaciones***Producción*
Anual*
Perspectiva*del*cliente*
Perspectiva*de*Aprendizaje*y*Crecimiento*
Tabla)Positrol
Perspecttiva*de*Procesos*Internos
Perspectiva*Financiera
INDICADORES BÁSICOS
EFICACIA Y EFICIENCIA
Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos
Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron las actividades para alcanzar los objetivos
EFICACIA
Resultado realResultado meta
Enfoque Binario
EFICIENCIA
Proporcional: Resultado Std! Resultado Real!Desviacional:! Resultado Real – Resultado Std! Resultado Std!1 -
PRODUCTIVIDAD
Es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la materia prima, etc.
Organización para la Cooperación Económica Europea
Producción vrs Productividad!
Por qué se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de
la empresa aumentando nuestra producción?
PRODUCTIVIDAD PARCIAL
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
PRODUCTIVIDAD DE FACTOR TOTAL
Es la razón de la producción neta, entre la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y capital.
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Es la razón de la producción total y la suma de todos los factores de insumo.
EJERCICIO
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10.000 calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Si esta empresa aumenta su producción a 12.000 calculadoras contratando 10 trabajadores adicionales. ¿Podríamos afirmar que aumento la productividad de la empresa?
Producción vrs Productividad!
Por qué se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de
la empresa aumentando nuestra producción?
EJERCICIO
Considere la empresa ABC. En seguida se dan los datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo específico:!
!Producción $1.000!!Insumo Humano $ 300!!Insumo de Materiales $200!!Insumo de Capital $300!!Insumo de energía $100!!Insumo de otros gastos $50!
Calcule los valores de productividad parcial, de factor total y total suponiendo que $200 son producción sub-contratada.!
Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material común y solo difieren en el proceso final, es decir, el moldeado. El proceso de producción consta de 3 operaciones de flujo continuo que poseen los estándares mostrados en el la siguiente tabla: Operación Productividad
STD del producto A
Productividad STD del producto B
Productividad STD de A en unidades elaboradas
Productividad STD de B en unidades elaboradas
Máquina 1 250 Kg por hora 200 Kg por hora 3.000 unidades por hora
4.000 unidades por hora
Máquina 2 150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.500 unidades por hora
3.000 unidades por hora
Máquina 3 200 Kg por hora 150 Kg por hora 2.000 unidades por hora
1.250 unidades por hora
En la actualidad se están elaborando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por 25.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades del producto B y se es tá obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B. Se desea una eficiencia global por desviación (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados considerando la mezcla total de productos. Se cuenta con 2 máquinas de cada tipo.
1.¿Qué productividad relativa a Kg procesados de A y de B se están obteniendo actualmente?
2.¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?
3.¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a Kg procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?
El Napolitano, un restaurante pequeño pero distinguido tiene dos meseros. El mesero A atiende 4 mesas. Durante una noche anima a las personas a que coman y se retiren. Hoy cada mesa se ha utilizado 2 veces. Las cuentas por cada comida fueron incluido el vino: $125.15, $118.2, $112, $127.3, $118.75, $126.6, $145.5, y $117.2. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida y el mesero recibió propinas de 10% en promedio. El mesero B también tiene 4 mesas; tiene más disposición y dedica más tiempo a los clientes. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces, pero en las otras los clientes permanecieron más tiempo. Las cuentas por las comidas incluido el vino fueron $107.5, $87.75, $190.3, $189.65, $230.90, y $176.5. Las cuentas del vino fueron: $35, $24.50, $100.3, $95, $140 y $75.5. El promedio de propina recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la mesa con la cuenta más grande. El margen de utilidad por comida es 35% y por las bebidas de 50%. ¿Cuál mesero tiene la productividad mayor? ¿Cuál es el más productivo? ¿Qué otra información le gustaría tener?
Dentro de la Fábrica Así se Hace
