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Gestire le scortecon la Cross Analysis:un’attivita efficiente

di Alberto Stancari Consulente Dimensione Consulting S.r.l.

F ronteggiare la domanda senza «stressare» la Produzione. Quando l’azienda ein crescita, non basta una «semplice» buona gestione dei materiali e degli

approvvigionamenti; bensı occorre assicurare - a tutto campo - la suasostenibilita. Il metodo di analisi basato sulla «Matrice Incrociata» (CrossAnalysis) permette una profonda comprensione dello stato di salute delmagazzino, un approccio sistemico al suo funzionamento e la definizione diaggiustamenti successivi in grado di garantire buone performance.

Cosı come alcune aziende dimenticano che una buo-na gestione non dipende solo dal risultato economi-co, ma anche (qualcuno direbbe «soprattutto») dalcash-flow prodotto a livello di gestione caratteristica,allo stesso modo troppo spesso le PMI si focalizzanoal 100% sul proprio prodotto e sulla sua redditivita,trascurando altri aspetti legati al ciclo logistico-pro-duttivo, ugualmente importanti se analizzati in un’ot-tica complessiva volta a garantire all’azienda il mi-glior equilibrio economico-finanziario.

Variabilita del mercato e rigidita del sistema produttivoLa nostra esperienza ci ha fatto notare come l’atten-zione in particolare verso la gestione delle scorte cre-sce, in un’ipotetica «hit-parade» degli aspetti azienda-li piu considerati dagli imprenditori, solo quando siverifica una palese criticita legata agli oneri finanzia-ri. In questi casi la domanda «perche la nostra espo-sizione finanziaria e cosı alta?» sposta, successivamen-te ed inevitabilmente, l’attenzione su voci dello statopatrimoniale fino a quel momento assai trascurate,tra cui il magazzino.Se e vero pero (come ormai tutti i testi di logistica ciricordano fin dalla prefazione) che le scorte in azien-da fungono da «ammortizzatore» tra la variabilita delmercato e la rigidita del sistema produttivo, non e al-trettanto certo che piu le scorte sono alte, piu un’a-zienda e sicura di garantirsi la capacita di risponderealla domanda dei clienti in maniera sempre efficace.Va d’altro canto sottolineato come i sistemi che«scimmiottano» i modelli giapponesi, votati all’obiet-tivo «scorta zero», siano altrettanto fuorvianti (1).Nonostante sia vero che azzerando i «polmoni» inter-ni di scorte si evidenziano con piu chiarezza le critici-

ta del flusso produttivo, va considerato come nellarealta poche aziende siano riuscite ad applicare effi-cacemente questo modello. Alla luce di una turbo-lenza che rende assai difficile la pianificazione di unmodello «alla giapponese», riteniamo sia meglio co-struire un sistema che comunque si basi sulle scorte,cercando di ottimizzarne l’impiego.

Il caso aziendale MeteoSistemi S.p.A.Puo essere significativo il caso aziendale che descri-viamo in questo articolo e che vuole dare l’idea dicome i problemi logistici dovrebbero essere sempreaffrontati, a nostro parere, nella loro globalita.MeteoSistemi S.p.A., azienda situata nell’hinterlandtorinese, si occupa della realizzazione di impianti perla rilevazione di elementi atmosferici, quali la tempe-ratura, il grado di umidita dell’ambiente, il tasso diinquinamento.Fondata nel 1961 da tre ricercatori universitari delPolitecnico di Torino, la societa ha sviluppato neglianni una forte capacita nella realizzazione di sistemicomplessi basati su un’ottima progettazione esecuti-va, puntando su una alta affidabilita ed un ricono-sciuto servizio di assistenza post-vendita. Grazie aquesti tratti distintivi, MeteoSistemi ha saputo guada-gnarsi nel tempo una forte credibilita presso gli entistatali (Comuni, Regioni), che rappresentano la qua-si totalita del parco clienti potenziale.

Nota:

(1) Per approfondimenti su possibili evoluzioni del Just-in-Time, si ve-

da: Ferrozzi C.-Shapiro R.D., Dalla Logistica al Supply Chain Manage-

ment, ISEDI, Milano, 2000.

Pianificazione e controlloLogistica e distribuzione

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A meta del 2000 i tre soci si trovarono di fronte adun trend di costante crescita della quota relativa dimercato dovendo, per la prima volta, affrontare pro-blemi di scarsita di risorse produttive, problemi chesi riversavano interamente in Produzione. Il Respon-sabile Produzione e Acquisti lamentava, infatti, la ge-nerazione di un eccessivo «stress» interno e, nono-stante scelte di approvvigionamenti sempre piu consi-stenti per fronteggiare l’aumento dei volumi, un ser-vizio fornito al Reparto addetto all’installazione degliimpianti (e di conseguenza un servizio al mercato)sempre meno soddisfacente.Si decise allora di sviluppare un Business Plan, inmodo da pianificare in maniera consapevole la cre-scita, al fine di assicurarne anche la sostenibili-ta (2). In tale contesto, per riequilibrare una situa-zione finanziaria non troppo soddisfacente, la ridu-zione del capitale circolante, ed in particolar mododel magazzino, risulto una delle principali azioni daperseguire.Gli imprenditori decisero pertanto di approfondirel’analisi sulla gestione dei materiali, in modo da capi-re se le politiche d’acquisto fino a quel momentoadottate dal Responsabile Acquisti e Produzione fos-sero effettivamente le piu opportune o se, invece, sidiscostavano ampiamente da un’impostazione effi-ciente.

La metodologia di analisiAl fine di ottenere una soluzione organizzativa chefosse per MeteoSistemi efficace ed efficiente al tem-po stesso, si e reso necessario un preciso percorso dianalisi, a nostro parere sempre valido.Elenchiamo di seguito le principali fasi necessarie - anostro avviso - per lo sviluppo di una buona analisidella gestione delle scorte:1) analisi della situazione esistente: in questa prima fasedeve essere sviluppata un’analisi approfondita delleperformance di gestione materiali e dei criteri gestiona-li in uso;2) disegno del nuovo modello logistico: una volta analizza-to lo stato dell’arte, comunque importante al fine dicapire esattamente tutte le condizioni «al contorno»che il sistema logistico-produttivo in esame deve af-frontare, e possibile procedere all’eventuale ridefini-zione della modalita con cui l’azienda dovrebbe ge-stire il flusso logistico. In questo contesto risulta im-portante la fase di valutazione del posizionamentodelle scorte; una volta definito il modello logistico diriferimento, si puo procedere alla simulazione dei li-velli di scorta e di servizio per gli articoli opportuni,con la scelta della migliore configurazione possibile;3) realizzazione e verifica dei risultati raggiunti: l’ultimostep per la ridefinizione del sistema di gestione deimateriali consiste nell’implementazione dei criteri edei parametri scelti, inserendo questi ultimi nel Siste-ma Informativo. Definendo gli opportuni strumentidi monitoraggio, e poi possibile portare a regime il

sistema, affinandolo via via mediante eventuali aggiu-stamenti ai parametri operativi di partenza.E importante sottolineare come una metodologia diquesto tipo possa fornire ulteriore valore aggiuntoal sistema di parametri finale identificato. Mentrequest’ultimo e il principale output che l’analisi «pro-mette» a chi si accinge a percorre le fasi illustrate, anostro parere la metodologia appena esposta per-mette altresı all’azienda di spingersi oltre la sempli-ce analisi quantitativa, guidandola verso un approc-cio decisamente piu sistemico.L’esperienza sul campo, infatti, dimostra che granparte delle aziende non ha purtroppo modo di af-frontare i problemi secondo un approccio «top-down», soprattutto a causa del frenetico orientamen-to al risultato immediato che, troppo spesso, nonpermette uno sguardo al medio-lungo termine. Feno-meno, questo, che rischia di far aumentare le proba-bilita di «tornare sui propri passi»: il consiglio, per-tanto, e di compiere sempre uno sforzo in questosenso, in modo da ridurre il piu possibile l’eventuali-ta di dover abbandonare soluzioni gestionali intra-prese, magari senza neanche aver osservato la loroefficacia in situazioni «a regime».

L’analisi delle performance di gestioneFondamentale, per una buona valutazione della ge-stione corrente dei materiali a magazzino, e l’analisidi parametri che possano indicare lo stato di salutedi tale gestione.L’indicatore comunemente usato per l’analisi delleperformance delle scorte e l’«indice di rotazione», dicui riportiamo la formula per completezza, pur rite-nendola probabilmente nota ai lettori:

I.R. = Consumo / Giacenza

L’ampio utilizzo di questo indicatore e dovuto allasua estrema semplicita e alla immediata disponibilitadei dati necessari al suo calcolo.Mediante tale indicatore e possibile effettuare unavalutazione complessiva della performance del magazzi-no o di parti specifiche di esso, magari piu omoge-nee, come ad esempio i soli materiali d’acquisto o isoli prodotti finiti.Le potenzialita di analisi, pero, non vanno oltre. Vainfatti detto in primo luogo che un valore di rotazio-ne complessivo del magazzino ha significato solo seraffrontato con i valori aziendali degli anni prece-denti; riteniamo, infatti, che rapportarsi a valori «me-di», di settore piuttosto che nazionali, sia un’attivitadi analisi non troppo significativa. In secondo luogo,analizzare ogni singolo articolo del gruppo di prodot-

Nota:

(2) Per approfondire il tema della sostenibilita della crescita, si rimanda

a: D. Mondaini, «L’equilibrio finanziario per un’espansione armoniosa»,

in Amministrazione e Finanza, n. 18/2000, pag. 35.


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ti presi in esame, in funzione dell’indice di rotazio-ne, puo risultare attivita eccessivamente dispersiva.Poiche anche l’attivita di analisi «costa», risulta certa-mente apprezzabile qualsiasi strumento che permettadi focalizzare l’analisi solo sulla parte effettivamentesignificativa dei dati a disposizione.

Cross Analysis o «Matrice Incrociata»Alla luce di quanto detto, riteniamo quindi piu op-portuno sfruttare un controllo piu «strategico», chepermetta di valutare le performance di gestione dellescorte anche in funzione dell’importanza che i singo-li articoli hanno all’interno del mix complessivo.Intendiamo illustrare brevemente una tecnica sem-pre piu utilizzata per la valutazione della gestionedelle scorte, conosciuta ai piu come «Cross Analysis»o «Matrice Incrociata» (3).Distinguendo la gestione dei diversi articoli in funzio-ne della loro importanza, la classificazione «ABC»(basata sulla nota Regola di Pareto) risulta essere sem-pre uno strumento di analisi efficace.Nel caso in esame, mediante tale classificazione, ef-fettuata sui consumi annuali valorizzati, abbiamoidentificato la famiglia di articoli di «classe A», coin-cidente approssimativamente con il 20% di tutti gliarticoli gestiti, a cui corrisponde l’80% dei volumi:questi rappresentano gli articoli veramente «vitali»per l’azienda, per essi ogni errore di gestione (scorteeccessive o rotture di stock, con conseguenti venditeperse) potrebbe avere un peso rilevante. Gli articolidi «classe B» (che concorrono a coprire il 95% deivolumi) e quelli di «classe C» (il restante 5% dei vo-lumi) risultano invece assai meno rischiosi.Allo stesso modo, la classificazione «ABC» degli artico-li puo essere effettuata sulle giacenze a magazzino (4),anch’esse valorizzate con lo stesso criterio usato per iconsumi. E cosı possibile attribuire ad ogni articolouna «classe» per i consumi e una per le giacenze.Riportando poi i valori complessivi, per ogni incrociodelle due classi, su una matrice riassuntiva, e possibi-le effettuare una serie di considerazioni altrimentidifficilmente «orientabili» in maniera organizzata.Con riferimento alle Tavole 1 e 2, analizziamo le sin-gole aree delle Matrici elaborate per MeteoSistemi ri-spettivamente su materiale d’acquisto e semilavorati/prodotti finiti.Per maggiore chiarezza, ricordiamo che, sia per i con-sumi sia per le giacenze, la «classe A» copre l’80% delvolume totale, la «B» un ulteriore 15% e la «C» l’ulti-mo 5%. Nelle matrici riportate, inoltre, viene esplicita-ta anche una «classe D», relativa a quegli articoli peril cui valore di consumo o giacenza e nullo.Dalla lettura dei dati, e possibile ricavare una seriedi informazioni estremamente utili che, come ac-cennato, ci permettono di analizzare i dati in ma-niera «guidata», attribuendo ai gruppi di articolipriorita diverse.Analizzando, ad esempio, la matrice relativa ai mate-

riali d’acquisto (Tavola 1), e possibile innanzituttoosservare come MeteoSistemi (e con essa la maggiorparte delle imprese) non dedichi agli articoli strategi-camente importanti (la «classe A» dei consumi) lescorte opportune, «sprecando» gran parte delle gia-cenze complessive per articoli a bassissimo consumo(classi «C» e «D»).Fatta questa prima considerazione di massima, passia-mo ora ad osservare le aree principali della matrice:. alte scorte, alti consumi: e la categoria corrispon-dente al primo quadrante in alto a sinistra, relativoagli articoli di doppia classificazione «AA». Se perquesta famiglia di articoli e garantita la coerenza ge-stionale (ai consumi maggiori sono dedicate anchealte giacenze), potrebbe comunque essere interessan-te valutare ipotesi per una gestione piu efficiente. Vaosservato come questo raggruppamento si riferiscaad un numero contenuto di codici, permettendociun’analisi puntuale di ognuno di essi;. alte scorte, bassi consumi: un’altra situazioneestrema individuabile sulla matrice e quella in cui,nonostante un livello di consumi decisamente se-condario, gli articoli presentano comunque altescorte: ci troviamo nelle zone «CA» e «DA», in altoa destra. Ci sembra corretto affermare che, in que-sta zona, non dovremmo teoricamente trovare nes-sun articolo. Risulta invece abbastanza consueto in-dividuare un gruppo non trascurabile di articoli an-che in questo raggruppamento. In un caso comequesto, le situazioni possibili sono sostanzialmentedue. Da una parte, e molto probabile che gran par-te di questi articoli siano «obsoleti»: per essi, sareb-be opportuno procedere a un’analisi dettagliata,per valutare l’azione specifica da intraprendere perfacilitarne l’uscita dal magazzino (come, ad esem-pio, una promozione particolare o l’eventuale «rot-tamazione»). Dall’altra parte, e possibile che all’in-terno di questo stesso raggruppamento si possanotrovare anche articoli «nuovi», che si prevede diconsumare in maniera importante nell’immediatofuturo e per cui si e quindi gia provveduto a farescorta: per essi, l’unica cosa da fare e controllarenel tempo l’effettivo consumo, al fine di mantenereadeguato il livello di giacenza;. basse scorte, alti consumi: questa situazione, corri-spondente alla zona «AC» (in basso a sinistra), risultaessere teoricamente quella a miglior efficienza, quin-

Note:

(3) Si rimanda a: Ferrozzi C.-Heskett J.L.-Shapiro R.D., Logistica e Stra-

tegia, ISEDI, Milano, 1987.

(4) Sarebbe opportuno valutare, per ogni articolo, una «giacenza me-

dia» che possa meglio rappresentare la situazione delle scorte nell’an-

no, a fronte di una domanda che nella stragrande maggioranza dei casi

si presenta abbastanza irregolare. Spesso, pero, ci si accontenta delle

giacenze derivanti da una situazione inventariale (solitamente quella

di fine anno), lasciando le considerazioni su variabilita e stagionalita

della domanda alla fase di definizione dei nuovi parametri gestionali.


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Tavola 1 . MeteoSistemi: Cross Analysis - Materiali d’Acquisto

Tavola 2 . MeteoSistemi: Cross Analysis - Semilavorati e Prodotti Finiti


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di preferibile. Va pero osservato che, dietro all’appa-rente ottima gestione di questi codici, si puo celareun alto numero di rotture di stock. Tra gli articoli diquesto raggruppamento, infatti, potrebbero esserve-ne alcuni per cui il basso livello di scorte puo causaresituazioni di indisponibilita: i costi dovuti a questaeventualita (mancate vendite, nel caso di prodotti fi-niti, o blocco della produzione, per i materiali d’ac-quisto) potrebbero rivelarsi di gran lunga superioriai costi risparmiati grazie al mantenimento di unabassa giacenza. Ci sembra quindi giusto consigliareun’attenta analisi anche di questo raggruppamento;. scorte e consumi nulli: questa zona, corrispondenteall’incrocio «DD» in matrice, indica un altissimo nu-mero di codici (nell’esempio di Tavola 1, il 50%)che non presenta ne consumi ne giacenze. Quest’in-formazione ci da l’idea del «risparmio» che si puo ot-tenere grazie all’analisi degli articoli e delle relativescorte.Riportiamo, nella Tavola 3, un riassunto grafico delleconsiderazioni appena proposte.Come detto, una volta effettuate le valutazioni dimassima sui diversi quadranti della Matrice Incro-ciata, e poi possibile procedere analizzando in det-

taglio gli incroci rivelatisi piu critici, formalizzandoper ogni singolo articolo le considerazioni e le azio-ni decise.In questa fase ci sembra opportuno aiutarsi (ora sı)con l’indice di rotazione. Infatti, al fine di ottimizza-re sempre piu i tempi di analisi, puo risultare utileordinare i codici appartenenti al quadrante analizza-to in base all’ordine crescente dell’indice di rotazio-ne. Cosı facendo, puo risultare sufficiente analizzaretutti i codici il cui indice risulta inferiore ad un valo-re di riferimento (5).Riportiamo nella Tavola 4 un esempio di una lista diarticoli appartenenti al raggruppamento «AA» dellaMatrice Incrociata.Volutamente in coda alle nostre valutazioni osservia-mo come, gia da una prima lettura delle Tavole 1 e2, fosse possibile individuare in MeteoSistemi la pre-valenza a magazzino di materiali d’acquisto piuttostoche di semilavorati o prodotti finiti. Questo dato ri-sulto estremamente rilevante.Investigando attentamente sulle esigenze interne e dimercato, ci si rese infatti conto come non fosse affat-to efficace mantenere a magazzino molti componentied assemblare poi all’ultimo momento le parti finitedegli impianti. Sempre piu spesso, infatti, si verificavail ritardo della Produzione rispetto ai tempi di conse-gna definiti per le commesse.Questo determino l’input per la seconda fase di analisi.

Il disegno del nuovo modello logisticoRiferendoci alle Tavole 5 e 6 osserviamo come, nellarealta di MeteoSistemi, si verifico l’opportunita di ri-vedere l’intero modello logistico.Riassumendo quanto deciso in questa prima fase, vo-gliamo sottolineare come la scelta del «posiziona-

Tavola 3 . Le principali valutazionisulla matrice incrociata

Tavola 4 . Analisi di dettaglio di un raggruppamento della Matrice

Nota:

(5) A tale proposito potrebbe essere plausibile, soprattutto per quel che

riguarda l’analisi dettagliata degli articoli di classe «AA», fissare come

soglia il valore medio riportato per l’intero quadrante, o magari un va-

lore-obiettivo che si ritiene opportuno raggiungere o mantenere.


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mento» delle scorte sia attivita fondamentale per laridefinizione del sistema di gestione del magazzino.Nel caso di MeteoSistemi, risulto evidente come fossesicuramente piu opportuno programmare ed ap-prontare le scorte degli impianti, gia pronti per l’in-stallazione, piuttosto che continuare a mantenere ascorta le materie prime e i componenti, rischiandodi dover affrontare comunque periodi di «stress pro-duttivo».Una volta effettuata una scelta di questo genere, ri-sulto chiaro come le scorte di materiali d’acquistoavrebbero dovuto limitarsi ai materiali strategici e aimateriali approvvigionabili solo con lotti economicid’acquisto.Nel caso in esame, i lunghi tempi di realizzazionedelle commesse permettevano comunque di potergestire un buon orizzonte di pianificazione.Riportiamo nella Tavola 7 il nuovo modello logistico,rappresentato in maniera piu dettagliata: e possibileindividuare le attivita del processo logistico ed il lorotiming, da garantire poi in fase esecutiva.Questa fase di analisi e ridefinizione del modello diriferimento permette di portare alla luce criticita maivalutate nella loro vera natura e rilevanza.Ad esempio, nel caso di MeteoSistemi si rivelo certa-

mente critica l’attivita di progettazione esecutiva, sen-za la quale i prodotti realizzati in Produzione nonerano, di fatto, «installabili». Il problema, nel passa-to, era stato in parte «mascherato» da opportunitacommerciali che permettevano tranches di consegnadegli impianti e relativa fatturazione delle sole merciin fasi della commessa precedenti all’effettiva installa-zione del sistema, effettuabile necessariamente soloal termine della produzione dell’intera commessa.Fatto, pero, che non poteva evitare periodi di sottou-tilizzo al Reparto Installazioni, comunque soggetto atutte le inefficienze logistiche.E importante osservare come, per l’implementazionedi un modello di questo tipo, sia necessario struttura-re meccanismi organizzativi efficaci per il continuomonitoraggio ed aggiustamento del sistema.Nel caso di riferimento, ad esempio, l’azienda dovet-te fare un certo sforzo culturale per «istituzionalizza-re» riunioni periodiche di pianificazione, unica solu-zione percorribile per permettere la «sincronizzazio-ne» fra le diverse aree aziendali, fino a quel momen-to estremamente indipendenti fra loro ed abituatead un semplice rapporto di cliente-fornitore interno.Una volta analizzato lo «stato di salute» del magazzi-no, e ridefinita la logica di funzionamento dell’intero

Tavola 5 . MeteoSistemi: il modello logistico di partenza

Tavola 6 . MeteoSistemi: il nuovo modello logistico


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Tavola 7 . MeteoSistemi: il nuovo modello logistico - Flussi fisici ed informativi

sistema logistico, si pote infine procedere alla fase didefinizione e simulazione del sistema di livelli discorte ottimali (6).

ConclusioniPercorrendo le fasi di analisi del sistema di gestionemateriali seguite in MeteoSistemi, e possibile com-prendere come anche il modo di effettuare l’analisipossa conferire o meno valore ad un’iniziativa di mi-glioramento.Va sottolineato come, al di la dei metodi piu o menosofisticati di previsione dei consumi e definizione del-le scorte, la profonda comprensione dello stato del-l’arte della gestione del magazzino e delle inefficien-ze generate fino al momento dell’analisi possonopermettere ad un’azienda di ottenere sicuri benefici,mantenibili nel medio-lungo termine.

L’utilizzo di sistemi di controllo che possano anche«guidare» nell’individuazione delle priorita, sia dianalisi che operative, e a nostro parere uno degliobiettivi che i processi aziendali di supporto do-vrebbero sempre perseguire. L’organizzazione effi-cace delle informazioni, a qualsiasi livello, e unodei nodi principali per una buona gestione: la logi-stica, sotto quest’aspetto, non e diversa dalle altrearee aziendali.

Nota:

(6) Rimandiamo l’illustrazione di tale fase, caratterizzata dai criteri di

scelta delle politiche di gestione e dagli opportuni metodi di calcolo

dei livelli di scorte ottimali, ad un nostro prossimo articolo.


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