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A
Luciano Bologna
Il processo logistico e l’evoluzionedella funzione approvvigionamenti
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via Raffaele Garofalo, /A–B Roma()
ISBN ––––
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I edizione: novembre
1
Indice
Il processo logistico e l’evoluzione della funzione
approvvigionamenti
004 Introduzione
005 Capitolo I
L’impresa industriale
1.1. Dal processo logistico alle “operations”, 005 – 1.2. L’impresa in un
economia di servizi funzionali, 009 – 1.3 Le funzioni logistiche, 011 – 1.4.
La funzione di approvvigionamento, 018 – 1.5. Le politiche delle scorte:
analisi metodologica, 022 – 1.6. Considerazioni conclusive sui modelli di
gestione delle scorte, 053.
056 Capitolo II
Dalle zero scorte alla e-logistics
2.1 Il Just in time ed il sistema kanban , 056 - 2.2. L’approvvigionamento
“snello”, 061 – 2.3. I nuovi processi di e – logistics, 073.
081 Capitolo III
Aspetti innovativi del processo logistico nelle imprese com-
merciali
Introduzione, 081 – 3.1. I Centri di Distribuzione (CEDI), 083 – 3.2. ECR.
Un progetto per l’efficienza, 088.
Indice 2
090 Capitolo IV
Alcune considerazioni sulle scorte nelle imprese di servizi
4.1. La produzione del servizio e si suoi aspetti peculiari: cenni, 090 – 4.2.
Il fenomeno delle scorte nelle imprese di servizi, 094.
097 Conclusioni
099 Bibliografia
3
4
Introduzione
Il lavoro vuole ripercorrere l’evoluzione della funzione approvvi-
gionamenti nell’impresa industriale, di servizi e commerciale eviden-
ziando i passaggi più significativi nella modificazione dell’approccio
al processo logistico in chiave moderna, che vede il miglioramento
continuo alla base dell’agire del management in questo ambito. Il con-
cetto di impresa estesa rappresenta oramai una realtà per la quale an-
che il processo logistico diventa elemento di ricerca e confronto di
vantaggio competitivo, e le attività primarie della catena del valore di
Porter, oggi definite operations, rappresentano, nell’ambito di una ge-
stione strategica delle stesse, le vere opportunità per la creazione di un
vantaggio competitivo sostenibile.
Nel primo capitolo sono state trattate le problematiche
dell’impresa industriale ed approfondite le tematiche della funzione
approvvigionamento ed una analisi metodologica delle diverse tecni-
che di gestione delle scorte; nel secondo capitolo le oramai affermate
tecniche del Just in time e dei nuovi processi di e-logistics.
Nel terzo e quarto capitolo sono stati affrontati i temi specifici lega-
ti alla gestione delle scorte nel comparto commerciale, dei beni di lar-
go consumo, e quello delle imprese di produzione di servizi.
Il lavoro è frutto di una rielaborazione della parte da me scritta ne-
gli anni ‘90 del manuale di Tecnica Industriale e commerciale curato
dal Prof. Leonardo Petix, titolare della seconda cattedra della suddetta
materia presso la Facoltà di Economia della Sapienza di Roma. A lui
in particolare va il mio pensiero e la mia gratitudine per avermi sem-
pre spinto e indirizzato nella ricerca, oltre ad avermi consigliato nel
mio percorso di crescita professionale e scientifica.
5
\
Capitolo I
L’impresa industriale
1.1. Dal processo logistico alle “operations”
Il processo logistico va inteso come insieme dei flussi fisici dei
materiali e dei flussi delle informazioni necessari per far giungere
all’impresa industriale materie prime, semilavorati e prodotti finiti , e
conseguentemente i prodotti finiti (out put) sino al consumo finale; es-
so si configura ,sempre di più ,come una complessa attività di pianifi-
cazione, realizzazione e controllo collegata con le funzioni acquisti,
produzione, marketing (fig.1).
f l u s s o d e l l e i n f o r m a z i o n i
APPROVVIGIONAMENTO TRASFORMAZIONE DISTRIBUZIONE FISICA
FORNITORI MAGAZZINO AZIENDA MAGAZZINO CLIENTI MATERIALI PRODOTTI
f l u s s o d e i m a t e r i a l i
Figura 1: Il ciclo logistico
Capitolo I 6
L’etimologia della parola“logistica” deriva dal greco “lógos” che
significa parola o ordine , o anche “arte del computare”, per i greci, in-
fatti, i due concetti erano strettamente collegati ed espressi con lo stes-
so grafema. Per i pitagorici, la semplice pratica delle operazioni ele-
mentari sui numeri interi, distinta dall’aritmetica, intesa come scienza
dei numeri; oggi il termine aritmetica designa entrambe le cose, men-
tre logistica è sinonimo, anche se usato raramente, di logica matema-
tica.1
Da lógos deriva anche “logica” cioè lo studio delle argomentazioni
e il modo in cui risultano corrette, tale termine come si vede, si rifà al-
lo stesso concetto di ordine. Altra interpretazione etimologica viene
dal francese “loger” che significa locare, allocare.
La logistica viene anche definita come quella sezione dell’arte mili-
tare che provvede a garantire l’efficienza di tutto l’apparato bellico,
organizzando in particolare il trasporto e la distribuzione dei viveri,
dei materiali necessari e delle munizioni, e provvedendo anche, ove
necessario, alle operazioni di manutenzione e di riparazione più sem-
plici. Nelle grandi imprese, la funzione aziendale che provvede
all’approvvigionamento e alla distribuzione fisica dei materiali, delle
scorte, dei prodotti finiti.2
Secondo l'Associazione Italiana di Logistica (AILOG), è “l'insieme
delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano
nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle ori-
gini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e
al servizio post-vendita”.
Con il termine logistica si individuano tutte le attività e decisioni
riguardanti lo stoccaggio ed il trasferimento di materie prime, semila-
vorati (componenti) e prodotti finiti, tese a conseguire
l’ottimizzazione del flusso di materiali. Tale flusso parte dai fornitori
per giungere al consumatore finale attraversando l’impresa, mentre il
flusso delle informazioni principalmente segue il percorso inverso in
quanto dal consumatore finale giunge al fornitore, ma in generale si
muove in tutte e due le direzioni.3
1 www.treccani.it/l’enciclopedia italiana
2 www.treccani.it/l’enciclopedia italiana
3 HESKETT, GLSKOWESKY, IVIE, Business logistics:phisical distribution and materi-
als management, New York, Wiley, 1973.
L’impresa industriale 7
Pertanto, il processo logistico si può suddividere in tre fasi distinte:
l’approvvigionamento, la trasformazione e la distribuzione fisica.
L’approvvigionamento (logistica in entrata) si occupa di tutte le at-
tività necessarie per acquisire dai fornitori le materie prime, i semila-
vorati o componenti al fine di avere la loro disponibilità nei tempi e
modi richiesti dal processo produttivo.4 In modo particolare la gestio-
ne dei materiali svolge tutte la attività di ricevimento, controllo di qua-
lità, stoccaggio ed avviamento alla produzione di tutti i materiali,
componenti e semilavorati necessari al processo produttivo.
Durante il processo di trasformazione, poiché lo stesso raramente si
conclude in una sola fase la logistica segue il flusso dei materiali, or-
ganizza stoccaggi di semilavorati da avviare ad altre lavorazioni, con-
trolla la movimentazione delle scorte di materie e parti in lavorazione
fino alle operazioni di imballaggio e stoccaggio dei prodotti finiti; il
tutto in perfetta sincronia con i tempi e le modalità stabilite dal pro-
gramma di produzione ed al minor costo.
Ed infine la distribuzione fisica (logistica in uscita) deve assicurare
ai prodotti finiti uno stoccaggio adeguato affinché, quando i ritmi di
produzione non coincidono con quelli di consegna, venga garantita la
soddisfazione delle richieste attraverso i trasferimenti dei prodotti dai
depositi periferici a quelli dei distributori commerciali, fino al consu-
matore finale.
Appare di tutta evidenza la complessità e quantità di operazioni di
cui il processo logistico è formato e del peso delle voci di costo che lo
compongono sul costo del venduto.
I costi di trasporto, mantenimento, magazzino,gli oneri amministra-
tivi, i costi di ricevimento e spedizione,i costi degli imballaggi e quelli
delle procedure amministrative rappresentano nelle imprese commer-
ciali e manifatturiere il 15%-25% del costo del venduto. 5
Il rilievo strategico assunto dalla funzione logistica impone
all’impresa evoluta una diversa collocazione nella struttura organizza-
tiva delle responsabilità logistiche, distribuite tradizionalmente tra di-
versi organi dell’impresa (ufficio acquisti, responsabile delle scorte,
responsabile spedizioni,etc.) ed oggi necessariamente integrate e coor-
4 Vedi paragrafo 1.3 5 R.W.SCHMENNER, Produzione. Scelte strategiche e gestione operativa. Edizioni del
Sole 24 Ore, Milano,1987.
Capitolo I 8
dinate con le diverse aree gestionali dall’approvvigionamento di mate-
rie prime alla consegna dei prodotti finiti al cliente finale.
L’obiettivo principale è quello di fornire un elevato livello di servi-
zio al cliente ai minimi costi, per ottenere il quale si rende indispensa-
bile gestire l’intero flusso fisico-informativo attraverso una Direzione
Logistica o Materials Management6,posta alle dirette dipendenze della
direzione generale, per ottenere l’ integrazione di tutte le attività di ge-
stione dei materiali nelle fasi di approvvigionamento, produzione e di-
stribuzione.
In un ottica moderna le così dette attività primarie della catena del
valore generica di Porter (1980), oggi definite anche “operations” e
cioè acquisti e logistica interna, produzione, stoccaggio e distribuzio-
ne, marketing e vendite ed infine servizi devono essere gestite in ma-
niera unitaria ed in ottica strategica al fine di garantire al cliente finale
la soluzione al suo bisogno in termini di maggior valore rispetto ai
concorrenti.
Il termine operations management7 individua il vastissimo com-
plesso di operazioni comprese all’interno delle attività primarie che
rappresentano decisioni strategiche rilevanti. Si pensi ad esempio: alla
scelta di fornitori in grado di garantirci affidabilità e qualità di com-
ponenti e materiali; alla scelta di make or buy; alla produzione con ze-
ro difetti e capace di produrre con le specifiche richieste dal cliente; ai
tempi brevi di produzione; alla gestione degli ordini efficace con con-
segne rapide e scorte sempre sufficienti; alle azioni e strategie di mar-
keting necessarie per fronteggiare la concorrenza globale; alla ricerca
dei servizi sempre più vasti ed esclusivi per comporre il paniere di at-
tributi desiderato dal consumatore8.
L’evoluzione del concetto di logistica integrata è l’idea del Supply
chain management9 caratterizzata dalla presa di coscienza da parte
delle aziende che il miglioramento nella gestione dei flussi all'interno
della catena logistica non può prescindere dal fattivo coinvolgimento
6 Miller-Gilmour, Materials managers: who needs them? 7 Chase R.B., Jacobs F.R., Aquilano N.J., Grando A. e Sianesi A., Operations
management nella produzione e nei servizi, Milano, McGraw Hill, 2004. 8 “La sfida, per l’impresa, è passare dal concetto piuttosto astratto di mercato virtuale a
quello di meta mercato (Sawhney,1999), che consiste in un offerta o in un assortimento di
offerte definite con riferimento a tutti gli elementi (attività e servizi), compresi nello spazio
cognitivo del cliente.” J.J.Lambin, Market-driven management, marketing strategico ed
operativo,McGraw Hill, 2012, Milano. 9 Cfr. cap.II, §2.2.3
L’impresa industriale 9
degli attori esterni: la logistica assume un ruolo sempre più centrale ed
il suo obiettivo diventa sostanzialmente quello di governare tutte le fa-
si del processo produttivo, anche esterne all'azienda, secondo una vi-
sione sistemica.
In quest'ottica, il concetto di Supply chain management non deve
essere inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo
approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di
una rete di entità organizzative che integrano i propri processi di busi-
ness per fornire prodotti, servizi e informazioni che creano valore per
il consumatore. Il passaggio della logistica da una funzione sussidiaria
ad un ruolo strategico si è accompagnato in molte aziende ad una pro-
pensione a esternalizzare le attività di trasporto e di movimentazione
delle merci, affidando a terzi un compito che non rientra nel core bu-
siness aziendale allo scopo di minimizzare i costi ed assicurare mag-
giore flessibilità alla struttura produttiva.
1.2. L’impresa nell’economia dei servizi funzionali
La grande importanza delle operations può essere maggiormente
compresa guardando l’agire dell’impresa in una logica di servizio do-
minante, dove cioè si costruisce il vantaggio competitivo attraverso i
servizi ad alto valore aggiunto che compongono il paniere di attributi
offerto al cliente. E’ proprio in questi che possono essere colte le mi-
gliori opportunità di differenziazione dei prodotti rispetto a quelli del-
la concorrenza poiché difficilmente imitabili in considerazione della
esclusività dell’immagine che l’impresa si può creare.
L’approccio che oggi l’impresa deve tenere, infatti, è quello di di-
ventare un fornitore di soluzioni: “Dal punto di vista del cliente, dun-
que, si può definire il prodotto come un paniere di attributi, che forni-
sce al cliente stesso il valore funzionale o di base specifico di quella
classe di prodotti. Nel paniere è compreso anche un insieme di valori
e caratteristiche secondarie (benefici o servizi) che possono a loro
volta essere necessari o aggiunti” (Lambin, 2011, p. 111); fornire so-
luzioni vuol dire realizzare combinazioni uniche di prodotti e servizi
che diano al cliente un apporto, in termini di valore, maggiore di quel-
lo che risulterebbe dalla semplice somma di attributi materiali ed im-
materiali. E’ un’attività molto più difficile che creare un singolo pro-
dotto, dal momento che l’impresa deve riuscire ad individuare la giu-
Capitolo I 10
sta combinazione di prodotto-servizio che le consentirà di poter ri-
chiedere ai consumatori un sovrapprezzo (premium price). Tutto ciò
trova giustificazione anche per il fatto che l’impresa deve sostenere
maggiori costi per realizzare cicli di vita più lunghi ed avere una pro-
fonda conoscenza dei problemi del cliente, al fine di adottare strategie
di tipo relazionale e non transazionale, che le consentano di sviluppare
e mantenere nel tempo un rapporto one to one10
.
Nel succedersi delle attività di impresa, l’adozione del paradigma
che vede il cliente parte attiva del processo, assieme allo sviluppo de-
cisivo delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazio-
ne, hanno avviato un percorso di democratizzazione del processo di
creazione di valore, grazie a nuove formule che prevedono sempre
maggiori interazioni. Il concetto di prosumer (produttore-
consumatore), d’altronde, evidenzia come la partecipazione dei con-
sumatori all’attività dell’impresa, anche per ciò che riguarda lo svi-
luppo di prodotti-servizi innovativi, sia ormai elemento fondamentale
per la sopravvivenza delle organizzazioni.
Tali tendenze evolutive si rispecchiano anche nella letteratura in-
ternazionale. Il riferimento, qui, è ai paradigmi che, sviluppatisi negli
ultimi anni11
, pongono alla base della loro analisi il servizio; essi pro-
pongono una rilettura delle vicende d’impresa nelle quali i soggetti
coinvolti non sono più definiti produttori e consumatori, ma attori12
.
Entrambi, infatti, partecipano congiuntamente ad un processo definito
di value co-creation: il valore non viene semplicemente scambiato
all’interno di una transazione, quanto piuttosto creato da tutti coloro
che vi partecipano, in un’ottica interattiva che coinvolge tutti i sogget-
ti. La meta-teoria alla base di tale approccio è definita SDL13
(Service
Dominant Logic) e considera il valore, che coinvolge tutti gli attori del
10 Bologna L., Calabrese M., Iandolo F., Bilotta A., Sostenibilità e valore nei rapporti
impresa-territorio, XXIV Convegno annuale di Sinergie Referred Electronic Conference
Proceeding Il territorio come giacimento di vitalità per l’impresa ISBN 978-88-907394-0-8,
18-19 ottobre 2012 - Università del Salento (Lecce). 11 VARGO, S.L., LUSCH, R.F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”,
Journal of Marketing, vol.68, 2004, pp.1-17. 12 VARGO, S.L., LUSCH, R.F.,, “It's all B2B...and beyond: Toward a systems perspec-
tive of the market”, Industrial Marketing Management, n. 40, 2011, pp. 181-187. 13 VARGO, S.L., LUSCH, R.F., “Service-Dominant Logic – What It Is, What It Is Not,
What It Might Be”, in VARGO, S.L., LUSCH, R.F. (eds.), The Service-Dominant Logic of
Marketing – Dialog, Debate, and Directions, ME Sharpe, Armonk, 2006, pp.43-56.
L’impresa industriale 11
processo (inclusi i fornitori, i clienti, ecc.), come realizzato nel tempo
attraverso la fruizione del servizio. La logica che sottende tale approc-
cio non è dicotomica (prodotto/servizi), ma unicamente definita, in
quanto tutto ciò che viene prodotto e scambiato, indipendentemente
dalla sua tangibilità, è servizio14
; tale approccio, implementato dalla
SSME (Service Science, Management and Engineering)15
, considera
l’imprenditore come un soggetto ‘illuminato’, che, adottando una pro-
spettiva allargata, di tipo sistemico, include nella propria struttura am-
pliata tutti i soggetti che partecipano, in vario modo, alla co-creazione
di valore.
La gestione strategica delle operations, pertanto, tende a dare
all’organizzazione delle opportunità significative di creazione del van-
taggio competitivo o della sua crescita, poiché consente di sviluppare
e migliorare delle competenze operative distintive che potrebbero di-
ventare uniche per i clienti e quindi difficilmente imitabili. Invero, la
realtà odierna vede sempre più il management richiedere alla logistica
proprio questi elementi di competitività legati alla differenziazione o
alla riduzione dei costi. Il contesto ambientale sempre più complesso
incide direttamente sul flusso dei materiali e delle informazioni e ri-
chiede assortimenti di prodotti sempre più ampi e profondi per meglio
rispondere alle continue e mutevoli esigenze dei consumatori.
1.3. Le funzioni logistiche
Le componenti del sistema logistico integrato sono rappresentate
sinteticamente da tutte le funzioni necessarie ad assicurare
l’interscambio fisico ed informativo tra produttore e consumatore - u-
tente finale. Negli studi di logistica si individuano sei funzioni princi-
pali16
:
14 GUMMESSON, E., “Many-to-Many Marketing as Grand Theory: a Nordic school
Contribution” in VARGO, S.L., LUSCH, R.F. (eds.), Toward a Service-Dominant Logic of
Marketing – Dialog, Debate, and Directions, M.E Sharpe, New York, 2006. 15 VARGO, S.L., MAGLIO, P.P. and AKAKA, M.A., “On Value and Value Co-Creation
– A Service Systems and Service Logic Perspective”, European Management Journal, vol.26,
n.3, 2008, pp.145-152. 16 Caputo M., Logistica e produzione nell’economia delle imprese industriali, 1990
Cedam,Padova.
Capitolo I 12
gestione dell’ordine; (flussi informativi)
gestione e controllo delle scorte; ”
trasporto; (flussi fisici)
magazzinaggio; ”
movimentazione della merce; ”
imballaggio e unitizzazione; ”
che devono essere necessariamente integrate e coordinate tra di lo-
ro, al fine di raggiungere l’obiettivo di riduzione del trade-off esistente
tra livello di servizio al cliente finale ed i relativi costi.
Il processo di integrazione e coordinamento riguarda tutti i soggetti
che a diverso titolo concorrono all’attività distributiva dei beni : dai
commercianti (grossisti e dettaglianti), agli intermediari (agenti, rap-
presentanti, mediatori), agli altri ausiliari (imprese di trasporto, ma-
gazzinaggio, banche, assicurazioni, agenzie di pubblicità, etc.) che
svolgono un diverso ruolo a seconda della composizione del canale di-
stributivo17
. La logistica produttiva e commerciale ha subito nel tempo
una diversa evoluzione attraverso varie fasi sino a giungere alla neces-
sità di concentrare tutte le attività aziendali legate al flusso dei mate-
riali e delle relative informazioni alla “supervisione” di un unico re-
sponsabile. Si può dire che si è giunti a sottrarre la programmazione
degli approvvigionamenti (quanto e quando acquistare) alla Funzione
Acquisti, la programmazione della produzione alla Funzione Produ-
zione, la gestione dell’ordine alla Funzione Commerciale, il controllo
delle scorte alla Funzione Amministrazione.
Alla base della logistica ci sono numerose fasi operative da gestire
come le scorte, gli ordini, i trasporti, i magazzini, la programmazione,
le previsioni, le relazioni con i clienti. Per ottimizzare il tutto è però
assolutamente necessario un sistema informativo strutturato ed effi-
ciente in grado di fornire le informazioni a tutti all’interno
dell’azienda, inoltre è sempre più auspicabile anche lo scambio di
queste informazioni verso l’esterno; ormai la maggior parte del valore
aggiunto dalla logistica risiede proprio nell’acquisizione, elaborazione
e distribuzione delle informazioni mediante le reti di telecomunicazio-
ne, al fine di fronteggiare una domanda sempre più complessa ed esi-
17 E’ bene ricordare che lungo il canale di distribuzione vengono svolte,oltre alle funzioni
logistiche,anche le funzioni di scambio(acquisto e vendita) e le funzioni
ausiliarie(adattamento del prodotto,finanziamento,rischio,promozioni,informazioni,contatto)
L’impresa industriale 13
gente. Il sistema informativo logistico dovrebbe genericamente essere
composto dai seguenti sottosistemi: definizione della domanda, defi-
nizione del piano principale di produzione, programmazione dei fab-
bisogni, esecuzione e controllo18
.
1. La gestione dell’ordine
La funzione di gestione dell’ordine (order processing) rappresenta
il principale flusso informativo che collega la domanda e l’offerta ed
accompagna l’intero processo logistico dal momento della richiesta
del cliente fino a quello in cui questi riceve la merce, coinvolgendo
tutti i soggetti partecipanti dal fornitore al sistema distributivo, pas-
sando attraverso la fabbrica nelle sue diverse componenti.
La qualità e la velocità di risposta dell’offerta alle esigenze della
domanda, rappresentano di fatto un consistente vantaggio competitivo
per l’impresa che deve ricercarlo, non solo attraverso una maggiore
velocità dei movimenti fisici dei beni, quanto, attraverso una maggiore
qualità e velocità dei flussi informativi per il loro impatto diretto
sull’efficienza ed efficacia di tutta la procedura.
Ampi margini di miglioramento si presentano in tutto il ciclo
dell’ordine con riferimento allo sviluppo tecnologico dei sistemi in-
formativi ed al sempre maggiore grado di integrazione degli stessi
lungo il canale distributivo in modo particolare nel settore dei beni di
largo consumo19
.
2. Gestione e controllo delle scorte
Rinviamo al paragrafo 1.5 per una più approfondita trattazione
dell’argomento nelle sue linee generali, mentre ci limitiamo a focaliz-
zare il problema delle scorte, in particolare di materie prime, semila-
vorati e prodotti finiti, lungo l’intero ciclo logistico. Il termine scorta
si riferisce a tutti i materiali che si trovano all’interno dell’impresa in
un determinato momento. I motivi per i quali l’impresa si trova a man-
tenere dei livelli di scorta sono : alimentare il processo produttivo con
continuità, fronteggiare variazioni della domanda, garantire flessibilità
al piano di produzione, evitare ritardi dovuti alla consegna di materie
prime. Tra le diverse motivazioni che spingono le imprese alla costi-
18 Massaroni E., Logistica industriale, Cedam, Padova, 1997. 19 cfr.Cap.III.
Capitolo I 14
tuzione delle scorte20
di prodotti finiti, quello dell’incertezza della do-
manda e del ciclo dell’ordine che le orienta a “scaricare” il problema
lungo il canale logistico attraverso i diversi partecipanti dello stesso.
Le scorte di prodotti finiti si possono trovare in tutti i punti dove si
effettua una transazione tra unità diverse: nei magazzini dello stabili-
mento, nei depositi dei grossisti, nei PDV o nei centri di distribuzione
ed anche presso eventuali altri partecipanti al canale come fornitori di
servizi logistici o magazzini indipendenti. Tradizionalmente le impre-
se hanno cercato di trasferire i costi ed i rischi delle scorte alle altre
imprese creando situazioni di conflitto e trascurando di curare la cosa
più importante per tutti: il servizio al cliente.
E’ peraltro evidente come non sia facile fornire un servizio al clien-
te attraverso un canale distributivo senza scorte, ma è altrettanto im-
portante per l’impresa produrre su commessa piuttosto che in funzione
di previsioni basate su dati storici; non resta altro che riorganizzare
globalmente il processo logistico ed in particolare il processo produt-
tivo, coinvolgendo tutti i partecipanti, al fine di acquisire un sistema
informativo sempre più adeguato e veloce per fornire un servizio al
cliente elevato ed in linea con quanto da esso richiesto. Il sistema più
idoneo è quello basato sulla lean production e quindi sulla tecnica di
gestione delle scorte del just in time21
, come avremo modo di appro-
fondire, che garantiscono un elevato contenimento dei costi, tempi di
consegna e un adeguato livello di servizio al cliente22
.
3. Il trasporto
Rappresenta sicuramente il primo e più importante dei flussi fisici
lungo il canale distributivo poiché assicura lo spostamento dei beni dal
punto di origine a quello di destinazione. La funzione di trasporto im-
plica decisioni importanti riguardo alle modalità, interne o esterne
all’impresa, ai mezzi da utilizzare ed ai vettori da scegliere, nonché
numerose attività operative: ricezione dell’ordine, programmazione
dei percorsi e dei tempi, pianificazione ed ottimizzazione dei carichi,
trasferimento dei prodotti al punto di destinazione, consegna dei cari-
chi, gestione e manutenzione dei veicoli, carico e scarico dei mezzi di
trasporto. Con l’evoluzione dei sistemi trasportistici l’impresa può og-
20 cfr.§1.5.2 21 Cfr. il Just in Time, Cap.II 22 Caputo M. 1990 Cedam op.cit.
L’impresa industriale 15
gi superare agevolmente tutte quelle scelte che erano condizionate
proprio dalla distanza sia dai mercati di fornitura che da quelli di con-
sumo. Infatti, il progresso ha consentito di disporre di tecnologie di
trasporto sempre più a basso costo, consentendo all’impresa localizza-
zioni anche molto distanti da questi mercati per cogliere altresì impor-
tanti opportunità economiche (costi della mano d’opera molto bassi,
agevolazioni statali, etc.).
E’ questo il tipico caso di scelta di convenienza per l’impresa se da-
re in outsourcing ad operatori altamente specializzati tutta la gestione
dei sistemi di trasporto, sia nella fase della logistica in uscita e sia in
quella della logistica in entrata. Il trasporto, la sua affidabilità, incide
direttamente sul livello delle scorte e l’impresa si troverà a decidere in
funzione del costo, della velocità e quindi dell’affidabilità del servizio
proposto. La scelta se disporre di mezzi propri o affidarsi a compagnie
specializzate in grado di coprire tutte le problematiche di movimenta-
zione delle merci farà parte delle scelte strategiche in funzione di ana-
lisi strettamente economiche e di efficienza del servizio, con il prima-
rio obiettivo di migliorare il servizio al cliente.
4. Il magazzinaggio
L’importanza della funzione di magazzinaggio è legata alla sua
proprietà di differire nel tempo il passaggio di un bene ad uno stadio
successivo del ciclo operativo aziendale o del canale distributivo. An-
che in questo caso sono numerose le scelte operative e strategiche che
possono essere prese dall’impresa tenuto conto del primario obiettivo
di conservazione delle merci.
Stoccaggio, manutenzione dei locali e delle attrezzature, controllo
quali-quantitativo degli ordini di spedizione rappresentano il ciclo o-
perativo mentre assumono rilievo strategico le scelte relative alla pro-
prietà, quantità, dimensione, localizzazione dei magazzini.
L’attività di magazzinaggio può essere svolta da tutti i partecipanti
al canale distributivo in quanto proprietari dei beni (produttore, grossi-
sta, centro di distribuzione, dettagliante, Pdv) ed anche in questo caso
vi può essere convenienza alla esternalizzazione con l’obiettivo di mi-
nori investimenti di capitali, aumento della flessibilità operativa, esatta
conoscenza dei costi del servizio affrontando, altresì, alcune difficoltà
legate al coordinamento di attività con un soggetto “terzo”. In tale si-
tuazione l’impresa dovrà selezionare fornitori partner, cioè fornitori
con i quali intrattenere rapporti integrati di stretta collaborazione legati
Capitolo I 16
dall’obiettivo comune di un rapporto duraturo e di reciproca soddisfa-
zione. Le odierne tecnologie garantiscono livelli di automazione molto
elevati con l’utilizzo di tecnologie informatiche in grado di supportare
tutte le fasi delle diverse attività da svolgere, dal ricevimento delle
merci alla spedizione, al controllo. Molteplici sono ovviamente i di-
versi tipi di magazzini che verranno strutturati e progettati in funzione
delle caratteristiche dei prodotti da immagazzinare, con evidenti ri-
sparmi in termini di minori costi della mano d’opera da impiegare.
5. La movimentazione della merce
Essa riguarda tutte le operazioni di ricevimento, spostamento e
spedizione dei beni in magazzino; è, pertanto, una funzione interna al-
lo stesso ed a seconda del tipo di magazzino (produttore, centro di di-
stribuzione, punto di vendita) comprende anche operazioni come: mo-
vimentazione nelle aree di stoccaggio e di prelievo, preparazione dei
carichi, carico e scarico dei mezzi di trasporto, manutenzione dei mez-
zi di movimentazione, collocazione dei prodotti negli scaffali, con
modalità e caratteristiche diverse a seconda del tipo di prodotto e delle
tecnologie usate.
La funzione di movimentazione della merce deve essere stretta-
mente integrata, oltre che con le caratteristiche del magazzino, con il
ciclo dell’ordine, con le attività di gestione delle scorte, entrata-uscita
delle merci, trasporto e di formazione delle unità di carico. Attraverso
le moderne tecniche di MHS (Material Handling System) verranno
studiati ed individuati i migliori percorsi all’interno del magazzino,
con i mezzi più idonei ed i costi più bassi.
6. Imballaggio e unitizzazione
Il problema della disomogeneità delle unità di carico23
è uno dei
maggiori ostacoli alla integrazione delle attività logistiche lungo il ca-
nale distributivo. Per questo la funzione deve porsi come obiettivo
primario la realizzazione di un imballo (cassa, collo, cartone, etc.) che
si possa riunire in unità di carico di dimensioni maggiori al fine di a-
gevolare tutte le operazioni di trasporto, movimentazione e magazzi-
naggio dei beni, tenendo comunque in considerazione le diverse esi-
23 Rappresentano il modo ed il volume di predisposizione delle merci per la loro
spedizione. Esempi di unità di carico sono il container, nel trasporto intermodale, i pallet, i
roll-container, nel trasporto su gomma,etc.