gruppo poste italiane indirizzi strategici 2009-2011 incontro con le organizzazioni sindacali

Gruppo Poste ItalianeIndirizzi Strategici 2009-2011

Incontro con le Organizzazioni Sindacali

Roma, 31 Luglio 2008

22Agenda

1. Lo scenario di mercato e regolatorio

2. Le linee strategiche

2.1 Servizi Postali e di comunicazione

2.2 Servizi Espresso e Logistica

2.3 Servizi Finanziari e di pagamento

2.4 Servizi di eCommerce

2.5 Servizi Mobili

2.6 Iniziative Internazionali

3. La strategia sulla qualità

4. La strategia tecnologica

5. La strategia su organizzazione, processi e risorse umane

6. Le opzioni strategiche non quantificate

7. Economics

33Quadro Economico 2007-2011

1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio

1,6

1,1

1,7

3,7

0,40,4

1,4

2,1

1,41,7

2,72,8

1,11,2

2,2

2007 2008 2009 2010 2011

Italia Area Euro Usa

2,3

1,71,9

2,4

2,8

2,0

3,8

2,4

2,3

3,4

2,12,2

2,32,9

3,9

2007 2008 2009 2010 2011

PIL: le previsioni per il 2008-2009, sia in Usa che in Europa, evidenziano un significativo peggioramento. Continuerà a persistere una differente performance congiunturale della zona Euro rispetto all’Italia

Inflazione: per il biennio 2008-2009 si prevede un incremento dell’inflazione. I tassi in Europa si manterranno elevati rispetto agli obiettivi della BCE a causa dei forti rincari delle materie prime. Agisce prevalentemente una inflazione “importata”

Fonte: Prometeia marzo 2008, Banca d’Italia luglio 2008, FMI aprile 2008

PIL (%)

Inflazione (%)

44

Fonti: Pitney Bowes (2006)

Lo sviluppo del mail in Europa e USA

Serie storica volumi postali: variazione % annua

Europa 15: Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito

Il mercato della corrispondenza USA , dopo un periodo di crescita, nell’ultimo anno ha

evidenziato un decremento dei volumi

Il mercato europeo, già dal 2006 ha un trend di diminuzione

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

USA

Europa 15

-2%

3%


55

Fonte: siti internet, Istat 2008

La concorrenza nel settore postale in Italia


Presenza geografica Tasso di copertura del servizio di recapito

e ulteriori iniziative

Alcuni dei principali competitor che

operano a livello nazionale arrivano ad

un grado di copertura di circa il 20% del

territorio. Alcuni di essi arrivano al 59%

della copertura della rete Poste sulle

stesse destinazioni

Anche alcuni degli operatori che

attualmente operano in realtà

geograficamente più circoscritte sono

proiettati ad organizzare una copertura

di tipo nazionale, privilegiando,

comunque, grandi aree metropolitane e

capoluoghi di provincia

4

6

3

1

4

9

2

5

Alta presenzaMedia presenzaScarsa presenzaNessuna presenza

1

1

1

Competitor presenti in:- 7 Aree metropolitane su 9 totali- 30 Capoluoghi di provincia su 107

0,8

1,0

6,8

4,1

1,7

1,9

Aree metropolitane

Capoluoghi di prov incia

Aree extraurbanemag-07 giu-08

Stima popolazione servita dai concorrenti (mln)

66Mercato del Corriere Espresso in Italia

Fonte: Databank Maggio 2008

143,5133,0125,5118,8

108,0100,0

2005 2006 2007 2008E 2009E 2010E

6,0%

8,0%10,0%

5,6%

7,9% % %

4,44,54,5

4,8

5,8

2005 2006 2007E 2008E 2009E

Ebit/Ricavi netti

Andamento del fatturato del mercato (anno 2005= 100)

Andamento della redditività del settore (%)

Le aspettative di crescita dei ricavi (comprensive di sovrapprezzo carburante) mostrano un trend in riduzione rispetto agli anni precedenti, condizionate dalle incerte previsioni economiche

Anche le previsioni della redditività del settore (Ebit/ Ricavi netti) sono in calo e riflettono l’incertezza del quadro economico generale


77Stima delle attività finanziarie delle famiglie italiane per tipologia di strumento

Fonte: elaborazione SP su dati Prometeia luglio 2008; Banca d'Italia

maggio 2008

(mld €)

26,7% 26,2% 25,7% 24,9%

20,0% 19,7% 19,2% 18,2%

7,2% 6,9% 6,6% 6,6%

26,5% 26,4% 26,2% 25,8%

19,6% 20,8% 22,3% 24,5%

2007 2008E 2009E 2010E

3.697 3.732 3.883 4.103Assicurazioni, Fondi pensione ed altro1

Fondi comuni

Titoli obbligazionari

Attività liquide

Azioni e partecipazioni

CAGR(2010 - 2007)

CAGR(2010 - 2007)

3,5%

11,5%

2,6%

0,6%

0,3%

1,2%

Le previsioni sull’andamento delle attività finanziarie tengono conto in parte degli effetti a medio termine della crisi che ha investito di recente i mercati globali; in parte delle riforme del sistema previdenziale. Il risultato è uno spostamento di risorse a favore del settore assicurativo e dei fondi pensione che crescerà al ritmo dell’11,5%

Si stima che, complessivamente le attività liquide, le assicurazioni ed i fondi pensione rappresenteranno, nel 2010, oltre il 49% del portafoglio

1) La voce “altro” comprende i crediti commerciali ed i prestiti a breve termine. Il suo peso sul totale è di circa il 3%


88


Effetti della crisi finanziaria sul sistema bancario italiano

La crisi finanziaria, iniziata ad agosto 2007 negli Stati Uniti con lo scoppio della bolla immobiliare e la conseguente crisi dei mutui "subprime“ (mutui ad alto rischio di insolvenza), ha influito negativamente sulla redditività complessiva del sistema bancario mondiale

In particolare, in Italia, il deterioramento della redditività delle banche è stato causato prevalentemente dall’attività di trading e dal comparto della finanza strutturata

5655113257292

2.055

3.966

384762194276

1.007

1.748

IntesaSanpaolo

Unicredit BancoPopolare

MPS BPM CREDEM CARIGE

1Q2007 1Q2008

ROE %

1) Per Banca Intesa. Unicredit e Banco Popolare si è aggiunto l’effetto di componenti “non ricorrenti”2) Nasce come fusione fra Banco Pop. Verona e Novara e Banca Pop. Italiana3) 2007 proforma

%

Fonte: Relazioni trimestrali banche

Utile mln €-55,9%

-51,0%

-5,5%-24,5% -45,1% -14,5% -30,8%

(1)

(1)

(1) (2)

2,0%5,4%

13,5%16,7%

20,8%18,7%17,5%

1,0%3,3%

7,2%9,8%10,1%10,3%

11,6%

MPS IntesaSanpaolo

Unicredit BancoPopolare

BPM CREDEM CARIGE

(3)

99L’evoluzione nell’offerta dei conti correnti consumer

Conti correntidi new generation

Conti corrention line puri

Conti di deposito

Ricaricabile

3,75%

4,00%

4,25%

4,70%

I principali istituti di credito offrono prodotti a bassa

remunerazione che puntano sulla convenienza del canone e sull’utilizzo

del canale on line

Le banche on line offrono conti “low cost” con:costi riducibili in base

all’operatività contasso di interesse

crescente in base alla giacenza sul conto

I nuovi player, rispondendo alla sfiducia del mercato verso

prodotti d’investimento strutturati, puntano sui prodotti

di liquidità a rendimenti più elevati per raccogliere giacenza e acquisire clientela qualificata

Tutti puntano all’abbattimento dei costi e all’aumento dei tassi di interesse per acquisire un consumatore sempre meno fidelizzato


1010Il percorso di liberalizzazione del mercato postale in Europa

2003 2006 2007 2008 2013

Riserva fino a 100 gr e tre volte il prezzoPiena apertura del mercato (eliminazione della riserva) Riserva fino a 50 gr e 2,5 volte il prezzo

2011

(1/1/2013) (3)

CiproGreciaLettoniaLituaniaLussemburgoMaltaPoloniaRep. CecaRomaniaSlovacchiaUngheria

(1/1/2011)AustriaBelgioBulgariaDanimarcaEstoniaFranciaIrlandaItaliaPaesi Bassi (2)

PortogalloSloveniaSpagna

Germania (1)

(2008)Regno Unito(2006)

Svezia (1993)Finlandia (1994)

Hanno già aperto completamente i propri mercati

(1) La Germania ha liberalizzato il mercato postale il 1 gennaio 2008. Il Governo ha introdotto inoltre un livello di salario minimo per tutti i dipendenti del settore postale, anche al fine di determinare un level playing field tra gli operatori.

(2) I Paesi Bassi avevano previsto la data di piena apertura del mercato al 1 gennaio 2008. A causa degli impatti che le vicende sul salario minimo hanno avuto su TNT nel mercato tedesco, il Governo olandese ha rinviato a tempo indeterminato la piena apertura del proprio mercato alla concorrenza.

(3) Alcuni paesi (nuovi entranti o con difficoltà geografiche o di mercato) possono posticipare la data di liberalizzazione fino al 1 gennaio 2013.


1111Linee Strategiche: La mission del Gruppo Poste Italiane

Diventare un’azienda di servizi ad alto valore aggiunto che, valorizzando al massimo i suoi asset fondamentali ed in particolare la presenza capillare

sul territorio, soddisfi le specifiche necessità della clientela tutta, nelle sue molteplici articolazioni, con una ampia ed integrata offerta di servizi

costruiti sulle proprie competenze logistico/postali, finanziarie, di gestione dei processi di “outsourcing”.

Strumento fondamentale per il conseguimento di questi obiettivi è l’uso di tecnologie Informatiche e di Telecomunicazione (ICT)

all’avanguardia dirette alla costituzione del sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese

2. Le linee strategiche2. Le linee strategiche

1212

La strategia sui servizi postali e di comunicazione si articola in:

1) Tutela di volumi e ricavi dei Servizi Tradizionali

2) Sviluppo del Direct Marketing

3) Rafforzamento della leadership del Gruppo nel processo di conversione della comunicazione

verso forme ibride ed elettroniche

4) Ulteriore espansione dell’offerta di Gruppo al servizio della Pubblica Amministrazione

5) Focus sull’efficientamento della gestione operativa

In un contesto di mercato stabile, caratterizzato da una crescente pressione competitiva, l’offerta di servizi personalizzati sulle specifiche esigenze dei clienti che facciano ricorso alle più avanzate tecnologie diventa l’elemento chiave per tutelare volumi e ricavi

Nonostante la momentanea stasi del mercato pubblicitario, esistono spazi di sviluppo del Direct Marketing, che il Gruppo si appresta a sfruttare grazie al programma di marcata innovazione e riposizionamento dell’offerta che ha messo in campo per configurare il Direct Marketing come elemento distintivo delle strategie pubblicitarie delle aziende

Il Gruppo procede nell’ampliamento e differenziazione della gamma ibrida attraverso lo sviluppo di nuovi servizi e funzionalità e rafforza la leadership nella comunicazione digitale e nei servizi di certificazione attraverso la valorizzazione del proprio ruolo di terza parte garante

Vengono moltiplicate le occasioni in cui l’infrastruttura tecnologica del Gruppo viene messa a disposizione della Pubblica Amministrazione, al fine di completare l’offerta di servizi al cittadino e di avvicinarlo ulteriormente all’Amministrazione

In linea con gli altri grandi operatori postali, la strategia sulla gestione operativa mira a coniugare l’efficienza con i livelli di qualità e la disponibilità di una infrastruttura flessibile, necessarie a competere in un mercato sempre più aperto e competitivo

Strategia sui Servizi Postali e di Comunicazione

2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

1313Strategia sui Servizi Tradizionali

Contesto caratterizzato da una crescente pressione competitiva, esercitata soprattutto sui grandi clienti e nelle aree ad alta densità abitativa

Strategia di tutela di volumi e ricavi attraverso l’offerta di servizi e funzionalità tecnologicamente all’avanguardia, quali ad esempio i servizi innovativi che si innestano sul Progetto Terminali al Portalettere

Ulteriore sviluppo del business filatelico attraverso l’ampliamento dei target di riferimento e la diversificazione di canale

Servizi di Base

Contesto caratterizzato da riduzione delle compensazioni statali, richiesta da parte del mercato di servizi innovativi e di qualità differenziata in funzione delle specifiche esigenze della clientela

Strategia volta a soddisfare la crescente richiesta di valore aggiunto attraverso la fornitura di specifici servizi (ad es. PostaPress 24ore), nonché utilizzo delle potenzialità offerte dalla rete logistica per monitorare la qualità effettiva del servizio al fine di fornire adeguata reportistica alla clientela

Servizi per l’Editoria


1414Strategia sul Direct Marketing

Contesto caratterizzato da mercato della pubblicità complessivamente stazionario, ma con tassi di crescita molto significativi per i media legati alle nuove tecnologie (WEB, Mobile)

La strategia mira a sostenere la crescita dei volumi e dei ricavi attraverso l’innovazione ed il riposizionamento dell’offerta di Poste Italiane:

Differenziazione ed ulteriore articolazione del prodotto base di recapito attraverso soluzioni di “Mail Continuation & Forwarding” (reinoltro dei messaggi pubblicitari)

Generazione di nuove soluzioni di consegna/raccolta che consentano l’ingresso su nuovi mercati (Promozione Commerciale e Vendita Porta a Porta, Raccolta di dati e informazioni)

Sviluppo di un’offerta di direct marketing multicanale che sfrutti il patrimonio di asset del gruppo (Web, Call Centre, Mobile)

Sviluppo partnership con agenzie e centri media per favorire utilizzo DM nei piani media

Servizi di Direct Marketing


1515I Servizi di Comunicazione Elettronica

Comunicazionee Certificazione Digitale Comunicazione IbridaComunicazione Ibrida

Ampliare le modalità di accesso ai servizi tradizionali di Poste, in linea con le esigenze della clientela

Servizi

Servizi di Messaggistica elettronica (Postemail, Postemail AR, Posta Elettronica Certificata)

Servizi di Certificazione (Firma Digitale, Marca Temporale, Marcatura Postale Elettronica)

Miglioramento e differenziazione della gamma servizi, grazie allo sviluppo di nuovi servizi e nuove funzionalità

Nuovi interventi di ampliamento ed efficientamento sull’infrastruttura tecnologica (NPCE- Nuova Piattaforma delle Comunicazioni Elettroniche)

Sviluppo di nuovi canali commerciali, attraverso partnership con telco, software vendor e società di servizi

Strategia

Valorizzazione commerciale dell’avvenuto riconoscimento normativo (Gennaio 2008) dell’EPCM (Electronic Postal Certification Mark) come strumento di certificazione della comunicazione digitale

Sviluppo e valorizzazione del servizio di firma digitale all’interno dei sistemi di identity access management

Sviluppo commerciale dei servizi di comunicazione basati su standard PEC (Posta Elettronica Certificata) e rilancio della casella mail di Poste (Postemail)

Iniziative di sviluppo

Lettera on line Raccomandata on line Telegramma on line

Sviluppare il ruolo di Poste come Terza parte garante nella certificazione della comunicazione digitale, delle transazioni elettroniche e dell’identità digitale

Comunicazione e Certificazione Digitale

Comunicazione e Certificazione Digitale


1616eGovernment: le aree di intervento per il Gruppo Poste

IniziativeIniziative

Dematerializzazione, gestione documentale elettronica e archiviazione ottica sostitutiva

Asset/Capability sottostanteAsset/Capability sottostante

Gestione di procedimenti amministrativi:

− ricezione documentazione a sportello

− trasmissione e lavorazione presso Centri Servizi

− accesso ai risultati anche da remoto

Poste può supportare il processo di efficienza della PA contribuendo alla digitalizzazione dei processi e gestendo esternamente alcuni procedimenti amministrativi

Sistemi di gestione documentale e di Archiviazione Ottica Sostitutiva

Rete sportello Amico (5.740 UP dedicati)

Centri Servizi Amministrativi

Capacità di movimentazione logistica

Sistemi di gestione documentale

Oltre 1.500 operatori su 12 sedi distribuite sul territorio

Digitalizzazione

Esternalizzazione attività non-core

Servizi di Call Center

Piattaforma di fatturazione elettronica

Certification Authority e Servizi di certificazione (EPCM, Firma Digitale, PEC)

Piattaforma di comunicazione elettronica

Piattaforma multicanale di pagamento

Fatturazione Elettronica

Certificazione della comunicazione e dell’identità digitale

Servizi di comunicazione ibrida (Raccomandata Online, Telegramma Online, Lettera Online)

Transazioni di pagamento elettroniche

Procedimenti di notifica di atti

Servizi d’incasso e rendicontazione

Piattaforma SIN

Piattaforma PaRis, Bollettino, Conto Bancoposta Impresa


1717Linee Guida Strategiche sulla Gestione Operativa


Gli interventi su Smistamento, Trasporto e Recapito presuppongono una adeguata infrastruttura industriale e ICT, che è anche l’elemento abilitante per lo sviluppo dei

nuovi servizi

Realizzazione dei nuovi siti industriali, potenziamento dei siti esistenti

Ripartizione al portalettere e sequenziazione degli invii nell’ordine di consegna

Programmazione e controllo del processo industriale (Tracciatura, Sale di Controllo in tempo reale, Centri Videocodifica)

Attento controllo dei costi complessivi, anche attraverso il rinnovo graduale della flotta

Maggior sicurezza dei mezzi Aumento della

componente a basso impatto ambientale della flotta al fine di ridurre consumi ed emissioni

Completamento dell’organizzazione nei centri di distribuzione ed adeguamento infrastrutturale

Coinvolgimento del personale a tutti i livelli grazie ad una comunicazione adeguata e continua di obiettivi chiari, semplici e misurabili

SMISTAMENTOSMISTAMENTO TRASPORTOTRASPORTO RECAPITORECAPITO

Strategia che coniuga l’esigenza di fornire un servizio di qualità adeguata alle aspettative del mercato con la necessità di realizzare efficienze operative sugli asset logistici. Attenzione ai temi della sicurezza e della sostenibilità ambientale

1818Servizi Espresso e Logistica: posizionamento e strategia del Gruppo PI

- +

Segmenti di mercato

Deferred (3/6 gg)

Next day(giorno successivo)

Time definite(giorno successivo,

orario definito)

Nazionale

Internaz.

Tasso di sviluppo del segmento di mercato

Presidio e consolidamento

attraverso la rimodulazione

dell’offerta

Presidio e consolidamento

attraverso la rimodulazione

dell’offerta

Presidio attraverso

l’offerta corrente

Presidio attraverso

l’offerta corrente

Sviluppo del segmento Extra Large (invii > 30kg)

Proposizione di nuovi servizi per il segmento e-commerce (Es: Lettera di

Vettura Elettronica)

Sviluppo del segmento Extra Large (invii > 30kg)

Proposizione di nuovi servizi per il segmento e-commerce (Es: Lettera di

Vettura Elettronica)

Sviluppo del segmento Retail, con iniziative di

addestramento commerciale

Sviluppo della partnership con UPS sul segmento

Business

Sviluppo del segmento Retail, con iniziative di

addestramento commerciale

Sviluppo della partnership con UPS sul segmento

Business

Crescita della Quota di mercato con nuove

opzioni di servizio (Ore 9:00 - Ore 10:00

- Ore 12:00)

Crescita della Quota di mercato con nuove

opzioni di servizio (Ore 9:00 - Ore 10:00

- Ore 12:00)

Valutazione di possibili opportunità di crescita legate allo

sviluppo della partnership con UPS

Valutazione di possibili opportunità di crescita legate allo

sviluppo della partnership con UPS

2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica

Il Gruppo si posiziona coerentemente con lo sviluppo del segmento di mercato, investendo in nuovi prodotti e servizi per aumentare quote di mercato nei segmenti a maggior potenziale di crescita

1919Servizi Espresso e Logistica (1/3)

Presidio del segmento di mercato deferred: Soluzione Home Box

Per presidiare meglio e consolidare l’offerta orientata alla Clientela

Business, è stata introdotta la soluzione Home Box, che comprende: – Le consegne programmate: rivolta ai Clienti Business per i quali la

programmazione delle spedizioni è più importante della velocità (J+6)– Il listino personalizzato con prezzi differenziati in funzione del

numero di spedizioni programmate

Pick-up servizi Espresso Nazionale: Postacelere 1, Paccocelere 1,

Paccocelere 3

Al fine di fidelizzare la Clientela, è prevista l’estensione del servizio di

pick-up, che prevede il ritiro a domicilio delle spedizioni sia per la

Clientela Retail (singoli invii) che Business, nei capoluoghi di provincia e

ad altre aree ad alto potenziale



Sviluppo del segmento di mercato spedizioni EXTRA LARGE

Nel corso del triennio 2009/11, al fine di aumentare la penetrazione nel settore delle spedizioni Extra Large, segmento ad alto potenziale di mercato ed elevata redditività, è previsto un ridisegno completo del Network Operativo, attraverso:

─ Adeguamento e automazione di Filiali e Agenzie─ Creazione di Mini Hub (in sostituzione dei grandi Hub automatizzati)─ Ridisegno dei flussi di movimentazione, carico e smistamento delle

merci

Crescita sul segmento di mercato “TIME DEFINITE”

Entro la fine del 2008, è prevista l’introduzione per la Clientela SDA di tre nuove opzioni per il servizio Time Definite, ovvero il Servizio di corriere espresso più evoluto ed a maggior crescita, che prevede la consegna garantita entro un certa ora del giorno lavorativo successivo al ritiro: Ore 9:00 - Ore 10:00 - Ore 12:00 Il servizio è disponibile per i servizi espresso 0-3, 0-15, 0-30, Extralarge e Classico Eboost

Per i prodotti Postacelere1 e Paccocelere1 è prevista l’introduzione del servizio Time Definite Ore 10:00 che prevede la consegna garantita entro le 10:00 del giorno successivo lavorativo alla spedizione



Sviluppo del Mercato Internazionale

Outbound, Segmento Retail/Soho E’ prevista l’introduzione, presso gli UP a maggiore potenziale di Business, di figure professionali con significative capacità commerciali e conoscenze specifiche in materia doganale (competenza critica per gli invii diretti a Paesi Extra-UE), al fine di diffondere know-how e professionalità agli operatori allo sportelloL’obiettivo è quello di incrementare i volumi del Pacco Celere Internazionale, servizio espresso internazionale a maggior valore aggiunto, intercettando i clienti Poste Italiane che spediscono con altri prodotti e quelli che si rivolgono alla concorrenza

Outbound, Segmento Business Consolidamento della Partnership con UPS con l’obiettivo di presidiare più efficacemente il segmento Top e Grandi Clienti

Inbound

Per le spedizioni UPS nel territorio nazionale, accordo di fornitura da parte di SDA delle attività di pick-up, di smistamento e, per alcune regioni, del servizio di recapito


2222

Il Gruppo Ferrovie dello Stato ed il Gruppo Poste Italiane hanno sottoscritto il 28 Febbraio 2008 un protocollo che ha dato il via alla costituzione di Italia Logistica, joint-venture tra SDA Logistica e la Divisione Omnia Logistica di FS Logistica

Entrambi i Gruppi, già presenti nel mercato della logistica, si rivolgono con differenti business model a diversi segmenti di clientela. È stata creata una partnership che, attraverso la valorizzazione delle differenti specificità e la realizzazione di sinergie, conduce alla creazione di un nuovo operatore di logistica al servizio del sistema produttivo e distributivo italiano ed europeo

Il nuovo player, con un fatturato consolidato di circa € 70 mln, si colloca tra i primi 10 operatori in un mercato nazionale frammentato, ma presidiato da grandi operatori internazionali

Italia Logistica, attraverso nuove offerte di servizi integrati (ad es. HO.RE.CA.1) e Spare Parts Automotive) e attività a maggior valore aggiunto (ad es. City Logistics e Reverse Logistics), è in grado di affermarsi nel breve periodo come player di riferimento nel mercato italiano, e nel medio periodo anche nel contesto internazionale

Il vantaggio competitivo del nuovo player deriva dall’ integrazione di diversi modelli di offerta e dalla capacità di coniugare un’offerta di trasporto di grandi volumi con la distribuzione al dettaglio

Logistica Integrata – Italia Logistica


1) Hotel Restaurant Caffetteria

2323Servizi Finanziari - Le linee strategiche Consumer

2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

Il posizionamento attuale di Poste Italiane sul segmento consumer ha permesso, attraverso un’offerta unica ed

indifferenziata (Conto corrente BancoPosta) di valorizzare gli elementi distintivi di semplicità, trasparenza ed

economicità. Per il Piano 2008-2011, BancoPosta si pone l’obbiettivo di sviluppare la propria offerta,

mantenendo inalterati i propri elementi distintivi, attraverso una più profonda segmentazione della clientela.

Sui conti correnti BancoPosta intende acquisire nuovi segmenti di clientela (es. giovani e

internauti tramite BancoPosta Click), aumentare la fidelizzazione e il grado di operatività sul

conto (es. Conto Fedeltà) ed incrementare il livello di cross-selling anche attraverso bundling

di offerta (es. Conto BancoPosta e SIM PosteMobile)

Nel comparto Risparmio e Investimenti, l’obbiettivo di aumento della raccolta sarà raggiunto,

oltre che attraverso il tradizionale Risparmio Postale (libretti e Buoni Postali Fruttiferi), grazie

all’ innovazione dei prodotti di Risparmio Gestito (es. fondi a formula) e all’ingresso nel

mercato del trading online con il lancio delle nuove piattaforme (TOL e FOL – Trading e

Fondi On Line)

Nell’ambito dei servizi di finanziamento/credito, BancoPosta rafforzerà la sua posizione sul

credito al consumo tramite l’innovazione dell’offerta (es. cessione del quinto) e su prestiti e

mutui tramite un pricing competitivo, bundling di prodotto (offerta di polizze a protezione

del capitale - CPI - Capital Protection Index) e lo sviluppo di nuovi canali di vendita (es.

mutui via web)

Le principali azioni sul segmento consumer possono essere declinate così come segue:

2424Servizi Finanziari - Le linee strategiche SoHo/SMB


Anche per il target SoHo/SMB, Bancoposta ha l’obbiettivo di ampliare la propria offerta e

aumentarne la personalizzazione per soddisfare i bisogni di segmenti diversi, facendo leva

sull’offerta distintiva Poste (convenienza, semplicità e strumenti di incasso/pagamento

distintivi come il bollettino...) e sulle possibilità di bundling di prodotti/servizi del Gruppo

I maggiori sforzi saranno concentrati sull’evoluzione del Conto Office

− Le azioni volte alla personalizzazione dell’offerta prevedono una nuova offerta che è

strutturata in 1 conto per esigenze di base (Conto Light) e 3 opzioni specializzate

per categoria di clientela (Commercianti, Liberi Professionisti e Amministratori di

Condominio); ogni offerta per segmento si compone di un conto base e di servizi servizi

finanziari ed extrafinanziari (es. servizi postali, mobile, altro) scelti dal cliente in base

alle proprie esigenze

− Le principali azioni di completamento gamma riguarderanno il servizio di acquiring

(convenzionamento e gestione POS) e l’area dei servizi di finanziamento e credito

attraverso il servizio di anticipo transato POS e fatture (finanziamento dell’ammontare

di crediti da transazioni POS e fatture) ed il lancio di prodotti assicurativi specifici per

il SoHo (Poste Assicura a SoHo – polizze multi-rischi es. Responsabilità Civile

Professionale, furto/incendio,..)

2525

Vincoli normativi, concorrenza, processo di recupero efficienza della PA, hanno di recente contribuito a

delineare uno nuovo scenario nel mondo Corporate e PA che, di fatto, ha spinto BancoPosta a ridefinire

l’attuale posizionamento su tre direzioni principali:

Presidio e Sviluppo prodotti transazionali (conti correnti, pagamenti e incassi):

− Maggiore personalizzazione dell’offerta di conto corrente attraverso lo sviluppo di

conti dedicati (Conto Liquidità, Conto Giudiziario) e lo sviluppo di un sistema di

offerta più flessibile (nuovo Conto Corrente Impresa e condizioni economiche

differenziate in base al tipo di cliente o al grado di operatività)

− Mantenimento della leadership e sviluppo di servizi di incasso (es. pagamento

bollettino su reti terze e soluzioni ad hoc per la PA) e pagamenti (carte)

− Sviluppo di progetti strategici quali Acquiring (fornitura del POS ai grandi esercenti e

PA) e Fatturazione elettronica

Ingresso di BancoPosta nel circuito Corporate Banking Interbancario focalizzandosi

prioritariamente sulla PA e sui fornitori della PA (PMI) ed in un secondo momento sui grandi

clienti

Completamento dell’offerta con nuovi servizi di finanziamento attraverso bundling dei

servizi di incasso con servizi di finanziamento a breve (anticipo bollettino/fatture e transato

POS) e di credito commerciale (es. factoring)

Servizi Finanziari - Le linee strategiche Corporate/PA


2626Servizi Assicurativi - Le linee strategiche Consumer

Il rafforzamento della leadership attraverso il lancio di:

− Prodotti di Ramo I (assicurazioni sulla durata della vita) a Premio Unico caratterizzati da costi ridotti di sottoscrizione,

collocati anche attraverso campagne commerciali periodiche

− Prodotti previdenziali che favoriscano il reinvestimento dei capitali derivanti da polizze Poste Vita in scadenza in modo da

evitare la perdita del cliente e delle masse già acquisite

L’ampliamento dell’offerta tramite:

─ L’innovazione di prodotti infortuni e malattie:

Polizze Long Term Care (Tutela per la Perdita di Autosufficienza - forma previdenziale mirata a risolvere i problemi

economici legati alla longevità ed alla non autosufficienza)

Polizze Dread Disease (Polizze Malattie Gravi -una copertura complementare, abbinata ad una assicurazione vita,

contro il rischio di insorgenza di una malattia particolarmente grave)

− Nuovi prodotti a premio ricorrente con capitale garantito pensati per chi vuole accumulare un capitale per i figli o nipoti

(target da 0 a 18 anni - il prodotto prevede la possibilità di legare il rendimento futuro alle performance scolastiche dei

beneficiari)

− Prodotti pensati per target specifici come Immigrati (es. polizze sanitarie integrative...) e Anziani (es polizze che coprano

infortuni e garantiscano anche servizi di assistenza domiciliare...)

Il miglioramento del servizio post-vendita sfruttando le sinergie di Gruppo:

− Creando un call-center dedicato e aree relazionali dedicate sul sito PosteVita

− Sviluppando con Poste Mobile servizi informativi e di spinta commerciale e dispositivi

Postevita è attualmente leader per la raccolta vita complessiva con una quota di mercato del 9% e premi per € 5,5 mld. Le

linee strategiche per il Piano 2008-2011 prevedono:


2727Servizi di pagamento: Le linee strategiche


Nei Sistemi di pagamento Poste ha da tempo un ruolo rilevante ed i nuovi obiettivi per il Piano

2008-2011 sono:

Massimizzare le opportunità che possono derivare dall’integrazione della piattaforma di

pagamento con i canali e la rete Poste (es. integrazione con il Mobile Banking)

Rafforzare la leadership come issuer (emittente) nel mondo delle carte di debito e

prepagate attraverso:

─ Innovazione dell’offerta (es. essere leader nel mercato dei micropagamenti

attraverso l’evoluzione delle carte con chip EMV - a contatto - e contactless)

─ Emissione per conto terzi (es. aziende e operatori internazionali) e issuing

internazionale (es. trasferimento di know how per operatori postali e istituti

finanziari esteri)

Aumentare la presenza di Poste Italiane nel mercato del trasferimento fondi estero

anche attraverso soluzioni basate su canali proprietari (es. PostePay per il Money

Transfer, Twin card...)

Posizionarsi anche come acquirer (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali

e proprietari (es. Postamat)

Difendere il Bollettino come piattaforma di incasso e pagamento attraverso lo sviluppo

dei pagamenti su canali innovativi (es. tramite mobile), l’accordo con reti terze per

l’accettazione (es. GDO) e lo sviluppo di servizi di incasso indirizzati alla PA

2828Servizi di pagamento: il ruolo di Poste nel mondo delle carte di pagamento


PROCESSING

ACQUIRING

ISSUING

La Banca acquirer convenziona il merchant e gli assegna il POS

La Banca issuer emette la carta al titolare e

definisce le condizioni di

contratto

1

2

3

ISSUING

Mondo dell’issuing attualmente presidiato da Poste: con quasi 10 Mio di carte è il primo emittente italiano di carte di debito e pre-pagate

Per gli anni 2009-2011obiettivo di consolidamento della propria posizione attraverso:

- Ampliamento della gamma per aumentare la penetrazione delle carte (evoluzione gamma PostePay, micropagamenti e servizi di money transfer)

- Issuing conto terzi e internazionale (es. issuing internazionale)

1

ACQUIRING

Poste ad oggi gestisce solo il proprio “network” interno (UP, internet, ATM Postamat)

Per gli anni 2009-2011 Poste intende entrare nel mondo dell’acquiring (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali (Visa Mastercard) e proprietari (da valutare es. Postamat), al fine di consolidare la sua posizione nel mondo dei pagamenti e di rafforzare anche l’accettazione nel settore dei micropagamenti

3

LE ATTIVITA’/RUOLI NEL PROCESSO DI PAGAMENTO

PROCESSING

Poste gestisce una parte delle attività di processing interne

L’obiettivo è internalizzare altre attività di processing, al fine di ottimizzare i processi e la gestione delle informazioni

2

2929Servizi di Pagamento: la carta PostePay per il Money Transfer Internazionale


Il cliente si reca in Up acquista il kit con le 2 carte

postepay

Ad oggi la postepay standard è già utilizzata “naturalmente” da parte della clientela immigrata come strumento di trasferimento fondi card to card soprattutto verso:

Senegal, Romania, Cuba, Marocco, Colombia e Ucraina

L’offerta consisterà in un kit di 2 carte (nominativa e anonima), attivabili da call center + busta preaffrancata per spedire la carta inattiva presso il paese di destinazione delle rimesse

La carta anonima viene inviata da Poste all’indirizzo comunicato dal cliente

Il destinatario riceve la carta, il mittente la attiva da call center e la ricarica

Lo sviluppo di un’offerta ad hoc basata su PostePay per i trasferimenti fondi internazionali permette a Poste di:

- Valorizzare un’abitudine di consumo nata “spontaneamente”,

- Intercettare le esigenze di un target sempre crescente quale la popolazione straniera residente in Italia

postepay

postepay

21 3

3030Il Mercato eCommerce e le opportunità per Poste

Fonte: dati Rapporto Osservatorio B2c Netcomm MIP 2007

La Crescita dell’eCommerce B2C Italia Valore del transato Mio €

2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007

+63%

+72%

+42%

+45%

+44%

+30%

20% 16% 12% 13%18% 17%

711

1.159

1.990

2.822

4.107

5.328

343

Incidenza vendite da merchant italiani verso l’estero sul totale mercato

Il mercato italiano dell’eCommerce nel 2007 ha un

valore di c.ca 5 Mld di € (prodotti e servizi

scambiati) e le previsioni di crescita per i prossimi

anni stimano un tasso di c.ca il 20% annuo

Poste può giocare un ruolo importante nel mondo

dell’eCommerce potendo rispondere alle esigenze

dei merchant con soluzioni di spedizione/ logistica

e soluzioni sicure di pagamento online

Poste, grazie alla valorizzazione ed integrazione

dei suoi asset, continua a ricoprire un

posizionamento completo nell’ambito del mercato

come fornitore di:

− Servizi di spedizione (Corrispondenza e

Corriere Espresso) e pagamento

(Piattaforma di pagamento, PostePay)

− Soluzioni integrate per la vendita su

internet (PosteCommerce)

− Operatore di eCommerce diretto (vetrina

PosteShop e sito www.poste.it)

2.4 Servizi di eCommerce2.4 Servizi di eCommerce

3131

2.5 Servizi Mobili2.5 Servizi Mobili

Lanciato l’Operatore Mobile Virtuale di Poste Italiane

Sulla scia dell’innovazione che ha contraddistinto l’azienda negli ultimi 5 anni e dei successi di BancoPosta, Poste Italiane è entrata, il 26 Novembre 2007, nel settore delle Telecomunicazioni come Operatore Mobile Virtuale (MVNO), un’iniziativa strategica che fa leva sui punti di forza del Gruppo (capillarità della rete fisica, ampia base clienti, brand riconosciuto)

Poste Italiane come operatore mobile virtuale aumenta il livello di servizio alla clientela creando un nuovo canale di accesso ai propri servizi distintivi (es. pagamento bollettini, telegrammi, micropagamenti)

L’ingresso in questo mercato valorizza gli asset distintivi di Posteitaliane tra cui i servizi e strumenti di pagamento contribuendo a far evolvere il mercato italiano della telefonia così come sta avvenendo in molti paesi europei

Ad oggi sono state vendute oltre 400.000 SIM

Lista movimenti/saldo c/c e Postepay

Trasferimento denaro da:Postepay a Postepay e/o

c/c a Postepay Bonifici/Giroconto

Pagamento Bollettini

Ricarica Postepay

Ricarica SIM PosteMobile

Verifica credito residuo

Telegrammi

Tracciatura corrispondenza

registrata*

I VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILEI VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILE

Servizi Finanziari Servizi Postali

* Servizio in via di sviluppo

3232Linee di Sviluppo della Strategia internazionale

2.6 Iniziative Internazionali2.6 Iniziative Internazionali

Consulenza Strategica nei servizi postali

Consulenza Strategica nei servizi postali Corrispondenza InternazionaleCorrispondenza Internazionale

Consulenza ICT e Telefonia Mobile

Consulenza ICT e Telefonia Mobile Servizi Finanziari Servizi Finanziari

Aumentare i volumi ed il valore della corrispondenza transfrontaliera attraverso accordi commerciali con Operatori postali Esteri (United States Postal Service e Correo Argentino) e grandi clienti (Bank of America)

Avviare partnership nei servizi ICT e nella realizzazione di servizi di comunicazione digitale

Fornire consulenza agli operatori esteri per creare Mobile Virtual Network Operator (MVNO) per esportare i servizi di Postemobile (pagamenti)

Offrire Consulenza strategica e nell’ICT per lo sviluppo di servizi finanziari

Estendere il servizio di issuing di carte pre-pagate ad operatori esteri (quali Egitto ed Argentina)

Diffondere piattaforme di e-mPayments nei paesi emergenti in collaborazione con le Nazioni Unite

Sviluppare il Business Internazionale esportando le competenze di Poste Italiane

Offrire consulenza strategica per l’ottimizzazione logistica e dei processi postali in particolare agli operatori dell’area del Mediterraneo e del Medio oriente e per il lancio di servizi integrati a valore aggiunto di PI nei mercati esteri (Servizio Notifiche, gestione documentale)

Egitto Kazakistan Libano

A.Saudita Svizzera Unione Economica Araba Egitto Argentina

Stati Uniti Argentina

Nazioni Unite

3333La strategia della Qualita’ globale di Poste Italiane

Presidiodei processi

I processi a forte impatto sulla qualità erogata e percepita, vengono presidiati attraverso un sistema di indicatori di performance

Piani di azione

In base alle evidenze sulle performance vengono definiti piani di azione che accrescono i livelli di servizio e la soddisfazione

Qualità percepita dalla clientelaQualità regolatoria

Poste Italiane ha sviluppato un Sistema Qualità attraverso cui orientare gli interventi aziendali.

Questo permette di presidiare i processi al fine di garantire:

Una qualità erogata del servizio in linea, se non superiore, agli obblighi regolatori

La soddisfazione del cliente attraverso azioni volte a migliorare la qualità percepita

Un efficace presidio del business

3. La Strategia sulla Qualità3. La Strategia sulla Qualità

Monitoraggio e certificazione delle performance dei servizi regolamentati dalle Autorità di Regolamentazione

Ascolto delle esigenze della clientela attraverso:

Indagini di mercato sulla soddisfazione della clientela

Analisi Reclami Associazioni consumatori Feedback operativi

Sistema Qualità

3434

93,191,3

89,090,389,8

2003 2004 2005 2006 2007

92,492,091,3

90,5

93,0

2003 2004 2005 2006 2007

98,698,8

92,692,192,7

2003 2004 2005 2006 2007

(*) Risultato cumulato a novembre 2007. Il risultato dell’intero 2007 non è stato ancora ufficialmente consuntivato da parte dell’Autorità di Regolamentazione

Nazionale Internazionale

Raccomandata (% in J+3)Raccomandata (% in J+3) Inbound E2E (% in J+3)Inbound E2E (% in J+3)

Outbound E2E (% in J+3)Outbound E2E (% in J+3)Assicurata (% in J+3)Assicurata (% in J+3)

Prioritaria (% in J+1)Prioritaria (% in J+1)

YTD nov07 (*)

85

88,688,188,387,287,1

2003 2004 2005 2006 2007

88,5

8788

93,892,992,792,292,5

2003 2004 2005 2006 2007

92,592

Pacco ordinario (% in J+5)

96,196,194,995,495,2

2003 2004 2005 2006 2007

9493,593

9291

Poste Italiane supera tutti gli obiettivi assegnati a livello nazionale e internazionale

Fonti: Posta Prioritaria, elaborazioni su dati IZI; Raccomandata, Assicurata e Pacco Ordinario, sistema di tracciatura elettronica Posta internazionale, IPC Sistema UNEX

92,592

85

La qualità regolatoria: prestazioni dei servizi postali

Risultati Obiettivi


3535Principali risultati dell’ascolto dei clienti – La Customer Satisfaction

7,27,5

7,98,3

Ufficio Postale Contact Center PosteBusiness Personale Commerciale

6,87,3

7,9

BancoPosta Corrispondenza Corriere Espresso

CANALI SERVIZI

La valutazione espressa dalla clientela sui canali di accesso ai servizi è molto positiva sia sul canale fisico (ufficio postale e PosteBusiness, l’ufficio dedicato alle piccole imprese) che su quello telefonico. Le aziende valutano in maniera positiva anche il personale commerciale.

Rispetto ai servizi BancoPosta le valutazioni degli italiani sono altrettanto positive: il 59% degli attuali correntisti BancoPosta ne esprime un giudizio molto positivo, contro il 43% dei correntisti delle altre banche. Le aziende, che sviluppano elevati volumi di spedizioni, esprimono una buona soddisfazione sia sulla corrispondenza che sul corriere espresso.

Popolazione AziendePopolazione Aziende

I risultati sulla soddisfazione in scala da 1 a 10Dati 2007


3636Il sistema ICT di Poste Italiane

4. La Strategia Tecnologica4. La Strategia Tecnologica

Il supporto all’evoluzione di business richiede una Governance unica, in grado di valorizzare le comuni opportunità ma allo stesso tempo di tener conto delle specifiche esigenze applicative ed infrastrutturali

1. Corporate Application: applicazioni al servizio di più business

2. Business Application: applicazioni specifiche di business e/o funzione

3. Infrastruttura ICT: risorse hardware o software a supporto delle applicazioni (Data Center, Reti, etc)

4. Sourcing ICT: strategie di approvvigionamento delle risorse applicativeGovernance ICT: sistemi di monitoraggio e controllo delle perfomance

1

2

3

4

4

3737Corporate Application: le applicazioni condivise

Corporate Application

Aree di Intervento Attività

CRM – Customer Relationship Management

Progressiva estensione del sistema di CRM su tutti i canali e punti di contatto dell’azienda (oggi è disponibile per la forza vendita e l’Area Prodotti Finanziari, ex Sala Consulenza) per favorire:

Riconoscimento univoco del cliente su tutti i canali La gestione integrata di tutte le informazioni del cliente La condivisione delle informazioni di profiling e di

azione commerciale

Sviluppo di un nuovo approccio nella gestione delle risorse applicative, basato sulla modularità ed il riuso e realizzato su architettura SOA (Service Oriented Architecture), finalizzato a rendere più flessibile la gestione delle risorse stesse e a facilitare la creazione di nuovi servizi:

Organizzazione delle risorse applicative a livello di processo di business elementare (es: Accettazione, Delivery, Notifica), coordinate attraverso un sistema di orchestrazione

Strutturazione di fabbriche digitali per erogare i servizi complessi (es: Gestione degli Ordini, Gestione degli indirizzi, Dematerializzazione), per aggregazione di blocchi di risorse applicative

Valorizzare e rendere accessibile il patrimonio informativo comune

Flessibilizzare la gestione commerciale, permettendo di aggregare facilmente prodotti e servizi e di applicare prezzi e sconti per singolo cliente

Supportare la Service Creation, realizzando architetture applicative modulari

Obiettivi

1

Digital Company


3838Business Application: gli applicativi a supporto del business

Gestione integrata della corrispondenza online su tutti i canali di accettazione e delivery

Integrazione delle basi dati aziendali per lo sviluppo di nuovi servizi (es. profilazione della clientela target e aggiornamento toponomastica)

Aree di Intervento Attività

Area Corrispondenza

Area Logistica

Area Servizi Finanziari

Miglioramento del monitoraggio dei processi logistici attraverso il controllo e l’ottimizzazione dei flussi, tramite tracciatura RFID

Monitoraggio della flotta di trasporto con attività di pianificazione e controllo dei flussi

Integrazione del portalettere nella catena logistica: integrazione dei palmari in dotazione ai portalettere con gli applicativi di gestione dello sportello per lo sviluppo di nuovi servizi

Area Servizi Assicurativi

Business Application

Migliorare il livello di copertura delle esigenze di business da parte degli applicativi di supporto

Velocizzare il processo di sviluppo di nuovi servizi ed migliorare il livello di monitoraggio della produzione

Migliorare il presidio del cliente, gestendo internamente attività finora svolte da provider esterni

Obiettivi

2

Ampliamento della multicanalità, tramite sviluppo di nuovi applicativi di front end e integrazione di quelli esistenti (es. piattaforma di trading online)

Reengineering di alcune piattaforme applicative (Area Finanza, Asset Management, Estero e Tesoreria), allo scopo di velocizzare i processi di sviluppo delle nuove offerte

Insourcing fasi Acquiring e Processing Carte di Credito: per lo sviluppo del ruolo di acquirer sui merchant e la connessione diretta ai network internazionale Mastecard e Visa Insourcing delle applicazioni assicurative PosteVita per un maggior presidio dei dati di business e lo sviluppo nuovi servizi

Accessibilità multicanale ai servizi di assistenza alla vendita e post-vendita per la clientela (via call center e portale internet)

Integrazione con le piattaforme e gli applicativi del gruppo: es. ERP (Enterprise Resource Planning), CRM, gestione documentale


3939Infrastruttura ICT: i sistemi e le reti di supportoAree di Intervento Attività

Service Delivery Platform

Rinnovo dell’attuale sistema di gestione dello sportello e velocizzazione del time to market attraverso l’implementazione di componenti applicative scalabili ed integrabili (SDP) in grado di facilitare l’erogazione di un generico nuovo servizio a sportello in piena multicanalità

Automazione Uffici Postali

Installazione di nuovi ATM base, ATM evoluti (funzionalità base più versamenti in contanti e assegni), Chioschi Finanziari (pagamenti/versamenti, bollettini, ricariche etc.), Chioschi postali (invio corrispondenza, pagamento bollettini, ricariche) e di Casellari Elettronici (gestione in back office della posta inesitata)

Sviluppo di sistemi di erogazione dei servizi flessibili e capaci di integrare nuove funzionalità Uso dell’automazione per generare efficienza e dell’insourcing degli applicativi strategici per facilitare

lo sviluppo dell’offerta Miglioramento dei tempi di risposta al cliente interno e aumento della qualità del servizio erogato

Obiettivi

Interventi Rete TLC/Data Center

Realizzazione di un nuovo sito proprietario in grado di ottimizzare l’infrastruttura territoriale dei Data Center ed i consumi di energia (Green IT)

Insourcing dei sistemi Mainframe Abilitazione delle tecnologie WiMax, Hyperlan e GPRS nelle zone non coperte

da banda larga

InfrastrutturaICT

3

Internalizzazione della proprietà e della gestione delle piattaforme critiche (es.Back Office Titoli, Piattaforma) ed esternalizzazione delle attività non core (es. Gestione Storage e Fleet Management)

Sourcing

Sourcing e Governance

ICT Technical &

Customer Governance

Ridisegno del parco applicativo al fine di innalzare il livello di maturità delle architetture, aumentando la riusabilità, l’integrazione con le restanti piattaforme e la qualità del software (documentazione, ecc.)

Reengineering del processo di evasione delle richieste dei clienti interni al fine di migliorare la qualità del servizio

4


4040

5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane

Sintesi delle linee di Intervento Organizzativo

Re-engineering dei processi operativi

Revisione dei modelli di funzionamento delle strutture labour intensive finalizzata ad

aumentare un efficiente impiego delle risorse, la qualità del servizio al cliente e il presidio del

mercato (Centri di Rete, Recapito, Sportelleria)

Rafforzamento delle logiche di shared services e creazione di Competence Center

territoriali

Centralizzazione organizzativa e creazione di strutture di servizio comuni per le attività di

supporto al business; sfruttamento delle tecnologie come fattore abilitante per la realizzazione

dei progetti di accentramento

Sistema Professionale

Implementazione del nuovo sistema professionale e segmentazione della popolazione

aziendale sulla base di logiche di mestiere, al fine di supportare le politiche di gestione e

sviluppo, di compensation e di selezione, e valorizzare in modo selettivo le professionalità

strategiche

Focalizzazione sui processi (Progetto Processi Organizzativi)

Creazione e condivisione di una mappatura unica dei processi aziendali come fattore

abilitante di un omogeneo monitoraggio della qualità e delle performance aziendali e come

leva di diffusione della cultura organizzativa dei processi

4141Modello Organizzativo e Rafforzamento delle Deleghe Territoriali

Fase iniziale di sviluppo: L’Azienda ha costruito il

proprio vantaggio competitivo sull’ innovazione e differenziazione

di prodotto/servizio

Fase di consolidamento: Definizione di politiche e

regole comuni per rafforzare la cultura e

l’identità aziendale

Prospettiva di Piano: Ripensamento del

modello organizzativo

I quattro momenti dell’evoluzione dell’assetto organizzativoFase attuale:

Enfasi sull’utilizzo sempre più razionale ed efficiente delle risorse

e delle leve disponibili

1 2 3 4

Il nuovo assetto organizzativo si pone l’obiettivo di:

− Massimizzare le opportunità di efficientamento

− Rafforzare in maniera diffusa e capillare le capacità realizzative e di finalizzazione al risultato

− Prestare maggiore attenzione agli aspetti di semplificazione dell’assetto organizzativo ed a quelli di interfunzionalità connessi alla gestione dei processi in ottica end to end

Il ripensamento del modello organizzativo ha impatti su:

Macro responsabilità aziendaliMacro responsabilità aziendali

Rafforzamento delle deleghe decisionali alle strutture territoriali, tanto di staff che di line per accrescerne l’autonomia

Ridefinizione dei relativi ambiti di responsabilità, con l’obiettivo di ridurre la dispersione decisionale

Affinamento degli strumenti di Governance da parte delle funzioni Centrali, per ampliare l’efficacia e l’ampiezza del controllo

Processi OperativiProcessi Operativi

Crescente attenzione alla valutazione dell’efficacia-efficienza dei processi da realizzare attraverso:

− Definizione dei livelli di servizio

− Misurazione degli indicatori di performance


4242Sviluppo e Gestione delle risorse umane

Ampliamento e diversificazione dei sistemi di incentivazione correlati con la retribuzione variabile ed del sistema dei benefit

Definizione di politiche retributive coerenti con il Sistema Professionale di Poste che prevede la segmentazione dei ruoli aziendali sulla base di logiche di mestiere

Evoluzione del Sistema di Incentivazione Manageriale, quale strumento efficace di indirizzo verso le priorità definite dal Vertice

Pianificazione dello sviluppo individuale delle risorse strategiche Monitoraggio sulla valorizzazione delle persone che realizzano alte performance e

posseggono elevate potenzialità

CompensationCompensation

GestioneGestione

Rimodulazione del mix professionale tra diversi profili, favorendo il passaggio di risorse dalle “staff” alle “line”

Piena valorizzazione delle risorse ad alto potenziale, tramite definizione di percorsi formativi, di carriera e di crescita retributiva customizzati

Proseguimento nell’azione di riequilibrio degli organici territoriali, mediante il coordinamento della mobilità, individuale e per categoria professionale

Supporto alle “line” nel presidio e contenimento dei costi accessori (es. straordinario, costi di trasferta) generati dal personale “indiretto di produzione”

Miglioramento del benessere delle risorse massimizzando la coerenza tra competenze, motivazioni individuali e bisogni dell’organizzazione

SelezioneSelezione

Differenziazione del processo di Selezione in ragione del target di riferimento e dei profili di ruolo da ricoprire

Ricerca ed acquisizione dal mercato di risorse con elevato contenuto professionale ed estensione di partnership con Università e strutture di specializzazione post laurea

Contestuale sviluppo di sistemi strutturati di recruiting interno mediante autocandidatura

Sistemi di Sviluppo

Sistemi di Sviluppo


4343Opzioni Strategiche non Quantificate

Gli indirizzi strategici indicati costituiscono la base di un Piano, che ha l’obiettivo di consolidare nel triennio i risultati economico-finanziari raggiunti, anche in vista della liberalizzazione del mercato nel 2011

E’ tuttavia possibile ipotizzare che nel corso dei prossimi anni possano essere realizzate ulteriori iniziative che, pur non essendo state prudenzialmente considerate nel Piano, potrebbero incidere significativamente sui risultati economici 2009-2011

Le principali opzioni strategiche non quantificate riguardano diversi Business del Gruppo:

− Possibili evoluzioni del modello di business del BancoPosta che vanno dalla gestione diretta dei libretti postali fino alla gestione di “servizi bancari”

− Sviluppo nuove linee di business nel settore Assicurativo con la possibilità di creare una vera e propria compagnia danni per far evolvere il Gruppo da semplice distributore di prodotti di terzi a provider diretto di soluzioni danni

6. Le opzioni strategiche non quantificate6. Le opzioni strategiche non quantificate

4444Assunzioni del Piano 2009-2011

Il Piano 2009-2011 è stato elaborato seguendo l’applicazione degli IAS/IFRS, sia per

quanto riguarda i principi contabili che per gli schemi di rappresentazione; gli economics

sono stati articolati in schemi uniformi al bilancio 2007 per omogeneità di confronto

Lo scenario di Piano 2009-2011 e le proiezioni economico-finanziarie in esso contenute

si basano sulle assunzioni di seguito elencate

Apertura completa del mercato

Lo scenario regolatorio che si è venuto a configurare, a valle degli interventi del

Parlamento Europeo sul testo proposto dalla Commissione per la III Direttiva,

prevede la piena apertura del mercato a partire dal 1° gennaio 2011

Il Piano 2009-2011 incorpora gli effetti dell’intensificarsi della pressione

competitiva, sia sul versante postale che su quello finanziario. A fronte di tale

scenario il Piano contiene tutte le azioni necessarie al rafforzamento della capacità

competitiva da parte di Poste Italiane in modo da contrastare la concorrenza già in

atto e preparare l’azienda all’apertura totale del mercato postale

7. Economics7. Economics


* Il calcolo del contributo OSU per ciascun anno è stato elaborato sulla base della formula indicata: OSU annoX = OSU annoX-1*[1 + (inflazione - recupero di produttività)]

Contributi per l’onere del servizio universale (OSU)

Il contributo OSU per il 2008 è stato quantificato sulla base della bozza di Contratto di

Programma 2006-2008 e del parere NARS sullo stesso

Per il triennio di Piano 2009-2011 si è assunto che il nuovo Contratto di Programma

2009-2011 confermi, in generale, modalità di calcolo e valore dei parametri dell’attuale

meccanismo di determinazione dell’evoluzione dei contributi (Subsidy Cap)*

Gli importi previsti nel Piano Strategico sono quindi stati posti pari a: 364 mln € per il

2008, 372 mln € per il 2009, 365 mln € per il 2010 e 359 mln € per il 2011

Integrazioni Editoria

Si assume che il meccanismo di attribuzione delle integrazioni editoriali rimanga

immutato rispetto alle condizioni attuali. Le integrazioni, calcolate in funzione dei volumi

previsti, sono pari a: 271 mln € nel 2008, 265 mln € nel 2009, 261 mln € nel 2010 e 262

mln € nel 2011.



Manovre Tariffarie

Le Linee Guida di Regolazione del Settore Postale ed il Contratto di

Programma tra Poste Italiane ed il Ministero delle Comunicazioni prevedono

una manovra tariffaria sui prodotti di base della corrispondenza con

decorrenza 1° gennaio 2009

In logica prudenziale, l’effetto di tale manovra è stato inserito nel piano solo

per gli anni 2010 e 2011

Servizi Finanziari

Risparmio Postale: la remunerazione prevista per il 2008 è conforme alla

Convenzione 2006-2008, integrata con un accordo stipulato nei primi mesi

del 2007 e poi nuovamente rivisto nel mese di luglio 2007

Per gli anni di Piano 2009, 2010 e 2011 è stato ipotizzata una

remunerazione costante


4747

(1) I Ricavi da Mercato non includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali

(2) Include: Filatelia ed Espresso Logistica e Pacchi, l’incidenza di quest’ultimo sui ricavi è pari a circa il 3% in entrambi gli anni

ANNO 2008

Totale Ricavi:

Composizione Ricavi da Mercato(1) Consolidati

ANNO 2011

Totale Ricavi:

Servizi Postali (2):

Servizi Finanziari:

Servizi Assicurativi:

Altri ricavi:

CAGR

(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)

Servizi Finanziari:

Servizi Assicurativi:

Altri ricavi:Servizi Postali (2):

17.140 19.865

28,8%

Evoluzione Mix Ricavi da Mercato Consolidati

26,9%

41,7%

2,6%

26,0%

25,2%

44,4%

4,3%

5%


4848Evoluzione Ricavi Totali Consolidati

20.50519.59518.560

17.850

0

22.000

Prec 08 Piano 2009 Piano 2010 Piano 2011

(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €) CAGR

Ricavi Totali Consolidati (1)

(1) Includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali

5%


4949Evoluzione Ricavi Consolidati

4.710 4.740

0

2.500

5.000

2008 2011

Servizi Postali (1)Servizi Postali (1)Servizi FinanziariServizi Finanziari

Espresso Logistica Pacchi (1)

Espresso Logistica Pacchi (1)

(Valori arrotondati in mln di €)


CAGR

Altri Ricavi (2)Altri Ricavi (2)

(1) Includono le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali

(2) Includono: OSU, CNS, ricavi da Comandati e Fitti, Postecom, EGI, Poste Shop, BancoPosta Fondi, PosteMobile

Servizi Assicurativi (3)Servizi Assicurativi (3)

(3) Include i premi raccolti

7.140

8.820

0

4.500

9.000

2008 2011

4.6105.015

0

3.000

6.000

2008 2011

815

1.220

0

750

1.500

2008 2011

575

710

0

500

1.000

2008 2011

0%3%

7%

7%

14%


5050

4.710 4.740

2.700

5.400

2008 2011

Evoluzione Ricavi Servizi Postali

Ricavi Tradizionali Servizi Postali (1)

Ricavi Tradizionali Servizi Postali (1)

Ricavi Innovativi Servizi Postali (2)

Ricavi Innovativi Servizi Postali (2)

Ricavi Servizi Postali Consolidati

Ricavi Servizi Postali Consolidati

(2) Include: Raccomandata 1, Posta target, Commerciale non indirizzata, SIN, Raccomandata Giudiziaria, DataPosta, Nuovi prodotti e Nuovi servizi



CAGR

3.965

3.645

2.000

4.500

2008 2011

745

1.095

0

750

1.500

2008 2011

(1) Include: Corrispondenza Massiva e Prioritaria, Descritta, Servizi per l’Editoria, Comun. Elettroniche, Integrazioni e Altro

-3%

14%

0%


5151

3.7953.520

170

125

2.000

4.000

2008 2011

Evoluzione Ricavi Servizi Postali

3.965

Ricavi Servizi Tradizionali ConsolidatiRicavi Servizi Tradizionali Consolidati

Ricavi Gruppo Postel + PIT

Ricavi BM + BPH

Ricavi Servizi Innovativi ConsolidatiRicavi Servizi Innovativi Consolidati

660

995

100

85

0

1.200

2008 2011Totale Servizi Postali Consolidati

Totale Servizi Postali Consolidati

CAGR


3.645

745

1.095

4.710 4.740

-3%

14%


Indescritta -222 mln per effetto della contrazione dei volumi conseguente la razionalizzazione degli invii, l’autoprestazione da parte dei grandi clienti e l’intensificarsi della pressione competitiva con la piena apertura del mercato dal 1 gennaio 2011

Descritta +38 mln; +30 mln sulla raccomandata tradizionale per l’effetto combinato della contrazione dei volumi (-65 mln) e del repricing (+95 mln)

Telegrammi -12 mln e Servizi per Editoria -22 mln

Invii Elettorali: -57 mln per le elezioni del 2008 non previste nel 2011

Postel Servizi Tradizionali -45 mln per contrazione volumi pur in presenza di una migrazione al Full Color dei prodotti Mass Printing

Prodotti Innovativi: Posta Target +90 mln Raccomandata 1 +70 mln Servizi Online +35 mln (+25 ROL) SIN e Comunicazioni +30 mln Servizi di Base ed Integrati(1) + 40 mln

Prodotti Innovativi Postel + 15 mln su Direct Marketing e Gestione Documentale

Indescritta -222 mln per effetto della contrazione dei volumi conseguente la razionalizzazione degli invii, l’autoprestazione da parte dei grandi clienti e l’intensificarsi della pressione competitiva con la piena apertura del mercato dal 1 gennaio 2011

Descritta +38 mln; +30 mln sulla raccomandata tradizionale per l’effetto combinato della contrazione dei volumi (-65 mln) e del repricing (+95 mln)

Telegrammi -12 mln e Servizi per Editoria -22 mln

Invii Elettorali: -57 mln per le elezioni del 2008 non previste nel 2011

Postel Servizi Tradizionali -45 mln per contrazione volumi pur in presenza di una migrazione al Full Color dei prodotti Mass Printing

Prodotti Innovativi: Posta Target +90 mln Raccomandata 1 +70 mln Servizi Online +35 mln (+25 ROL) SIN e Comunicazioni +30 mln Servizi di Base ed Integrati(1) + 40 mln

Prodotti Innovativi Postel + 15 mln su Direct Marketing e Gestione Documentale(1) Includono Micrologistica, Pick up e Seguimi

5252

415335

0

450

2008 2011

575

710

0

800

2008 2011

65 70

4070

25

35

30

30

0

110

220

2008 2011

60 70

2020

0

60

120

2008 2011

Ricavi Poste Italiane: Pacchi (1) Ricavi Poste Italiane: Pacchi (1) Ricavi Poste Italiane: EspressoRicavi Poste Italiane: Espresso

Ricavi da mercato Gruppo SDARicavi da mercato Gruppo SDA


Pacco Ordinario Interno + Deferred (J+6)

PaccoCelere J+1 e MAXIPostacelereCAGR

Ricavi Gruppo Poste: Espresso, Log. e Pacchi


EMS+Quick Pack+ Paccocelere Intern.Pacco Ordinario

EsteroPaccoCelere J+3

(1) Include: Integrazioni tariffarie

160

205

Evoluzione Ricavi Espresso Logistica e Pacchi

8090

3% 8%

7%7%


5353

80 90

160205

335

415

0

380

760

2008 2011



Corriere Espresso PIPacchi PI Ricavi da Mercato

Gruppo SDA

CAGR

(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)Pacchi Poste Italiane (+10 mln)

La crescita prevista a Piano è essenzialmente riconducibile al prodotto Deferred (j+6) +3 mln ed a spedizioni editoriali +3 mln

Corriere Espresso Poste Italiane (+45 mln)

Crescita dell’offerta internazionale trainata dal Paccocelere internazionale ca +23 mln, crescono anche il J+3 (+10 mln), il Postacelere (+6 mln) ed il J+1 (+4 mln)

Ricavi da mercato Gruppo SDA (+80 mln)

Aumento sul comparto espresso nei prodotti zerotre e zeroquindici (ca +20 mln), decremento nello zerotrenta (-9 mln)

Crescita dell’offerta extra large per invii senza limiti di peso e dimensione (+23 mln) orientata a nuovi segmenti di mercato; aumento dei prodotti internazionali (+10 mln), del servizio di contrassegno (+11 mln) e del Pacco Impresa (+5 mln)

Pacchi Poste Italiane (+10 mln)

La crescita prevista a Piano è essenzialmente riconducibile al prodotto Deferred (j+6) +3 mln ed a spedizioni editoriali +3 mln

Corriere Espresso Poste Italiane (+45 mln)

Crescita dell’offerta internazionale trainata dal Paccocelere internazionale ca +23 mln, crescono anche il J+3 (+10 mln), il Postacelere (+6 mln) ed il J+1 (+4 mln)

Ricavi da mercato Gruppo SDA (+80 mln)

Aumento sul comparto espresso nei prodotti zerotre e zeroquindici (ca +20 mln), decremento nello zerotrenta (-9 mln)

Crescita dell’offerta extra large per invii senza limiti di peso e dimensione (+23 mln) orientata a nuovi segmenti di mercato; aumento dei prodotti internazionali (+10 mln), del servizio di contrassegno (+11 mln) e del Pacco Impresa (+5 mln)

710

575

Evoluzione Ricavi Gruppo Poste: Espresso Logistica e Pacchi

7%


5454

2.0102.415

1.355

1.355

355

420610

590280

235

0

5.500

2008 2011

CAGR

* Include trasferimento fondi, servizi delegati ed altri prodotti

Risparmio Postale

Finanziamento ed Investimento

Ricavi da Conto Corrente

Bollettini Altro (*)

Ricavi da Conto Corrente (c/c) +320 mln per incremento giacenza media

Altri ricavi da c/c +85 mln, concentrati su carte di credito (+35 mln), carte di debito (+20 mln), Bancoposta Click (+10 mln, operatività e Postamat), Titoli on line (+30 mln, canone, deposito titoli e negoziazione), Altro(1) (-20 mln)

Importante crescita dei prodotti di finanziamento grazie al rafforzamento della spinta commerciale sui canali:

Prestiti personali +45 mln Cessione del Quinto +25 mln Mutui +15 mln

Lieve diminuzione dei Prodotti di Investimento (-20 mln) riconducibile essenzialmente alle Obbligazioni

Contrazione dei Servizi Delegati (-45 mln) per l’INPS

Diminuzione dei Bollettini (-20 mln), già nel 2008 si segnala la contrazione dei volumi per l’esenzione dell’ICI sulla prima casa

Ricavi da Conto Corrente (c/c) +320 mln per incremento giacenza media

Altri ricavi da c/c +85 mln, concentrati su carte di credito (+35 mln), carte di debito (+20 mln), Bancoposta Click (+10 mln, operatività e Postamat), Titoli on line (+30 mln, canone, deposito titoli e negoziazione), Altro(1) (-20 mln)

Importante crescita dei prodotti di finanziamento grazie al rafforzamento della spinta commerciale sui canali:

Prestiti personali +45 mln Cessione del Quinto +25 mln Mutui +15 mln

Lieve diminuzione dei Prodotti di Investimento (-20 mln) riconducibile essenzialmente alle Obbligazioni

Contrazione dei Servizi Delegati (-45 mln) per l’INPS

Diminuzione dei Bollettini (-20 mln), già nel 2008 si segnala la contrazione dei volumi per l’esenzione dell’ICI sulla prima casa

4.610

5.015

Evoluzione Ricavi Servizi Finanziari


3%


1) Include domiciliazione, bancoposta online, postagiro online e spese tenuta conto

5555

4.4505.010

6301.700

2.000765

1.125

190

55

35

0

9.000

2008 2011

CAGR

(*) Include commissioni, danni, credit protection (mutui, prestiti e prontissimo) e incendio mutui

Ramo I – Accumulo e FIP Ramo IIIRamo I –

Unico/Integra

Proventi da Gestione Assicurativa

Altri Ricavi (*)

Relativamente a Servizi Assicurativi nel triennio Piano si prevede:

Il mantenimento di una raccolta sostanzialmente incentrata sul Ramo I

Una importante focalizzazione verso l’offerta previdenziale (FIP)

L’accelerazione del processo di creazione di valore attraverso un maggior sviluppo dell’offerta di tipo assicurativo a premi ricorrenti complementare al resto dell’offerta di Gruppo

Relativamente a Servizi Assicurativi nel triennio Piano si prevede:

Il mantenimento di una raccolta sostanzialmente incentrata sul Ramo I

Una importante focalizzazione verso l’offerta previdenziale (FIP)

L’accelerazione del processo di creazione di valore attraverso un maggior sviluppo dell’offerta di tipo assicurativo a premi ricorrenti complementare al resto dell’offerta di Gruppo

Evoluzione Ricavi Servizi Assicurativi


7%

7.140

8.820


5656

340

810

1.095745

0

1.100

2.200

2008 2011

Evoluzione Ricavi Consolidati Nuovi Servizi

1.085

Evoluzione Ricavi Consolidati Nuovi Servizi


Nuovi Servizi BM e POSTEL

CAGR

Nuovi Servizi Altri

83%

17%

Incidenza % al 2011 dei Ricavi Nuovi Servizi su Ricavi da Mercato escludendo i Servizi

Assicurativi

Ricavi Tradizionali senza Assicurativo

Nuovi Servizi

1.905

21%


5757

Ricavi da Mercato Consolidati Totale Costi Operativi Consolidati(*)

7.1408.820

11.68510.710

0

25.000

2008 2011

8.800 9.850

6.690

8.220

0

20.000

2008 2011

(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)CAGRAssicurativo

17.850

20.505 15.490

18.070

Evoluzione Ricavi e Costi Operativi Consolidati

5%5%


(*) Include Costi per il Personale, Costi Operativi, Accantonamenti, Incrementi per Lavori Interni e Variazioni Riserve Tecniche Assicurative

5858

EBIT(Dati arrotondati in mln di €)(Dati arrotondati in mln di €)

1.4851.775 1.780 1.790 1.805 1.815

0

2.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

CAGR 2011 vs 2008

Il Piano 2009-2011, dopo gli importanti risultati conseguiti nel 2007, prevede un

consolidamento della redditività anche in considerazione dell’imminente apertura

del mercato postale e dell’intensificarsi della concorrenza sui servizi finanziari

Il Piano 2009-2011, dopo gli importanti risultati conseguiti nel 2007, prevede un

consolidamento della redditività anche in considerazione dell’imminente apertura

del mercato postale e dell’intensificarsi della concorrenza sui servizi finanziari

Evoluzione EBIT Gruppo

0,6%

19%


5959Evoluzione Investimenti Gruppo Poste Italiane


375 353 347

223

197210204168

332

218

201

217

0

1.000

2008 2009 2010 2011

2.343

Valori in mln di €

Informatizzazione e Reti TLC/ Altro

Automazione Postale

Ammodernamento e Manutenzione UP/ altri edifici

Nel periodo 2009-2011 gli investimenti sono così ripartiti: logistica postale (611 mln), progetti di informatizzazione (1.074 mln) e ammodernamento e manutenzione di UP e altri edifici (658 mln)

Nel periodo 2009-2011 gli investimenti sono così ripartiti: logistica postale (611 mln), progetti di informatizzazione (1.074 mln) e ammodernamento e manutenzione di UP e altri edifici (658 mln)

Totale 09-11

658

1.074

611

701

780 7672.343796

gruppo poste italiane indirizzi strategici 2009-2011 incontro con le organizzazioni sindacali

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