h. igor ansoff: strategic management, 2007 - efos.unios.hr fileh. igor ansoff: strategic management,...

singer-strategije rasta malih poduzeca

Strategije rasta

H. Igor Ansoff: Strategic

Management, 2007


Od prilike preko strategije do rezultata

singer-strategije rasta malih poduzeca singer-strategije rasta malih poduzeca

Tri strateška pravca

Rast M&A , JV, and SA (eksterni rast)

Internacionalizacija (interni rast)

Stabilnost (interni rast)

Obnavljanje (interni rast) Štednja

Promjena

Povećanje temeljnih kompetencija


Ansoff matrica i poslovne

strategije


Tržišna penetracija 1

Prodaja postojećih proizvoda na postojećim

tržištima

Marketinška strategija za tržišnu penetraciju:

“business as usual”, poznata tržišta + poznati

proizvodi

Dobre informacije o konkurentima i potrebama

kupaca

Ne zahtijeva velike investicije u nova tržišna

istraživanja


4 cilja 2

Održati ili povećati udjel na tržištu za postojeće proizvode: kombinacija konkurentskih cjenovnih strategija, oglašavanje, prodajne promocije, osobne prodaje

Osigurati dominaciju rastućih tržišta

Restrukturiranje zrelog tržišta kroz “izbacivanje” konkurenata – kroz agresivne promotivne kampanje, podržane cjenovnom strategijom koja će tržište učiniti neatraktivnim za konkurente

Povećanje korisnosti za postojeće kupce – npr. uključivanjem sheme lojalnosti


Razvoj tržišta

Prodaja postojećih proizvoda na novim

tržištima

Pristupi:

Nova geografska tržišta, npr. izvoz u novu

zemlju

Novo pakiranje

Novi distribucijski kanali

Nove cjenovne politike za privlačenje drugačijih

kupaca ili kreiranje novih tržišnih segmenata


Razvoj proizvoda

Uvođenje novih proizvoda na

postojeće tržište

Pristupi:

Razvoj novih kompetencija

Razvoj modificiranih / novih proizvoda

koji su atraktivni na postojećim tržištima


Diverzifikacija

Novi proizvodi na novim tržištima

Najrizičnija strategija – ulazak na

tržišta koja ne poznaje

Pristup:

Jasna identifikacija očekivanja

Poštena procjena rizika


Diverzifikacija vs. koncentracija

Organizacijski

rast

Horizontalna

integracija Duž lanca vrijednosti

Internacionalizacija Koncentracija

Diverzifikacija •Srodni pothvati

•Ne-srodni pothvati

Vertikalna integracija •Srodni pothvati

•Ne-srodni pothvati


Koncentracija

• Na primarne poslovne aktivnosti

• Ciljevi rasta se ostvaruju kroz

jačanje osposobljenosti za

obavljanje primarnih poslovnih

aktivnosti


Diverzifikacija

Razina

Horizontalna

Vertikalna

Dobavljači kupuju kupce (ili obrnuto)

Dva tipa

Srodni/povezani poslovni pothvati

Ne-srodni/nepovezani poslovni pothvati


Diverzifikacija i korporacijska

strategija

Poduzeće je diverzificirano kada se nalazi u

dvije ili više poslovnih djelatnosti

U kreiranju strategije potrebna je veća slika

nego za kreiranje strategije poduzeća u

jednoj djelatnosti

Strategija mora biti razvijena za cjelinu

diverzificiranog poduzeća imajući u vidu

pojedinačne strategije dijelova koji djeluju

različitim poslovnim okruženjima


Konkurentska prednost srodne

diverzifikacije

Ako postoji mogućnost:

Transfera ekspertize / sposobnosti / tehnologije

Kombiniranja povezanih aktivnosti u jedinstvenu operaciju i smanjenje troškova

Upotreba reputacije jednog od sudionika diverzifikacije

Upravljati povezanih aktivnostima u lancu vrijednosti kroz suradnju u cilju kreiranja vrijednih konkurentskih prednosti


Što je diverzifikacija kroz

nepovezane poslovne pothvate?

Pristup: “any business in which we think we

can make a profit”

konglomerati


Kada primjeniti strategiju spajanja /

kupnja (M&A)

Poduzeća s potcijenjenom vrijednosti imovine

Mogućnost zarade na ulaganju kapitala

Poduzeća s financijskim poteškoćama

Mogu se povoljno kupiti i preokrenuti u uspješan poslovni pothvat

Atraktivnost strategije nepovezane diverzifikacije

Poslovni rizik raspršen kroz različite industrije

Financijski resursi mogu biti usmjeravani prema industrijama koje nude najbolje profite

Dobro kupljeno poduzeće s velikim profitnim potencijalom povećava vrijednost dioničarskog udjela


Nedostaci nepovezane

diverzifikacije

Poteškoće kompetentnog upravljanja

različitim poduzećima

Nedostatak strategijske usklađenosti

Konsolidirana performanca nepovezanih

poduzeća često puta nije veća od sume

performance individualnih poduzeća (nekada i

manja)

Vjerojatni efekt 1 + 1 = 1.5, ne 1 + 1 = 3

Očekivanje o većoj stabilnosti odnosa

prodaja/profit tokom poslovnog ciklusa se rijetko

ostvaruje


Može li se rasti bez

diverzifikacije? 1

Neka poduzeća ODLIČNO funkcioniraju a nisu diverzificirana

McDonald’s, Coca-Cola, Domino’s Pizza, Wal-Mart, FedEx, Timex

budućnost nediferenciranog poduzeća


Može li se rasti bez

diverzifikacije? 2

Zašto ostati u jednoj djelatnosti

Dobro poznavanje industrije i vlastitih snaga i slabosti

Nema razvodnjavanja pažnje vlasnika / lidera / managementa

Rizici strategije poduzeća u jednoj djelatnosti

Držati sva “jaja” u košari jedne industrije

Nepredviđene promjene mogu potkopati budućnost nediferenciranog poduzeća


Rizičnost strateških opcija temeljenih na Ansoff matrici

h. igor ansoff: strategic management, 2007 - efos.unios.hr fileh. igor ansoff: strategic management,...

Documents