Door Martine Joosten

Consultant, Kepner-tregoe

Hoe effectief is het brein onder druk?5 valkui len en perspectieven

In dit artikel staat het menselijke brein centraal. Hoe gaat het brein om met externe druk van technologische complexiteit en economische neergang? Een brein onder druk heeft tot gevolg dat we zaken niet meer helder kunnen schetsen, dingen vergeten en wellicht onnodige fouten maken. Is dit te vermijden? De oprichters van KT, Chuck Kepner en Ben Tregoe hebben met hun gedragstudies patronen in het menselijk denken gevonden. De aanpak die hieruit voortvloeide, wat nu ruim 50 jaar bekend staat als het rationele denken, vormt een uitstekend uitgangspunt om de druk te beheersen. Dit artikel gaat in op de 5 bedreigingen voor het brein (op basis het SCARF model onderzoek van David Rock) en de manieren om hiermee om te gaan.

2

5 valkui len en perspect ieven

Als Service Manager sta je continue onder druk. Presteren is aan de orde van de dag, liefst dagelijks op Olympisch nivo. Elke dag moet je er een goede dag van maken. Hoe kun je anders voorbereid zijn als het eens echt flink mis gaat. Als de business staat te commanderen dat service binnen 10 minuten hersteld moet worden omdat een belangrijke applicatie plat ligt, dan wordt de druk opgevoerd en komen financiële consequenties dichterbij. Zie dan nog maar goed te reageren.

Waar komt druk vandaan?

Naast de major incidenten komt de druk van verschillende fronten:

• Klanten verwachtingen: 100% uptime, waarom niet?

• Hogere eisen aan kwaliteit en consistentie: als je de 20% kritische gevallen verprutst, maakt het niet uit dat je 80% van de makkelijke gevallen snel oplost.

• Economische druk: meer doen met minder middelen.

• Toenemende technologische complexiteit: niet alleen wordt de techniek complexer, ook de onderlinge productafhankelijkheden (in de hand gewerkt door het veelvuldig outsourcen van diensten) maakt dienstverlening lastiger.

• Service als toegevoegde waarde: klanten verwachten meer van service.“Please fix what is broken” is niet genoeg. Service betekent meedenken hoe applicaties nog beter kunnen draaien, wat de beste inrichting is, keuzes maken over capaciteit etc.

• Toegenomen hoeveelheid beschikbare data: systemen kunnen steeds meer data genereren en het web geeft je toegang tot een hele hoop (goede en slechte) data. De analyse daarvan wordt zo bemoeilijkt.

De react ie op druk

Engineers voelen zich meestal ongemakkelijk bij het gebrek aan voldoende technische kennis van het systeem wat ze ondersteunen. Technische training lijkt de oplossing. Uiteraard helpt technische kennis om problemen op te lossen. Helaas gaat de techniek sneller voort dan je kunt bijspijkeren en beperkt de training zich tot een gelimiteerd domein. Er is dus meer nodig. De door Kepner & Tregoe uitgevoerde studies leren ons dat goede acties altijd vooraf gaan door helder denken. Maar juist dat heldere denken laat ons in de steek als het even spannend wordt.

3

Stoppen we “het brein onder druk” in een MRI scanner dan zien we een activatie van de prefontale cortex [1]. De zuurstof beschikbaar om onze brein hardware draaiende te houden, wordt door stress beperkt. Dit heeft impact op ons vermogen om helder te kunnen denken. We blokkeren en zijn minder goed in staat om complexe gedachtes te verwerken. We zijn niet meer ontvankelijk voor subtiele signalen die juist nodig zijn voor het oplossen van non-lineaire problemen. Het gevolg hiervan is dat we ons terug trekken en de situatie gaan vermijden. Deze staat van het brein verdient niet de voorkeur indien je belangrijke prestaties moet leveren, bijvoorbeeld het oplossen van een major incident. De voorkeur gaat uit naar een omgeving van rust en kalmte, waar geen bedreigingen zijn. Een omgeving waar je je op je gemakt voelt. Dan komt er dopamine vrij in ons brein, waardoor we ons positief voelen, gemotiveerd en gelukkig. We kunnen helder denken en we nemen de juiste besluiten, waardoor minder fouten ontstaan. Deze staat van het brein verbetert de samenwerking. Het is deze staat van het brein waar we naar moeten streven.

Het lijkt een bijna niet te realiseren ideaal beeld. Toch bieden 5 factoren een handvat om de bedreigingen aan te pakken. Als we weten hoe we deze factoren kunnen beïnvloeden, kunnen we rust in het brein creëren.

5 factoren om druk te verlagen

Status

Fairness

Certainty

AutonomyRelatedness STATUS — het beter voelen ten opzichte van

anderen.

CERTAINTY — in staat zijn de toekomst te voorspellen.

AUTONOMY — gevoel van controle over je eigen zaken hebben.

RELATEDNESS— tot welke groep hoor je; wie zijn je vrienden? Het gevoel van veiligheid.

FAIRNESS — beleving van gelijkwaardig behandeld te worden.

(SCARF model, David Rock[1])

4

Status — duim — goed gedaan! – bied perspect ief

De meest bekende vorm van status vergroting is die van salarisverhoging en promotie. Het gevaar bestaat echter dat je iemand naar incompetentie promoveert. En bovendien worden performance reviews vaak gezien als een bedreiging: “wat heb ik nu weer fout gedaan!”.

Status vergroting wordt ook gerealiseerd als mensen het gevoel hebben dat ze leren en verbeteren en daar ook in erkend worden. Het volgen van een training is een uitstekend leermoment. Wat vaak wordt vergeten (“mensen zijn volwassen genoeg om te weten wat ze met de training moeten doen”) is de follow-up. Met een training alleen heb je jezelf nog niet verbeterd. On-the-job coaching door een (interne) coach zorgt voor individuele groei en een werkelijke toepassing van de geleerde vaardigheden. Door opname in persoonlijke ontwikkelplannen en ontwikkelen van certificeringtrajecten laat de organisatie zien dat ze belang hechten aan vaardige medewerkers.

Cer tainty — wijsvinger — in die r icht ing! — heldere processen

Als we onder druk staan, gaan we op zoek naar veiligheid. We grijpen terug op wat in het verleden heeft gewerkt (patroon herkenning en emotionele labelling [2], of wat intuïtie ons ingeeft. Dat dit niet altijd tot de juiste resultaten leidt, weten we uit de bankwereld. Patroonherkenning betekent dat we teveel aannames doen, omdat we denken de situatie te herkennen uit het verleden. Het gevolg: voorbarige conclusies. Bij emotionele labelling hecht de informatie die we binnen krijgen, zich aan de gevoelens en emoties opgeslagen in onze herinneringen. Het gevolg: negeren van feiten, en emotioneel en bevooroordeeld reageren. Beide situaties leiden tot onvoorspelbaar gedrag.

Organisaties rekenen op een mate van voorspelbaarheid in dienstverlening, zeker als het er om spant. Om de individuele onvoorspelbaarheid te minimaliseren, helpt het als we processen gebruiken.

Mensen houden ervan als dingen gaan zoals ze gepland zijn, en dat is waarom er processen bestaan. Het stelt ons in staat om doelen te halen. Het expliciet maken van de te volgen stappen (het “wat” zoals aangedragen binnen ITIL), maar juist ook hoe je deze moet uitvoeren, dragen bij aan de individuele zekerheid. Het coachen van mensen naar succes werkt status verhogend en biedt zekerheid. Een simpel voorbeeld:

5

Als bijkomend effect vergroot je de kwaliteit en voorspelbaarheid van de service support die je als organisatie levert en nastreeft.

Autonomy — middelvinger — ik zoek het zel f graag ui t — geef opt iesEngineers willen het liefst de volledige vrijheid krijgen. Wanneer problemen opgelost moeten worden, wil je als organisatie wel voorkomen dat het alleen maar “trial-and-error” wordt. Het gaat erom dat de engineer een gevoel van vrijheid heeft en binnen een gesteld kader kan bewegen. ”Ik heb een precieze beschrijving nodig van het exacte tijdstip wanneer het incident is gestart: dit helpt ons in de diagnose en verdere besluitvorming (=kader)”. “Het maakt mij niet uit waar je de data vindt, (logfiles, gebruikers ervaring etc.); zolang je de datum en het tijdstip maar aanlevert (=vrijheid)”. Vermijd tot in de details willen voorschrijven (micro managen), biedt daarentegen opties aan. Een gevoel van keuze is een gevoel van vrijheid.

Coach checkt snel bij deze belangrijkde aanvraag voor meer data, VOORDAT aanvraag wordt verstuurd.

Begeleid coachee om email aan te passen, zodat de essentiële feiten snel boven tafel komen.

Bespaart gem. 41 min. per major incident.

6

Relatedness — ringvinger — ik hoor erbi j ! — ga een zel fde taal spreken

Engineers doen graag het werk over van hun collega zodra het aan hen is overgedragen. Waarom? De werkwijze en resultaten van collega´s worden niet vertrouwd. Daarnaast kan het zijn dat datgene wat opgeschreven is, gewoonweg niet begrepen wordt. Het is incompleet en vaag. Helaas is de klant daar de dupe van. Hij krijgt weer dezelfde vragen te horen, en moet herhalen wat hij al eerder heeft verteld. De huidige informatiesystemen bieden hierbij ook geen ondersteuning: het is een grote brij aan informatie waar doorheen gescrolled moet worden. De informatie is niet in een oogopslag te begrijpen.

Het installeren van eenzelfde “brain software” (aanpak/proces) op de bestaande “brain hardware” zorgt een betere afstemming en verbetert de onderlinge communicatie. Het spreken van eenzelfde taal, (hanteren van eenzelfde benadering van problemen en dit documenteren in eenduidige templates) zorgt voor onderling begrip en draagt bij aan het vertrouwen. Niet alleen persoonlijk, maar ook inhoudelijk.

Een voorbeeld uit de praktijk: in plaats van de standaard algemene prioriteitsaanduiding te gebruiken, werden de eerstelijns engineers geïnstrueerd om in woorden te beschrijven wat het probleem voor de gebruiker werkelijk inhield (alle 40 hypotheek medewerkers zijn niet in staat om de aanvragen te verwerken). Dit resulteerde in een betere beantwoording van de tickets door de 2de en 3de lijn. Het was hen veel duidelijker waarom aan het ticket gewerkt moest worden.

Fairness — pink — eerl i jkheid — transparant ie en communicat ie

Fairness is een gevoelig punt, en komt regelmatig terug in onze maatschappij. Bonussen voor managers waarvan het bedrijf net failliet is geraakt, Olympische limieten waaraan net wel of niet is voldaan, waarom wordt er in onze afdeling gesneden en niet in die andere?

7

Het definiëren van een transparante set van kwalitatieve doelstellingen voor het team en daarover regelmatig communiceren, biedt de uitkomst. Helaas gebeurt het nog al te vaak dat er van het team prestaties worden verwacht, terwijl de oplossingen buiten hun bereik liggen. Dashboards worden naar groen gemanaged: ik escaleer het ticket naar een volgende groep, staat mijn stoplicht weer op groen…en die van de ander begint op rood.

Het ver volg: een handvol zaken die je nu al kan doen!

Het brein heeft rust nodig om gemotiveerd een goede bijdrage te kunnen leveren.

Creëer rust door:

1.Mensen te coachen en een lerend perspectief te bieden.

2.Zekerheid en richting te geven met behulp van heldere processen en het stellen van verwachtingen hoe er uitvoering aan te geven.

3.Opties aan te bieden binnen gestelde afspraken.

4.Goede brein software te installeren, wat een boost geeft aan het onderlinge vertrouwen.

5.Het team te belonen op de kwaliteit van het werk. Vermijd het jagen op puur tijd.

REFERENTIES[1] Rock, D. 2008. “SCARF: a brain-based model for collaborating and influencing others”. Neuroleadershipjournal, issue one

[2] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. “Why good leaders make bad decisions.” Harvard Business Review. February

MARTiNEJooSTEN

C o n s u l t a n t , K e p n e r - Tr e g o eMartine Joosten werkt als consultant bij Kepner-Tregoe in Nederland. Ze heeft met aantoonbaar succes leiding gegeven aan projecten gericht op de verbetering van bedrijfsprocessen, klanttevredenheid en het samenwerken van mensen in organisaties en in teams. Haar werkgebied gericht op Service Excellence o.a. telecommunicatie, informatietechnologie, medical devices, semiconductor, consumentenelektronica, banken maar ook Operational Execellence o.a. pharma, olie en gas, vliegtuig en tabak industrie.

Voordat zij bij Kepner-Tregoe ging werken, was zij gespecialiseerd op het gebied van kwaliteitsmanagement in de semiconductor en offshore engineering industrie. Hier hield ze zich bezig met het implementeren en onderhouden van kwaliteitsmanagement systemen. Haar passie ligt in het begeleiden en verbeteren van de samenwerking tussen mensen door het inzichtelijk maken van ieders rol en toegevoegde waarde in het proces.

Martine is doctorandus Bestuurskunde afgestudeerd aan de Universiteit van Leiden(1993). Ze is in het bezit van een ITIL v2 Foundation certificaat.

O v e r K e p n e r - Tr e g o eKepner-Tregoe (KT) verbetert sinds 1958 de bedrijfsresultaten van klanten wereldwijd. Met behulp van onze krachtige methodes helpen we mensen in het bedrijfsleven kritischer te denken. Onbegrijpelijke vraagstukken worden daardoor helder.

Het is resultaat van de samenwerking met onze klanten is kennis en ervaring over te dragen naar de mensen in uw organisatie, zodat deze zelf de aangeleerde vaardigheden in problem solving en decision making kunnen toepassen in hun eigen werkomgeving. KT leert u zelf te vissen in plaats de vis voor u te vangen.

Voor meer informatie, bezoek onze website www.kepner-tregoe.nl of stuur een e-mail naar european.enquiries@kepner-tregoe.com

Kepner tregoe nederland llCpostbus 66970 aa Brummennederland+31 575 568712 www.kepner-tregoe.nlemail: european.enquiries@kepner-tregoe.com

KL787 Copyright © 2012 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved. 700-47-P453012