human resource management (deutsche version)

1Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Prof. Dr. Armin Trost

http://www.armintrost.de/


Fragestellungen

Was ist Human Resource Management (HRM)?

Welche Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM?

Was sind die zentralen Handlungsfelder des HRM?



Innovation

?



Von der Hand- zur Kopfarbeit

Quelle: Zukunftsinstitut (2008)



Demografischer Wandel in Deutschland



GlobalisierungEntwicklung des deutschen Außenhandels

Quelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.de



Web 2.0 – User-generated Content

Web 1.0 Web 2.0



Wertewandel



Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM

Innovation

Demografie

Globalisierung

Web 2.0

Wertewandel

Die richtigen Fachkräfte gewinnen

Wirksame Anreize schaffen

Lebenslanges Lernen fördern

Mitarbeiterpotenziale entfalten

Vielfalt ermöglichen

Nachwuchs sichern

Wissen erhalten und teilen

Attraktive Arbeitswelten gestalten

Große Veränderungen begleiten

Moderne Technologien nutzen

Gute Mitarbeiter halten

Wettbewerbs-fähigkeit sichern



Human Resource Management (HRM)

Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und

Organisation um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen

gerecht zu werden



Schlüsselbegriffe

Human Resource Management - Innovation -

Demografischer Wandel - Kopfarbeit versus Handarbeit -

Wertewandel - Web 2.0 - Globalisierung



Handlungsfelder des HRM

Personal-controlling

Personal-organisation

HR-ITSocial Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

Personal-auswahl

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt






HR-ITSocial Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

Personal-auswahl

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

HR-Strategie &

Planung



Fragestellungen

In welcher Beziehung steht die Unternehmensstrategie zur HR-Strategie?

Was sind Schlüssel- und Engpassfunktionen, auf die man sich in einer HR-Strategie besonders konzentrieren sollte?

Wie kann man auf strategischer und operativer Ebene den Personalbedarf planen?



Strategische Prioritäten

Innovation Marke Preis Design Qualität



Unternehmensstrategie und HR-Strategie

Unternehmens-strategie

Strategische Herausforderungen

Strategische Prioritäten

Geschäftsziele

Wettbewerbsvorteile

Unternehmensvision

Mitarbeiter

Kompetenzen

Motivation

Commitment

Werte

Verfügbarkeit

HR-Strategie

Schlüsselfunktionen

Recruiting

Entwicklung

Kommunikation

Personalabbau



Indirekte Funktionen

Kernfunktionen

Welche Funktion ist am wichtigsten?

Produkt-mgmt F&E Design

Produkt.-planung

Produktion/Engineering

Marketing

Vertrieb/Key

AccountMgmt

Qualitäts-mgmt IT

Controlling/Buchhaltung

HumanResource

Mgmt

Facility/Security

PublicRelations/

Comm.Einkauf

Management

Service/Support

Logistik



Schlüssel- und Engpassfunktionen

Gering HochHoch

Gering

Verfügbarkeit von geeignetem

Personal

Strategische Bedeutung

Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.



Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen

Leistung

Mehrwert für das Unternehmen

Schlüsselfunktion

Andere

Durchschnitt

Mit zunehmender Leistung steigt in Schlüsselfunktionen der Mehrwert für das Unternehmen überproportional

Der geleistete Mehrwert ist in Schlüsselfunktionen höher als in anderen Funktionen



Altersstrukturanalyse

Alter

Anzahl



Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen

Einstellung VerlusteBeförderung

nach oben

Beförderungvon unten

Senior

Professional

Junior

von außen Berentung,Fluktuation

Wachstum



Strategische Personalplanung

2013

120

18

15

3

Mitarbeiter

Personalbedarf

Interne Deckung

Externer Bedarf

Risiko

2014

128

23

12

11

2015

132

28

8

20

2016

140

29

7

22



Quantitative Personalbedarfsplanung

Konzeptionelle Schlüsselzahlen

Bestimmte Verhältnisse zwischen Leistungen und erforderlicher Anzahl von Mitarbeitern (z. B. Professoren/Studenten; Krankenpfleger/Patienten)

Statistische Methoden

Empirische Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Leistungsgrößen und erforderlichem Personalbedarf auf der Grundlage von Vergangenheitswerten

Tätigkeitsanalyse

Erforderliche Tätigkeiten werden identifiziert und quantifiziert

Analogieschlussmethode

Ableitung des Personalbedarfs aus vergleichbaren, existierenden Organisationseinheiten oder Unternehmen



Operative Personalbedarfsplanung



Personalbedarfsplanung mittels TätigkeitsanalyseBeispiel Pizzeria



Schlüsselbegriffe

Strategische Priorität - Strategie - Verbindung Business-

HR-Strategie - Personalstrategie - Wertschöpfungskette -

Schlüsselfunktion - Engpassfunktion - Altersstruktur-

analyse - Personalbedarf - Strategische Personalplanung -

Operative Personalbedarfsplanung - Konzeptionelle

Schlüsselzahlen - Tätigkeitsanalyse






HR-ITSocial Media

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

Personal-auswahl

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Personal-gewinnung



Fragestellungen

Was sind traditionelle Ansätze, um neue Mitarbeiter zu gewinnen?

Wie kann sich ein Unternehmen durch eine Arbeitgebermarke als attraktiv positionieren und präsentieren?

Mit welchen aktiven Suchstrategien können passive Kandidaten gefunden und angesprochen werden?

Wie kann ein Unternehmen gute Kandidaten binden?



Interne versus externe Stellenbesetzung

Geringes Auswahlrisiko

Kurze Time-to-Fill

Geringere Einstellungskosten

Interner Wettbewerb

Schnellere Integration

Entwicklungsmöglichkeiten

Geringere Betriebsblindheit

Geringere Ausbildungskosten

Wettbewerbsinformation

Breitere Auswahlmöglichkeiten

Weniger Auswahlmöglichkeiten

Höhere Ausbildungskosten

Abgelehnte Kollegen

Konflikte zwischen Managern

Höhere Einstellungskosten

Höhere Integrationskosten

Höheres Auswahlrisiko

Höhere Fluktuationsgefahr

Interne Besetzung Externe Besetzung

+

−



Stellenausschreibung

Arbeitgeber-versprechen

Job

Job-ID

Ort

Social Media

Aufgaben und Verantwortung

Anforderungen, Ausbildung, Kompetenzen

Attraktive Besonderheiten

Bewerbung

Send-to-friend



Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit, Personalleasing

Zeitarbeits-firma

Klient

Zeit-arbeiter

Honorar

Kooperations-vereinbarung

Gehalt

Arbeits-vertrag

Weisung

Leistung

Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.



Bewerbermessen

Unmittelbarer Kontakt zu potenziellen Bewerbern

Auswahl und Stellen-angebot vor Ort

Direkter Wettbewerb zwischen Arbeitgebern

Geringer Fokus auf bestimmte Zielgruppen

Geringer Kontakt zu Passiv-Suchenden

Eher geringe Qualität von Kandidaten

Ergänzendes Informationsangebot



Personalberatung/Executive Search

Vorstandspositionen oder Geschäftsführerpositionen werden meist (geheim) mit Hilfe von Personalberatungen besetzt

Führende Personalberatungen sind Egon Zehnder International, Heiddrick & Struggle, Russel Reynolds, Korn/Ferry, Kienbaum

Der Klient bezahlt 33% des Jahreszielgehalts meist unabhängig vom Erfolg der Suche (Retained Search)

Man unterscheidet zwischen direkter Suche und anzeigengestützter Suche



Personalberatungsprozess

Bestimmung der Anforderungen

(Briefing)

Identifikation von Zielfirmen

(Achtung: Off-limits)

Kandidatensuche, Direktansprache und

ggf. Interview

Präsentation von Profilen ggü. dem

Klienten

Interview mit Kandidaten beim Klienten

Überprüfung von Referenzen

Verhandlung der Vertragsbedingungen (z.B. Gehalt, Sign-on-

Bonus)

Begleitung des neuen Stelleninhabers während

der ersten 100 Tage



Vier Handlungsfelder moderner Personalgewinnung

Aktive Such-strategie

Kandidaten-bindung

Positive Bewerber-erfahrung

Auswahl & Einstellung

Arbeitgeber-versprechen

Zielgruppen-definition




Arbeitgeberimage als Wettbewerbsvorteil

Bekanntheit Firmen-image

Arbeitgeber-image

Job-attraktivität

Bewerbung Gewinnung

- X%

- X%

- X%

- X%

- X%



Welches Versprechen wird vermittelt?



Produkt- versus Arbeitgebereigenschaften

Preis

Qualität

DesignInno-vation

Prestige

Funktion Aufgaben

Angebote

Mitar-beiterWerte

Produkt

Unter-nehmen

Produkt Arbeitgeber

Nach: Corporate Leadership Council (1999). The Employment Brand. Washington: The Corporate Executive Board.



Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke

AnalyseArbeitgeberimage,

Zielgruppenpräferenzen, Arbeitgebereigenschaften,

Wettbewerb

UmsetzungKommunikationsmaterial,

Regeln & Prozesse, Validierung, Kampagnen

StrategieArbeitgeber-

positionierung (EVP), Medienstrategie

Zielgruppendefinition

Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.



Potenzielle Arbeitgebereigenschaften

Angebote Aufgaben Unternehmen Mitarbeiter Werte Sinn

Entlohnung

Zusatz-leistungen

Karriere-möglichkeiten

Work-Life-Balance

Interessante Aufgaben und

Projekte

Internationaler Einsatz

Innovation

Einfluss

Produkte/Leistungen

Technologie-/Marktführer-

schaft

Unterneh-menserfolg

Standort

Image

Sicherheit

Kunden

Persönlichkeit der Mitarbeiter

Qualifikations-niveau der Mitarbeiter

Zusammen-arbeit

Diversity

Unternehmens-kultur

Führungs-qualität

Vertrauen & Respekt

Flexibilität der Arbeit

Umwelt & Klima

Soziale Verantwortung

Gesundheit Anderer

Lebensqualität




Ein historisches Arbeitgeberversprechen



Auf den Punkt gebracht



Stärken des Arbeitgebers

Zielgruppen-präferenzen

Stärken der Wettbewerber

EVPEmployee Value

Proposition

Arbeitgeberpositionierung

A

B

C

D

E

A

B

C

E

B

C

D

A

E

authentisch relevant differenzierend




Fokus auf Chancen



Von der EVP zur Botschaft

EVP

Stärken

Beweise & Geschichten

Zielgruppenspezifische Botschaften




Unternehmen-Kandidaten-Kommunikation

1 : 1

N : N

1 : N

Persönliche Kommunikation

Workshop

Internet-Foren, Communities

PrintUnternehmens-

präsentationKarriere-

Website 1.0

Twitter

Karriere-messe

Blogs

YouTube

Facebook




Aktiv- Passiv- und Nicht-Suchende

AktivSuchende

Passiv Suchende

NichtSuchende

Lesen Stellenanzeigen, besuchen Karrieremessen, bewerben sich aktiv

Haben einen Job, sind aber für Neues aufgeschlossen, besuchen keine Karriere-veranstaltungen

Sind in keiner Weise an einem anderen Job interessiert, sind zufrieden, neu im Job, kurz vor der Berentung ...



Aktive und passive Methoden der Personalsuche

Hoch

Gering Hoch

Guerilla Recruiting

Competitive Intelligence

TalentScouting

Stellen-anzeige

Mitarbeiter-empfehlungen

Aktivität der Fachbereiche

Campus Recruiting

Social Community Recruiting

Personal-beratung

Tribal Recruiting

Bewerber-messen

Aggressivität

Gering

Abwerbung des

Recruiters

Netzwerke




Komponenten eines Campus Recruiting

Definition von Zielhochschulen

Bestimmung der Auswahlkriterien. Priorisierung und

Auswahl potenzieller Hochschulen

Beziehungsbildung und -pflege

Aufbau von Beziehungen zu Hochschulen,

Fakultäten, Professoren, studentischen

Organisationen

Durchführung von Marketingmaßnahmen

Maßnahmen zur Identifikation, Bewertung

und Bindung von Studenten

Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und

Zielhochschulen



Rollen innerhalb eines Campus Recruiting

Studenten

Manager

HR

Career Center

Studentische Botschafter

Top-Manager

Professoren



Marketingmaßnahmen innerhalb eines Campus Recruiting

Hoch

Gering HochAufwand

Nutzen*

Gering

* Gemessen an der Generierung von Bewerbungen

Abschluss-arbeiten

Vorträge/Lehraufträge

Aushänge

Hochschul-kontakt-messen

InhouseDays

Stipendien

Prämierung von Abschluss-

arbeiten

Praktika

Stiftungs-professur

Fallstudien-workshops



Nutzung sozialer Netzwerke

Gute Leute kennen gute Leute – „A Player know A Player“

Mitarbeiter verfügen über umfangreiche Netzwerke – „The Strength of weak ties“

Aktueller Boom von Mitarbeiterempfehlungs-programmen („Kopfprämie“, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“)

Persönliche Empfehlungen genießen eine hohe Glaubwürdigkeit

Social Media unterstützen die Pflege und Nutzung sozialer Netzwerke



Mitarbeiterempfehlungsprogramme

Mitarbeiter

Empfohlene Person

Unternehmen

Empfehlung

Einstellung

Bonus

Mitarbeiter empfehlen potenzielle Kandidaten (Freunde, ehem. Kollegen etc.)

Empfohlene Personen werden angesprochen

Im Falle einer Einstellung erhält der Mitarbeiter, der die Empfehlung ausgesprochen hat, einen Bonus



Social Community Recruiting



Guerilla Recruiting



Priorisierung von Kandidaten

Gering HochRelevanz fürEngpass-/Schlüsselposition

Mittel/hoch

Sehrhoch

Kandidaten-potenzial

A

B

C




Maßnahmen zur Kandidatenbindung

C B (C) A (B, C)

Priorität/Interesse der Kandidaten

1 : 1

Intensität der Maßnahme

1 : NNewsletter

Einladung zuFirmenveranstaltungen

Zugang zumIntranet

Firmen-zeitschrift

C-LevelKaminabend

Regelmäßige Konversationmit Vertretern der Fachbereiche

Wochenend-workshops

PersönlicheGeschenke

Wissenschaftliche Arbeiten

KonkreteJob-Angebote

Informationen über aktuelle offene Stellen

Grußkarten

Ferienjobs/Werkstudententätigkeit

SocialMedia




Praktikantenprogramme

Normale Praktikumstätigkeit

Aufgaben im Tagesgeschäft und Unterstützung in Projekten

Projektarbeit

Eigenständige Bearbeitung eines herausfordernden, ausgesuchten Projekts

Talent Pool

Unternehmen pflegt Kontakt zu ehemaligen Praktikanten und führt Praktikanten-veranstaltungen durch

Mitarbeiter

Formale Beurteilung



Kandidatenbindungszyklus

Talent-PoolNominierung

Bewerbungs-prozess

Dokumentation

Planung von Maßnahmen

Maßnahmen zur Beziehungspflege

Job-Angebot




Positive Bewerbererfahrung

Geschwindigkeit

Reaktionen auf Bewerbungen oder Entscheidungen im

Laufe des Bewerbungs-prozesses erfolgen schneller als bei der

Konkurrenz

Transparenz

Der Bewerber ist sich jederzeit im Klaren

darüber, was der aktuelle Status ist. Er weiß,

warum welches Auswahlinstrument wann zum Einsatz kommt und

erhält entsprechende Rückmeldungen

Wertschätzung

Dem Bewerber wird auf persönliche Weise mit

Respekt begegnet. Guten Bewerbern wird

klar vermittelt, dass man an ihnen persönlich

interessiert ist.



Schlüsselbegriffe

Interne versus externe Stellenbesetzung - Stellenaus-

schreibung - Karrierewebseite -

Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit -

Karriere-/Bewerbermesse - Stellenbörse - Personalberatung

(Executive Search) - Off-Limit - Fachkräftemangel - Talent

Relationship Management - Arbeitgeberimage - Marke

(Brand) - Produktmarke versus Arbeitgebermarke -

Arbeitgeberversprechen (Employee Value Proposition) -

Arbeitgeberpositionierung - Arbeit-gebereigenschaften -

Wettbewerb im Arbeitsmarkt - Zielgruppenpräferenzen -

Aktiv suchende Kandidaten - Passiv suchende Kandidaten

- Aktive Suchstrategien (Active Sourcing) - Social

Community Recruiting (Xing) -

Mitarbeiterempfehlungsprogramm - Guerilla Recruiting -

Hochschulmarketing - Praktikantenprogramme - Talent-

Pool - Kandidatenbindung - Positive Bewerbererfahrung






HR-ITSocial Media

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Personal-gewinnung

Personal-auswahl



Fragestellungen

Wie wählen Unternehmen im Rahmen ihres Recruiting-Prozesses Bewerber aus und welches Risiko besteht hierbei?

Wie kann man die Eignung eines Bewerbers beurteilen und auf welche Auswahlkriterien wird geachtet?

Was sind die gängigsten Methoden zur Personalauswahl?

Wie kann man prüfen, ob ein Auswahlinstrument aussagekräftig, genau und objektiv ist?



Auswahlrisiken

Falsche Ablehnung

Richtige Zusage

Richtige Ablehnung

Falsche Zusage

Gering

Gering

Hoch

Hoch

Vorhergesagte Leistung

Tatsächliche Leistung



Job – Position – Mitarbeiter

Position Job

Verantwortlichkeiten,Aufgaben

Z. B. Schreiner, Lehrer, Arzt, Einkäufer,

Buchhalter

Mitarbeiter

Jobfamilie



Jobarchitektur

Joblevel

Jobfamilie

Marketing F&E Produktion Vertrieb Admin HR

Junior

Senior

Teamleiter

Abteilungsleiter

Obere Führungsebene

Executive

Entwicklungsleiter

Verkäufer

Leiter Rechnungswesen

Chief Marketing Officer

Forschungs-assistent



Jobanalyse

Inhalte und Ziele einer Jobanalyse

Kritische Ereignisse

Magische Momente

Anforderungen

Attraktive Besonderheiten

Stellen-beschreibung

Kriterien für die Personal-

auswahl

Botschaften für die Personal-gewinnung



Methode der kritischen EreignisseBeispiel Bedienung in einem Restaurant

Kritische Ereignisse Anforderungen

Restaurant ist überfüllt und die Gäste etwas ungeduldig

Ein Essen wird als gänzlich ungenießbar zurückgewiesen

Eine Gruppe von Gästen ist total betrunken und hat kein Geld bei sich

Es wird nach detaillierten Informationen bzgl. eines Weines gefragt

Der Koch ist krank und der Ersatzkoch absolut überfordert

Freundlichkeit

Schnelligkeit

Belastbarkeit

Fachkenntnisse

Bestimmtheit

Coolness

Diplomatie

Empathie



Grenzen der Job-Analyse

Stellenanforderungen können sich ändern

Notwendigkeit, alle Jobs voneinander abzugrenzen (Jobarchitektur)

Stelleninhaber definieren ihre Aufgabe zunehmend selbst (Dejobbing)

Bürokratischer Aufwand bei der Erstellung und Verwaltung von Stellenbeschreibungen

Förderung einer „Das-ist-nicht-mein-Job“-Mentalität



Relevante Bewerberdimensionen

Talente

Fähigkeiten

MotivationInteressen

Erwartungen

Einstellungen

Wissen Persönlichkeit

Alter, Geschlecht, Aussehen?

Kontakte



... und wie man sie beurteilen könnte

Bisherige Entwicklung

Berufs-erfahrung

AnschreibenVorstellungs-

Gespräch

Grund der Bewerbung

Privates Engagement

Berufliche Ausbildung

Persönliches Auftreten

Foto,Auftreten

Referenzen



Bewerber 1

Ingenieur

Intelligent

Teamorientiert

Selbstbewusst

Zukunftsorientiert

Ehrgeizig

Kreativ



Bewerber 2

Ingenieur

Intelligent

Teamorientiert

Selbstbewusst

Zukunftsorientiert

Ehrgeizig

Kreativ



Psychologische Urteilstendenzen

StereotypisierungZuschreibung von stereotypen Merkmalen aufgrund der Zugehörigkeit zu einer Gruppe

Erster Eindruck (Primacy-Effekt)

Merkmale, die man als erstes wahrnimmt prägen sich am stärksten ein

Kontrast-EffekteDie Beurteilung eines Bewerbers wird durch die Reihenfolge der Betrachtung von Bewerbern beeinflusst

ProjektionBewerber wird anhand von Merkmalen beurteilt, die man an sich selbst besonders findet

Milde-/Härte-EffekteTendenz, Bewerber grundsätzlich eher streng bzw. nachsichtig zu beurteilen

Halo-EffektDie Beurteilung einzelner Merkmale wird von einem übergeordneten Gesamteindruck beeinflusst



Recruiting-Trichter

Vorauswahl

Telefon-Interview/

Test

PersönlichesInterview

AssessmentCenter

Angebotangenommen

EinstellungBewerbung 10:1 2:1 5:1 2:1 3:2



Auswahlprozess

Definition der Kriterien

Auswahl der Instrumente

Anwendung der Instrumente

Konsolidierung der Ergebnisse

Auswahl-entscheidung

Kommunikation der Entscheidung



Auswahlmethoden im Überblick

Methode

Bewerbungs-unterlagen

KognitiveLeistungstest

Persönlichkeits-test

Physische Leistungstests

Biografische Fragebogen

Persönliche Interviews

Verbreitung Aufwand Objektivität Validität

Assessment Center



Auswahlmethoden im Überblick

Methode

Referenzprüfung

Background Investigation

Physiologische Verfahren

„Googeln“

Graphologische Verfahren

Verbreitung Aufwand Objektivität Validität

Heuristiken

Planspiele/Simulationen



Myers-Briggs-Type- Inventory (MBTI)Beispiel-Item

Wenn Sie einem genauen Plan folgen müssen,– A sagt Ihnen das zu– B schränkt Sie das ein?

Kommen Sie gewöhnlich mit Menschen besser aus,– A die phantasievoll– B die realistisch sind?

Achten Sie eher– A auf die Gefühle anderer

Menschen– B auf deren Rechte?

Wenn Sie mit mehreren Leuten zusammenkommen, was machen Sie gewöhnlich?– A beteiligen Sie sich am

allgemeinen Gespräch– B unterhalten Sie sich mit

jemandem, den Sie gut kennen?

Wenn Sie am Samstagmorgen gefragt würden, was Sie heute tun werden,– A könnten Sie das ziemlich

genau sagen– B würden Sie viel zu viele Dinge

im Kopf haben– C würden Sie lieber abwarten,

was sich ergibt?

Zeigen Sie gewöhnlich– A Ihre Gefühle offen– B behalten Sie Ihre Gefühle für

sich?

Bevorzugen Sie als Freizeitlektüre solche Autoren,– A die originell und eigensinnig

formulieren– B solche, die genau das sagen,

was sie meinen?



KonzentrationstestBeispiel d2



IntelligenztestBeispiel aus dem Intelligenz-Struktur-Test



Intelligenztest – Beispielaufgaben

1. 1, 3, 6, ?

2. 3, 5, 8, 13, 21, ?

3. 3, 6, 18, 108, ?

4. 4, 1, -3, -4, ?

5. 95, 36, 15, ?

6. 6, 13, 29, 63, ?

7. 1, 1, 2, 6, ?

8. 12, 33, 55, ?

9. 99, 86, 73, ?

10. 2, 5, 8, 35, ?

11. 4, 16, 49, ?

12. 73, 61, 56, 62, ?

13. 1588, 1820, 2148, 2204, 2284, ?

14. 923, 937, 963, ?

Es gibt gibt wissenschaftliche Belege dafür, dass Menschen, die viel Geld verdienen häufig unglücklicher sind als solche, die weniger Geld verdienen.

Bitte finden Sie so viel sinnvolle Erklärungen für diesen Befund, wie möglich



Intelligenztest – Scoreverteilung

10085 115 Test-Score (IQ)

Mittelwert: 100

Standardabweichung: 15

⅔

Häufigkeit



Projektive Testverfahren

Thematischer Apperzeptionstest (TAT) Rorschach-Test



Online-Tests

Vorteile– Zugriff/Verfügbarkeit– Standardisierung– Geringe Kosten– Möglichkeit adaptiver

Aufgabendarbietung– Automatische Analyse und

Ergebnisdarbietung– Kontrolle von Antwortzeiten

Nachteile– Keine Kontrolle des

Testleiters– Interpretation ohne

professionelle Unterstützung



Vorteile psychometrischer Tests

Testresultate sind objektiv, standardisiert und schützen den Bewerber vor subjektiven Einflüssen

Messungen mittels Tests sind vergleichsweise kostengünstig im Vergleich zu Interviews und Assessment Center

Tests können modular, auch im Rahmen von Assessment Center eingesetzt werden

Psychometrische Tests können dem Bewerber einfach und jederzeit (auch online) dargeboten werden

Auswertung ist meist sehr einfach und automatisiert



Ablauf eines Einstellungsinterviews

Zeit

Spannung

Informelles Gespräch

Vorstellung Firma/Job

Fragen an Bewerber

Offene Fragen

Nächste Schritte



Die wichtigsten Fragen auf beiden Seiten

Warum hat mich das Unternehmen eingeladen?

Welche Chancen bietet mir das Unternehmen?

Passt die Kultur des Unternehmens zu mir?

Was ist das Besondere an diesem Unternehmen?

Kann ich mir die Stelle privat und finanziell leisten?

Warum hat sich der Bewerber bei uns beworben?

Was kann der Bewerber dem Unternehmen bieten?

Passt die Persönlichkeit des Bewerbers zu uns?

Was ist das Besondere an diesem Bewerber?

Können wir uns den Bewerber dauerhaft leisten?

Bewerber Arbeitgeber



Interviewfragen zur Ermittlung bestimmter Kompetenzen

FührungBeschreiben Sie eine Situation, in der Sie andere inspiriert haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen

PlanungBeschreiben Sie eine Situation in Ihrer Karriere, in der die Dinge nicht so liefen, wie sie hätten laufen sollen. Was haben Sie getan, um die Situation zu analysieren? Wie sind Sie insgesamt mit der Situation umgegangen?

KooperationBeschreiben Sie eine Konfliktsituation in der Gruppe, mit der Sie zusammengearbeitet haben. Worin bestand der Konflikt? Welche Rolle haben Sie eingenommen? Was war das Ergebnis?

EigeninitiativeBeschreiben Sie eine Situation, in der Sie eigeninitiativ eine Herausforderung erkannt und aktiv zu deren Bewältigung beigetragen haben. Wie sind Sie vorgegangen? Worin bestand das sichtbare Ergebnis?



Kombination mehrerer Interviews

Auswahlkriterien

Teamfähigkeit

Technische Fähigkeiten

Motivation

Führungs-kompetenz

Mobilität

Interview 1Personaler

Interview 2Führungskraft

Gruppen-interview

Interview 3Techniker



Assessment Center

Beobachter Kriterien MethodenKandidaten Übungen× × × ×

Meist geschulte Führungs-kräfte und

Psychologen

Intelligenz,Soziale

Kompetenz,Mobilität,

...

Tests,Gruppen-übungen,

Gespräche,Simulationen,

...

Bis zu 6-15 Bewerber parallel

Postkorb,Vorstellung,Rollenspiel,

...



Teilnehmer und Beobachter

Teilnehmer

ModeratorBeobachter



Klassische Assessment-Center-Übungen

Individuum

Standardisierung

Gruppe

Dynamik

Vorstellung

Rollenspiel mit Rollen-

vorgabe

Rollenspiel ohne Rollen-

vorgabe

Business Simulation

Postkorb-übung Fallstudie

Psycho-metrische

Tests

Austausch mit

Mitarbeitern

Problem-lösen in der

Gruppe



Assessment Center Architektur

Auswahl-kriterien

Führungs-kompetenz

Kommunikation

Intelligenz

Mobilität

Interkulturelle Kompetenz

VorstellungGruppen-

übungIntelligenz-

testPostkorb

Selbst-organisation

Gespräch



BeurteilungsschemaBeispiel Selbsvorstellung

Kriterium Punkte Beobachtung

Spricht laut und deutlich 3 nuschelt

Hält Blickkontakt

Drückt sich verständlich aus

Nutzt Mimik und Gestik

Strukturiert seinen Vortrag

Hält die Zeit ein

Nutzt die Zeit aus

6 vereinzelt

1

3 übertrieben

7 Nutzt Flipchart

5 3 Minuten

2 Dehnt am Ende

Nr.

1

2

3

4

5

6

7

Summe 27



Vorteile von Assessment Center

Hohe Objektivität, Reliabilität und Validität

Direkter Vergleich zwischen Kandidaten innerhalb und zwischen verschieden Gruppen

Enger Bezug zur zukünftigen Tätigkeit (ökologische Validität)

Eingeschränktes sozial erwünschtes Verhalten

Hohe Transparenz bei Bewerbern hinsichtlich der zukünftigen Anforderungen und Zielsetzungen

Möglichkeit, das Unternehmen zu erleben



Korrelationsrechnung

X

Y

r = 0,5

X

Y

r = 0,9

X

Y

r = 0

X

Y

r = -0,5

Die Korrelation gibt den linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen wieder

Der Korrelations-koeffizient kann von -1 bis +1 reichen

Er wird verwendet um die klassischen Gütekriterien zu ermitteln



Validität

Proband Test Kriterium

1 78 72

2 67 68

3 44 51

…

n 89 83

Gültigkeit der Ergebnisse – misst das Verfahren das, was es messen soll?

r Vorhersage (z.B. Test-Score)

Kri

teri

um

(z.B

. L

eist

un

g)

Kriteriumsvalidität



Reliabilität und Objektivität

Proband 1. Test 2. Test

1 78 72

2 67 68

3 44 51

…

n 89 83

ReliabilitätGenauigkeit der Ergebnisse unabhängig davon, was gemessen wird

r

Proband Urteiler 1 Urteiler 2

1 78 72

2 67 68

3 44 51

…

n 89 83

r

Test-Retest-Reliabilität Interrater-Reliabilität

ObjektivitätUnabhängigkeit der Ergebnisse vom Beurteiler bei der Messung, Analyse und Interpretation



Schlüsselbegriffe

Personalauswahl - Auswahlrisiko - Job versus Position - Job-

Analyse - Jobarchitektur - Jobfamilie - Methode der kritischen

Ereignisse - Stellenbeschreibung - Dejobbing - Das-ist-nicht-

mein-Job-Mentalität - Bewerber - Stereotypisierung -

Primacy Effect - Halo-Effekt - Recruiting-Trichter -

Vorauswahl - Biografischer Fragebogen - Referenz-

Überprüfung - Background Investigation - Graphologische

Verfahren - Heuristiken - Schriftliche Bewerbung -

Persönlichkeit - Persönlichkeitstest - Soziale Erwünschtheit -

Myers-Briggs Type Indicator - Leistungstests - Intelligenztest -

Standard-abweichung - Projektive Testverfahren - Online

Testing - Adaptive Aufgabendarbietung (Online-Tests) -

Einstellungs-interview - Assessment Center -

Postkorbübung - Rollenspiele in Assessment Center -

Korrelation - Validität - Reliabilität - Objektivität






HR-ITSocial Media

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Personal-gewinnung

Personal-auswahl

Personal-entlohnung



Fragestellungen

Was bedeutet gerechte Entlohnung?

Aus welchen Entgeltbestandteilen besteht die monetäre Anerkennung und an welchen Faktoren der Entgeltdifferenzierung orientieren sich diese?

Unter welchen Voraussetzungen hat das Entgelt einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter?



Equity (Gerechtigkeit)

Leistung/Beitrag zum Unternehmenserfolg

Anerkennung

B

A

Equity

Verteilungs-gerechtigkeit

Eigenes Verhältnis von Lohn und Leistung im Vergleich zu anderen

Verfahrens-gerechtigkeit

Führt das Verfahren zur Gehaltsfindung zu gerechten Ergebnissen?



Faktoren der Entgeltdifferenzierung

VerantwortungStrategische Bedeutung

Leistung

Qualifikation/Bildungsniveau

Gehälter im Markt

Unternehmens-erfolg

Lebens-haltungs-

kostenLebensstatus

Dauer Betriebs-

zugehörigkeit



Anerkennung und Entgelt – Komponenten

Anerkennung

Entgelt (materiell) Nichtmaterielle Anerkennung

Fix Variabel Sozial-leistungen

Grund-gehalt

Lohn

Akkordlohn

EinmaligePrämie

Zielbonus

Individuum/Gruppe

Gewinn-beteiligung

Mitarbeiter-aktien

Aktien-optionen

Organisation

Sachleistungen,Konsumvorteile

Nutzungs-gewährungen

Beratung

Zusatzleistungen

Lob

Privilegien

Titel

Kontakte

Provision




Entwicklung und Implementation einer Grundgehaltsstruktur

Gehalts-politik

Gehalts-struktur

Arbeits-einsatz

IndividuellesGrundgehalt

Einführung, Kommunikation,

Monitoring

Nach: Mathis & Jackson: Human Resource Management. South-Western.

Job Analyse

Arbeits-bewertung

Benchmark-studie



Stellenbewertung nach Hay

Wissen

Problemlösen

Verantwortung

Fachkenntnisse

Managementanforderungen

Umgang mit Menschen

Denkrahmen

Denkanforderung

Handlungsfreiheit

Einfluss auf Endergebnisse

Geldgrößenordnung in Euro/p.a.

8

7

3

8

5

8

4

Dyn.

Σ



Stufenwertzahlverfahren im Rahmen des Entgelt-Rahmenabkommen (ERA)

Quelle: IG Metall 2004Entgeltgruppe:



Benchmark-Jobs

Bestimmung der Marktlinie

Arbeitswert

MarktwertDurchschnittsgehalt im Markt

Markt-linie

Benchmarks-Jobs sind Jobs, die es in vielen Unternehmen gleichermaßen gibt

Die Marktlinie zeigt den Zusammenhang zwischen Arbeitswert eines Jobs und durchschnittlichem Gehalt eines Jobs im Markt

Die Marktlinie wird mittels Regressionsstatistik berechnet



Gehaltsstruktur

LohngruppeAuf der Basis der Arbeitswerte

1

2

3

4

5

6

7

Gehaltsniveau (€)

A

Marktlinie

8

B



Vorteile und Grenzen von Arbeitsbewertung und Gehaltsstrukturen

Gemeinsame Grundlage für individuelle Gehaltsentscheidungen

Gerechtigkeit – gleiche Arbeit, gleicher Lohn

Transparenz der Gehaltsentscheidung

Aktive Auseinandersetzung mit dem Wert der Arbeit

Bürokratischer Aufwand bei der Entwicklung und Nutzung

Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte

Setzt Jobarchitektur voraus

Hemmt Eigeninitiative & Innovation

Vorteile Grenzen



Gehälter von Wirtschaftswissenschaftlern

Quelle: Personalmarkt, 2006

Median

50%

Einstiegsgehälter nach Branche Gehälter nach Berufserfahrung



Einmalige Prämien

Eine Prämie ist eine einmalige Auszahlung, die nicht in das Grundgehalt übergeht

Dient zur Honorierung singulärer Leistungen (z.B. Ideen, Bewältigung einmaliger, kritischer Situationen, Lernerfolge)

Kann auf individueller und auf Organisationsebene eingesetzt werden

Vorteil hoher Flexibilität bei der zeitnahen Anerkennung von Leistung



Anerkennung durch MitarbeiterEmployee Recognition System

Jeder Mitarbeiter kann die Leistung anderer Kollegen mittels persönlicher Geschenke belohnen

Hierfür steht jedem Mitarbeiter ein persönliches Budget (% des Fixgehalts) zur Verfügung

Administriert wird das System über eine Geschenkeplattform

Umfang und Wertigkeit erhaltener Geschenke kann als Grundlage für die Leistungsbeurteilung dienen

Ist kaum verbreitet aber wächst an Bedeutung



Akkordlohn und Provision

Akkordlohn Provision

Tagesleistung

Tageslohn

fix

variabel

Umsatz

Lohn

fix

variabel



Zielbonus

Mitarbeiter und Führungskraft vereinbaren individuelle Jahresziele und Verhältnis zwischen Zielerreichung und Zielbonus

Mitarbeiter kann zwischen unterschiedlichen Optionen wählen (A, B) entsprechend individueller Risikopräferenz

Wird primär für außertariflich angestellte Mitarbeiter und leitende Angestellte eingesetzt

Zielerreichung (%)

60 80 100 120 140

140

120

100

80

60

B

A

Zielbonus (%)



Zielvereinbarung

Ziel PunkteZiel-

erreich.Punkte ×

Zielerreichung

Relaunch der Firmenwebsite. 400 Klicks/Tag bis Ende des Jahres 25 105% 26

CEBIT-Auftritt organisieren und für 1.000 verwertbare Leads sorgen + Follow-up

10 130% 13

Bis Ende des Jahres 3 neue Kollegen integrieren 10 90% 9

45 48Σ

100% 107.2%Σ

5.000 5.361Zielbonus in €



Motiviert Geld? Das Kerzenproblem

1 2 3

Dan Pink: The puzzle of motivation http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html



Erfolgsabhängige Entlohnung

Gewinnbeteiligung (Profit Sharing)Anteile des Gewinns werden meist proportional zum Grundgehalt unter den Mitarbeiter verteilt

MitarbeiteraktienMitarbeiter können in begrenzter Anzahl Unternehmensaktien zu einem Preis unter dem aktuellen Börsenwert erwerben und müssen diese für eine bestimmte Dauer behalten

AktienoptionenDas Recht, eine bestimmte Anzahl an Aktien zu einem bestimmten Preis zu kaufen. Bei der Vergabe der Optionen liegt der Aktienpreis unter dem vereinbarten Kaufpreis



Aktienoptionen (Stock Options)Beispiel

Aktienwert

Zeit t

10€

6€

13€

4€

Option

0



SozialleistungenBeispiele

SachleistungenKostenloses oder subventioniertes Kantinenessen, Deputate und Konsumvorteile wie etwa der vergünstigte Bezug von Produkten oder Dienstleistungen

NutzungsgewährungenNutzung betrieblicher Sport-, Freizeit- und Sozialeinrichtungen (z.B. Betriebskindergärten), Betriebswohnungen oder die geduldete private Nutzung betrieblicher Einrichtungen, Geräte (z.B. Laptop & Handy)

Beratung-, Bank- und VersicherungsleistungenSteuer-, Rechts- und Anlageberatung, Anlagedienste oder die Vergabe zinsgünstiger Darlehen und Betriebsrenten

ZusatzleistungenSpesenkonten, Umzüge oder Hauspersonal



Betriebliche Altersvorsorge – Entgeltumwandlung

Barlohn Betriebliche Altersvorsorge

Arbeitgeber Mitarbeiter Arbeitgeber Mitarbeiter

Vergütung 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €

Sozialabgaben + 200.000 € - 210.000 €

Lohnsteuer - 290.000 €

Ergebnis 1.200.000 € 500.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €

Nutzen 200.000 € 500.000 €



Warum Unternehmen Sozialleistungen anbieten

Übernahme einer sozialen Verantwortung zur Absicherung der Mitarbeiter und deren Familien vor Krankheit, Berufsunfähigkeit, Tod

Einige Leistungen werden nicht versteuert und sind insofern von höherem Wert als ausbezahltes Geld

Sozialleistungen haben eine Wirkung auf die Gewinnung, Motivation, Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitern

Einige Leistungen sind für Unternehmen kostenneutral aber bieten Mitarbeitern einen gewissen Nutzen (z. B. Firmenwagen). Insofern können Benefits auch als Ersatz für monetäre Anreize gesehen werden.

Einige Sozialleistungen sind für Unternehmen gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Krankenversicherung)



Flexible Benefits (Cafeteria System)

Cafeteria SystemMitarbeiter können innerhalb eines individuell festgelegten Budgets und in einem wiederkehrenden Wahlturnus aus einer Zahl von Leistungen frei auswählen

Gründe für ein Cafeteria System– Der Nutzen unterschiedlicher Zusatzleistungen wird je nach

Status, Alter usw. unterschiedlich beurteilt– Kostenneutrale Allokation von Leistungen mit höchstmöglicher

Wertigkeit der Anreize für den einzelnen Mitarbeiter– Mitarbeitern wird die Wertigkeit der angebotenen Leistungen

bewusst

Nachteile– Hoher Verwaltungsaufwand– Hoher Kommunikations- und Beratungsbedarf– Verändernde Nachfragepräferenzen– Gezielte Nutzung bestimmter Leistungen durch Risikogruppen



Schlüsselbegriffe

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit (Equitiy) -

Entgeltdifferenzierung - Total Reward - Materielle vs.

Nichtmaterielle Anerkennung - Finanzielle Anreize -

Arbeitsbewertung - Compensable Factor - Stufenwertzahl-

verfahren - Benchmarkstudie/Gehaltsvergleich -

Benchmark Job - Marktlinie - Grundgehaltsstruktur -

Gehaltsband - Lohngruppe - Median - Akkordlohn -

Provision - Prämien - Zielbonus - Intrinsische versus

extrinsische Motivation - Gewinnbeteiligung -

Mitarbeiter-/Belegschaftsaktien - Aktienoption -

Sozial-/Zusatz-leistungen - Entgeltumwandlung (bAV) -

Flexible Benefits






HR-ITSocial Media

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Personal-gewinnung

Personal-auswahl

Personal-entlohnung

Lernen



Fragestellungen

Was kann man durch Schulung lernen?

Was sind in Unternehmen die typischen Anwendungsbereiche von Trainings?

Wie erfolgt die Entwicklung eines Trainings und wie kann der Lerntransfer gesichert werden?

Wie beeinflussen moderne Medien und Arbeitswelten die Art und Weise des Lernens in Unternehmen?



Intelligenz

Was kann gelernt werden?

Wissen

Fähigkeit

Talent

Training

ErfahrungEntfaltung



Schulungsarten

Schulung als Teil umfassender

Veränderungs-programme

z. B. IT-Einführung

Standard Schulungsbedarf

Spezieller Schulungsbedarf

NachgefragtGeplant/

verordnet

Regelmäßige Schulung für bestimmte Zielgruppen

z. B. neue Mitarbeiter, junge Führungskräfte

Maßgeschneiderte Schulung für Mitarbeiter

und Gruppenz. B. Einmaliges Vertriebstraining

Häufig nachgefragte Trainings für Mitarbeiter z. B. Projektmanagement- Training, Sprachtraining



Typische Inhalte eines standardisierten Trainingskatalogs

Fremd-sprachen

Office-Anwendungen

Grundlagen BWL

KommunikationFührung von Mitarbeitern

Konflikt-management

Projekt-management

Kreativ-techniken

Moderieren/Präsentieren

Buchhaltung Arbeitsrecht

Stress-bewältigung

Selbst-/Zeit-management

Führen von Interviews

Vertriebs-techniken



Produktivitätssteigerung durch Einführungsprogramme (Onboarding)

Die ersten Wochen im neuen Job

Produktivität

Produktivitätsgewinn

Ohne Einführung

Mit Einführung



Phasen der Trainingsentwicklung

Zielgruppe

Lernbedarfe

Anwendungssituationen

Anforderungs-analyse

Design

Durchführung

Evaluation

Lernziele und Inhalte

Methoden und Medien

Kosten und Budgets

Trainer

Dauer und Zeitpunkt

Infrastruktur

Bewertung

Optimierung



Bewusste Inkompetenz

Explizite Kompetenz

Unbewusste Inkompetenz

Implizite Kompetenz

Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten

MangelndeFähigkeiten

AusgeprägteFähigkeiten

Unbewusst

Bewusst



Methoden der Anforderungsanalyse

Strukturierte Interviews auf individueller oder Gruppenebene

Tests

Beurteilungen durch Kollegen, Manager

Tagebuch

Coaching auf Einzel-oder Gruppenebene

Methode der kritischen Ereignisse

Teilnehmende oder nicht-teilnehmende Beobachtung

Workshop zur Bedarfsermittlung

Audit durch externe Experten



Ansatzpunkte der Personalentwicklung

Out-of-the-jobRuhestandsvorbereitung

Outplacement

On-the-jobUnterweisung

Besondere AufgabenProjektarbeit

Into-the-jobBerufsausbildung

IntegrationsprogrammeTrainee-Programme

Along-the-jobEinsatz als Assistent,

Stellvertreter oder Nachfolger

Near-the-jobArbeitsgruppen

Off-the-jobVorträge, Corporate

Universities, Outdoor-Training, Off-side-Training




Vorteile von „On-the-job“ versus „Off-the-job“ -Training

Nähe zur täglichen Arbeit und zum gewohnten Arbeitsumfeld

Geringere Kosten

Direkte Erprobung des Erlernten

Höhere Motivation durch Bezug zu persönlichen Aufgaben

Spezialisierte Trainer

Professionelles Lernumfeld durch geeignete Infrastruktur

Konzentration auf das Training, geringe Ablenkung

Möglichkeiten zum bereichsübergreifenden Networking

On-the-Job Off-the-Job



Trainingsmethoden

Blended Learning

Individuum

Standardisierung

Gruppe

Dynamik

Fallstudie in der Gruppe

Rollenspiel

Business Simulation

Einzelübung/-aufgabe

Moderierte Gruppen-diskussion

Literatur-studium

Vortrag

CoachingGruppen-übung mit

Präsentation



TrainingsplanungBeispiel Projektmanagementtraining

Tag # Zeit Inhalt Lernziele Methode Material

1 1 09:00 Einführung Verständnis über die Merkmale von Projekten und den Herausforderungen des Projektmanagements

Vortrag Handout(Folien 1-8)

2 10:00 KritischeFaktoren

Verständnis der kritischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements im Anwendungskontext der Teilnehmer

Gruppen-diskussion

Flip-Chart & Metaplan

3 11:00 Pause

4 11:30 Projektplanung Verständnis der Balkenplantechnik und deren Anwendung

Präsentation Handout(Folien 12-14)

5 13:00 Mittagspause

6 14:00 Übung Projektplanung

Anwendung der Balkenplantechnik

Gruppenübung Fallstudie 1;Metaplan



Ebenen der Trainingsevaluationnach Kirkpatrick

Lernen

Verhalten

Ergebnisse

Reaktion

Haben die Teilnehmer durch das Training etwas gelernt (z. B. Wissen über Präsentationsregeln)?

Hat das Training nachhaltig das Verhalten der Teilnehmer verändert (z. B. Präsentieren vor Kunden)?

Hat das Training sichtbar zur Erreichung von Ergebnissen geführt (z. B. Umsatz-steigerung)?

Waren die Teilnehmer des Trainings mit den Inhalten, dem Trainer, dem Ablauf usw. zufrieden?

Wissenstest,Prüfung

Beobachtung, Beurteilung

Leistungs-indikatoren

Fragebogen



Lerntransfer

Kognitive Fähigkeiten Lernmotivation Lernbereitschaft

Qualität des TrainingsTrainer, Medien, Struktur, Methoden, Material, Umfeld

Relevanz der Inhalte

Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte

Möglichkeit der Anwendung Rückmeldung

Lernerfolg Lerntransfer

Nach: Baldwin, T.T., & Ford, K.J. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.

Training

Teilnehmer

Arbeitsumfeld



Formelles versus informelles Lernen

20%

Budget

80%

Wirkung

80%

20%

Quelle: Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. San Francisco/CA: John Wiley.

Formelles Lernen

Lernen in institutionalisiertem Rahmen, der gezielt für Lernen vorgesehen ist (z. B. Seminare, Trainingsprogramme)

Informelles Lernen

Lernen erfolgt selbstorganisiert und häufig als unbewusster Nebeneffekt der täglichen Arbeit



Die Führungskraft als Lehrer?



Nachfrageorientierte Lernumwelten

Yellow Pages

Wikis, Blogs

Off-the-Job Training

Social Expert Communites

Publikationen

Weiterbildungs-angebote

YouTube Tutorials

Simulationen

Kollegen

Direkter Manager

Podcasts

iTunes U

Fach-konferenzen

Micro-Blogging

Yammer

Arbeitskreise

Communities of Practice

Quelle: Trost, A. & Jenewein, T. (Hrsg., 2011). Personalentwicklung 2.0. Köln: Wolters Kluwer.



YouTube Tutorials



Communities of Practice (Arbeitskreise)

Gruppen von Mitarbeitern mit ähnlichen Interessensschwerpunkten

Informelle Organisation, eigenverantwortliche Teilnahme und Durchführung von Meetings während der Arbeitszeit

Austausch von Best Practices und Entwicklung neuer Ideen bezogen auf selbstgewählte Themen

Existieren unabhängig von vorhandenen Hierarchien – Ergebnisse werden nicht nach oben berichtet

Engagement externer Impulsredner und Experten



Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0

Einfaches Generieren, Bereitstellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)

Flexible, mobile und problembezogene Nutzung von Lerninhalten (Learning-on-Demand, Mobiles Lernen)

Lernen von Anderen zum Beispiel über Social Media oder „Communities of Practice“ (Arbeitskreise)

Freiräume und Infrastrukturen zum eigen-verantwortlichen Lernen und Wissensaustausch im Unternehmen



Herausforderungen des Wissensmanagement

Wissen binden

Wie kann das Wissen der Mitarbeiter im

Unternehmen gehalten werden, selbst wenn

Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?

Wissen identifizieren

Wie können das Unternehmen und die

Mitarbeiter wissen, was die (anderen) Mitarbeiter

wissen?

Wissen vermitteln

Wie kann das Wissen des einen Mitarbeiters an

andere Mitarbeiter vermittelt, übertragen

werden?

!

A B C

?

A

!

A

!

A

!

B



Collect-Ansatz über Dokumentenbasierte Wissensdatenbanken

!

?

Wissens-datenbank

Dokument

Dokument

Suche nach

Expertise



Connect-Ansatz über Gelbe Seiten, Wikis, Foren ...

!

?Hinweis

auf Expertise Suche

nach Experte

Persönlicher Austausch

Gelbe Seiten,Wikis, Foren...



Schlüsselbegriffe

Personalentwicklung - Wissen versus Fähigkeit -

Trainingskatalog - Einführungsprogramme für neue

Mitarbeiter - Anforderungsanalyse - Off-the-Job Training -

On-the-Job-Training - Blended Learning - Trainings-

evaluation - Lerntransfer - Formelles versus informelles

Lernen - Lernen auf Bedarf (learning on demand) - YouTube

Tutorial - Informelle Arbeitskreise - Wiki - Podcast - Mobiles

Lernen - Wissensmanagement - Collect- versus Connect-

Ansatz im Wissensmanagement - Wissensdatenbank -

Gelbe Seiten






HR-ITSocial Media

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Arbeits-welt

Personal-gewinnung

Personal-auswahl

Personal-entlohnung

Talent-entwicklung



Fragestellungen

Wie können Unternehmen dauerhaft ihren Nachwuchs für Top-Positionen sichern?

Mit welchen Methoden und nach welchen Kriterien werden in Unternehmen Talente identifiziert?

Worauf kommt es bei der Talentförderung an und was sind geeignete bzw. gängige Maßnahmen?



Führungskräfteentwicklung bei McDonaldsAus deutscher Perspektive

GLDP

ELDP

ODP

YLDP

RMDC

Global Leadership Development ProgramSenior Executives

European Leadership Development ProgramTop-Executives

OperationsDevelopment ProgramSenior Superiors

Young Leaders Development ProgramJunior Management Talents

Restaurant Manager-Development CenterRestaurant Management

Weltweit

Europa

Westen

Deutschland



Klassischer Ansatz der Talentförderung

PerformanceManagement

Talent Review

PotenzialAssessment

Trainings-programme

Herausfordernde Aufgaben

Nachfolge-planung

Kompetenz-modell

Quelle: Trost, A. & Jenewein, T. (Hrsg., 2011). Personalentwicklung 2.0. Köln: Wolters Kluwer.



Kompetenz

Erfahrung

Wissen

Disposition

Persönlichkeit

Kompetenz

Handlungswissen (Qualifikation), das durch wiederholte praktische Lösung bestimmter Probleme erworben wurde (on-the-job)

Kognitives Verständnis von Sachverhalten und Zusammenhängen. Kann z. T. ohne praktische Ausübung erworben werden

Genetisch bedingte kognitive oder physische Veranlagung (z. B. Intelligenz, Kraft). Kann nicht verändert werden

Stabile Dispositionen, sich in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Weise zu verhalten

Erlernte Fähigkeit, ein konkretes Problem lösen bzw. eine bestimmte Herausforderung erfolgreich meistern zu können



ABB Führungskräfte Kompetenzmodel



Identifikation von Entwicklungsbedarfen

Kreativität

Teamarbeit

Präsentieren

Projekt Mgmt

Mobilität

1 2 3 4 5

JobSenior Specialist

SAP R/3

Englisch

1 2 3 4 5

PositionSenior Specialist CRM

SAP R/3

Englisch

1 2 3 4 5

MitarbeiterGarth McGrath

Entwicklungsbedarf

Kreativität

Teamarbeit

Präsentieren

Projekt Mgmt

Mobilität

Kreativität

Teamarbeit

Präsentieren

Projekt Mgmt

Mobilität



Grenzen generischer Kompetenzen

Je nach Situation kann eine Kompetenz eine Stärke oder eine Schwäche sein – auf die problembezogene Balance kommt es an

Eine Kompetenz sagt wenig darüber aus, ob der Kompetenzträger diese auch nutzt – übersieht Wollen und Dürfen

Man kann gleiche Herausforderungen meist mit unterschiedlichen Sets an Kompetenzen meistern (interne Kompensation)

Es kommt mehr darauf an, wie Kompetenzen in Teams verteilt sind (externe Kompensation)



Performance Management Zyklus

Ziel-vereinbarung

Leistungs-beurteilung

Übergeordnete Ziele In einem jährlichen Zyklus werden für das kommende Jahr zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Leistungs- und Entwicklungsziele vereinbart

Die individuellen Ziele orientieren sich an den übergeordneten Ziele

Rückblickend wird die Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters in Bezug auf die vor 12 Monaten gesetzten Ziele beurteilt

Die jährliche Besprechung wird auch als „Mitarbeitergespräch“ bezeichnetHalbjahresgespräch



Ziele von Performance Management

Kaskadierung von Zielen über alle Hierarchieebenen hinweg von den Unternehmenszielen bis hin zu individuellen Zielen (Vertikale Integration)

Harmonisierung und Fokussierung der Leistungen einzelner Mitarbeiter und Teams in Richtung übergreifender Ziele

Transparenz über wechselseitige Erwartungen im Rahmen einer Manager-Mitarbeiter-Beziehung

Kontinuierliches Lernen und Steigerung der Leistung durch Rückmeldung und zielorientierter Mitarbeiterentwicklung

Grundlage für andere Aufgaben des Personalmanagements, wie z.B. Entlohnung, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung, Nachwuchsförderung (Horizontale Integration)



Performance-Management-Formular



Verhaltensanker Beispiel Teamarbeit

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

Contributes willingly towards the accomplishment of goals of one’s own team, doing his or her share of the work.

Demonstrates respect for the opinions and ideas of others.

Does not remain silent or withhold differing opinions in team settings.

Is willing to accept compromises to progress toward the achievement of group goals.

Follows through on commitments made to other team members.

Keeps people informed and up to date.

Takes responsibility for team activities that stretch beyond own functional area.

Solicits the input of team members and encourages their participation.

Ensures participation of others who are affected by plans or actions.

Puts team’s agenda and the good of the whole ahead of personal needs.

Finds areas of agreement when working with conflicting individuals or groups.

Helps others to solve work problems and achieve team objectives.

Builds support and enthusiasm for the accomplishment of team goals.

Uses the agendas and perspectives of others to establish mutually beneficial objectives.

Takes responsibility for the accomplishment of team goals.

Removes obstacles that get in the way of team success.

Gives recognition and credit to people who have contributed to team success.

Takes specific steps to keep morale and levels of performance high during times of intense work pressure.

Builds highly-productive teams from highly-diverse disciplines, cultures or organizations.

Creates commitment to and enthusiasm for the accomplishment of challenging objectives across diverse teams.

Masterfully integrates people and resources to achieve high levels of synergy.

Resolves dysfunctional conflict within or among teams to ensure business success.



GesamtbeurteilungBeispiel: Microsoft

5.0Exceptional performance rarely achieved. Marked by precedent-setting results beyond the scope of the position. Demonstrates the highest standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility

4.5Consistently exceeds all position requirements and expectations. Accomplishements are highly valued and may be well beyond the scope of the position. Demonstrates higher standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility.

4.0Consistently exceeds most position requirements and expectations. Accomplishements are often noteworthy. Overall performance is consistently above levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.

3.5Exceeds some position requirements and expectations. Successfully accomplishes all objectives. Overall performance matches levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.

3.0Meets position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some aspects of overall performance may require additional development or improvement to match levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.

2.5Falls below performance standards and expectations of the job. Demonstrates one or more performance deficiencies that hinder acceptable performance relative to individuals with comparable levels of responsibility

1.0-2.0Does not meet minimum requirements in critical aspects of the job and has numerous performance deficiencies that prevent success at Microsoft.

Rating Definition

Quelle: Bartlett, C. A. (2001). Microsoft. Competing on Talent (A). Harvard Business School.



Was, wenn ...

Mitarbeiter und Führungskraft ohnehin regelmäßig über Relevantes sprechen?

Mitarbeiter und Führungskraft sonst nur selten miteinander sprechen?

Probleme bzgl. Leistung oder Entwicklung längst hätten angesprochen werden müssen?

die Führungskraft sich damit schwer tut, Rückmeldung zu geben?

die übergeordneten Ziele nicht klar sind?

dem Mitarbeiter und/oder der Führungskraft der Nutzen des Gesprächs nicht klar ist?

die Führungskraft für den Mitarbeiter in erster Linie ein Coach ist und selbst keine Urteile aussprechen sollte?

Mitarbeiter und Führungskraft ein partnerschaftliches Verhältnis pflegen?

die Führungskraft den Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit kaum erlebt?

die Führungskraft von der fachlichen Leistung des Mitarbeiters wenig versteht?

sich die die Ziele im Laufe eines Jahres dynamisch ändern?

der Mitarbeiter seiner Führungskraft nicht voll vertraut?

Siehe auch: Trost, A. (2011). Wozu noch Mitarbeitergespräche? http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-809396.html



Leistung – vereinfacht

Zeit, Budget

Instrumente

Material

Kollegen

Organisation

Autonomie

MöglichkeitDürfen

Wissen

Erfahrung

Dispositionen

Gesundheit

Belastbarkeit

FähigkeitKönnen

Wert der Arbeit

Herausforderung

Anerkennung

Verwirklichung

Sinnhaftigkeit

MotivationWollen× ×



Lernkurve

Maximale Leistungsfähigkeit

Alter

Leistungsniveau

Potenzial



Potenzialdimensionen

Leistung

Hat der Mitarbeiter bisher eine überdurchschnittliche

Leistungsentwicklung gezeigt?

Persönlichkeit

Kann der Mitarbeiter aufgrund seines

Charakters für Andere dauerhaft ein Vorbild

sein?

Motivation

Zeigt der Mitarbeiter ein hohes Maß an Ambitionen für seine eigene Karriere und das Unternehmen?



Die Potential Leistung Matrix

C1

Maßnahmen zur Leistungssteigerung

C2

KündigungOutplacement

B “Keep in Place“

A1

Planung des nächsten Schritts

A2

Anwendung multipler Entwicklungs- und Bindungsmaßnahmen

A3

Identifikation nächster Entwicklungs-möglichkeiten

Leistung

Potential

Hoch

Gering

HochGering

In Anlehnung an: Michaels. E, Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston/Mass.: Harvard Business School Press.



L1

L2

L3

L4

Struktur eines Talent-Review-Meetings

HR Business Partner

High-Potential

Führungsteam



360-Grad-Feedback

Eine Fokusperson wird aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt (Fremdbild)

Die Fokusperson beurteilt sich selbst (Selbstbild)

Die Beurteilung erfolgt anonym, schriftlich und standardisiert, bezogen auf Verhalten und Kompetenzen

Die Fokusperson ist Kunde und erhält einen Bericht, den sie mit einem Coach besprechen kann

Ziel ist die Identifikation von Entwicklungsfeldern der Fokusperson

Fokus-person

Direkte Führungskraft

KundeKollegen

Mitarbeiter



Fachkarriere versus Führungslaufbahn

Zunahme von Führungs- und Budgetverantwortung

Aufstieg in der Hierarchie durch vertikale Beförderungen

Zunehmende Komplexität der fachlichen Aufgaben

Vertiefung der fachlichen Kenntnisse

Keine Führungsverantwortung

Interner Berater für höhergestellte Führungskräfte



Alternative Karrierepfade

Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

Teamleiter

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Vorstand

Junior Experte

Berater

Fellow

Führungskarriere Fachkarriere

Vergleichbares Gehalt, korrespondierende Gehaltsstruktur

Vergleichbare Wertigkeit der Privilegien (z. B. Firmenwagen)

Einbindung in Entscheidungsprozesse auf gleichen Ebenen

Vergleichbare soziale Anerkennung (z. B. Titel)

Senior Berater



Faktoren der EntwicklungEmpirische Betrachtung

Job Assignments 1 Promote high performers quickly 2 Build skills to boost career prospects 3 Fast rotation and advancement 4 Roles with P&L responsibility 5 Special project opportunities 6 On-the-job training

Coaching Feedback 7 Told my strengths and weaknesses 8 360°feedback 9 Candid, insightful feedback 10 Informal coaching from boss

Mentoring 11 Great mentor 12 Great senior role models 13 Mentoring advice on development

Training 14 Traditional classroom training

Quelle: Michaels, E; Handfield-Jones, H; Axelrod, B. 2001, The war for talent, Boston, Harvard Business School Press.



Menschen, die Ihre Talent erfolgreich entfalten ...

haben viel Spaß an dem, was sie tun

kennen ihr Potenzial

haben eine Vision ihrer zukünftigen Position

springen freiwillig und ohne Zögern ins kalte Wasser

suchen professionelle Kontakte

können sich selbst gut verkaufen

sind sehr diszipliniert

arbeiten am liebsten mit den Besten

haben die Möglichkeit, das zu tun, was sie am besten können

haben einen starken Mentor, dem sie vertrauen

haben einfach Glück

arbeiten mit Menschen, die die eigenen Schwächen kompensieren

genießen professionelles Training

hatten schon frühzeitig Erfolge

sind im relevanten Netzwerk bekannt



Maßnahmen der Talentförderung

Durch Erfahrung

Herausfordernde Aufgaben/Projekte (Stretch Jobs)

Job Rotation

Interne Talentmärkte

Aktionslernen

Von Anderen Schulung

Mentoring

Career Coaching

360-Grad-Feedback

Lernforen

Aktionslernen

Off-the-Job-Training

Aktive Trainerrolle

Literatur

70% 20% 10%



Mentoring

Zukünftige Unterstützung

Lernen von der “Basis”

Einblicke in andere Fachbereiche

Erfüllung

Zugang zu Netzwerken und Aufgaben

Fachliche/politische Rückmeldung

Vertrauen (“Rücken stärken”)

Vorbild

Nutzen für den Mentor

Nutzen für den Mentee

Vertrauen Commitment



Karriere-Coaching

Was sind Stand heute Ihre größten Stärken bzw. Schwächen?

Worin liegen Ihre besonderen Talente?

Welche Arbeits-/Rahmenbedingungen sind Ihnen besonders wichtig?

Was sind denkbare, realistische, nächste Karriereoptionen?

Was ist Ihr langfristiges, realistisches Karriereziel?

Welche Erfahrungen wären zur Erreichung Ihrer Karriereziele förderlich?

„

„

„„

„

„

Was machen Sie wirklich gerne?

„Wer kann Ihnen bei Ihrer weiteren Karriereentwicklung helfen?

„



Stretch Jobs

Akzeptable Fluktuation

Sichtbarkeit

Fachliche und soziale Vielfalt

Hohe Verantwortung

Leistungsdruck

Welche Jobs sind geeignet?

Fachliche Inhalte (Finance, HR, Marketing, Vertrieb,…)

Interkulturelle Sensibilität

Führung, Management

Strategie

Sprachen

Was lernt man auf diesen Jobs?

Mobilität

Karriere-Präferenzen

Entwicklungs-bedarfe

Private Situation

Mentor

Wer ist für den Job geeignet?

Stretch Jobs HiPo



Aktionslernen

Definition strategischer Lernprojekte &

Sponsoren

Auswahl & Vorbereitung der Teilnehmer

Follow-up/Umsetzung von

Projektideen

Bewertung der Projektergebnisse

Durchführung des Programms

... in der Geschäftsleitung. Themen sind interdisziplinär und als Lernchance geeignet

Terminplanung, Logistik, Information über Ablauf und Ziele, fachliche Vorbereitung

... In Expertenteams, Einbindung verantwortlicher Fachbereiche und externer Berater

... wenn Umsetzung von Ideen befürwortet wird. Übernahme der Verantwortung durch bestimmte Teams

Kombination aus Trainings, Workshop, Projektarbeit und Mentoring



Mentoring

Aktionslernen – Durchführung des Programms

Kic

ko

ff

Ab

sch

lus

sprä

sen

tati

on

Trai

nin

g &

Wo

rksh

op

Projekt-arbeit

Projekt-arbeit

Projekt-arbeit

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Projekt-arbeit

Projekt-arbeit

Trai

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op

Projekt-arbeit

Projekt-arbeit

Projekt-arbeit

Trai

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op



Interne Talentmärkte

Talente

Erfahrungen

Projekte

Erwartungen

Präferenzen

Referenzen

Jobs & Projekte

Anforderungen

Herausforderungen

Ziele

Arbeitsbedingungen

Quelle: Trost, A. & Frosch, M. (2011). Interne Talentmärkte. In A. Trost & T. Jenewein (Hrsg.) Personalentwicklung 2.0, S. 283-301. Köln: Wolters Kluwer.

HR Consultant

Spielregeln

Kündigungsfristen

Rollen und Sichten

Gehaltsregelungen



Schlüsselbegriffe

Führungskräfteentwicklung - Talentmanagement -

Kompetenz - Kompetenzmodell - Job-Profil - Performance

Management (Mitarbeitergespräch) - Kaskadierung -

Zielvereinbarung - Leistungsbeurteilung - Verhaltensanker -

Talent Review - Lernkurve - Potenzial - Talent/Begabung -

Leistungs-Potenzial-Matrix - 360-Grad-Beurteilung -

Fachkarriere versus Managementkarriere - Karrierepfad -

Mentoring - Coaching - Karriereberatung - Stretch Job -

Aktionslernen - Interne Talentmärkte






HR-ITSocial Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

Personal-auswahl

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt



Fragestellungen

Was sind relevante Aspekte einer modernen Arbeitswelt und wie gestaltet sich die Zukunft der Arbeit?

Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Work-Life-Balance und Arbeitszeit?

Wie können Mitarbeiterbefragungen zu einer Optimierung der Arbeitswelt beitragen?

Wie erfolgt eine strategische Steigerung der Arbeitgeberattraktivität?



Zeiterfassung



76% der Ideen entstehen außerhalb der Firma

Ferien, Reisen 13%

Anderswo 1%

Am Arbeitsplatz 4%

In interessanten Meetings 6%

In langweiligen Meetings 10%

Pause 3%

Bei Kreativtechnik 1%

Auf Geschäftsreisen/ Fahrt ins Büro 11%

Freizeit, Sport 9%

In der Natur, Wandern 28%

Zuhause, beim Fernsehen, Hobby,

Essen usw. 14%

Quelle: Füglistaller, KMU-Magazin Nr.7/2005



Flexible Arbeitsstrukturen

Flexible Zeiten

FlexiblerOrt

Flexible Organisation



Dimensionen eines Arbeitszeitmodells

08-09

09-10

10-11

11-12

12-13

14-15

15-16

16-17

17-18

18-19

Mo Di Mi Do Fr

Flexibilität

Volumen

Verteilung

Dauer/Lage

Uhrzeit



Relevante Faktoren zur Bestimmung von Arbeitszeitmodellen

Geltendes Recht (ArbZG)

Arbeits-anforderungen

PersönlichePräferenzen

Führungs-kultur

Arbeitszeit-modell

Job

Mitarbeiter,Werte

Industrie, Land



Ansätze der Arbeitszeitgestaltung

Zeitlicher Bezug

Arbeitszeit-souveränität

hoch

gering

Tag Leben

Gleitzeit

Langzeitkonten

Vertrauensarbeitszeit

FlexibleWochenarbeitszeit

Teilzeit

Job-Sharing

Flexible Jahresarbeitszeit

.. Woche .. Monat .. Jahr ..

Frührente

Kurzarbeit

Feste Arbeitszeiten



Work-Life-Balance

Imagine life as a game in which you are juggling five balls in the air. They are Work, Family, Health, Friends and Spirit and you’re keeping all of these in the air. You will soon understand that Work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls — Family, Health, Friends and Spirit – are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it. Work efficiently during office hours and leave on time. Give the required time to your family, friends and have proper rest. Value has a value only if its value is valued.

Brian G. DysonEhemaliger CEO von Coca Cola

„



Individuelle Lebensentwürfe

10 20 30 40 50 60 70 80

Lernen Arbeiten Privat

Lebensalter



Lebensphasen

Lernen Entfalten Entscheiden Führen Teilen

Erste Berufserfahrung,

berufliche Orientierung

Übernahme von Verantwortung,

Karriere, Talentförderung

Management-verantwortung, Selbständigkeit, Neuorientierung

Führen von Organisationen,

Erfahrung, Netzwerke

Coaching, Mentoring,

baldiger Ruhestand

Single, Partnerschaft,

Unabhängigkeit, Party

Lebenspartner,Familien-

planung, Kinder

Familie, Trennung,Eigenheim, Kaufkraft

Wohlstand, erwachsene

Kinder, alternde Eltern

Unabhängigkeit,Gesundheit,Wohlstand,„Handicap“

Ber

uf

Pri

vat

Onboarding, Trainee-

programme,..

Talent-entwicklung,

...

Arbeitszeit-souveränität, Performance Management

...

Nachfolge-planung, Change

Management,...

Coaching, Mentoring,

Gesundheits-management,

...

HR

M



Homeoffice (Telearbeit)

Vorteile Nachteile

Geringere Kosten für das Unternehmen

Steuerliche Vorteile für den Mitarbeiter

Flexiblere Zeiteinteilung Work-Life-Balance Höhere Produktivität bei

individuellen Aufgaben

Unklarere Trennung von Arbeit und Privatleben

Mangelnde Soziale Kontakte zu Kollegen

Gefahr privater Ablenkung

Unklare Verfügbarkeiten



Räumliche Nähe und Kommunikation

Räumliche Distanz

Persönliche Kommunikation

häufig

nie

gering hoch



Räume und Strukturen bedingen sich gegenseitig

Quelle: DEGW



Nicht-territoriale Arbeitsplätze, Hoteling, Zonen für Konzentration und Kommunikation

Quelle: DEGW



Survey-Feedback & Organisationsentwicklung

Befragung

Rückmeldung

Ableitung von Maßnahmen

Umsetzung

Planung

Datenanalyse



Befragung Folgeprozess

Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung

Befragung

Analyse & Reporting

Feedback/Kommunikation

Maßnahmen-planung

Maßnahmen-umsetzung

Evaluation

Vorbereitung

Projektplanung & Setup

Vorstudie

Fragebogen-entwicklung

Kommunikation



BeispielfragenThema „Tätigkeit“

1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß?

2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich?

3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz?

4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen?

5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz?

6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?



Q12 (Gallup)

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.

3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.

4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.

5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.

6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.

7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen.

8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.

9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.

10. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.

11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.

12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln



Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung



Befragungsergebnisse (Beispiel)

1,7

2

2,3

1,4

2,3

2,8

2,5

2

3,1

2,5

1,7

2,8

1,6

1,5

2,6

1,6

2,1

2,8

2,4

1,8

3,2

2,6

1,8

2,2

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Region South-West

Germany

Tätigkeit

Arbeitsbedingungen

Mitsprache

Kollegen

Direkte Führungskraft

Kommunikation

Arbeitsflexibilität

Work-Life-Balance

Lohn

Zusatzleistungen

Commitment

Entwicklungschancen

Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Mitarbeiter)

1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis



Möglichkeiten der Ergebnisinterpretations

Absolut

Vergleich der verschiedenen Inhalte anhand der absoluten Ergebnisse

Relativ

Vergleich der Ergebnisse mit internen und

externen Benchmarks

Längsschnitt

Vergleich der Ergebnisse im

zeitlichen Verlauf

Ziele

Vergleich der Ergebnisse mit Zielen, die vor der Befragung gesetzt wurden



Typische Regeln für Folgeprozesse

Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung unabhängig von den Ergebnisse

Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt schrittweise Top-Down beginnend mit der Geschäftsleitung bis zu den einzelnen Teams

Alle Organisationseinheiten auf allen Ebenen erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten

Alle Organisationseinheiten sind aufgefordert, mit „ihren“ Ergebnissen zu arbeiten und Maßnahmen abzuleiten

Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden „nach oben“ getragen



Probleme traditioneller Mitarbeiterbefragungen

Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung

Nicht alle Befragungsthemen sind für alle Ebenen gleichermaßen relevant

Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher

Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nach der Befragung nur begrenzt vorhanden

Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß



Die Relevanz der Befragung ergibt sich aus den Zielen

Befragung Verbesserungs-potenziale Ziele

BefragungVerbesserungs-potenziale Ziele

Quelle: Trost, A. & Hagmeister, A. (2005). Mitarbeiterbefragung als Instrument strategischer Unternehmensführung. In W. Bungard & I. Jöns (Hrsg.), Feedbackinstrumente im Unternehmen (S. 197-208). Wiesbaden: Gabler.



Positionierung von Feedbackinstrumenten

Wer Wen/Was Warum Für wenInstrument

Alle MitarbeiterZufriedenheit mit Arbeits-

bedingungen

Einbindung, Verbesserung

Mitarbeiter, Führungskräfte, Management.

Traditionelle Mitarbeiterbefragung(i.S. Survey Feedback)

Mitarbeiter-stichprobe

Strategiebez. Commitment,

Fähigkeit

Monitoring Strategie-

umsetzungManagementPulsbefragung

Mitarbeiter, Manager,

Peers, Kunden

Führungs-verhalten,

Kompetenzen

EntwicklungFührungskraft,Management360-Grad-

Beurteilung, Führungskräfte-

beurteilung Auswahl Management, HR

Interne KundenZufriedenheit mit Dienst-leistungen

Verbesserung der Dienst-leistungen

Interner Dienstleister

Interne Kundenbefragung

Ausgewählte Mitarbeiter

Ausgewählte Themen

Standort-bestimmung

ManagementThemenfokussierte

Mitarbeiterbefragung



Traditionelle MAB versus Pulsbefragung

Relevante Inhalte für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen

Inhalte

Unternehmensleitung Mitarbeiter und Führungskräfte

Kunden

Ergebnisse sind natürlicher Bestandteil strategischer Entscheidungsprozesse

Ziele werden vor den Befragungen gesetzt

Organisationseinheiten auf allen Ebenen arbeiten mit ihren Ergebnissen und leiten Maßnahmen ab

Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert

Follow-Up

1-12 x Jährlich Alle 1 bis 5 JahreZyklus

Zufallsstichprobe, High-Potentials

Alle Mitarbeiter

Traditionelle MAB Pulsbefragung

Teilnehmer

Ziele



Arbeitgeber A

Ein zentraler Baustein unserer Personalstrategie

besteht darin, attraktivster Arbeitgeber unserer Branche

zu werden. Unterschiedlichste Faktoren der

Arbeitszufriedenheit werden im Rahmen anonymer

Mitarbeiterbefragungen regelmäßig in Betracht

gezogen. Wir sind stolz darauf, bei etlichen

Arbeitgeberwettbewerben die besten Plätze belegt zu

haben. Im Rahmen unseres Employer Branding werden

wir nicht müde, darauf hinzuweisen. Wir können bereits

feststellen, dass die Fluktuationsquote in unserem

Unternehmen konstant zurückgegangen ist und die

Anzahl der Bewerbungen von Jahr zu Jahr zunimmt.“

„



Arbeitgeber B

Das Letzte, was wir sein wollen ist ein „Employer-of-

Choice“. Vieles in unserem Unternehmen ist nicht attraktiv

und wird es nie sein. Unsere Mitarbeiter verstehen, dass

auch unattraktive Aufgaben sinnvoll sind. Darüber reden

wir auch. Diejenigen, die bereit sind herausragende

Leistungen zu bringen fördern wir bis an ihre

Schmerzgrenze. Am Ende weiß bei uns jeder, auch die

Bewerber, dass sich Einsatz lohnt. Und wer dafür bereit ist

hat bei uns fantastische Entwicklungschancen und

grenzenlose Gehaltsaussichten. Wir leben tagtäglich

Respekt, Wertschätzung und Vertrauen und das versuchen

wir in jeder persönlichen Kommunikation mit Bewerbern

spürbar zu vermitteln. Wir können nicht in allem was wir tun

für Jeden ein attraktiver Arbeitgeber sein und wollen das

auch nicht.“

„



Verbesserungs-potenzial

Zielgruppen-präferenzen

Stärken der Wettbewerber

Steigerung der Arbeitgeber-attraktivität

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

A

B

C

D

E

B

D

realistisch relevant differenzierend

B

D

E

A

C

E



Schlüsselbegriffe

Zeiterfassung - Flexible Arbeitsstrukturen – Arbeitszeit-

modell - Arbeitszeitsouveränität - Vertrauensarbeitszeit -

Gleitzeit - Teilzeitarbeit - Langzeitkonten - Job-Sharing -

Homeoffice (Telearbeit) - Individuelle Lebensentwürfe -

Work-Life-Balance - Lebensphasenorientierte Personal-

politik - Hoteling - Nicht-territoriale Arbeitsplätze -

Mitarbeiterbefragung - Survey Feedback Methode -

Organisationsentwicklung - Gallup's Q12 - Folgeprozesse

bei Mitarbeiterbefragungen - Pulsbefragung – Arbeitgeber-

attraktivität






HR-ITSocial Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Change Management

Personal-auswahl

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt Bindung



Fragestellungen

Was ist relevante, freiwillige Fluktuation und was sind die damit verbundenen Kosten?

Wie kann man das Risiko einer freiwilligen Kündigung einschätzen?

Wie und warum kündigen Mitarbeiter freiwillig?

Was sind die Bestandteile einer Strategie zur Mitarbeiterbindung?

Was sind geeignete Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern?



Verbreitete Sichtweisen

Wer wegen des Geldes kommt geht wegen des Geldes

People join companies and leave bosses

Wenn man sonst alles richtig macht braucht man sich um

Mitarbeiterbindung nicht zu kümmern

Mitarbeiter sind frei. Und das ist auch gut so!

Am Ende ist Mitarbeiterbindung eine reine

Führungsangelegenheit

Der Verlust eines Mitarbeiters kostet das 1-2-fache seines

Jahresgehalts

Die Guten gehen immer zuerst

Zufriedene Mitarbeiter bleiben eher als ihre

unzufriedenen Kollegen

Eine gewisse Fluktuation ist gut für das Unternehmen



Fluktuation und Fluktuationsquote

FluktuationMitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden

Freiwillige KündigungKündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens

Fluktuationsquote

Unfreiwillige KündigungKündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters

Innere KündigungMaximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation

Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen

Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres

100%



Verhältnis Leistung und Fluktuation

Leistung

Fluktuation

Gering Mittel Hoch

In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, 269-298.

Durchschnitt



Differenzierung der Fluktuationsquote

?

Schlüssel-funktion

Leistungsstarke Mitarbeiter/

High-Potentials

Restliche Mitarbeiter

Nicht-Schlüsselfunktionen



Kosten der Fluktuation

GeringeLeistung

Trennung

Opportunitäts-kosten

Vakanz

Marketing

Auswahl

Einstellung

Integration

Training

Mitarbeiter verlässt das Unternehmen

Neuer Mitarbeiterfängt an

Neuer Mitarbeiterproduktiv

Reduzierte Leistung anderer

Mitarbeiter


Mitarbeiter

Versteckte „indirekte“ Kosten

Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention. Washington: The Corporate Executive Board.

Sichtbare „direkte“ Kosten

ReduzierteLeistung


Mitarbeiter



Fiktive Kostenschätzung

Kosten für Neueinstellung

60.000 €Jahresgehalt des

Mitarbeiters

Kosten für Einarbeitung des neuen MA (off-the-job)

6.000 €

12.000 €

Motivationsverluste bei ehem. MA

7.500 €

Produktivitätsdefizit bei neuem MA

15.000 €

Opportunitätskosten 10.000 €

Σ 60.500 €

Produktivitätsverluste bei Kollegen

10.000 €

10% des Jahresgehalts

20% des Jahresgehalts

50% geringere Leistung in den letzten 3 Monaten der Beschäftigung

50% geringere Leistung in den ersten 6 Monaten der Beschäftigung

2 Monate Leistungsausfall aufgrund nicht besetzter Stelle

10% geringere Leistung im Laufe von 4 Monaten bei 5 Kollegen mit vergl. Gehalt

Annahmen



Fluktuationskosten bei unterschiedlichen Berufsgruppen

Entry Level

Service/Production Workers

Skilled Hourly

Clerical/Administrative

Professional

Technical

Engineers

Specialists

Supervisor/Team Leader

Middle Managers

Das Vielfache des jährlichen Grundgehalts (in %)

Quelle: Managing Talent Retention: An ROI Approach by Jack J. Phillips and Lisa Edwards (2008)

von - bis



Individuelle Risikoanalyse

Wahrscheinlichkeiteiner Kündigung

Problem einer Kündigung

groß

gering

gering hoch

Garth McGrath

Paul Paulson

Russ Rothen

Kelley Clark

Mark Myer John Shark

Paul Cummings

Rock Stewart Tom Scott

Linda Anderson

Susan Power

Keneth Keith Carlson

Pete Peters



Individuelle Indikatoren einer Fluktuationstendenz

Plötzliche Reduktion der Leistung und des Engagements

Häufung kurzeitiger, krankheitsbedingter Abwesenheiten

Abbau zwischenmenschlicher Beziehungen im

Unternehmen und schrittweise Isolation

Zunehmende „öffentliche“ Beschwerden über

Arbeitsbedingungen, Ziele, Abläufe, Kollegen

Häufige Verweise darauf, wie besser die Dinge in anderen

Unternehmen seien

Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung für langfristige

Aufgaben zu übernehmen

Äußerung von Perspektivlosigkeit innerhalb des

Unternehmens



Warum es aus Sicht des Top-Management schwer ist, gute Leute zu halten

Quelle: The Economist Intelligence Unit 2008 (Responses of 1.000 executives around the globe). Die Originalfrage lautete: Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %)



Die Arbeitslosen von MarienthalJahoda (1933)

Bildquelle: Quelle: Archiv für die Geschichte der Soziologie in Österreich

Quelle: Jahoda, M., Lazarsfeld, P. F, Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein soziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Hirzel.



Der Psychologische Vertrag

Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität

Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte Kunden

Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet



Individuelle Bewertung von Jobalternativen

Sicherheitbezüglich der Wertigkeit

beim alternativen Job

UnterschiedAlternativer Job im

Vergleich zum aktuellen Job

besser

vergleichbar/schlechter

gering hoch

Relevanz

hoch

mittel

gering

Kollegen

Standort

Firmenimage

Aufgaben

Perspektive

Work-Life-Balance

Sicherheit

Gehalt

Boss



Rationale Anreizbetrachtung

Aktueller Job

Job-Alternative

Wertigkeit (V)

Kosten der Veränderung

Anreiz

Valt

Vchange

Anreiz = Valt – Vact - VchangeVact



Kündigungsstrategien

Flucht

Zukünftige Situation

Intensiv

oberflächlich

Aktuelle Situation

Lösung

Job-Hopping

Strategie

Elaboration

Motivator



Das Exit-InterviewBeispiel: Intel

What was the main reason that you decided to leave?

Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel?

How would you characterize your new employer?

Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of:

How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel?

How would you describe your experience with Intel?

If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel?

Any other comments about Intel or you new position?

Pay

Benefits

Location

Working Conditions

Job Security

Career Opportunities

Product Quality

Co-workers

Company Leadership

Company Image



Multiple Regressionsanalyse

Gehalt

W/L-Balance

Perspektive

Kollegen

Training

Aufgaben

Sicherheit

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

YFluktuations-

tendenz

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + β7X7 + ε



Bausteine einer Mitarbeiterbindungsstrategie

Zielgruppe

Problem

Risiken

Maßnahmen

Ursachen

Um welche Mitarbeitergruppe geht es? Bsp. bestimmte Einheiten, Berufsgruppen, Länder, Schlüsselfunktionen, High-Potentials, Führungskräfte

Wie hoch ist die Fluktuationsquote?Insgesamt und differenziert? Welche Kosten werden dadurch verursacht?

Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen?Was sind die internen/externen Faktoren und Kündigungsstrategien?

Antizipation der Fluktuation und der FolgenWie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter kündigen werden und was sind die Konsequenzen?

Wie können Mitarbeiter gehalten werden?Welche realistischen Handlungsoptionen bestehen und welche konkreten Maßnahmen erscheinen als wirksam?



Wo liegt das Problem?

Mitarbeiter mit einer hohen Fluktuationstendenz

Mitarbeiter mit einer geringen Fluktuationstendenz



Ebenen einer ganzheitlichen Mitarbeiterbindungsstrategie

Risiken MaßnahmenUrsachen

Organisation

Führungs-kraft

Mitarbeiter

Differenzierte Fluktuationsquote

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Bsp. Interne Talentmärkte,Arbeitszeitflexibilität

MitarbeiterbefragungExit-Interviews

Regressionsanalyse

Fluktuationsquote in der Vergangenheit

Entwicklung, Auswahl, Coaching, Wechsel

von Führungskräften, Zielvereinbarung

Führungskräfte-beurteilung

Individuelle Risikoanalyse,

Mitarbeitergespräch, Fluktuationstendenz-

Indikatoren

Neue Aufgaben, neues Umfeld,

Gehaltsanpassung, Flexibilisierung

Mitarbeitergespräch, Kündigungsstrategien



Schlüsselbegriffe

Fluktuationsquote (differenziert) - Kündigung

(freiwillig/unfreiwillig) - Fluktuationskosten

(sichtbare/verdeckte) - Opportunitätskosten - Individuelles

Fluktuationsrisiko - Analyse des Fluktuationsrisikos -

Fluktuationstendenz - Bewertung von Jobalternativen -

Studie von Marienthal (Jahoda) - Psychologischer Vertrag -

Kündigungsstrategien - Job-Hobbing - Exit Interview -

Multiple Regression - Mitarbeiterverbundenheit -

Mitarbeiterbindungsstrategie






HR-ITSocial Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Personal-auswahl

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Change Management



Fragestellungen

Was für Arten umfassender Veränderungen in Unternehmen gibt es?

Warum und wie bewirken große Veränderungen dysfunktionale menschliche Reaktionen?

Durch welche Maßnahmen des Change Management können Mitarbeiter durch Veränderungen geführt werden?

Welche Rahmenbedingungen sind für ein Change Management erforderlich?



Typen von Veränderungen in Organisationen

Um-strukturierung

Veränderung der Aufbau-organisation

Re-engineering

Veränderung der Prozesse,

Abläufe

Mergers & Acquisitions

Veränderung der Identität des Unter-nehmens

Strategie-wechsel

Veränderung der Prioritäten

des Unter-nehmens

Kultur-wandel

Veränderung der Werte und Denkhaltungen

+ =



Organisationsformen

Vorstand

Marketing Produktion Vertrieb

NFZ PKW NFZ PKW NFZ PKW

Vorstand

Nutzfahrzeuge PKW

M P V M P V

Nach Funktionen Nach Produkten



Zwei gegensätzliche Führungskulturen

Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter wie mündige Menschen verhalten, deshalb behandeln wir sie auch so. Jeder Mitarbeiter trägt die Verantwortung für sein Tun. Wir setzen darauf, dass sich am Ende alle Mitarbeiter eigeninitiativ zum Wohl des gesamten Unternehmens engagieren und jeder individuell seinen Beitrag leistet. Kontrolle von oben und starre Strukturen gibt es bei uns nicht und sind auch nicht nötig.

Mitarbeiter wollen geführt werden und brauchen Strukturen. Deshalb sehen wir es als zentrale Führungsaufgabe an, den Mitarbeitern klar zu vermitteln, was von jedem einzelnen erwartet wird. Vertrauen ist zwar gut aber Kontrolle ist besser. Organisationen brauchen klare Spielregeln und jemanden, der für deren Einhaltung sorgt. Alles andere würde zu Chaos führen und am Ende würde das ganze Unternehmen darunter leiden.



Reaktionen auf drastische Veränderungen, die man nicht selbst verantwortet (Emotionskurve)

Zeit

Schock

Ablehnung

Wut

Verhandlung

Depression

Versuch

Akzeptanz

Emotionale Reaktion

Passivität

Aktivität

Stabilität

Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)



Widerstand

Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung)

Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation

Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen

Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern

Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein

Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden



Reaktionen auf positive Veränderungen, die man selbst verantwortet

Zeit

Pessimismus

Uninformierter Optimismus (Naivität)

Informierter Pessimismus

HoffnungsvollerRealismus

InformierterOptimismus

Abschluß

Quelle: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House

Checking Out (?)

Toleranzschwelle



Why Transformation Efforts FailJohn Kotter, 1995

1. Establishing a Sense of Urgency

2. Creating the Guiding Coalition

3. Developing a Vision and Strategy

4. Communicating the Change Vision

5. Empowering broad-based Action

6. Generating Short-Term Wins

7. Consolidating Gains & Producing More Change

8. Anchoring New Approaches in the Culture

Quelle: Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.



Ursachen der Selbstgefälligkeit

Selbst-gefälligkeit

“Happy Talk” auf der Ebene des Senior

ManagementEine

“Kill-the-messenger-of-bad-news”-Kultur

Menschliche Neigung, Negatives zu verneinen insbesondere bei hoher

Geschäftigkeit und Stress

Keine bedrohliche

Krise in Sicht

Fokus auf kurzfristige, operative Ziele

Niedrige allgemeine Leisungsstandards

Mangel an Rückmeldungen aus dem unternehmerischen

Umfeld (Groupthink)

Interne Kennzahlensysteme berücksichtigen die

falschen Werte

Nach: Kotter. J. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press

Sichtbare Ressourcen



Change Management Rahmenmodell

Initialisierung

Setup & Grundsätze

Konzeption

Veränderung

Stablisierung

Sponsorship/Commitment

Programm-organisation

Planung &Steuerung

HRM Integration

Kommunikation

Training & Support

Einbindung

Scope, Ziele & Vision

Rahmenbedingungen Handlungsfelder

Veränderungs-analyse



Dilemmata erfordern GrundsätzeDas „Change Management Wunschkonzert“

Jetzt keine halben Sachen

machen

Schnell muss es gehen

Alle Mitarbeiter mitnehmen

Jede Unsicherheit vermeiden

80/20: Fokus auf das

Wesentliche

Nicht zu viel Wind machen

Die Dinge beim Namen

nennen

Kosten vermeiden

Qualität: Die Dinge richtig

machen

Verluste vermeiden

Schmerzen ertragen



Veränderungsanalyse

ZielgruppeSituation

vorherSituation nachher

Trainings-bedarf

Chancen/Ängste

Risiken



Stakeholder-Analyse„Pain-Power-Analysis“

Betroffenheit„Pain“

Einfluss„Power“

hoch

gering

gering hoch

Gegner

Befürworter

✖

✔

✖

✖

✖

✖

✔

✔ ✔

✔

✔✖

A

B

C

D

Promoter

Beeinflusser

Entscheider

Multiplikator

Patient



Top Management Sponsorship/Commitment

Zeit

Grad der Unterstützung

Aufmerksamkeit

Verstehen

Akzeptanz

Überzeugung

Investition

Verpflichtung

Ahnungslosigkeit

Sponsorship/Commitment

Anerkennung

Beachtung

Ignoranz

Nach: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House



Projektorganisation Zielgruppe

Rollenstruktur

Steering Group

Projektteam Projektleiter

Sponsor

Externe Beratung Projektleiter

Partner

CA FK

SB

SB

FK

MA

MA

CA

SB

CA

Sounding Board

SB

ChangeAgent



Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms

Zielgruppe– Mitarbeiter und Führungskräfte, die von der Veränderung

betroffen sind und die Veränderung tragen müssen

Sponsoren– Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen

finanziell und persönlich– Fällen strategische Entscheidungen über das Programm– Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee

Steering Commitee („Lenkungskreis“)– Entscheiden über die Umsetzung des Programms– Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom

Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte

Projektteam– Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms– Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den

Erfolg des Programms



Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms

Change Agents– Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter

(High-Potentials) aus den Fachbereichen– Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren

Verantwortungsbereichen um– Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und

Führungskräfte

Sounding Board (Fokus Gruppen)– Repräsentanten der Zielgruppe– Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über

Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten– Sie fällen aber keine Entscheidungen

Externe Berater– Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen

die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete



Maßnahmen der Unternehmenskommunikation

Mitarbeiterzeitschrift E-Mail Newsletter

(Meassage from the CEO) Intranetseite

(mit F&Qs) Mitarbeiterversammlung

Verfügbare Kanäle

Neue Kanäle

Un

idir

ekti

on

al Interaktiv Broschüren

Poster Videos PPT-Präsentationen

Intranetseite(mit Foren und Chatrooms)

Abteilungsmeetings Mitarbeitergespräche Social Media

Open Space Fragestunde mit der

Geschäftsleitung Workshops, Konferenzen Hotline



Dimensionen eines Kommunikationsplans

Für wann ist die Kommunikations-maßnahme geplant?

Wer informiert (CEO, Führungskräfte, Projektleiter)?

Wie – welches Medium soll verwendet werden?

Was ist die wesentliche Botschaft der Maßnahme?

Warum – Was soll mit der Maßnahme erreicht werden?

An wen richtet sich die Kommunikations-maßnahme?



KommunikationsplanBeispiel

Wann Wer Wie WarumWas Wen

01.03.13 CEO Mail Save the DateEinladung FK-

MeetingAlle FK

12.03.13 Alle FKAbt.-

Meeting

Vorwarnung, Ankündigung Open Space

Ziele der Veränderung

Alle Mitarbeiter

18.03.13Projekt-

leiterIntranet

Klarheit schaffen über Open Space

Ablauf, Organisation Open Sace

Alle Mitarbeiter

20.03.13 CEO Mail Briefing der FKRolle der FK bei

Open SpaceAlle FK



Das Kommunikationsdilemma

Zeit, Fortschritt

Hoch

Gering

FrüheKommunikation

SpäteKommunikation?

Informationsbedarf/Planungsnotwendigkeit

Kenntnisstand/Sicherheit



Einbindungstrategien

Reichweite

Intensität

hoch

gering

gering hoch

Aktive Rolle im Projekt

Fokusgruppen/Workshops

Open Space

Sounding Board

Mitarbeiter-befragung

Individuelle Maßnahmen

Social Media



Open Space – Impressionen

Haniel/Metro 2009MLP 2012



Die Ideenfabrik als Ansatz eines Open SpaceBrainstore



Schlüsselbegriffe

Veränderung - Veränderungsmanagement - Reengineering -

Umstrukturierung - Produkt- versus Funktionsorientierte

Organisation - Merger & Akquisition - Kulturwandel -

Führungskultur - Strategiewechsel - Emotionskurve (Kübler-

Ross) - Widerstand (offen/verdeckt) - Subjektive Kontroll-

überzeugung - Informeller Meinungsführer - Uninformierter

Optimismus - Sense of Urgency (Leidensdruck) - Quick (Short-

term) Win – Vision - Veränderungsanalyse - Change Dilemma -

Change Management Grundsätze - Stakeholder - Stakeholder

Analyse (Pain & Power) - Management Sponsorship - Sponsor -

Steering Commitee - Change Agent - Sounding Board -

Kommunikation - Kommunikationsdilemma - Kommunikations-

plan - Training - Stakeholder Involvement (Einbindung) -

Fokusgruppe - Open Space





Social Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

HR-IT

Personal-auswahl




Fragestellungen

Welche Aufgaben haben lokale und zentrale HR-Einheiten im internationalen Kontext?

Wie ist die Aufgabenverteilung innerhalb einer Personalorganisation traditionell und in Zukunft?

Was sind die Rollen in einer modernen Personalorganisation



Globale Organisation

Headquarter

Niederlassung

Regionales Headquarter



Formen der Internationalität

International

Firmenzentrale als ethnozentrischer, strategischer

und kultureller Mittelpunkt. Ressourcen werden aus dem

Stammland in die Länder transferiert.

Multinational

Niederlassungen im „Ausland“ agieren lokal autark im Sinne

einer lokalen Differenzierung. Das Land weiß am Besten, was

vor Ort gut ist.

Global

Märkte werden als globale Einheit verstanden. Im Sinne einer globalen Integration

wird versucht, weltweite Synergien zu erzielen.

Transnational

Es wird versucht, je nach Aufgabe eine Balance zwischen

lokaler Differenzierung und globaler Integration zu

erreichen.

Quelle: Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (2002). Managing Across Borders. Harvard Business School Press.



Balance in einem transnationalen Ansatz

Lokale Differenzierung

Globale Integration

Arbeitgebermarke

Mitarbeiter-empfehlungs-programme

Campus Recruiting

Personal-auswahl

ExecutiveCompensation

Office-Training

Karriere-website

Talent-management

Training

HR-IT

global

lokal



Zielmodell der Personalorganisation

Administration

Betreuung

Beratung

Strategie

Traditionelle Aufgabenverteilung im HR

Zukunftsvision vieler HR-Organisationen



Die vier Ps des Personalmanagement

PoliteDie netten Kollegen aus der Personalabteilung

PoliceEinhaltung personalpolitischer Prozesse und Regeln

PartnerGemeinsame Lösung HR-relevanter Probleme

Player

Gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsstrategien

Quelle: Les Hayman (2010). http://leshayman.wordpress.com/2010/08/26/hr-polite-to-police-to-partner-to-player/



Rollen im HR nach Dave Ulrich

Strategy

Operation

Pro

cess

es Peo

ple

Strategic Partner

Defining and executing strategy

Change Agent

Creating a renewed organization

Administrative Expert

Building an efficient infrastructure

Employee Champion

Increasing employee commitment and

capability

Quelle: Ulrich, D (1997(: Human Resource Champions. Harvard Business School Press.



Die Aufgaben eines HR Business Partner

Sie betreuen eigenverantwortlich die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Geschäftsbereiches in allen personalwirtschaftlichen Fragestellungen

Sie arbeiten eng mit den Führungskräften an personalpolitischen Themen

Sie implementieren Personalkonzepte und Prozesse in Ihrem Betreuungsbereich wie etwa Management Development und Succession Planning

Die Mitarbeit in HR-Projekten gehört zu Ihren Aufgaben



Bearbeitung von Anfragen und Problemen

Q&A

Intranet

Virtueller Assistent

ESS

YellowPage

100% 30 %

70 %

10 %

20 %

Call-Center,HR Service

Center (shared)

HR Experte,HR Business

Partner

5 %

5 %

Personal-leiter

5 %

0 %

Hotline



Dezentrale Recruiting-Organisation

Bewerber

Nieder-lassung

A

Vorauswahl

Auswahl

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

Vertrags-verhandlung

Nieder-lassung

B

Vorauswahl

Auswahl

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing


Bewerber-datenbank

Bewerber-datenbank

Anforderungsdefinition

Einführung


Einführung



Auswahl von Aufgaben für ein Shared Service Center

hoch gering

gering

hoch

Standardisierbarkeit

Nähe zum Bewerber


Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

Auswahl

Vorauswahl

Anforderungs-definition

Einführung

Bewerbungs-eingang



Intergrierte Recruiting-Organisation mit Shared Service Center

Bewerber

Nieder-lassung

A Auswahl

Nieder-lassung

B Auswahl

Vertragsverhandlung

Shared Recruiting

Center

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

Recruiting-System

Vertragsverhandlung

Voraus-wahl


Einführung


Einführung



Zentrale Koordination

Partner-/Supplier Management

Drei Säulen-Modell der HR-Organisation

Mitarbeiter

Bewerber

Kunden

Führungs-kräfte

HR Business Partnergeschäftsnah

Persönliche Betreuung der Führungskräfte in

Personalfragen

Shared Service Centerkonzernweit

Bereitstellung standardisierter, regelmäßiger Dienstleistungen für

Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang)

HR IT

Hotline

ESS

MSS

Center of Expertisekonzernweit

Bearbeitung komplexer Personalfragen



Outsourcing, Onshoring, Offshoring

Onshoring Offshoring

Onshore Outsourcing

Offshore Outsourcing

nah/Heimat

benachbart fern

inte

rnsi

ngle

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ulti-

clie

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Kulturelle und regionale Distanz

Um

fan

g d

er L

eist

un

gse

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ng

un

g

Shared Service Center



Aufgabenfelder, die ausgelagert werden können

geringer höher

hoch

Interne Kompetenz im Vergleich zu externen Anbietern

Spezifität der Anforderungen

gering

StrategischeRelevanz

hoch

mittel

gering

Gehaltsabrechung

Betriebliche Altersvorsorge

Recruiting für Nicht-Schlüsselfunktionen

Besetzung von Top- Führungspositionen

Performance Management

Exit-Interviews

Expatriates

Onboarding

MS Office Trainings

Employer Branding(EVP)

Trainee-Programme



Ziele von Outsourcing

Fokus

Konzentration auf Kernkompetenzen

und den ultimativen Zweck des

Unternehmens

Qualität

Externer Lieferant ist Experte in dem was er tut und steht im

Wettbewerb zu anderen potentiellen

Lieferanten

Kosten

Nutzung von Skaleneffekten, Wettbewerb mit

anderen Lieferanten,Verhandlungsmacht

des Kunden

Flexibilität

Leistungen werden nur dann abgerufen,

wenn sie benötigt werden



Schlüsselbegriffe

Globale Integration - Lokale Differenzierung - Globale HR

Organisation - Internationale HR Organisation –

Multinationale HR Organisation - Transnationale HR

Organisation - Zielmodell der Personalorganisation - HR

Business Partner - Virtueller Assistent - Shared Service

Center - Center of Expertise - Drei-Säulen-Modell der

Personalorganisation - Outsourcing - Onshoring –

Offshoring






Social Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

Personal-auswahl

HR-IT



Fragestellungen

Was sind gängige Lösungen innerhalb HR-IT?

Wie unterscheiden sich Expertensystemen von Anwendersystemen?

Wie ist die Funktionsweise bei Lösungen in konkreten HR Anwendungsfeldern wie Recruiting und Lernen?

Was sind allgemeine Trends bei Personal-informationssystemen?



Anbieter von HR-Software



Die Lösung von Workday



Oberfläche eines Expertensystems



Typische Anwendungen in Experten- und Anwendersystemen

Anwender*Anlassbezogene Nutzung

Intuitive Bedienung ohne Schulungsaufwand

Experten (HR)Häufige Nutzung

Geringer bis hoher

Schulungsaufwand

AdministrationStandardisierte Nutzung

Automatisierung

Exakte Ergebnisse

WertschöpfungKreative Nutzung

Subjektive Bewertungen

Unscharfe Ergebnisse

* Mitarbeiter, Manager, Bewerber, etc.

Stammdatenpflege

Urlaubsanträge

Trainingsbuchung

Zeiterfassung

Skill-Pflege

360-Grad-Feedback

Leistungsbeurteilung

Bewerbung

Online-Training

Lohnbuchhaltung

Bewerberauswahl

Kursverwaltung

Interne Wechsel

Interviewplanung

Praktikantenbindung

Nachfolgeplanung

Talentnominierung

Trainingsentwicklung

Stellenausschreibung



Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“



Rollen und Aktivitäten entlang des Recruiting-Prozesses ...

Ma

na

ge

rR

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ruit

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we

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S

ys

tem

e

Stellen-anforderung

Stellenaus-schreibung

Bewerbung

Vorauswahl

Vorauswahl

Interview

Auswahl

Vertrags-gestaltung

Onboarding

Organisations-management

Online-Stellenbörsten

Kompetenz-management

Gehalts-management



... und wie es dann auf dem Screen aussieht

Cornerstone

SuccessFactors



Learning Management Systeme (e-Learning)

Lerner Portalpersonalisiert & intranetbasiert

LMSLearning Management

System

CMSContent Management

System

ExterneInhalte

Qualifikationen

Rollen

PersonalisierteTrainings-angebote

Lernhistorie

Kollaboration

Tests

Trainings-verwaltung

Lernstrategien

Profil-Matching

Tests & Zertifizierung

Authorisierung & Abrechnung

Analytics

Erstellung von Lerneinheiten

Einbindung externer Inhalte

Formale Standards

Authorisierung

Literatur-datenbanken

Unternehmens-information

Relevante Websites

Communities of Practice



Hype Cycle for Human Capital Management Software (Gartner, 2012)



Trends

Bring your own Device

Mitarbeiter arbeiten im

betrieblichen Kontext mit ihren

privaten, bevorzugten

Geräten, Systemen und

Marken (z. B. Handy, Laptop,

Mail-Systeme)

Social

Lösung, die den persönlichen

Austausch fördern.

Anbindung an Social Media

Plattformen (z.B. LinkedIn, Xing)

Mobile

Ortsunabhängige Nutzung und

Pflege von HR-relevanten Daten.

Bereitstellung von Anwendungen für Smartphones und

Tablets.

Cloud

Speicherung der Daten an

zentralen Servern außerhalb der

Unternehmens-infrastruktur.

Unmittelbare Synchronisation

aller Anwendungen und Devices

Big Data

Intelligente Nutzung extrem großer Mengen

von meist unstrukturierten,

dynamischen Daten



Schlüsselbegriffe

Personalinformationssystem - Anwendersystem –

Expertensysteme - Usability - Employee Self Service (ESS)

- Administration versus Wertschöpfung - e-Recruiting -

Learning Management System (LMS) - Mobile HR - Gartner

Hype Cycle - Bring your own Device - Cloud Computing -

Big Data




Personal-gewinnung

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

HR-IT

Personal-auswahl



Personal-entlohnung

Social Media



Fragestellungen

Wie verändern Web 2.0 und Social Media Märkte und die Rolle der User?

Was sind im HR praktische Anwendungsfelder und -beispiele von Social Media?

Wie kann ein Unternehmen Social Media implementieren und welche Spielarten gibt es?

Was sind Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Einsatz von Social Media?



Von Web 1.0 zu Web 2.0

www....com

Publisher ConsumerContent ProsumerContent

www....com

Web 1.0 Web 2.0



Social Media

www....com

C

B

A

C

B

A

Userprofile, Content & Verbindungen



Google PageRank versus Social Bookmarks

A

B

C

E

F

G

D

Je mehr Links auf eine Seite referenzieren, um so höher ist der Google PageRank

Der Google-Algorithmus berücksichtigt auch den PageRank der referenzierenden Seiten

Social Bookmarking. Eine Seite ist umso bedeutsamer, je mehr Menschen sie mögen (liken)



Forrester‘s seven overlapping Levels of Social Technology Participation

Quelle: http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html

2013



Cluetrain Manifesto (1999)Ausgewählte Thesen (10 von 95)

Markets are conversations

In both internetworked markets and among intranetworked employees, people are speaking to each other in a powerful new way

Companies can now communicate with their markets directly. If they blow it, it could be their last chance

To speak with a human voice, companies must share the concerns of their communities.

We know some people from your company. They're pretty cool online ...

We are waking up and linking to each other. We are watching. But we are not waiting

But first, they must belong to a community

Markets do not want to talk to flacks and hucksters. They want to participate in the conversations going on behind the corporate firewall

You're too busy "doing business" to answer our email? Oh gosh, sorry, gee, we'll come back later. Maybe.

There are no secrets ...

Quelle: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls: Das Cluetrain Manifest. Econ Verlag 2002Siehe auch: www.cluetrain.com/



Medium

Social Media ist schneller und zielgruppengenauer als traditionelle Medien

Ereignis

Zeuge Tweet Follower Follower‘

JournalistEreignis

LeserZeuge Interview Beitrag

Redaktion

Manuskript

Zeit

Zeit



Demokratisierung des Human Resource Management?

Aktuelle und ehemalige Mitarbeiter und Bewerber bewerten Arbeitgeber

User teilen Imagevideos und Stellenanzeigen – die Guten oder die Schlechten

Jeder kann Headhunting betreiben – und Geld damit verdienen

Kandidaten präsentieren sich im Arbeitsmarkt und warten auf Ansprache durch Arbeitgeber

Interviewer, zukünftige Kollegen, Chefs werden gegoogelt

Die Mitarbeiter und Bewerber entscheiden, was gut ist

Die Grenze zwischen Lehrer und Lernende verschwimmt – User konsumieren und produzieren Wissensinhalte

User mit gemeinsamen Interessen tauschen sich in virtuellen Communities aus und lernen voneinander

Aktuelle und ehemalige Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig

User äußern sich zu strategischen Veränderungen in Unternehmen



Social Media/Web 2.0 bei der Personalgewinnung

Employer Branding

Außen-sicht

Karriere-infos

Job-Posting

Inter-aktion

Talent-suche

Bindung

Blogs

Foren



Social Media Roadmap

Ziele

Zielgruppen identifizieren (Wenn will ich erreichen?)

Social Media Ziele setzen (Was will ich erreichen?)

Zuhören

Zielgruppen aktiv einbinden und

verstehen

Interne Rahmen-bedingungen

beachten

Machen

Definition & Umsetzung von

Social Media Aktivitäten

Spielregeln definieren

Entwickeln

Wirkung der Aktivitäten verfolgen

Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media

Aktivitäten



Fallbeispiele

Vier Auszubildende einer regional agierenden

Bank posten auf Facebook regelmäßig

Aktionen und alltägliche Dinge aus Ihrem

Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche

ein redaktionelles Meeting durchgeführt.

Damit versuchen die Auszubildenden Schüler

zu erreichen und deren Interesse für die

dortige Ausbildung zu wecken. Darüber

hinaus werden erste Kontakte zu Fans

entwickelt. Die Bank hat den Auszubildenden

hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung

gestellt. Die notwendigen Spielregeln haben

die Auszubildenden mit Unterstützung der

Bank selbst entwickelt.



Fallbeispiele

Eine internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre

Mitarbeiter dazu aufgefordert Videos über die Firma zu erstellen.

Über ein internes Voting-Verfahren wurden die besten Videos

bestimmt und als Imagevideos auf YouTube hochgeladen. Damit

wird versucht, ein authentisches, gewinnendes Bild der Firma

nach Außen zu tragen um am Ende potenzielle Kandidaten

anzusprechen.



Fallbeispiele

Mitarbeiter eines internationalen Telekommunikationskonzerns

erlauben ihrem Unternehmen Zugriff auf ihr LinkedIn-Profil. Bei

interessanten Bewerbern wird geprüft, ob und welche Kollegen

diesen Bewerber kennen und es wird ggf. eine interne Referenz

eingeholt. Bei dieser Gelegenheit wird der interne Referenzgeber

im Sinne eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms nach alter-

nativen, interessanten Kontakten gefragt.



Fallbeispiele

Ein Hersteller von finanzwirtschaftlicher

Software hat seine jährliche Mitarbeiter-

befragung abgeschafft und dafür alle

Mitarbeiter aufgefordert regelmäßig ihre

Bewertungen auf kununu abzugeben.

Kommentare auf kununu, Seitenaufrufe

und aktuelle Attraktivitätsindizes

werden jedes Quartal in der

Geschäftsleitung besprochen.



Fallbeispiele

Jeder Mitarbeiter eines internationalen Spieleherstellers vergibt

seinen Kollegen jedes Jahr maximal 10 Leistungspunkte über eine

einfache interne Plattform. Die Anzahl der Punkte, die ein

Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres erhält entscheidet über die

Höhe seines variablen Gehalts.



Fallbeispiele

Ein deutsches Franchise-Unternehmen für Fitnessstudios führt

ein Mitarbeiterhandbuch in Form eines internen Wikis. Darin

werden Spielregeln für das Miteinander und für den Umgang mit

typischen Problemen beschrieben. Alle Mitarbeiter können Regeln

aufstellen, diskutieren und ändern. Dadurch entscheidet immer

der Konsens. Was aktuell in diesem Wiki steht ist für alle

Mitarbeiter bindend. Die Unternehmensleitung nimmt auf die

Inhalte keinen autoritären Einfluss sondern muss sich bei

Änderungswünschen wie alle anderen Mitarbeiter auch in die

Diskussion einbringen.



Fallbeispiele

Bei einem mittelständischen

Versicherungsunternehmen können

Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge posten.

Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit ein

eigenes Budget von insgesamt 500 Euro auf

die Verbesserungsvorschläge zu verteilen.

Wer einen Verbesserungsvorschlag

eingereicht hat erhält am Ende 10% des

zugewiesenen Geldes.



Fallbeispiele

200 exklusiv ausgewählte Mitarbeiter eines führenden deutschen

Autoherstellers berichten in einem Firmenblog über ihren

Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter sind absolut frei bei der Wahl ihrer

Inhalte und der Erstellung ihrer Texte. Dadurch sollen potenzielle

Kandidaten authentische, attraktive Einblicke in den Firmenalltag

erhalten. Über die Lesehäufigkeit der einzelnen Blogbeiträge und

die Anzahl der Likes wird kontinuierlich ein Ranking der besten

Beiträge kommuniziert, was die Blogger wiederum anspornt,

möglichst interessante Beiträge abzuliefern.



Fallbeispiele

Bei einem international führender Hersteller von HR-Software

posten Mitarbeiter und Kunden Entwicklungsvorschläge auf einer

Plattform, die dann von Mitarbeitern und Kunden kommentiert und

bewertet werden. Ein zentrales Entscheidergremium priorisiert die

Vorschläge auf der Grundlage der Kommentare und Bewertungen

und veröffentlicht die Ergebnisse wiederum auf dieser Plattform.

Die beitragsstärksten Kunden werden zu einer eklusiven User-

Conference eingeladen.



Soziale Netzwerkanalyse

Knoten – Verbindungen – Dichte – Zentralität –

Cliquen – Cluster (Community) – Stars



Spielarten der Social Media Nutzung

Zentrale Kommunikation

Social Media als ein weiterer Kanal zentral

gesteuerter, unidirektionalen

Kommunikation meist offizieller Inhalten

Delegierte Kommunikation

Interne Vertreter der Zielgruppe sind von

zentraler Instanz legitimiert, in strukturiertem Rahmen Inhalte zu kommunizieren

Unkontrolliert passive Kommunikation

Etliche Mitarbeiter nutzen Social Media und kommunizieren

möglicherweise auch arbeitsbezogene Inhalte



Spielarten der Social Media Nutzung

Periphere Vernetzung

Förderung interner und externe Vernetzung und

Kommunikation berufsrelevanter und

alltäglicher Inhalte

Strategische Vernetzung

Zentrale, strategische Nutzung und Förderung

interner und externer Vernetzung

Periphere Kommunikation

Alle Mitarbeiter kommunizieren meist

alltägliche Inhalte unter Einhaltung gemeinsam entwickelter Spielregeln



Rahmenbedingungen bestimmen die jeweilige Spielart

Inwieweit nimmt die Geschäftsleitung Einfluss auf die Social Media Nutzung im Unternehmen?

Welche Befürchtungen und Chancen erkennt die Geschäftsleitung in der Nutzung von Social Media?

Inwieweit ist die Unternehmenskultur durch Vertrauen und Offenheit geprägt?

Wie Social-Media-affin, -aktiv sind die Mitarbeiter und das soziale Umfeld des Unternehmens?

Inwieweit sind durch eine Social-Media-Nutzung objektiv Chancen erkennbar?



Typische Social Media Spielregeln

Es werden keine wettbewerbsrelevanten Inhalte nach Außen kommuniziert

Jeder spricht nur für sich – nicht für das Unternehmen

Persönliche Konflikte und Dispute werden offline ausgetragen

Bei Anfragen öffentlicher Medien sollte die PR-Abteilung eingebunden werden

Copyrights müssen beachtet werden

Der Umgang ist immer respektvoll, ehrlich und authentisch



Schlüsselbegriffe

Web 2.0 - Prosumer - Social Media - Enterprise 2.0 -

Google PageRank - Social Bookmark - Forrester's Level -

Cluetrain Manifesto – Demokratisierung - Shitstorm -

Karriere-Fanpage - Kununu - Blog - LinkedIn/Xing -

Tweet/Retweet - Twitter - Social Media Roadmap - Wiki -

Soziale Netzwerkanalyse - Knoten - Verbindung - Dichte -

Zentralität - Clique - Cluster (Community) - Star - Social

Media Spielarten - Social Media Spielregeln




Social Media

Personal-gewinnung

Personal-entlohnung

Lernen

Bindung

Change Management

HR-Strategie &

Planung

Talent-entwicklung

Arbeits-welt

HR-IT

Personal-auswahl





Fragestellungen

Wozu benötigt man im HR Kennzahlensysteme und was sind typische Beispiele hierfür?

Wie erfolgt die Definition und Implementation eines Kennzahlensystems?

Wie kann der Wertbeitrag der Mitarbeiter geschätzt werden?

Wie kann man den ROI von Investitionen im Human Resource Management ermitteln?



Regelkreis

Soll-Ist-Vergleich

Korrektur

Ziel

Ursachen-analyse



Ausgewählte Kennzahlen

Personalmarketing & Recruiting

Arbeitgeber-Ranking

Anzahl Bewerbungen

Cost per Hire

Time to Fill

Fluktuation innerhalb der Probezeit

Personalentwicklung

Weiterbildungstage/ Mitarbeiter

Anteil High-Potentials

Verweildauer (HiPos) auf aktuellem Level

Interne Besetzungsrate

Ausbildungsquote

Mitarbeiterbindung

Fluktuationsquote (allgemein, differenziert)

Mittlere Dauer der Betriebszugehörigkeit

Verbundenheit mit dem Unternehmen

Gründe für Fluktuation

Personalstruktur

Durchschnittsalter

Frauen-/Männeranteil

Frauen in Führungspositionen

Mittlere Führungsspanne

Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse

Personalentlohnung

Lohnkostenanteil

Personalkosten/Mitarbeiter

Anteil tariflicher Mitarbeiter

Lohngruppenstruktur

Produktivität

Umsatz/Mitarbeiter

Human Capital Value Added (HCVA)

Human Capital ROI

Krankheitstage/Mitarbeiter

Bradford Faktor (SxSxD)

Unfälle/1000 Mitarbeiter



Cost per Hire Welche Kosten werden einbezogen?

Kosten für Anzeigen

Reisekosten der Kandidaten

Kosten für Personalberatung

Kosten für Auswahlinstrumente

Personalkosten der Mitarbeiter der Recruiting-Abteilung

Personalkosten der am Auswahl beteiligten Linienmanager

Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung

Marktforschung

Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten am Auswahlprozess

Kosten für Recruiting-Infrastruktur (e-Recruiting Lizenz & Support)

Boni im Rahmen von Mitarbeiter-empfehlungsprogrammen

Kosten für Personalmarketingevents

Sign-on-Boni

Umzugskosten

Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter



?

Time to FillWelcher Intervall wird betrachtet?

AkuterPersonalbedarf

Start Personal-suche

UnterschriftArbeitsvertrag

Ende desOnboarding

Genehmigungder Stelle

Auswahl-entscheidung

ErsterArbeitstag

Ende der Probezeit

?



Relevante Dimensionen von Kennzahlen

Was?Welche Kennzahl

wird erhoben?

Für wen?Wer ist der Kunde

der Kennzahl?

Warum?Welches Ziel spiegelt die Kennzahl wider?

Wie?Welche Datenquellen und welche Methode werden

verwendet um die Kennzahl zu erheben?



Balanced Scorecard

Quelle: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard, 1996

Finanzen

Ziele KPI

Mitarbeiter

Ziele KPI

Kunden

Ziele KPI

Prozesse

Ziele KPI

Vision &Strategie



Einführung eines KennzahlensystemsBeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem

Auftragsklärung

Bestimmung des Kunden, der Ziele, der Funktionen.

Klärung des Budgets, des Zeitplans und der Projektstruktur.

Abstimmung des Vorgehens

Analyse

Systematische Ermittlung der Austrittsgründe und möglicher

Frühindikatoren.

Entwicklung eines Modells zur Erklärung und Vorhersage von

Fluktuation

Operationalisierung

Entwicklung von Methoden zur Erfassung der Faktoren und Indikatoren der Fluktuation.

Definition der Analysemethoden und des Reporting

Implementation

Entwicklung und Aufbau des Controlling-Systems und der erforderlichen technischen

Infrastruktur

Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter

Betrieb

Erfassung der Daten und Reporting an die entsprechenden

Kunden

Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen

Evaluation

Überprüfung der Vorhersagekraft des Systems

Erfassung der Akzeptanz des Systems auf Seiten der Kunden

Ggf. Anpassung des Systems

Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleiter

Interviews mit Managern, ehem. Mitarbeitern, Experten

Workshop mit Experten, Kunden und HR Managern

Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der Nutzung



Ermittlung des ROI bei Investitionen im Personalmanagement

Identifikation des Problems

Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des Problems

Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten

Abschätzung der Kosten der Problemlösung

Ermittlung der Ergebnisverbesserung

ROI



Beispiel einer ROI_Kalkulation

Problem

Kosten aufgrund des Problems

Lösungs-möglichkeiten

Kosten der Problemlösung

Ergebnis-verbesserung

ROI

10 HiPos (20% von 50) verlassen pro Jahr das Unternehmen (durchschn. Jahresgehalt: 120.000 €)

200%* × 10 × 120.000 € = 2.400.000 €(* Kosten pro Fluktuation als Vielfaches des Jahresgehalts)

Firmenwagen für alle HiPos

50 × 10.000 €* = 500.000 €(* jährliche Kosten pro Firmenwagen)

Reduktion der Fluktuation um 25%. Entspricht Reduktion der Fluktuationskosten um 600.000 €

ROI = (600.000 € - 500.000 €)/500.000 € × 100% = 20%



Human Capital Value Added

Materielle WerteGesamtkosten - Personalkosten

Menschliche RessourcenPersonalkosten

ProdukteUmsatz

Human Capital Value Added Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten)=

Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.

Wertschöpfung



Wertbeitrag und Mitarbeiterrentibilität*

Umsatz

220Material & Infra-struktur

160

Personal

40

Personal

180Umsatz

220

Dönerbude1 FTE

Designerbüro1 FTE

Material & Infra-struktur

20

Human Capital Value Added/FTE

Human Capital ROI

220-20

1= 200

220-160

1= 60

220-20

180= 1,11

220-160

40= 1,50

* Alle Angaben in 1.000 €



HCVA/Mitarbeiter* deutscher DAX30-Firmen im Vergleich (Stand 2007)

Addidas 70

Allianz 136

Bayer 94

Daimler 97

Henkel 69

Hypo Real Estate 556

SAP 163

RWE 132

Metro 26

Siemens 70

TUI 29

Volkswagen 23

* In 1.000 €



Mitarbeiterleistungsmaße

Umsatz 200.000 k€

Mitarbeiter 2.000 FTE

Umsatz/FTE 100 k€

Gesamtkosten 180.000 k€

Personalkosten 140.000 k€

Arbeitstage/Jahr 220

Beispielunternehmen Leistungsmaße

Gewinn/FTE 10.000 €

HCVA 160.000 k€

HCROI 114 %

HCVA/FTE 80 k€



Wertbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen

Leistungskategorie

Wertbeitrag

1 2 3

0,5 1 1,5

C B A

Schlüsselfunktionen

Andere Funktionen



Differenzierte Wertbeitragsschätzung

Schlüssel-funktionen

Andere

10%

90%

C 10% B 70% A 20%

Anzahl 20Faktor 1

Pro Mitarbeiter (1.000 €):

HCVA 69P-Kosten 80Nutzen - 11

Anzahl 140Faktor 2

HCVA 139P-Kosten 100Nutzen 39

Anzahl 40Faktor 3


Anzahl 180Faktor 0,5

HCVA 35P-Kosten 60Nutzen -25

Anzahl 1.260Faktor 1

HCVA 69P-Kosten 70Nutzen -1

Anzahl 360Faktor 1,5


Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):

Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):

Quelle: Trost, A. & von Bothmer, L. (2010). Lohnende Rechenspiele In Personalwirtschaft 07/2010 S. 22-24.



Vier einfache Business Cases

Einen A-Player für eine Schlüsselfunktion einen Tag früher einzustellen: 536 €/Arbeitstag

Für eine Schlüsselfunktion einen A-Player anstatt nur einen B-Player gewinnen: 49.000 €/Jahr

Die Leistung aller (1.260) B-Player in Nicht-Schlüsselfunktionen um 1% steigern: 869.400 €/Jahr

Einen C-Player in einer Nicht-Schlüsselfunktionen in einen B-Player konvertieren: 15.000 €/Jahr



Schlüsselbegriffe

Regelkreis - Personalcontrolling - Kennzahlensystem -

Arbeitgeber-Ranking - Time to fill - Cost per Hire -

Fluktuation innerhalb der Probezeit - Ausbildungsquote -

Führungsspanne - Bradford-Faktor - Dimensionen von

Kennzahlen - Balanced Scorecard - Return on Investment

(ROI) - Human Capital Value Added - Mitarbeiterrentabilität


human resource management (deutsche version)

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