غزة -المية ـة اإلســالجامع

اـات العليـــ عمادة الدراس

ارةــــــــة التجـكلي

الــــم إدارة األعمــقس

تطور الھیاكل التنظیمیة للوزارات الفلسطینیة وأثره على الكفاءة اإلداریة

إعداد الطالب وحـــان اللــد شعبــل عبـــنبی

إشراف الدكتور د السالم الفراماجد محمد عب

قدمت ھذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستیر في إدارة األعمال

م2006-ھـ1427

ب

صدق اهللا العظيم

105 اية التوبة سورة

ت

اإلهــداء

. والمجاهدين المرابطين إلى األكرم منا جميعا شهداء فلسطين

ا وفضليهمادي ووالدتي اعترافا بجميليهمإلي وال

إلي أخواتي وإخواني األعزاء

إلي زوجتي العزيزة

)مجد ، محمد ، روان، رزان(إلي نور قلبي أوالدي األعزاء

زمالئي األفاضل في ديوان جهاد حمدان و. رئيس ديوان الموظفين دإلي

.الجامعةالموظفين العام وفي

مد الفرا والى كل من علمني حرفا محماجد. إلي أستاذي العظيم د

.بالجامعة اإلسالمية

علي حمودةالعـزيزإلي صديقي

ث

مرة هذا الجهدثإليهم جميعا اهدي

الحمد هللا رب العالمين والصالة والسالم علي اشرف الخلق والمرسلين سيدنا محمد

.وعلي اله وصحبه أجمعين) ص(

لشكر والتقدير وأصدقه إلي أستاذيوإنني النتهز هذه الفرصة ألقدم خالص ا

بالجامعة اإلسـالمية ماجد محمد الفرا مشرف برنامج الماجستير لكلية التجارة . د

الذي تبنى هذه الرسالة إلخراجها إلى حيز الوجـود الـذي قـدم لـي النـصائح

إلى األسـاتذة األفاضـل واإلرشادات في إنجاز هذه الدراسة، كما وأتوجه بالشكر

والعرفان إلـي والتقدير االستبيان الخاص بهذه الدراسة وكل الشكر الذين حكموا

زمالئي في ديوان الموظفين العام جهاد حمدان و . رئيس ديوان الموظفين العام د

.الذين لم يتوانوا في تقديم يد العون والمساعدة في إنجاز هذه الدراسة

ز هذه الدراسةوأتقدم بالشكر والعرفان إلي كل من ساهم ولو بكلمة في إنجا

إليكم جميعا التحية وخالص والمحبة والتقدير، راجيا من اهللا عز وجل ان يجعـل

.هذا البحث في ميزان حسناتنا ونتمنى من اهللا العلي القدير حسن الختام

واهللا ولي التوفيق

الباحث

ج

قائمة المحتويات الصفحة الموضوع م

ت اإلهداء • ث شكر وتقدير • ج قائمة المحتويات • خ قائمة الجداول • د ملخص الدراسة •

الفصل األول اإلطار العام للبحث 1 المقدمة .1 2 مشكلة البحث .2 2 اسئلة الدراسة .3 3 فروض البحث .4 3 أهداف البحث .5 4 أهمية البحث .6 4 حدود الدراسة .7 4 معوقات البحث .8 5 هيكل البحث .9

8 مصطلحات الدراسة .10 8 الفصل الثاني .11 7 دراسات السابقةال .12 7 الدراسات العربية .13 18 الدراسات األجنبية .14 20 الفصل الثالث .15 21 الهيكل التنظيمي وأثره على الكفاءة اإلدارية .16 21 مقدمة .17 مفهوم وأنواع ومراحل بناء الهياكل التنظيمية والنظريات التي ساهمت في -المبحث األول .18

بناءها22

35 وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية تصميم -المبحث الثاني .19 42 الكفاءة اإلدارية ومؤشرات قياسها-المبحث الثالث .20 47 الفصل الرابع .21 47 مقدمة .22 47 الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية .23 48 نشأة وتطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية-المبحث األول .24

ح

54 ل اإلدارية والفنية التي تواجهها الوزارات الفلسطينية أهم المشاك-المبحث الثاني .25 57 الخطوات واإلجراءات التي تم اتخاذها لتطوير الهياكل التنظيمية -المبحث الثالث .26 60 تجارب بعض الدول العربية في تطوير هياكل وزاراتها الحكومية-المبحث الرابع .27 66 الفصل الخامس .28 66 منهجية البحث .29 67 ب الدراسةأسلو .30 67 مجتمع وعينة الدراسة .31 68 اداة البحث .32 69 الصدق والثبات .33 71 األساليب اإلحصائية .34 72 الفصل السادس .35 72 اإلطار العملي للبحث و اختبار الفروض وتفسير البيانات .36 72 مقدمة .37 72 السمات الشخصية لعينة البحث .38 76 مناقشة محاور الدراسة .39 96 اتاختبار الفرضي .40 109 الفصل السابع .41 109 النتائج والتوصيات .42 109 مقدمة .43 110 النتائج .44 113 التوصيات .45 114 قائمة المراجع .46 مالحق .47

خ

قائمة الجداولــم رقـ الجدول

ص عنوان الجدول

72 .يوضح عدد و نسبة استجابات عينة الوظائف التي تم توزيع االستبانة عليها )2.1 ( 73 ح مسئولیة عینة الدراسةیوض )2.2 ( 73 یوضح الوظائف لعینة الدراسة )2.3 ( 74 يوضح نوع الجنس من حيث عدده ونسبته )2.4 ( 74 یوضح عدد العاملین الذین تشرف علیھم عینة الدراسة )2.5 ( 74 یوضح المؤھالت العلمیة الحاصلة علیھا عینة الدراسة )2.6 ( 75 ة لعینة الدراسةیوضح عدد سنوات الخدم )2.7 () 3.1(

76 يوضح النسب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير أدائها

) 3.2(

80 .يوضح النسب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية

) 3.3(

ب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس إمكانية االستغالل األمثل للموارد البشرية داخـل يوضح النس الوزارات الفلسطينية

83

86 یوضح النسب المئویة والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقیس استخدام التكنولوجیا داخل الوزارات الفلسطینیة )3.4 () 3.5(

طبيعـة وفاعليـة )سهولة االتصاالت اإلدارية (توسط الحسابي للفقرات التي تقيس يوضح النسب المئوية والم االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسطينية

88

) 3.6(

91 یوضح النسب المئویة والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقیس تداخل الصالحیات داخل الوزارات الفلسطینیة

) 3.7(

سط الحسابي للفقرات التي تقیس قدرة الھیكل التنظیمي للوزارات الفلسطینیة على الحد یوضح النسب المئویة والمتو .من التضخم الوظیفي

94

) 1.1(

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي و قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير أدائها حيث تم .توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون

97

) 1.2(

فـي االستغالل األمثـل للمـوارد البـشرية اتيوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وإمكاني .الوزارات الفلسطينية حيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون

98

) 1.3(

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية .نحيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسو

99

) 2.1(

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وسهولة االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسطينية حيث .تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون

100

) 2.2(

حيث تم وزارات الفلسطينية اليوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وتداخل الصالحيات داخل .توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون

101

) 2.3(

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي الهيكل التنظيمي وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيا فـي .اختبار بيرسونالوزارات الفلسطينية حيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام

102

د

ملخص البحثهدف هذا البحث إلى التعرف على التطورات التي حصلت على الهيكل التنظيمـي للـوزارات الفلسطينية واثر هذا التغير على الكفاءة اإلدارية للـوزارات الفلـسطينية حيـث مـرت هـذه

فترة قصيرة ، ولهذا قام الوزارات بتغيرات مستمرة خالل التشكيالت الحكومية المتعاقبة وفي الباحث بعرض اإلطار النظري الخاص بالهيكل التنظيمي والمشاكل اإلدارية التـي واجهتهـا الوزارات الفلسطينية ، وتم عرض تجارب بعض الدول العربية في تطوير الهياكل التنظيميـة

.لوزاراتها ومحاولة مقارنتها مع المشاكل اإلدارية للوزارات الفلسطينية وإلمكان قياس هذا التطور ومعرفة أثره على الكفاءة اإلدارية ، صمم الباحث استبانه مكونـة

موظـف 3118 وكان مجتمع الدراسة يتكون من . فقرة بحيث تغطى فروض الدراسة 80من موظف تتراوح درجاتهم ما بين وكيـل وزارة 500طبقية عشوائية تتكون من وتم اخذ عينة

. الباحث اإلدارة العليا والوسطى والدنيا في هذه الـوزارات تناول ون قد ورئيس قسم وبهذا يك لتحليل هذه االستبانة وكـان SPSS استبانه، و استخدم الباحث برنامج 459وقد جمع الباحث

عـن من أهم نتائج الدراسة بأنه يوجد خلل في الهياكل التنظيمية للوزارات الفلـسطينية نـاتج حقة وعدم كفاءة القائمين على إعداد الهياكـل التنظيميـة للـوزارات التغيرات الوزارية المتال

الفلسطينية وكان هذا الخلل في الهياكل التنظيمية له األثر البالغ في قدرة الوزارات الفلـسطينية على تطوير أدائها اإلداري مما يستوجب األمر إعادة دراسة هذه الهيكليـات بمـا يتفـق مـع

، وكان من أهم توصيات هذه الدراسة هو عدم ترك المجال مفتوحا إستراتيجية هذه الوزارات حسب أهوائه الشخصية وبدون دراسات للوزارة لكل وزير جديد أن يعدل في الهيكل التنظيمي

لتجنـب إعادة توزيع الموظفين وتوضيح المهام الوظيفية للمـوظفين ضرورةمعمقة ، وكذلك .تداخل الصالحيات

ذ

Abstract The research aim is to examine the developments which occurred on the organizational chart of the Palestinian ministries and the effects of the continuous changes during the governmental shuffles. The research has studied the theoretical frame of the Palestinian ministries organizational chart and the administrative problems which were facing them during the above mentioned period. Furthermore, the research studied the probation of the Arab countries and compared with the above mentioned one. To be able to measure this kind of developments and their effects on the administrative level. The research designed a survey which consists of the following tools: -80 paragraphs to cover the studied case . - The whole society of the study was carried out on 3118 employee in which 500 of them were the symbol of the survey, and covered their ranks (ranks from the head of the department to deputy minister). The research used the SPSS system to analyze the results of the survey. Moreover, the researcher found that the organizational chart of the Palestinian ministries is suffering from the defects of the systems due to the continuous changes of the governments and shuffles as well as non-efficiency of people who are preparing the charts. The above concluded defects were the major problems facing the ability of the developments. Furthermore, the researcher found that the P.N.A must restudy the charts as well as the strategies of these ministries to be able to treat the defects. The researcher recommendation is that not to leave the door opened on front of every new minister to change the chart according to his/ her own vision and without studying the needs of each ministry. Furthermore, he recommended the necessity of considering reshuffling the employees of the ministries according to the needs and qualifications of each one, so that we can avoid overlapping jurisdiction (authority).

1

الفصل األول

اإلطار العام للبحث

-:المقدمــة1.1

يمثل التنظيم اإلداري أهمية كبيرة خاصة في وقتنا الحاضر لما لـه مـن أهميـة فـي حيـاة واستمراريتها سواء الحكومية منها أم الخاصة، ألنه يهتم بتقسيم العمل وتوزيعه بـين تالمنظما

ود بغية تحقيق األهداف فهو يؤدي إلـي عـدم األفراد، فالتنظيم هو الذي يؤدي إلي توحيد الجه وإبعاد النزاعات حول االختصاصات ، فهو يساعد علي االستخدام األمثـل الصالحيات تداخل

للكفاءات البشرية من حيث توزيع األدوار الوظيفية وتحديـد النـشاطات وتـسهيل عمليـات و يتحرك األفراد داخلـه ، فهو يوفر اإلطار الذي . االتصال اإلداري بين المستويات اإلدارية

ينظر له علي انه نموذج وشبكة عالقات عمل بين مختلف المستويات اإلدارية، فحتـى تقـوم المنظمة بتحقيق أهدافها ، يجب العمل علي تصميم هيكل تنظيمي واضح ومحدد يحـدد األدوار

10 عمل الجماعيوالمسميات والمهام داخل التنظيم ،فالتنظيم يعتبر من المفاهيم المرتبطة بال

قدرتها في كيفية العمل علي خلق بيئـة ىويعتمد نجاح المنظمة في بناء هيكل تنظيمي ناجح عل تحقيق درجة عالية من التكيف والتطابق والموائمـة بـين هيكلهـا علىعمل مناسبة وقدرتها

ن خـالل التنظيمي وأهدافها، وكذلك كفاءة العنصر البشري، وكفاءة مواردها المادية ويتبين م ذلك أهمية وجود الهيكل التنظيمي للمنظمة ، فمن دون هيكل تنظيمـي جيـد ومناسـب فـان

إلي أساس علمي متين حيث تتخبط المنظمـة دالعمليات التنظيمية تسير بشكل فوضوي ال يستن وتنحرف عن مسارها وعن أهدافها فتصبح عديمة الفائدة وتتجه لالنحدار والتراجع إضافة إلي

البشرية والمادية ، فالهيكل التنظيمي غير المالئم يترتب عليه أثـار سـلبية مـن درلمواا دره العاملين واتخاذ قرارات غير سليمة وتزايد النزاعات التنظيميـة وحافزيهحيث تدني معنويات

عبئ العمل والمسئولية التـي فان ولهذا 2والوظيفية وانخفاض الطموح واإلبداع وتزايد النفقات دارة العليا في الوزارات والهيئات والمؤسسات والشركات قد زاد زيادة ملحوظة في تحملها اإل

30السنين األخيرة ، ويبدو انه سيزيد في المستقبل القريب

مـن 1994 ممنذ قدوم السلطة الفلسطينية وتسلم مسؤولياتها عا الوزارات الفلسطينية تعاني وتقرير هيئة الرقابة العامة حول مظاهر الفساد فـي التي أكد عليها العديد من المشاكل اإلدارية

2002 الطبعة األولي، االسكندرية،،دار وائل للنشر ،التنظيم وإجراءات العملاللوزي موسي، - 1 ، مسقط الهيكل التنظيمية للمدن والبلدياتالسقالن علي ، اللوزي موسى ، مرجع سابق نقال عن - 2 . 128-127،ص ص 1987، 147، ص 1980،، مكتبة عین شمس التنظیم ، الھیاكل والسلوكیات والنظم سید ، يالھوا ر - 3

2

مختلف وزارات السلطة ومؤسساتها وأجهزتها وغياب الهيكل التنظيمـي ووجـود التـضخم التنظيم اإلداري في ءالوظيفي وإهدار المال العام وتم تشكيل الحكومة الرابعة نظرا لتطور سو

الموظفين مما أدي إلي إرباكات في مختلف مؤسسات السلطة الوطنية وتزايد الخلل في رواتب علما بان كل تشكيل للحكومة يتبعه تغيير وزاري ودمـج وزارات وفـصل 4الجهاز الحكومي

وزارات وإلغاء وزارات ومؤسسات واستحداث وزارات وكل هذه اإلرباكات أدت إلي تجميـد بيقـه بـسبب واخفق في تط 1998قانون الخدمة المدنية حيث تم تطبيقه في تشرين ثاني عام

وتـداخل 5لشق المالي دون االلتفـات للـشق اإلداري ا لتطبيق غياب اللوائح التنفيذية والتوجه الصالحيات داخل المؤسسات الحكومية وزيادة البطالة المقنعة حيث يجمع الكثيرون علي أمـر

بتوظيـف ييشخصه البعض بالترهل اإلداري والتضخم الوظيفي ولجوء الوزارات لما يـسم يعاب بصرف النظر عن احتياجات الوزارة الحقيقية ودون إخضاع األمر لمبـدأ تكـافؤ االست

. 6الفرص والتنافس الحر

مشكلة البحث2.1

دفع الباحث للنظر إلي مشكلة البحث والتي تتمثل في تطور الهياكـل التنظيميـة وما تقدم فـي هـذا التطـور ومن خالل معرفة وأثره على الكفاءة اإلدارية الفلسطينية للوزارات

تستطيع الوزارات الفلسطينية الوقوف على مواضع الخلل فيها وبالتـالي الهياكل التنظيمية تتمكن من تطوير أدائها ورفـع كفاءتهـا ومحاولـة مواجهـة تعالجه ومن ثم أنتحاول

. وتحقيق مسئولياتها التي أقيمت من اجلهاالتغيرات المستمرة

أسئلة الدراسة3.1

الوزارت الفلسطينية على تطوير أدائها ؟ما مدى قدرة -1

ما هي خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية ؟ -2

ما مدى قدرة الوزارات الفلسطينية على االستغالل االمثل للموارد البشرية ؟ -3

؟ةما مدى إمكانية زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطيني -4

الوزارات الفلسطينية ؟هل يوجد تداخل في الصالحيات داخل -5

هل توجد سهولة في االتصاالت اإلدارية داخل الوزارات الفلسطينية؟ -6

ما مدى إمكانية الوزارات الفلسطينية الحد من التضخم الوظيفي؟ -7

83 ، ص1998 تقریر ھیئة الرقابة العامة ، الثاني ، تغییر الحكومات الفلسطینیة ، - 4 المرجع السابق- 5 16/2/2000 جریدة األیام، الخمیس،- 6

3

فروض الدراسة 4.1

للـوزارات اإلداريةوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي والكفاءة ت -1 .، ويتفرع عن هذه الفرضية الفرضيات التالية الفلسطينية

.تطوير أدائها علي الوزارات الفلسطينيةالهيكل التنظيمي وقدرة تطور توجد عالقة بين - أ

االستغالل األمثل للموارد البـشرية ات الهيكل التنظيمي وإمكاني تطور توجد عالقة بين - ب .في الوزارات الفلسطينية

نظيمي وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيا في الوزارات توجد عالقة بين تطور الهيكل الت - ج الفلسطينية

وفاعليـة الهيكـل التنظيمـي وجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي ت -2 -:للوزارات الفلسطينية ، وينبثق عن هذه الفرضية الفرضيات التالية

الـوزارات الـصالحيات داخـل الهيكل التنظيمي وعدم تداخل تطورتوجد عالقة بين -أ .الفلسطينية

للـوزارات الهيكل التنظيمي وسـهولة االتـصاالت اإلداريـة تطور توجد عالقة بين -ب .الفلسطينية

يفي في الوزارات توجد عالقة بين تطور الهيكل التنظيمي والحد من التضخم الوظ -ج .الفلسطينية

اإلدارية للـوزارات الفلـسطينية تبعـا ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الكفاءة -3 .للعوامل الشخصية ، المؤهل العلمي، نطاق اإلشراف ، والوظيفة

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين فاعلية الهيكل التنظيمي للـوزارات الفلـسطينية -4 0تبعا للعوامل الشخصية ، المؤهل العلمي، نطاق اإلشراف ، والوظيفة

:أهداف الدراسة5.1 .. الفلسطينيةالوزاراتالهياكل التنظيمية في ومشاكل بواقع تعريف .1

.الوزارة وإستراتيجيةوفق رؤية ورسالة الفعال اختيار الهيكل التنظيمي أهميةتبيان .2

الفلـسطينية الـوزارات فيتسليط الضوء على أهمية وضع و تطور الهيكل التنظيمي .3 .فيهاكيفية مواجهة التغيرات المستمرة و

4

الـصالحيات تحديـد و في ضبط وتحديد عملية التعيينات والترقيات الوزاراتة مساعد .4 من الموارد البشرية وفق التخصص ووضع الوزارةوذلك من خالل تحديد احتياجات

وكيفية استغالل الموارد الرجل المناسب في المكان المناسب وتطوير القدرات البشرية .البشرية الموجودة

:أهمية الدراسة6.1أهم المشاكل اإلداريـة عن للمهتمين والمختصين التوضيح ي أهمية هذه الدراسة فعتنب .1

وسـبل وأسباب نـشوئها نيةوالفنية التي تعاني منها وزارات السلطة الوطنية الفلسطي . حلها

التي حدثت وأثرها علـى الهياكـل الفلسطينية إلقاء الضوء على التشكيالت الحكومية .2طينية، وكذلك إلقاء الضوء على تجارب دول عربية مجاورة الفلسالتنظيمية للوزارات

.في كيفية تطوير هياكل وزاراتها التنظيمية

ةالوزارات الفلـسطيني من فوائد في تطوير دور له لما التركيز علي الهيكل التنظيمي .3 . وفق رؤيتها واستراتيجياتهااستطيع تحقيق أهدافهتحتى

حدود الدراسة7.1

يشمل البحث جميع وزارات السلطة الوطنية الفلـسطينية وعـددها حيث : حدود مكانية -1، كمـا 24/2/72005 تشكيل للحكومـة الفلـسطينية بتـاريخ آخروزارة حسب ) 23(

سيقتصر هذا البحث على الوزارات الفلسطينية بقطاع غزة لصعوبة التنقل بـين قطـاع .غزة والضفة الغربية

2005ية في العام الدراسة الميدانإجراءتم : زمنية حدود -2

ممـن تمت الدارسة على العاملين في الوزارات الفلسطينية بقطاع غزة : دود بشرية ح -3وكيل وزارة ، وكيل مساعد ، مدير عام الـوزارة ، مـدير ( :يحملون الوظائف التالية

حيث )عام في الوزارة ، نائب مدير عام ، مدير دائرة ، نائب مدير دائرة ، رئيس قسم .إلدارة العليا واإلدارة الوسطى واإلدارة الدنيايمثلون ا

معوقات البحث8.1

مشاكل فيما يتعلق بموضوع اإلطار النظـري و جمـع االسـتبانة ال بعض واجه الباحث :وتتمثل في األتي

24/2/2005الوزاري الجدید ، الصادر بتاریخ المرسوم الرئاسي ، بشان التشكیل - 7

5

المعلومات عن الهياكل التنظيمية ب بعض المسئولين في تزويد الباحث رفض أو تردد-1 .ظري له وذلك لحاجة اإلطار النلديها

. ألغراض سياسيةاستخدامهاتخوف بعض المسئولين من تعبئة االستبانة تحسبا من -2

استبعاد بعض ترتب عليه مما بعض المبحوثين عن إجابة بعض أسئلة االستبانةامتناع-3 . من التحليلتاالستبيانا

عليها الحصول م مما اثر على عدتعدم اهتمام بعض المسئولين في تعبئة االستبيانا-4

وتمكن الباحث من خالل عالقته الشخصية مع الوزارات الفلـسطينية أن يتغلـب علـى هـذه .تناااالستبالمشاكل وجمع اكبر قدر ممكن من

هيكل البحث9.1

-:تم تقسيم البحث إلى سبعة فصول وهي

اإلطار العام للبحث ، ويحتوي علـى ، مقدمـة البحـث ، مـشكلة البحـث ، : الفصل األول البحث ، أهداف البحث ، أهمية البحث ، معوقات البحث ، حـدود البحـث ، هيكـل فرضيات

.البحث

.الدراسات السابقة العربية واألجنبية : الفصل الثاني

الهيكل التنظيمي وأثره على الكفاءة اإلدارية ويحتوى على ثالثة مباحث وهي: الفصل الثالث

اكل التنظيمية والنظريات التي سـاهمت فـي مفهوم وأنواع ومراحل بناء الهي : المبحث األول

.بناءها

.المبادئ والعوامل المؤثرة في تصميم وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية :المبحث الثاني

.الكفاءة اإلدارية ومؤشرات قياسها:المبحث الثالث

: الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية ويحتوي على اربعة مباحث وهي :الفصل الرابع

نشأة وتطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية: المبحث األول

أهم المشاكل اإلدارية والفنية التي تعاني منها الوزارات الفلسطينية: المبحث الثاني

6

الخطوات العملية التي تم اتخاذها لعالج المشاكل اإلدارية للوزارات : المبحث الثالث

الفلسطينية

رب بعض الدول العربية في تطوير هياكل وزاراتها الحكوميةتجا: المبحث الرابع

منهجية البحث وإجراءاته:الفصل الخامس

اختبار الفروض وتفسير البيانات:الفصل السادس

النتائج والتوصيات:الفصل السابع

7

مصطلحات الدراسة

الهيكل التنظيمي وكذلك أبعادهي نفسها مركبات الهيكل التنظيمي: خصائص الهيكل التنظيمي

.)المركزية ، التعقيد والرسمية(وهي

.ويقصد به درجة الرسمية في العمل: الترسيم

والبيئة الخارجية اإلدارية المناخ التنظيمي يقصد بها ، الهيكل التنظيمي و السياسات أبعاد

.والتكنولوجيا

ن األنواع المستخدمة لهذا النموذج تعتبر المصفوفة التنظيمية م: الهيكل التنظيمي العضوي

.حيث تقسم المنظمة إلى عدة دوائر تعكس الوظائف الرئيسية

. المقصود به وزارات ومؤسسات السلطة الوطنية الفلسطينية : الجهاز الحكومي

زيادة عدد الموظفين في مؤسسات الدولة المختلفة عن حاجتها يقصد به:التضخم الوظيفي

.الفعلية.

. الجهة المسئولة عن التوظيف وهو ديوان الموظفين العام يقصد به:الديوان

8

الثانيالفصل الدراسات السابقة

تناولت دراسات اإلدارة العامة الكثير في مجال الهيكل التنظيمي في المؤسسات العامة او الخاصة وقد اطلع الباحث على العديد من الدراسات العربية واألجنبية والتي تناولت

سات وفيما يلي القطاع الخاص او العام وقد حرص الباحث على تعدد مصادر هذه الدرا -:بعض هذه الدراسات

الدراسات العربية: اوال 20041 أبو ماضي -1

وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على مدى فعاليـة أسـاليب الرقابـة المـستخدمة فـي المؤسسات العامة في قطاع غزة، وذلك من خالل تحديد فعالية الرقابة الداخليـة ، وهيئـة

.ين العام، ووزارة الماليةالرقابة العامة، وديوان الموظف مديرا في قطاع غزة و العاملين فـي 3800وتكون مجتمع الدراسة من المدراء وعددهم

وزارة كما يتكون مجتمع الدراسة 23الوزارات التابعة للسلطة الوطنية الفلسطينية وعددها علـى استبانه 500من الجمهور الذي يتعامل مع مؤسسات القطاع العام ولذلك تم توزيع

.عينة من الجمهوروتبين من خالل هذه الدراسة ضعف جانب التطوير في المؤسسات العامة وضعف عالقـة المؤسسات العامة مع الجمهور وضعف تقديم الخدمات له وهذا يـدل علـى عـدم كفـاءة الخدمة المقدمة، وكذلك ضعف المؤسسات العامة في عملية التخطيط األمر الذي يؤدى إلى

وعدم توظيف موارد المؤسسات العامة بالشكل الصحيح وأوصت الدراسة بـان العشوائية يتم ممارسة ومشاركة الموظفين في إعداد الموازنة التقديرية للمؤسسة وذلـك مـن اجـل تطوير كفاءات العاملين في المؤسسة وفاعليتهم ، والتركيز على موضوع التخطيط وفهـم

اجل استغالل الموارد المتاحة بكفاءة عالية ، يعمل بها من يالموظف ألهداف المؤسسة الت .وان يتم التعيين بناءا على معايير علمية ومهنية

20042الخطيب، -2 وهدفت هذه الدراسة الى التعرف على النمط القيادي السائد لـدى المـدير فـي المنظمـات

دية بـاختالف الفلسطينية في محافظات غزة ، والتعرف على درجة االختالف في األنماط القيا

ابو ماضي، كامل ، مدى فعالية اساليب الرقابة في المؤسسات العامة في قطاع غزة، (رسالة ماجستير)، 2004 بغزة،اإلسالميةالجامعة 1

- الخطيب ، مازن، النمط القيادي لدى المدراء في المنظمات الحكومية الفلسطينية في محافظات غزة،( 2004، الجامعة االسالمية بغزة،)اجستيررسالة م 2

9

متغيرات الجنس ، الخبرة ، والمؤهل العلمي ، والمسمى الوظيفي وعدد المرؤوسـين ، كمـا وهدفت الدراسة إلى التعرف على أهم سمات اإلدارة الفلسطينية ، وتنبع أهمية هذه الدراسة من

رة العامة اإلحساس المتنامي بالحاجة الملحة للقيام بعملية تحسين ورفع كفاءة مستوى أداء اإلدا في القطاع الحكومي الفلسطيني ، كي يتمكن من القيـام بـدوره فـي قيـادة وإدارة التحويـل والتطوير ، ولهذا قام الباحث باستطالع رأي الموظفين بوزارات السلطة الوطنية الفلـسطينية في قطاع غزة ، ممن يحملون المسمى الوظيفي رئيس قسم ، نائب مـدير ، ومـدير لكـونهم

.ي عملية صناعة القرارشركاء فعلما بأنه تم اختيار هذه الدراسة من ضمن الدراسات السابقة لكونها تمت تقريبا علـى نفـس الوزارات التي تم أخذها في هذا البحث وتقريبا على نفس عينة الدراسة و بحثت هذه الدراسـة

.سطينيبأنه هناك حاجة ملحة لرفع كفاءة مستوي أداء اإلدارة العامة للقطاع الفل :وكان من أهم النتائج التي توصلت لها هذه الدراسة وتتفق مع هذا البحث هي كتالي

توجد فروق إحصائية ذات داللة إحصائية بين أراء المرؤوسين لألنماط القيادية للمـدير ال - في المنظمات الحكومية الفلسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي،

بـين متوسـطات تقـديرات 0.05د فروق دالة إحصائيا عند مستوى داللة رغم انه التوج -المرؤوسين لألنماط القيادية للمدير في المؤسسات الحكومية في قطاع غـزة تعـزى للمـسمى

هناك فروقا دالة إحصائيا في بعض الممارسات من وجهة نظر المرؤوسـين أن إالالوظيفي ، .ة المدراءوكل هذه الممارسات كانت دالة لصالح فئ

ان المدراء يهتمون بمرؤوسيهم الـذين يقـع تحـت ، ومن النتائج التي توصلت لها الدراسة -مسؤوليتهم عدد كبير من الموظفين ، فالمدير الفلسطيني يتعاون مع هذه الفئة من المرؤوسـين

.ويحسن االستماع لهم ويتابع مهامهم ويوفر لهم التغذية الراجعةـ وتوصلت كذلك بان سيا - ات سة التعيينات في الوزارات الفلسطينية تـتم مـن خـالل العالق

.مدروسة الشخصية وبطريقة عشوائية غير 3 2003الرشيد ،-3

عالجت هذه الدراسة البناء التنظيمي لمنظمات األعمال األردنية مـن منظـور اتجاهـات مـديرين مـن المديرين نحو الرسمية والمركزية ، اعتمادا على عينة عشوائية ممثلة من ال

.مختلف قطاعات األعمال، وبناء على اختبار للفرضيات ذات العالقة

3Adel M . AL – Rashed , structure of jordainian business organiztions: managers , attitudes towards

formalization and centralization and factcrs affecting them, derasat, administration science,v30.n1.2003

10

اشتملت أهم النتائج على انه يوجد مستوى في الحدود العليا من الدرجة المتوسطة لكل من الرسمية والمركزية في المنظمات ، وان الرسمية تتحقق من خـالل المعـايير الوظيفيـة

ة، كما إن المركزية تعتمد على انخـراط اإلدارة العليـا فـي والقواعد والتعليمات المكتوب وتبين أن لكل مـن العمـر . القرارات وعلى الحد من حرية تصرف المشرفين في العمل

والخبرة والمستوى اإلداري ونوع منظمة األعمال تأثيرا ذات داللة إحصائية على كل من را ذا داللة إحصائية على المركزية الرسمية والمركزية ، وان لكل من الجنس والتعليم تأثي

فقط بينما تبين أن التخصص الوظيفي ليس له تأثير ذو داللة إحـصائية علـى كـل مـن الرسمية والمركزية فضال عن انه توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين الرسـمية

.والمركزيةفـي صـيرورات كما دلت أهم استنتاجات الدراسة على عدم اعتبار التخصص الوظيفي

الرسمية والمركزية في منظمات األعمال األردنية ، وان شكل المركزيـة ومـدى حريـة تصرف المشرفين يتباينان حسب نوع منظمة األعمال ، وانه في حين تتمتع الدارة العليـا بمركز ذي نفوذ عال في البناء التنظيمي ، نجد أن المستويات اإلدارية األخرى ال تتمتـع

ى من النفوذ ومن حرية التصرف ، وأخيرا اشتملت االستنتاجات على أن نـوع بالحد األدن .منظمات األعمال انبثق كمتغير سياقي له تأثير جوهري على البناء التنظيمي

ولقد ركزت توصيات الدراسة على عرض المشاكل التي من شانها تعضيد فعالية تـصميم اء على ما توصلت إليـه الدراسـة مـن تنظيمات منظمات األعمال األردنية وسلوكياتها بن

.نتائج .20024الفرحان ،-4

وكانت تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على مدى توفر الثقافة التنظيمية والتطوير اإلداري في مؤسسات القطاع العام األردني ، ودراسة العالقة بينهما ومعرفة تأثير حجم المؤسسة على هذه

موظفا من العـاملين علـى 400ى عينة عشوائية مكونة من العالقات وتم تطبيق الدراسة عل مستوى اإلدارة الوسطي واإلدارة اإلشرافية والمسئولين عن وحدات التطوير اإلداري في هذه المؤسسات وتم استخدام إعادة التنظيم والهيكلية لقياس مـستوى التطـوير اإلداري ، وكانـت

يكل التنظيمي للطموحات والتعامل مع المستجدات من مالئمة اله % 75النتيجة انه وجد نسبة ، وتوجد عالقة معنوية بين الثقافة التنظيمية وإعادة التنظيم والهيكلية ، واختالف العالقة بـين

.الثقافة التنظيمية وإعادة التنظيم والهيكلية باختالف الحجم

- الفرحان ، أمل حمد ، "الثقافة التنظیمیة والتطویر اإلداري في مؤسسات القطاع العام" ،المجلة االردنیة للعلوم

2002العلوم االنسانیة،المجلد السادس ، العدد االول،سنة -التطبیقیة 4

11

20025 ، حريم-5لتنظيمي في منظمات األعمال الخدمية فـي وتناولت مشكلة البحث دراسة عالقة البيئة بالبناء ا

األردن ، للتحقق من صحة وصدق ما تجمع من أفكار ومفاهيم حول اثر البيئة علـي البنـاء التنظيمي والتي تمخضت عن دراسة المنظمات الغربية، وركز البحث بالتحديد على التعـرف

ـ ات األعمـال العاملـة فـي على الدور الذي تلعبه البيئة في تصميم البناء التنظيمي في منظم .مجاالت الخدمات البنكية في األردن

:وكانت أهم نتائج الدراسة .إن غالبية البنوك التجارية األهلية في األردن تعمل في بيئة هادئة ومستقرة نسبيا

إن نموذج الهيكل التنظيمي الذي تطبقه غالبية البنوك التجارية التي خضعت للدارسة يميل إلـى يرى معظم المديرين في البنوك التجاريـة إن مؤسـساتهم راطي نسبيا و البيروق/ لي التنظيم اآل

تحقق درجة معتدلة عالية من الفاعلية والنجاح وان من بين البنوك األكثر فاعلية قد اختـارت هيكال تنظيميا يتوافق مع درجة استقرار البيئة، ودلت الدراسة على وجود ارتباط مهم إحصائيا

الحظ الباحث أن بعض البنوك التي حققـت درجـة ي والفاعلية و لهيكل التنظيم بين خصائص ا مع درجة االستقرار التـي تعمـل قمعتدلة نسبيا من الفاعلية قد طبقت هيكال تنظيميا ال يتواف

.فيها، وفي هذه الحالة يقترح الباحث أن تقوم البنوك بإعادة النظر في هيكلها التنظيمي

20016 اللوزي ، -6 هذه الدراسة في التعرف على مدى إدراك األفراد العاملين في المؤسـسات الحكوميـة هدفت

األردنية لمفهوم التراجع التنظيمي ومسبباته الرئيـسية ، والخـصائص التنظيميـة المرتبطـة بالمؤسسات المتراجعة ، ومعرفة ما إذا كانت هناك فروق دالة إحـصائيا بـين مـدى إدراك

ع التنظيمي تعزى لمتغيرات الوظيفة والخبرة العملية والمؤهل العلمي ، العاملين ألسباب التراج . وكذلك الخصائص التنظيمية المرافقة للتراجع والمتوافرة في المؤسسات التي يعملون فيها

وقد بينت نتائج الدراسة أن األفراد العاملين في المؤسسات الحكومية األردنية يدركون مفهـوم دلت الدراسة على عدم وجود فروق دالة بين إدراك الموظفين لمفهـوم التراجع التنظيمي، كما

التراجع التنظيمي وأسبابه تعزى للوظيفة والخبرة العملية والمؤهل العلمي، بينما وجدت عالقة

،المجلة"ل التنظیمياتجاھات المدیرین في البنوك التجاریة األردنیة، نحو عالقة البیئة بالھیك "حسین ،،حریم 5

1، ص2002لرابع، سنة ، االعدداالردنیة للعلوم التطبیقیة،المجلد الثالث،

مدى إدراك األفراد العاملين في المؤسسات الحكومية : لتراجع التنظيمي "موسى سالمة ، اي ، اللوز - ،مجلة دراسات "التنظيمياألردنية لمفهومه ، ومسبباته الرئيسية ، والخصائص التنظيمية المرافقة للتراجع

2001،سنة 1، العدد29العلوم االدارية ، المجلد 6

12

ارتباطيه ايجابية بين درجة التراجع التنظيمي ودرجة الزيادة في عدد العـاملين الحكـوميين، التنظيمي وكل من درجة االستفادة من التدريب ودرجـة االلتـزام وسلبية بين درجة التراجع

بالدوام والعوامل المؤثرة في أداء العمل، وكذلك بينت الدراسة أن من أهـم أسـباب التراجـع التنظيمي قلة الحوافز والدافعية والمحسوبية، بينما كان من اضعف األسباب الخوف من تحمـل

أما أهم الخصائص التنظيمية المرافقة للتراجع فكانت إعاقـة المسئولية وقلة الرغبة في العمل، االبتكار واإلبداع والمركزية وانخفض الروح المعنوية وفقدان المواد االحتياطيـة والفائـضة،

.واقلها أهمية حجم المؤسسة وإلقاء اللوم على اآلخرين .هاوقد قدم الباحث العديد من التوصيات في ضوء نتائج هذه الدراسة من ضمن

.إعادة تنظيم األجهزة الحكومية والتوزيع الجيد للموظفين فيها- التركيز على تحديد المهام والمواصفات الوظيفية بشكل دقيق عن طريق العمل على وضـع -

.اختصاصات دقيقة ومكتوبة للوظائف ليمكن فى ضوئها تحديد حجم العمالة الالزمة والمالئمة .20007،والعكيدي الطائي -7ثل مشكلة البحث في اندفاع اإلدارات نحو اعتماد تطبيقات نظام المعلومـات دون االنتبـاه وتتم

إلى اآلثار الجانبية لهذه التطبيقات على الهيكل التنظيمي ، ولهذا سـعى البحـث إلـى تحديـد عالقات االرتباط وتحليلها والتأثير بين نضج نظام المعلومات اإلدارية وبناء هيكل القـوة فـي

ات وقد استنتج الباحث بان اعتماد تطبيقات نظام المعلومات اإلداريـة ال يـؤدي إلـى المنظمتقليص دور اإلدارة الوسطى أو اختفاء تشكيالتها مع هيكل أنشطة وعمليات المنظمـة وإنمـا يؤدي إلى توسيع نطاق صالحيات ومسؤوليات هذه اإلدارة وتعزيز دورها في انجاز أنـشطة

.المنظمة 19988،المجالي -8

استخدام طريقة تحليل التحاليل لتقييم تأثير حجم المنظمة علـى ثالثـة إلىهدفت هذه الدراسة أبعاد للبناء التنظيمي للتوصل إلى صيغة للتوليف والتكامل بخصوص نتائج الدراسـات التـي

دام في الدراسات التنظيمية للثقافات المتداخلة، حيث تم استخ " الحياد الثقافي " فحصت فرضية منظمـة رسـمية ) 1172(ت سابقا وبحجم إجمالي بلغ أدراسة من مجتمعات مختلفة نش ) 31(

نتائج الدراسة أظهرتالصناعية والمهنية والخدماتية والمشتركة ، وقد : ومن مختلف األنواع

اثر نضج المعلومات اإلدارية في بناء " ،سوسن إبراهيم رجب، العكيدي محمد عبد حسين و ،الطائي - 7

2000السادس،، سنة ، مجلة مؤتة للبحوث والدراسات ، المجلد الخامس عشر ، العدد "هيكل القوة في المنظمة- 8 Fayez AL- Majali, Across- cultural comparison of the impact of organizational size on

organizational structure : ameta – analysis study. Mu,tah lil – buhuth wad- dirasat, v13,n8,1998-

13

دعما لفرضية الحياد الثقافي ، مما يظهر بان البناء التنظيمي في المجتمعـات غيـر الغربيـة .ى درجة كبيرة ما هو موجود في المجتمعات الغربية الصناعيةيشابه ال

التخـصص، ( وبينت النتائج أن تأثير حجم المنظمة على أبعاد البناء التنظيمي للمنظمـات . ، ليست دائما ثابتة وبنفس القوة وكما هو معتقد سـابقا ) الرسمية، ومركزية اتخاذ القرار

الثقافي مما يعني انه البد مـن األخـذ بعـين وهذا يؤكد وجهة نظر مؤيدي فرضية الربط .االعتبار البيئة االجتماعية والثقافية للمنظمات في مجتمعاتها األصلية

.19989،الزعبي -9تناولت هذه الدراسة تحليل عالقة الموائمة بين طبيعة الهيكل التنظيمي ونوع استراتيجيات

يـزداد نجـاح ( ا الرئيـسية وهـي النمو بداللة النجاح وقامت الدراسة باختبار فرضيته المنظمة المصرفية كلما تحققت الموائمة بين طبيعة الهيكل التنظيمـي ونـوع إسـتراتيجية

وتوصلت الدراسة إلي وجود عالقة معنوية بين الطبيعة اآللية للهيكـل التنظيمـي ) النمو هنـاك تـأثير وبين إستراتيجية النمو بالتركيز للمنظمات المصرفية قيد الدراسة ، وكذلك

للصفات الشخصية والمهنية في تقدير طبيعة الهيكل التنظيمي ونوع إسـتراتيجية النمـو ، وتوصلت الدراسة إلي نتيجة ضرورة االهتمام جديا بتحقيق الموائمة بين اإلستراتيجية التي تتبناها المنظمات المصرفية وهياكلها التنظيمية لكونها واحدة من أهم أسباب النجاح لعمـل هذه المنظمات، كما وان اختيار إستراتيجية أو إجراء أي تغيير وتطـوير علـى الهياكـل

يجب أن يأخذ بعين االعتبار اثر العالقة الممكنة بينهمـا لتـسهيل بلـوغ التنظيمية مستقبال األهداف التي تحققها المنظمة، ومن توصيات الدراسة ضرورة استخدام أسلوب الدراسـة

.القة بين اإلستراتيجية وبين الهيكل التنظيميالتاريخية لتتبع الع 199810 ، الرفاعي -10

وهدفت الدراسة إلى التعرف على مستلزمات السياسات الزراعية الجديدة فيما يخـص أبعـاد .)التعقيد الترسيم، المركزية( الهيكل التنظيمي

سيم ، المركزية الموجـودة وحاولت الدراسة اإلجابة على األسئلة المتعلقة بدرجة التعقيد ، التر في الهيكل التنظيمي وماهي الدرجة الالزمة من التعقيد ، الترسـيم ، المركزيـة فـي ظـل

السياسات الزراعية الجديدة؟وتوصلت الدراسة إلى وجود درجة عالية من التعقيد في الهيكل التنظيمي ودرجة متوسطة لكل

عية الجديدة درجة متوسـطة مـن التعقيـد من الترسيم والمركزية ، وتتطلب السياسات الزرا

- الزعبي، ماجد راضي ، (رسالة ماجستیر)، تحلیل الموائمة بین طبیعة الھیكل التنظیمي وإستراتیجیة النمو 9 بداللة النجاح ، دراسة تطبیقیة ألداء عینة من مدراء اإلدارة العلیا في البنوك األردنیة1998

- الرفاعي ،محمد سلیمان حسن ، تطویر الھیكل التنظیمي لوزارة الزراعة باألردن في ضوء تنفیذ مستلزمات 10تنفیذ السیاسات الزراعیة الجدیدة(رسالة ماجستیر )،1998

14

والمركزية ودرجة عالية من الترسيم وتوصلت الدراسة إلي ضرورة تخفيض درجـة التعقيـد والمركزية الموجودة في الهيكل التنظيمي إلى درجة متوسطة وزيادة درجة الترسيم الموجـودة

.في الهيكل التنظيمي للوزارة إلى درجة عاليةمع دراسة الرفاعي في تركيزها على مركبات الهيكل التنظيمـي ولكـن وتتفق هذه الدراسة

.دراسة الرفاعي لم تتطرق لمفهوم التطور في الهياكل التنظيمية 199811 ، الذيبات. 11

الهيكـل التنظيمـي، ( استهدفت هذه الدراسة معرفة مدى تأثير أبعاد المناخ التنظيمي الرئيسية أجهـزة الرقابـة على أداء العاملين في ) خارجية، والتكنولوجيا والسياسات اإلدارية، والبيئة ال

مفردة مقسمة 360المالية واإلدارية وقد اختار الباحث عينة عشوائية طبقية تناسبية مكونة من .حسب الجنس والمؤهل العلمي والمستوى الوظيفي وسنوات الخبرة

ن متغيرات الدراسة وان األبعاد أظهرت نتائج الدراسة أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بي و .المناخ التنظيمي المختلفة األثر الكبير في أداء العاملين في أجهزة الرقابة المالية واإلدارية

199612 عارف الحاج دياال -12تناول الدراسة دور الرقابة اإلدارية في تحقيق كفاءة العمل اإلداري في مؤسسات القطاع العام

أت الدراسة أن القطاع العام يعاني من عدة مـشاكل ، ومـن هـذه االقتصادي في سورية ور المشاكل انخفاض مستوى الكفاءة والفعالية ، وكذلك اتصاف القطاع العام االقتـصادي بعـدم واقعية األهداف والخطط ، وتدني مستوى اإلنتاجية كما ونوعا، وعدم وجـود أسـس علميـة

.سات القطاع العام االقتصاديمدروسة للهياكل التنظيمية واإلدارية في مؤس 13 1989،ورسالن مرشد-13

هذه الدراسة الميدانية إلى معرفة المفهوم السائد للكفاية في اإلدارة الحكومية بالمملكـة هدفت دارس الفكرية لإلدارة وقد تم تحليل نتائجها من خـالل عودية وتحليله في ضوء الم العربية الس

االنطباعات السائدة عن مفهوم الكفاية ، والثاني عن العوامل أولها عن : ثالثة محاور رئيسية المؤثرة في مدلولها ، والثالث عن الصفات االيجابية التي ساعدت إدارات حكومية على بلـوغ

الحكومية إلى إعـادة اإلدارةالكفاية ، ومن النتائج التي توصلت لها الدراسة هي دعوة وحدات اتها على المستويات التنظيمية المختلفة توزيعا يتناسب مع النظر في توزيع اختصاصاتها وسلط

المناخ التنظیمي وأثره على أداء العاملین في أجھزة الرقابة المالیة واإلداریة في "محمد محمود ، الذیبات ، -

1998سنة 1، العدد26، مجلة دراسات العلوم اإلداریة ، المجلد"األردن 11 كفاءة العمل اإلداري في أجھزة اإلدارة العامة في القطر دیاال الحاج عارف، الرقابة اإلداریة ودورھا في تحقیق -

1996العربي السوري، بحث تطبیقي في المؤسسات العامة ذات الطابع االقتصادي ، 12 میدانیة بعنوان مفھوم الكفایة في اإلدارة الحكومیة "نبیل إسماعیل دراسة رسالن ، و،سمیر اسعد مرشد ،

1989 ،2 ، المجلد واإلدارةة جامعة الملك عبد العزیز ، االقتصاد ، مجل"بالمملكة العربیة السعودیة 13

15

مسؤولياتها ، واالهتمام بإعداد أدلة العمل اإلداري وكذلك تطوير الموجود منها بهدف توجيـه .المتعاملين مع اإلدارة الحكومية وإرشادهم ومن هذه األدلة الهيكل التنظيمي لها

االتصال داخل الوحدة الحكومية وإيضاح وأكدت الدراسة أيضا على ضرورة توضيح خطوط صالت كل وظيفة بغيرها وان تعمل القيادات اإلدارية واإلشرافية على عدم تخطـي رؤسـاء

.المرؤوسين لتجنب النزاعات بقدر اإلمكانوتتفق هذه الدراسة مع دراسة مرشد ورسالن من حيث تطرقها لموضوع االتصال وموضوع

.إعادة توزيع االختصاصات .198814 ،العداسى -15

فـي ) البنوك التجاريـة ( هدف هذا البحث إلى قياس تأثر كفاءة بعض المؤسسات االقتصادية المركزية ودرجة التعقيد ( األردن ، باعتبارها متغيرا تابعا ، ببعض مركبات هياكلها التنظيمية

ولقياس مقومات بنكا ، 17باعتبارها متغيرات مستقلة، وقد تم تطبيق الدراسة على ) والترسيم سؤاال وتكونـت االسـتبانة مـن ثالثـة 28الهيكل التنظيمي تم تصميم استبانه واحتوت على

أجزاء، ولقد بينت نتائج التحليل اإلحصائي أن كفاءة البنوك التجارية مقاسه باإلنتاجية والربحية عقيد ، ومـستوى مستوى المركزية ودرجة الت( وكفاءة التشغيل تتأثر بمركبات هياكلها التنظيمية

وخلصت الدراسة أن على القائمين على الجهـاز ) ايجابية وسلبية ( بعالقات مختلفة ) الترسيم المصرفي األردني الذين يسعون جاهدين لزيادة كفاءته وتحسين أدائه ، يستطيعون في ضـوء

ذات اآلثـار النتائج التي أظهرتها الدراسة أن يكثفوا أو يزيدوا من مقومات الهياكل التنظيميـة االيجابية على نواحي الكفاءة التي يسعون لتنميتها وان يقللوا ويخففـوا مـن حـدة المقومـات

.األخرى ذات التأثير السلبي على كفاءة ذلك الجهاز في تركيزها على موضوع الكفـاءة وقيـاس 1988وتتشابه هذه الدراسة مع دراسة العداسي

ولكن هـذه الدراسـة ركـزت علـى ) تعقيد والرسمية المركزية وال (مركبات الهيكل التنظيمي .القطاع الحكومي بعكس دراسة العداسي التي ركزت على القطاع الخاص

198715،هاشم-16ويهدف هذا البحث إلي الوقوف علي األوضاع والظروف التي تشكل المناخ التنظيمي الـسائد

رتباط بين طبيعة هذا المناخ الافي قطاع األعمال الكويتي وتحليل نتائجها، والتعرف علي مدي التنظيمي السائد، ووجود وحدات أو أجهزة متخصصة للتنظيم وطرق العمل في منـشآت هـذا القطاع، وعلي ذلك وضع الباحث افتراضا مؤداه أن وجود وحـدات أو أجهـزة متخصـصة

، دراسات ، المجلد "قیاس مدى تأثر كفاءة البنوك في األردن بمقومات ھیاكلھا التنظیمیة"حسن ، العداسي ،

66، ص1988الخامس عشر ، العدد الثاني، - 14 15 - ھاشم ،زكي ، وحدات التنظیم وطرق العمل بین النظریة والتطبیق ، االدارة العامة ، العدد 55، 1987

16

تنظمي جيد للتنظيم يسهم بدرجة كبيرة في تحقيق فعالية الجهود التنظيمية للمنشاة وتوفير مناخ أن يقدم جهاز التنظيم وطرق العمل بالمنـشأة خـدمات ،هوومن أهم توصيات الدراسة . لها

ضرورة إنشاء أجهـزة متخصـصة ومتكاملة ومتناسقة بهدف تحقيق فعالية الخدمة التنظيمية ي للتطوير التنظيمي بتلك المنـشات للتنظيم وطرق العمل بمنشآت قطاع األعمال كمدخل أساس

بع جهاز التنظيم وطرق العمل بالمنشاة للمستوي القيادي االعلي بالمنشأة والعمل تحـت أن يت و .إشرافه .198616،العداسي -17

هدفت هذه الدراسة إلى قياس كفاءة الهياكل التنظيمية في المؤسـسات العامـة فـي المملكـة :األردنية الهاشمية وتمت هذه العملية بالتركيز على ثالثة محاور هي

الرئيسي الذي تمثل في دراسة قياس كفاءة الهيكل التنظيمي مـن جانـب والدراسـة المحورالتطبيقية التي أجريت على المؤسسات العامة في األردن من جانب أخر ففي الباب األول مـن هذا البحث يمثل اإلطار النظري، قام الباحث بتقديم تعريف شامل بالهيكل التنظيمي ومكوناتـه

الترسيم ، المركزية درجـة : الرئيسية التي تم اعتمادها في هذا البحث وهي التي تبين أجزاءه .التعقيد ، حيث قام الباحث بالتعريف بها ودراسة العناصر المؤثرة فيها

للدراسة حيث قام بتطبيق مقـاييس دراسـة ) التطبيقي( أما الباب الثاني فيمثل اإلطار العملي .ياكل على المؤسسات العامة في األردنمركبات الهياكل التنظيمية وكفاءة اله

ولغاية جمع المعلومات عن هذه المؤسسات فقد قام الباحث بتصميم استبيان خاص لهذه الغاية، يتكون من ثالثة أجزاء تعنى بالترسيم والمركزية ودرجة التعقيد على التوالي ويحتـوي علـى

لق بالمركزية ، وعشرة أسـئلة سؤاال تختص بالترسيم وتسعة أسئلة تتع 16 سؤاال، منها 35 .تدور حول درجة التعقيد

وقد قام الباحث بحساب عالقات االرتباط بين مركبات الهياكل وعناصرها المختلفة، وكـذلك عالقات االرتباط بين أحجام المؤسسات ومركبات الهياكل وعناصرها وكفاءة الهيكـل ، مـع

.الحجم من حيث إجـراء الدراسـة 1986ع دراسة العداسىويالحظ الباحث بان هذه الدراسة تتشابه م

التعقيـد ( على المؤسسات العامة وتم خاللها قياس كفاءة الهيكل التنظيمي من خالل مركباتـه ).والرسمية ، والمركزية

.17 1983صافي، -18

- العداسي ،حسن ،"قیاس كفاءة الھیاكل التنظیمیة في المؤسسات العامة" (رسالة ماجستیر)، مجلة دراسات،

1987، 14الجامعة األردنیة ، مجلد 16 .1983 ،38العددة اإلدارة العامة ، ل ، مقال، مج موسى ، الھیكل التنظیمي لمنظمات المستقبل صافي،- 17

17

سؤال عن كيف يكون الهيكل التنظيمي لمنظمات المستقبل؟ وما دفـع لوهذا المقال يدور حو متابعة موضوع تمت مناقشته في مائدة مستديرة نظمتهـا هو بة هذا المقال الوجيز الباحث لكتا

المنظمة العربية للعلوم اإلدارية ، وكان الموضوع يدور حول أثار التكنولوجيا الحديثـة علـى الهياكل التنظيمية لمختلف اإلدارات ويشير الكاتب أن الدراسات التي قدمت في تلـك النـدوة

بان الهياكل التنظيمية لبعض المؤسسات في كل مـن يوغـسالفيا وفرنـسا اتضح من خاللها واستهدف الكاتب هذه المقالة في . تأثرت بصورة متفاوتة نتيجة الستخدام فنون الحاسب اآللي

عرض التنبؤات التي قال بها بعض علمـاء اإلدارة حـول الهيكـل التنظيمـي للمؤسـسات ويشير أن آرائهم تقوم على أربعة عوامل أو ظـواهر والمنظمات في القرن الحادي والعشرين

-4 العمل العقلي المعقـد -3 ثورة المعلومات المتعاظمة -2االنفجار التعليمي --:رئيسية هي الثورة التكنولوجية المستمرة ويضيف الكاتب عامل خامس وهو تأثير التطورات السياسية على

ويتوقـع الكاتـب أن . نظيمية لمنظمات المستقبل العالقات التنظيمية وهو ما تعكسه الهياكل الت ويتوقع أن تحل محل . يكون للتكنولوجيا أثرها البالغ على الهيكل التنظيمي لمنظمات المستقبل

الشكل الهرمي لإلدارة مجموعة من تشكيالت تتكون من كواكب وظيفية ويشير كذلك الكاتـب ن نشاطات هذه الكواكب وتنظيم مسار كـل أن المهمة الرئيسية لمديري المستقبل هو التنسيق بي

.منها بحيث ال يختل التوازن فيحدث االنفجار مقارنة هذه الدراسة مع الدراسات السابقة :ثانيا

الدراسات من تتفق مع بعض ةمن خالل استعراض الدراسات السابقة تبين بان هذه الدراس أمـا عداسـي والرفـاعي حيث تركيزها على الهيكل التنظيمي ومركباته مثل دراسـتي ال

بـشكل للكفـاءة اإلداريـة و الدراسات األخرى تم اختيارها ألنها تتطرق للهيكل التنظيمي وتتفق مع دراسة الخطيب وماضي في تركيزها علـى الـوزارات مباشر أو غير مباشر

الفلسطينية التي أجريت عليها هذه الدراسة والتي خلصت بوجود خلل في هذه الـوزارات . من مشاكل إداريةلهيكل التنظيمي أو في التعيينات العشوائية وغيرهاسواء في ا

الكفـاءة اإلداريـة و واهم ما يميز هذه الدراسة عن الدرسات السابقة هو تركيزها علـى وعـدم وجـود دراسـات سـابقة وقياس تطوره الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية لوزارات الفلسطينية تعاني الكثيـر مـن خاصة وان افلسطينية ركزت على هذا الموضوع

وذلك لعدم وجود هياكل تنظيمية ثابتة ومعتمدة تـتم الهيكل التنظيمي في المشاكل اإلدارية وفق أسس علمية واضحة وتتناسب ومهام واستراتيجيات الوزارة ويـتم خاللهـا تـسكين

وضع الخلـل فجاءت هذه الدراسة لتركز على م الموظفين وتوضيح الوصف الوظيفي لهم والتي تم الحـصول وكذلك تتميز هذه الدراسة ببياناتها الحديثة في هذه الوزارات الرئيسي

عليها من ديوان الموظفين العام وهو يعتبر الجهاز اإلداري للدولة وتعتبر أول دراسة تفيد

18

بان التغيرات الوزارية المتالحقة في فلسطين كانت سبب وجـود خلـل فـي الـوزارات .ية وخاصة الهيكل التنظيمي لهاالفلسطين

الدراسات األجنبية:لثاثا powen and larson18 1989 دراسة-19

المستهلك مـن حيـث / لقد اقتصرت الدراسة على جانب واحد فقط من البيئة وهو المنتفع داد المنتفع للمـشاركة مدى التغير في استع -2 مدى تنوع الخدمات التي يطلبها المنتفع -1

.تقديم الخدمةواإلسهام في في الدراسات السابقة وكشفت " البيئة غير المستقرة " ومن اجل ذلك استعان الكاتبان بمفهوم

) اآللي أو العضوي ( الدراسة عن انه ينبغي على المنظمة تطبيق نوع من الهيكل التنظيمي تبعا لدرجة عدم استقرار الخاصتين سابقتي الـذكر، فمنظمـات الخـدمات التـي يطلـب

( بدور يذكر في كيفية تقديم هذه الخـدمات نفعون منها خدمات متجانسة ، وال يسهمو المنتالبيروقراطي / ، يناسبها النموذج اآللي )وشركات التامين ، والخطوط الجوية ، مثل البنوك

.المتخصصة نسبيا/ حيث يوفر آلية مناسبة لتنسيق األنشطة غير المقسمة مات التي يطلب المنتفعون منهـا خـدمات متنوعـة ، اما النموذج العضوي ، فيصلح للمنظ

مثـل الخـدمات الـصحية ، ( ويسهمون أنفسهم بدور كبير في كيفية تقديم هـذه الخـدمات ، فلكي تتمكن مثل هذه المنظمات من تلبية الخدمات )واالستشارات القانونية ، والتعليم العالي

وحتى تـستطيع ) مة بصورة كبيرة تقسيم المنظ ( المتنوعة يجب إيجاد وحدات وأنشطة كثيرة .تنسيق هذه األنشطة الفرعية يجب إتباع النموذج العضوي

paul Lawrence and jay lorsh19 1980دراسة -20 بإجراء دراسة شـملت د األعمال بجامعة هارفار إدارةقام لورنس ولورش وهما من كلية

ـ : عددا من المنظمات الصناعية في مجاالت ذاء ، والحاويـات وذلـك البالستيك ، والغالعتقادهما بان هذه المجاالت الثالثة هي األكثر تنوعا من حيث درجة عدم استقرار البيئة

.وتغيرهاوقد أكد الباحثان على أهمية وضرورة إيجاد التوافق المالئم بين البيئة الداخليـة للمنظمـة

.والبيئة الخارجية لها

18 Likard larson and david epowen , (1989) " organization and customer: managing designg and coordination of services , academy of management review , april ,pp.213-233 , mjala, ordonia,v6,n1,2003 19. Lawrence and jay w. lorsch " organization – environ ment interface in storm,.pp .151-167, mjala, ordonia,v6,n1,2003

19

دراسة ان ضمن كل صناعة من الصناعات الثالثـة وقد أثبتت النتائج التي توصلت إليها ال كانت األفضل من حيث مستوى األداء تلك التي تعتبر هيكلها التنظيمي األكثر مالئمة مـع

.متطلبات البيئة stalker and burns20 2000 دراسة-21

تعتبر الدراسة التي أجراها بيرنز وستوكر من أولى الدراسات في مجال البيئة وهى التـي الباب على مصراعيه لمزيد من الدراسات واألبحاث، ولقد اشتملت الدراسـة علـى فتحت

منظمة صناعية بريطانية واسكتلندية بغرض التعرف على مدى التفاوت فـي 20مايقارب هياكلها التنظيمية وممارساتها اإلدارية تبعا الختالف ظروف البيئـة واسـتخدم الباحثـان

مالحظة الشخصية وكـشفت الدراسـة عـن أن الهيكـل أسلوب المقابلة مع المديرين وال التنظيمي في المنظمات التي تعيش في بيئة ساكنة ومـستقرة وقـد أطلقـا علـى الهيكـل

).النموذج اآللي(وعلى الثاني) النموذج العضوي( التنظيمي األول يئـة وقد رأى الباحثان أن أكثر الهياكل التنظيمية فاعلية هو الذي يتكيف مع متطلبـات الب

وهذا يعني استخدام النموذج اآللي في المنظمات التي تعيش في ظل بيئـة مـستقرة ثابتـة .ومعلومة وتطبيق النموذج العضوي في البيئة المضطربة والمجهولة

يوجد في الحياة العمليـة مـا وتجدر اإلشارة هنا إلى أن الباحثان قد لفتا النظر إلى انه ال النقي أو النموذج اآللي النقي ، وإنما يغلب على الهيكل / يسمى النموذج العضوي الخالص

.التنظيمي في أي منظمة خصائص هذا النموذج أو ذاك ومن ناحية أخرى فهما لم يفضال احد النموذجين على األخر إذ أن طبيعة بيئة المنظمة هي

.التي تحدد أيا من النوعين هو األنسبيزها على أن الهيكل التنظيمي يصبح أكثـر تركاقتصارها و يتضح من الدراسات السابقة

ولـم فهي تركز على عنصر البيئة فقط فاعلية إذا تكيف مع متطلبات البيئة المحيطة به ، هذه الدراسة أوضحت أن التغيـرات لكن وتركز على مركبات الهيكل التنظيمي وقياسها ،

المحيطة بهـا ممـا افقـدها في الهياكل التنظيمية كان من أسبابها هو عدم استقرار البيئة وما ميز هذه الدراسة عـن وهذا ما اتفقت به هذه الدراسة مع الدراسات السابقة ، فاعليتها

التي تـؤثر علـى الهيكـل اإلداريةالدراسات األجنبية السابقة هو شموليتها لكل المشاكل .التنظيمي ومنها البيئة المحيطة

20 tom burns and G.m.stalker ,(1961) the management of innovation , ( london : tavistock publications,), , mjala, ordonia,v3,n4,2000 .

20

الثالثالفصل

على الكفاءة اإلدارية وأثره الهيكل التنظيمي بناءه بطريقة تضمن أبعاده وكيفية بكافة التعرف على الهيكل التنظيمي إلى هذا الفصل يهدفو

: ثالث مباحث وهي كالتالي إلي ، ولذلك تم تقسيم الفصل كفاءةأكثر ذوالن يكون

األولالمبحث .بناءهااهمت في والنظريات التي س ومراحل بناء الهياكل التنظيميةوأنواعمفهوم

المبحث الثاني .المبادئ والعوامل المؤثرة في تصميم وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية

المبحث الثالث .الكفاءة اإلدارية ومؤشرات قياسها

21

الثالثالفصل الهيكل التنظيمي وأثره على الكفاءة اإلدارية

مقدمةلعدد من العوامل والمتغيرات التي سادت نظريـات فكرة التطور التنظيمي كمحصلة نشأت

العلوم وأساليب في السنوات القليلة الماضية ولقد كان لنمو وتطور مفاهيم واإلدارةالتنظيم السلوكية واألبعاد الجوانب إلىالسلوكية اثر مباشر وهام في دفع وتوجيه اهتمام المفكرين

تغييرات إحداث والسيطرة عليه من اجل سانياإلنللتنظيم واكتشافهم لحيوية تعديل السلوك علـى تأثيره بحوث الفعل أسلوبتنظيمية تستهدف رفع الكفاءة والفاعلية ، ولقد كان لنمو

بتكامل مفهوم التطور التنظيمي ، وبحوث الفعل هي طريقة تعتمد على استقـصاء اإلسراع األفـراد بحث من هؤالء واستخدام المعلومات المجمعة في حلقات األفراداالتجاهات بين

هذه التغييرات ورصـدها أثار التنظيمية ، ومتابعة األوضاع تغييرات على أحداثبغرض معرفة تحديد درجة إسهام الهيكل التنظيمي للوزارات فـي زيـادة الى هذا الفصل ويهدف

مـع ففي بعض األحيان يكون الهيكل التنظيمي متناسـبا . الكفاءة واإلنتاجية أو تعويقه لهما حجم العمل واألهمية النسبية لكل وظيفة وبالتالي يصبح عامال في رفع الكفـاءة اإلداريـة حيث يعلم كل شخص حدود وظيفته ، وحيث تنتظم العالقـات بـين الوظـائف واإلدارات

وفـي بعـض الحـاالت . المختلفة ويسير العمل في انسياب هادئ دون عرقلة أو تعويق حجر عثرة في سبيل التطوير والتحسين ورفع الكفاءة بما األخرى يصبح الهيكل التنظيمي

صات يتصف به من جمود واختالط وتناقض في العالقات وتكرار ازدواج في االختـصا .21وعدم تحديد وغموض للمسئوليات

مبادئ الهيكل التنظيمي ، ومؤشرات قياس الكفـاءة ووسنتعرف في هذا الفصل على مفهوم .اإلدارية

21 - السلمي ،علي ، تطور الفكر التنظیمي ، دار غریب للطباعة والنشر والتوزیع، القاھرة، بدون تاریخ

22

المبحث األول .مفهوم وأنواع ومراحل بناء الهياكل التنظيمية والنظريات التي ساهمت في بناءها

مقدمة منذ بدأ الباحثون والكتاب اإلدارية، العملية قلبلقد احتل موضوع تصميم الهيكل التنظيمي

ومع تزايد انتـشار المنظمـات وتوسـعها فـي واإلدارة، تطوير نظريات التنظيم األوائل .22 ودورها في مختلف منحي حياتنا اليوميةأهميتهاتصاعد عصرنا الحالي و

واجه المدراء في المنظمات ، وبصورة مستمرة ضرورة صياغة أسس الهيكل التنظيمي وي هناك نوع نمطى من البنية التنظيمية التي تصلح الن تكـون نموذجـا حيثالفاعل والكفؤ

ل منظمة أهـدافها وظروفهـا به ويصلح للتطبيق في جميع المنظمات سيما وان لك يحتذى .23الخاصة بها

وفي هذا المبحث سيتم مناقشة مفهوم الهيكل التنظيمـي وأهميتـه وخصائـصه الرئيـسية ونماذجه وأشكاله، والنظريات التي ساهمت ) رسمي وغير رسمي ( ومراحل بناءه وأنواعه

).يثة وموقفيةد وحويلوكيةكالسيكي (في تصميمه :يميمفهوم الهيكل التنظ: أوال

علميـة سـليمة أسس تصميم هياكل تنظيمية ترتكز على إلىيشير مفهوم الهيكل التنظيمي كتاب وعلماء اإلدارة لما له من أهمية في حياة المنظمـات الموضوع باهتمام ويحظى هذا

.24 رغبة في الوصول إلى األهدافداخل التنظيماتاإلدارية فهو احد الوسائل الداخلية المختلفة للمنظمة، فمن واألقسام اإلدارات يحدد إطارالهيكل التنظيمي عبارة عن و

وكـذلك يبـين لنـا الوظائف،د خطوط السلطة وانسيابها بين دخالل الهيكل التنظيمي تتح . المنظمةأهداف المختلفة التي تعمل معا على تحقيق اإلداريةالهيكل التنظيمي الوحدات

لية الرسمية التي يتم من خاللها إدارة المنظمة اآل: " الهيكل التنظيمي بأنه Stonarيعرف .25"عبر تحديد خطوط السلطة واالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين

نظام للسلطة والمسائلة والعالقات بين الوحدات التنظيمية الذي يحـدد " بأنه Fleetيعرفه .26"شكل وطبيعة العمل الالزم للمنظمة

22- حریم حسین، تصمیم المنظمة، الھیكل التنظیمي وإجراءات العمل،عمان دار الحامد، ط2، 2000، ص 290

23- الشماع خلیل، حمود خضیر، نظریة المنظمة، دار المسیرة ط1، 2000، ص 166 24- اللوزي موسى،التنظیم وإجراءات العمل،دار وائل للنشر ط1،االسكندریة، 2002،ص45

المدھون موسى ، والجزراوي إبراھیم، تحلیل السلوك التنظیمي، الطبعة األولى ، عمان ، المركز العربي 25- .434-433 ،ص1995للخدمات الجامعیة،

26 - المرجع السابق

23

التنظـيم إدارة نـصف مـن خاللهـا إدارة:" بأنه الهيكل التنظيمي Robinnsكما يعرفه وأفقياويقصد بالتعقيد مقدار وحجم تقسيم العمل عموديا " ودرجة تعقده ورسميته ومركزيته

والذي يترتب عليه صعوبة التنسيق ، ويقصد بالرسمية درجة اعتماد التنظيم على القواعـد وك التنظيمي لألفراد والعاملين ، أما توجيه السل الالزمة ل واإلجراءاتالتشريعية والتنظيمية

27المركزية فتعني درجة تركيز سلطة اتخاذ القرار في المستويات اإلدارية العليا ووظائف التنظـيم ، أجزاءترتيب للعالقات المتبادلة بين " بأنهكما يعرفه عبد الباري دره

28" بفاعليةافاألهدويشير هذا المفهوم الى التسلسل الهرمي للسلطة لغايات تحقيق .29ويالحظ من التعريفات السابقة أن أهم عناصر الهيكل التنظيمي

.يحتوي على تقسيمات تنظيمية ووحدات مختلفة -1 .التخصص في العمل ، أي وجود مهام محددة -2

.نطاق اإلشراف وخطوط السلطة والمسئولية -3

.مواقع اتخاذ القرار من حيث المركزية والالمركزية -4 ل التنظيمي الهيكأهمية:ثانيا

بالبيئة المحيطة ، فهنـاك اآللي ترتبط أو كفاءة وفعالية التنظيم سواء النموذج العضوي إنوالبيئة المتحركة ودرجة تعقيد الهيكل التنظيمي ، وهـذا عالقة واضحة بين البيئة المستقرة

التعقيد يتطلب درجة عالية من الالمركزية حتى تمكن المنظمة من االسـتجابة للتغيـرات .30من هنا يتبين أهمية الهيكل التنظيمي كالتالي المحيطة

.ترتيب العالقات داخل الوزارة -1 وبناءا علـى أهدافه التي تساعد التنظيم على الوصول الى اإلدارية األدوات إحدىيعد -2

يشبه الهيكل التنظيمي بالهيكل العظمي لإلنسان كونه يتمسك باألنظمـة الفرعيـة ذلك ان ، فدون هذا البنيان تبقى الدوائر واألقـسام المختلفـة وحـدات المختلفة لجسم اإلنس 0منعزلة عن بعضها

: التاليةاألهداف تحديد إلىوتسعى الوزارة من خالل هيكلها . والشعب داخل الوزارةواألقسام والدوائر اإلداراتتوضيح -1 . في الوزارة واختصاصات ومسؤوليات كل مستوىاإلداريةتوضيح المستويات -2

. مبدأ التخصص وتقسيم العمل زإبرا -3

27 - المرجع السابق

28- عبد الباري دره وآخرون ، اإلدارة الحدیثة ، المفاھیم والعملیات ط1 ، المركز العربي للخدمات الطالبیة ، عمان ،1994 ص16 29 - العمیان محمود،السلوك التنظیمي في منظمات االعمال ، الطبعة األولي ، عمان ، دار وائل للنشر،2002،ص 205[

أللوزي موسى،مرجع سابق ،نقال عن - R.B.Duncan: the characteristics of Organization Environment &perceived

30Environmental Uncertainly ASQ ,1972,17,3PP.313-327

24

.توضيح خطوط السلطة -4

.توضيح العالقات الرسمية -5

.اإلشرافتوضيح نطاق -6

.تقليل االزدواجية -7

.توضيح خطوط االتصال -8

.ترتيب الوظائف والتنسيق بينها -9

.واإلدارات والدوائر واألقسام تسهيل عمليات بناء الشعب -10

عند حد اعتباره خريطة تنظيميـة توضـح و المفهوم المعاصر للهياكل التنظيمية ال يقف التبعية اإلدارية، والمسئولية اإلشرافية أو مجرد تحديد منضبط لالختـصاصات الوظيفيـة للوحدات اإلدارية المكونة للتنظيم المعني، وإنما يمثل مع كل هذا أداة هدفها النهائي إلغـاء

31. اتهاالقوى التي تعرقل أداء المنظمات وتحد من انطالقها نحو غاي في خلق بيئة عمل وإدارتهاويعتمد نجاح الوزارات في بناء هياكلها التنظيمية على قدرتها

مناسبة لتحقيق درجة عالية من التكيف والتطابق بين الهيكل التنظيمـي والهـدف وكـذلك فمن دون هيكل تنظيمي جيد تـسير العمليـات ، كفاءة العنصر البشري ومواردها المادية

أهدافها وتصبح عديمة الفائـدة وتتجـه شكل فوضوي وتنحرف الوزارات عن التنظيمية ب من نفقاتها، وتدني معنويـات وحافزيـه دلالنحدار وهدر الموارد البشرية والمادية مما يزي

العاملين وقتل اإلبداع والطموح ، واتخاذ قرارات غير سليمة ويؤدي ذلك لتزايد النزاعات 32.التنظيمية والوظيفية

33الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي :ثالثا أشكال الهياكـل التنظيميـة عديـدة وللهيكل التنظيمي متغيرات وأبعاد كثيرة ومترابطة

والحصر لها ، ولكن كيف يمكن مقارنة هذه الهياكل التنظيمية ؟ ولتسهيل ذلك حدد بعـض -:الكتاب الخصائص الرئيسية الثالث التالية للهيكل التنظيمي وهي

Complexityة التعقيد درج -1

التقسيم والتخصص األفقي ، والتقسيم : وتوجد ثالث عناصر تكون درجة التعقيد وهي الراسي، والتقسيم الجغرافي

ويشير التقسيم األفقي والتخصص األفقي إلى األنشطة التي تقوم بها المنظمة ومجموعات د الوحدات التنظيمية الوظائف المهنية والتخصصات المتنوعة فيها فكلما زاد عد

31 - الملتقى العربي الثاني ، حول ترشید الھیاكل التنظیمیة في األجھزة الحكومیة، القاھرة ،یونیو،2005

نقال عن السقالن علي، الھیاكل التنظیمیة للمدن والبلدیات، مسقط ،السنة 19 ، العدد68، ، اذار،،1997،ص127- 32 مرجع سابق- اللوزي موسى- 128

33 - حریم حسین، تصمیم المنظمة، الھیكل التنظیمي وإجراءات العمل، مرجع سابق

25

وتقسيماتها وكلما ازداد عدد وتنوع المهن والتخصصات زاد التعقيد في الهيكل التنظيمي .والعكس صحيح

أما التقسيم الراسي ، فيشير إلى عمق الهيكل التنظيمي فإذا زاد عدد المستويات التنظيمية .زاد الهيكل التنظيمي تعقيدا والعكس صحيح

ي فيشير إلى مدى االنتشار والتوزيع الجغرافي لعمليات وأنشطة أما التقسيم الجغرافالمنظمة فالهيكل التنظيمي يتصف بدرجة أعلى من التعقيد كلما زاد عدد الوحدات التابعة

.للمنظمة في مناطق ومواقع مختلفة، وزادت نسبة العاملين فيها وزادت المسافات بينها

Formalismالرسمية -2

لبعد في الهيكل التنظيمي إلى مدى اعتماد المنظمة على القوانين ا/ وتشير هذه الخاصية واألنظمة والقواعد والتعليمات والقرارات واإلجراءات والمعايير التفصيلية ، في توجيه

وضبط سلوك الفرد وأفعاله وتصرفاته أثناء أداء عمله ويرى الكتاب انه ليس بالضرورة مات مكتوبة بل يكفي أن يعيها العاملون سواء كانت أن تكون هذه القوانين واألنظمة والتعلي

مكتوبة أو غير مكتوبة وكلما كانت درجة االعتماد على تلك القوانين واألنظمة والتعليمات في السيطرة على سلوك الفرد والتحكم به أكثر ، اتصف الهيكل التنظيمي بمزيد من

.الرسمية والعكس صحيح أيضا

Centralizationالمركزية -3

و أن هذه الخاصية في الهيكل التنظيمي لم يتفق الكتاب على تعريف واحد لها ولهذا فقد يبدحظي موضوع المركزية الهتمام الكثير من الباحثين والكتاب من عدة جوانب، ومنها

تأثير المركزية العالمية على عمليات اتخاذ القرارات واالتصال والتنسيق، وفاعلية .ها بالمبادة واإلبداع وغيرهالمنظمة ومرونتها، وعالقت

ويقصد بالمركزية درجة تركيز اتخاذ القرارات المهمة في مركز واحد أو نقطة واحدة في .المؤسسة

مراحل بناء الهيكل التنظيمي: رابعا إجـراءات ويتطلـب األهمية مهم وفي غاية أمر البدء في بناء هيكل تنظيمي يعتبر إن وتـوافر الكفـاءات والمـوارد الماديـة ، األهدافاء مثل وضوح القيام بالبن إلمكانيةومبادئ تمر عمليـة بنـاء الهيكـل أن الدراسات واالستشارات الضرورية ، ومع ذلك يجب وإجراء

:34التنظيمي بالمراحل التالية

124،ص 1985، جامعة عین شمس ،التنظیم المرجع السابق ، نقال عن النصر زینب ، والزیادي عادل ، 34 -

26

مرحلة تحديد األهداف الكلية والعامة والفرعية وبناءا عليها يتم تحديد طبيعـة الهيكـل -1 .التنظيمي

حديد األنشطة الرئيسية والفرعية للوصول إلى األهداف التي بموجبها يتم بناء مرحلة ت -2 .اإلدارات واألقسام

.إعداد الوصف والمواصفات الوظيفية ، وكذلك تحديد اختصاصات كل قسم او إدارة -3

العمل على وصف العالقات التنظيمية بين كل مستوى إداري وبين أقسام ووحدات كل -4 .مستوى

.ف اإلشرافية لكل مستوى إداريتحديد الوظائ -5

.البدء بإعداد الهيكل التنظيمي-6 : الهياكل التنظيميةأنواع: خامسا اسـتمرار األنـشطة انتظـام و جميع المنظمات لتحقيق أهدافها من خالل ضـمان تسعي

الموجهة لتحقيق هذه األهداف وبصفة خاصة أنـشطة تخـصيص األعمـال واإلشـراف ن هذه األنشطة يمكن ترتيبها بعدة يسمى بالهيكل ، وحيث أ م يمثل ما والتنسيق وهذا االنتظا

ومن هذه الهياكل التنظيميـة 35.طرق لذلك فان المنظمات تستخدم هياكل متباينة ومختلفة -:مايلي

الهياكل التنظيمية الرسمية -1 واألنـشطة األعمـال وهي التي تعكس الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة وتحدد فيـه

.ها والعالقات الوظيفية والسلطة والمسئوليةوتقسيم الهياكل التنظيمية غير الرسمية -2

وهي عبارة عن خرائط وهمية تنشأ بطريقة عفوية نتيجة التفاعل الطبيعي بين األفراد .العاملين بالمنظمة

36الهياكل التنظيمية المعاصرة -3 .وهذه الهياكل التنظيمية سيتم الحديث عنها الحقا

37الهيكل التنظيمي الرسمينماذج :سادسا : الهياكل التنظيمية الرسمية وهي من أنواع أربعةويوجد

شریف علي،مبادئ االدارة ، مدخل االنظمة في تحلیل العملیة االداریة،الدار

نقال عن295،ص2001،االسكندریة،الجامعیةD.S.Pugh D.J.Hickson "The Comparative study of organizations penguin Books,London,1968,p.374 -

35 36 - كامل مصطفى، الملتقى الثاني، مرجع سابق

- عالقي مدني، اإلدارة : دراسة تحلیلیة للوظائف والقرارات اإلداریة ، ط1، جدة : جامعة الملك عبد العزیز، 327، ص1981 37

27

الكالسيكي التنظيميالهيكل -أ التنظيمي العضوي الهيكل-ب الهيكل التنظيمي الشبكي-ج تنظيم الفريق-د الهيكل التنظيمي الكالسيكي - أ

-: رئيسية وهيأنواع من ثالثة ويتألف .التنظيم التنفيذي- .التنظيم الوظيفي-

.التنظيم التنفيذي االستشاري- .التنظيم التنفيذي -1

ألوامر إلـى في هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ القرارات وإصدار ا م تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى إلى أخر وهذا النـوع المرؤوسين المباشرين ث

.ش الحديثةمن التنظيم مستنبط من إدارة الجيو ألسـفل أعلى وسير السلطة بخطوط مستقيمة من ويمتاز هذا النوع بالوضوح والبساطة

والتعليمات الصادرة من لألوامروتكون فيه المسؤولية محددة ويعتمد على النظام والطاعة لمبدأ التخصص والمبالغة فـي مـنح بإهمالهولكن يؤخد عليه . المرؤوسين إلىالرؤساء سلطة كاملة في التصرف في المسائل الداخلة في نطـاق اختـصاصهم ارييناإلدالرؤساء

تزيد عن طاقاتهم ويتعذر فيه تحقيق التعاون والتنـسيق تمسؤوليا اإلداريينوتحميل كبار . قويإداري فرضها إذا إال واألقسام اإلداراتو تحديد

التنظيم الوظيفي -2اله سواء يدوي ، ذهني،تنفيذي، فنـي، يقوم هذا التنظيم على أساس أن العمل بجميع أشك

.استشاري، منصبي يجب أن يؤديه المتخصص فيه ويمتاز هذا النوع من التنظيم باالستفادة من المتخصصين وإيجاد طبقة من المالحظين و العمال المدربين وتحقيق التعاون والتنسيق بين األفراد والرؤسـاء والحـصول علـى

ويؤخـذ علـى هـذا .وسهولة الرقابة واإلشراف معلومات من مصادرها المتخصصة التنظيم صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إلـى الفوضـى اإلدارية والميل إلى التهرب من المسؤولية لعدم وضوح الـسلطة والمـسؤولية نتيجـة

.تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين

28

ي االستشار التنفيذيالتنظيم-3وهذا التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل المسؤولية و سلطة

وبين مزايا التنظيم الوظيفي من حيـث اإلفـادة مـن موحدة تستخدم في توجيه األعمال .التخصص واستخدام طبقة الخبراء والفنيين

تخصص الذي سيساعد النوع من التنظيم بوجود سلطة موحدة واإلفادة من ال اويمتاز هذ اء اإلداريـين وزيـادة في الحصول على المعلومات من مصادرها وتقوية مركز الرؤس

الخبرة لهم النوع من التنظيم من حيث الصراع بين اإلداريين والفنيين نتيجـة اولكن يعاب على هذ

ومدى سـلطة االحتكاك وتداخل السلطة واالضطراب في تتابعها وصعوبة تحديد مجال .نة التنفيذيين بخبرة الفنيين االستشارييناستعا الهيكل التنظيمي العضوي : ب

تعتبر المصفوفة التنظيمية من األنواع المستخدمة لهذا النموذج حيث تقسم المنظمة إلى عدة دوائر تعكس الوظائف الرئيسية كما تقوم اإلدارة العليا بإنشاء إدارات أخرى بعدد

المنظمة المعنية، ويعين كل مشروع مديرا خاصا يـستعين المشاريع التي تقوم بتنفيذها بأفراد وخبراء متخصصين من أقسام المنشاة الرئيسية، ويكون كل عـضو فـي هـذا

وكذلك إلـى مـدير أصال التي جاء منها اإلداريةالفريق خاضعا ألمر رئيس الوحدة .المشروع في آن واحد

جابة للمتطلبات البيئية واالسـتخدام سرعة االست : المصفوفة التنظيمية هي ومن مزايا ـ وتنويع الخبرة للعـاملين للموارد المادية والبشرية األمثل والتكلفـة توتـوفير الوق

والخبرة الفنية في الوقت والمكان المناسب هذا باإلضافة انه يكون فعـاال فـي تنفيـذ المشاريع المعقدة وتسهيل عملية الرقابة على األداء والنتائج

على التنظيم العضوي اإلحباط وانخفاض الروح المعنوية لـدى العـاملين ولكن يعاب المشروع ومديري اإلدارات األخرى ويحتاج إلـى مهـارات لتلقيهم األوامر من مدير

وقدرات وكفاءات إدارية متميزة كما انه يستغرق وقتا طويال لتحقيق النتائج المرغوب .فيها

عنـدما توجـد : صفوفة التنظيمية فيهـا هـي ولكن الحاالت التي تتطلب استخدام الم التركيز على الخبرة الفنية والناتج معا ويتطلب اسـتخدام إلىضغوط خارجية تهدف

المصفوفة التنظيمية أيضا عندما تكون ضـغوط العمـل كثيـرة والمنظمـة تحتـاج ـ إلىالستغالل طاقات اآلالت والعاملين االستغالل األمثل وبحاجة ة توفير مقدرة عالي

.لمعالجة المعلومات

29

الهيكل التنظيمي الشبكي -ج مركزي يعتمـد علـي منظمـات وهذا النموذج من الهياكل التنظيمية يكون فيه تنظيم

ه للقيام ببعض األنشطة وذلك على أساس التعاقد وهذه األنشطة تتمثل فـي أخرى غير ن فـي هـذا الدراسات والبحوث والنقل والتوزيع والتسويق وغيره من أنشطة ويكو

إالشراف على األعمـال اء التنفيذيين ويكون عملهم درالتنظيم مجموعة صغيرة من الم . العالقات مع المنظمات األخرى التي تتعامل معها و تنسيقداخل المنظمة

االستفادة من استخدام الموارد الخارجية سـواء إمكانيةومن مميزات هذا النموذج هو صة ومدربة وخبراء وفنيين متخصصين قـادرين علـى مواد خام أو أيدي عاملة رخي

.تحسين الجودة للمنظمة العليـا التملـك فـاإلدارة على هذا النموذج عدم وجود رقابة مباشـرة المآخذومن

العقود الخارجيـة إلىالسيطرة المباشرة على جميع العمليات داخل المنظمة فهي تلجا كذلك هذا الهيكل التنظيمـي . التعاقد عليه من اجل إلزام المنظمات األخرى بتنفيذ ما تم

يزيد من درجة المخاطرة على أعمال المنظمة من خالل عدم التزام المتعاقـدين مـع .ظمة بتنفيذ ما تم االتفاق عليهالمن

تسببه مـن في التطبيق العملي لما " العمودية" ونتيجة لفشل الهياكل التنظيمية التقليدية وما إلى ذلـك مـن في اتخاذ القرار ء البط أو التنسيق سواء في ضعف إداريةمشاكل جاءت الجودة الشاملة لتحطم تلك الهياكل التقليدية وتنادي بهياكل تنظيمية أفقية قصور

38تنظر إلى المنظمة على أنها فرق عمل متكاملة تنظيم الفريق : د

والمنافـسة تقوم المنظمات في الوقت الحاضر نتيجة للتغيرات المـستمرة والمتـسارعة استخدام هذا النموذج حيث تقوم بإنشاء فرق عمل إما أن تكون دائمـة علـى ىالشديدة عل

مستويات مختلفة أو مؤقتة يوكل إليها مهام محددة في وقت معين حيث مـن خـالل هـذا .األسلوب تستطيع المنظمة االستفادة من كافة التخصصات الموجودة لديها

39ومن مزايا تنظيم الفرق .من الحواجز التقليدية بين الوحدات المختلفة في المنظمةيخفف - .يتيح لألفراد في كل وحدة تنظيمية معرفة مشاكل الوحدات التنظيمية األخرى -

.يمكن للمنظمة من التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة -

.يقوي الروح المعنوية للعاملين من خالل مشاركتهم في اتخاذ القرار -

337-336، ص2003 للنشر والتوزیع،عمان،،دار صفاء1،طاإلدارة الرائدة الصیرفي،محمد، - 38-

39 عالقي، مدني،مرجع سابق-

30

:يم الفريقومن المآخذ على تنظشعور األفراد العاملين بالصراع والوالء المزدوج بين مديري وحداتهم وبين متطلبـات -

.عمل الفريق .يحتاج تنظيم الفريق إلى وقت طويل لالجتماعات والتنسيق بين أوقات أفراد الفرق -

ية مديري الوحدات التنظيمية التقليد ريتطلب هذا النوع من التنظيم الالمركزية ، مما يشع بأنهم فقدوا جزءا من صالحياتهم

الهياكل التنظيمية المعاصرة: سابعا نتيجة للتحديات الكثيرة التي تواجهها المنظمات والتهديدات والفرص التي قد تتحقق فـان

تتصف بالثبات بل علـى العكـس فانـه مـن الهياكل التنظيمية المعاصرة تتطلب بان ال تصرف ، ويعتبر الهيكل التنظيمـي لمرونة وحرية ال توافر لها قدر عال من ا ي أن األفضل

والمناسب هو ذلك الهيكل الـذي يتناسـب مـع طبيعـة المتغيـرات البيئيـة المحيطـة والرسالة التنظيميـة األهداف لتحقيق اإلدارة التي تضعها تاالستراتيجيا أو اإلستراتيجية

.تاجيةاإلن طبيعة التكنولوجيا المستخدمة في العمليات إلى باإلضافة رئيسية من التصميمات الخاصـة أنواع نرى ثالثة بدأناوحديثا وبداية من القرن العشرين

40بالهياكل التنظيمية وهي التصميم متعدد الجنسيات -1

وهذا التصميم يناسب الشركات متعددة الجنسيات حيث تقوم بإنتـاج وبيـع منتجـات سب معها يحاول إيجـاد نـوع وخدمات ألكثر من دولة وبالتالي فان التصميم الذي يتنا

من التوازن بين المنتجات والوظائف والمناطق أو األقاليم الجغرافيـة ومقابلـة هـذا التعاون ثالثي األبعاد يكون صعبا خاصة أن األقسام التشغيلية تكـون منفـصلة فـي المكان والزمان واختالف اللغة والثقافة وكذلك نجد أن النمـو المتزايـد للمتنافـسين

ء العالميين والضغوط من الحكومات المحلية يـسيطر علـى شـكل التـصميم والعمال .والهيكل التنظيمي

)سبق اإلشارة عنه(التصميم الشبكي -2كثير من المنظمات المعاصرة تقوم بإسناد الوظائف غير األساسية إلى شركات أخرى

يطلـق عليـه ، بينما تحتفظ بالوظائف الهامة واألساسية لها، وهذا النوع من الهياكل التصميم الشبكي حيث نجد مشاركة في السلطة والمسئولية والموارد بـين األفـراد ، اإلدارات، أو التنظيمات األخرى والتي يجب أن تتعاون وتتصل بشكل متتالي لتحقيـق

40- كامل مصطفى، الملتقى الثاني، مرجع سابق

31

األهمية، االستثمار، االستقاللية (األهداف المشتركة، وهذا التصميم يساعد على تحقيق ) .مات،المؤسستية، التكامل، المعلو

)الوهمي( التصميم التخيلي أو االفتراضي -3ان الحاجة الملحة لسرعة تلبية حاجات ورغبات العمالء أدت إلى قيام بعـض المنظمـات إلى أن تصبح أكثر تخصصا وتركيزا في أنشطتهم، كما ان النمـو المتزايـد لتكنولوجيـا

وتمكين المنظمات مـن التحـرك المعلومات خالل العشر سنوات األخيرة ساعد على دفع ناحية التنظيمات االفتراضية أو التخيلية، ويسعى هذا التصميم إلى تنسيق وربـط األفـراد في مواقع مختلفة معا وتحقيق االتصال بينهم لتمكينهم من اتخاذ القرارات في نفس الوقـت

صية المعقـدة ونجد في هذا النوع من المنظمات أن األفراد أصحاب أجهزة الكمبيوتر الشخ يستطيعون بسرعة أن يدخلوا إلى بنك المعلومات الخاص بالمنظمة والعمل معـا وكـأنهم يتواجدون معا في مكان واحد وهذا يمثل تنظيما من شكل جديد تخيلي أو وهمي للعالقـات

. بين األفراد والوحدات، وهو تنظيم بال حدودالذي يـستخدمه المـديرون لتحقيـق ويعتبر هذا التصميم من احدث التصميمات التنظيمية

رضاء ورغبات العمالء المتغيرة ويتغير بشكل سريع وفعـال ليتناسـب مـع الظـروف والمواقف المتغيرة، ويمتاز يتدفق المعلومات بشكل مستمر داخـل المنظمـة، وخطـوط االتصال تتحول وتتغير بدرجة عالية من المرونة حسب االحتياج، وتفويض اكبر للـسلطة

ولية من جانب اإلدارة للعاملين مع توضيح الرؤية المـستقبلية للتنظـيم والغـرض والمسئ واألهداف التي يسعى إلى تحقيقها،وانتهاء الحدود بين العمالء والموردين والتنظيم

:كل التنظيميةاأشكال تقسيم الهي : ثامناوفها حيـث يتم اختيار شكل الهيكل التنظيمي بطريقة مدروسة وفقا ألهداف المنظمة وظر

المنظمة مجموعة خيارات بهدف تقسيم أنشطتها التي تؤديها فـي وحـدات أمامانه يوجد .تنظيمية

:التالي حسب الجدولالشائعة هذه التقسيمات من أهمو -1

عيوبه مزاياه طبيعته اسم التقسيم .متقسم المنظمة إلى عدد من الوحـدات التقسيم الوظيفي .1

ظيميـة فيـه كل وحدة تن التنظيمية و مهام وواجبات محددةأداءمختصة في

استعماال وشيوعاأكثر-1 .قائم على مبدأ التخصص-2يؤدي إلى زيـادة الفعاليـة -3

والتنــسيق فــي أداء األنــشطة المختلفة للمنظمة

صعوبة التنسيق في حالة تعـدد -1المنتجات وتعدد المناطق الجغرافيـة

.للمنظمة

ــسب .2 ــسيم ح التق لمراحل العم

تقسم أنشطة المنظمة حـسب تسلـسل مراحل العمل حيث يتم التقـسيم إلـى

.وحدات مختصة في عمل شئ محدد

.االستفادة من مبدأ التخصص-1 .سهولة عملية اإلشراف-2

صعوبة التنسيق بـين اإلدارات -1 .المختلفة

ــسب .3 ــسيم ح التق الموقع الجغرافي

المنظمة وفقا للمناطق أنشطةيتم تقسيم افية التي تعمـل فيهـا حيـث الجغر

تخصص وحدة تنظيمية لكل منطقـة

.السرعة في اتخاذ القرار-1سهولة التنسيق بـين جميـع -2

.واألنشطةالعمليات

صعوبة التنـسيق بـين المواقـع -1 .الجغرافية المختلفة

قد يـسئ المـديرون اسـتخدام -2

32

يساعد على تنميـة قـدرات -3 ويشرف على هذه المنطقة مدير خاص .المديرين

األيـدي االستفادة من توفر -4العاملة والمواد التي من شـأنها

.يفتخفيض التكال

الصالحيات الممنوحة لهم في المناطق المختلفة مما يؤثر سلبا على السياسة

.العامة للمنظمة

التقسيم حسب نوع .4 السلعة أو الخدمة

يتم تقسيم نشاطات المنظمـة حـسب أو تقدمها السلع والخدمات التي تنتجها

ويسود هذا النوع مـن التقـسيم فـي المنظمات التي تم تنظيمها على أساس

.وظيفي

االستفادة الكاملة الكاملة مـن -1تقسيم العمل والتخـصص فـي

.األداءالتنسيق بين العمليات التـي -2

تؤدي لكل سلعة أو خدمة علـى .حدة

األقـسام صعوبة التنسيق بـين -1 .متشابهة الاألنشطةالمختلفة وخاصة

لـإلدارات الكفـاءات إيجادصعوبة .والوظائف المختلفة

التقسيم حسب نوع .5 العمالء

يتم تقسيم أعمال ونشاطات المنظمـة حسب العمالء الذين يتم التعامل معها ــفات ــصهم ومواص ــسب خصائ وح

طلباتهم

إمكانية التنسيق بين العمالء -1بخصوص نـوع معـين مـن

.العمالءــدمات ال-2 ــم الخ ــة دع مقدم

.للعمالء

عدم وجـود سياسـات موحـدة -1 .للتعامل مع العمالء

احتمالية عدم االستخدام االقتـصادي األمثل لإلمكانات المادية والبـشرية للمنظمة نتيجة حدوث الدورة التجارية

.وما يرافقها من ازدهار وكساد أوالتقسيم الزمنـي .6

التقسيم على أساس وقت العمل

ونشاطات المنظمـة أعماليتم تقسيم ورديات حيـث إلىحسب وت العمل

أو اإلنتـاج تقوم كل وردية بممارسة تقديم خدمة معينة في فترة زمنية معينة

التقسيم حتـى اوتستخدم المنظمات هذ الماديـة إمكانياتهـا تستطيع استثمار العمل بـشكل أوقاتوالبشرية وتنظيم

وغايتها ويمكن استخدام أهدافهايحقق .األخرىقسيم مع التقسيمات هذا الت

استغالل الطاقـة اإلنتاجيـة -1 .للموارد المتاحة

القدرة العالية على التكيـف -2ومواجهة التغير في الطلب على السلع والخدمات وقياس نتائج كل

.وردية ومراقبتهاانجاز طلبات العمـالء فـي -3

.الوقت المحدد

عمــل صــعوبة التنــسيق بــين -1 . المتابعةالورديات

ارتفاع تكـاليف العمـل نتيجـة -2التغيير في اآلالت والورديات وتجهيز

.الطلبات المختلفة

أكثر استخدام إلىتلجأ المنظمة التقسيم المركب .7من طريقة في التقسيم ضـمن الهيكل التنظيمي وذلك يعتمـد على مجموعة مـن العوامـل الداخلية المرتبطـة بالمنظمـة

طـة والعوامل الخارجية المرتب بالبيئة تمارس نـشاطها فيهـا

:ومن هذه العوامل مــدى ســهولة اإلشــراف -

.والتنسيق والرقابةــات - ــوافر اإلمكان ــدى ت م

.المادية والبشرية للمنظمة . نوع التكنولوجيا المستخدمة

. طبيعة المنتجات- .الطبيعة الفنية لألنشطة-

-158 ، ص 2000ية الحديثة،ط السادسة، عمان، مركز الكتب األردني، وآخرون ، المفاهيم اإلدار محسن مخامرة : المصدر 172

33

في تصميم الهياكل التنظيميةنظريات ساهمت :تاسعا توجد عدة نظريات في التنظيم ساهمت في البناء التنظيمي وبنـاء الهياكـل التنظيميـة ،

ريات الحديثـة للوقـوف والنظ والنظريات اإلنسانية، وسيتم تناول النظريات الكالسيكية ، .على مساهماتها في تصميم الهياكل التنظيمية

حيث ساهمت في وضع أساسيات رئيسية مازالت مالمحها قائمة : النظريات الكالسيكية : أفي كل التنظيمات اإلدارية وبكل أبعادها من خالل ما تقدمه من إسهامات فـي العالقـات

انب التنظيم وعملياته ، وارتكزت التنظيمـات الرسمية لخطوط السلطة والمسؤولية بكل جو : أركان أساسية منهاثالثةالتي قامت بناءا على هذه المساهمات على

التخصص وتقسيم العمل -1إلمكانية تحقيق الكفاءة في العمل وتحسين األداء ، تراعى هنا التخصصات المختلفة ويـتم

على األفراد كل ضمن تخصـصه التركيز عليها بشكل يترتب عليه تقسيم العمل وتوزيعه .وقدراته

التدرج الهرمي -2 وهنا يتم مراعاة البناء الهرمي في توزيع السلطات والمسؤوليات من قمة الهرم التنظيمي حتى المستويات التنفيذية وبشكل يربط القمة بالقاعدة مع مراعاة وضع المسميات الوظيفية

.، وبيان خطوط السلطة ومراعاة وحدة األمر كل التنظيميالهي -3

العالقـات بـين الوظـائف ، تبادلة بين أجزاء التنظيم وكذلك وهنا يتم ترتيب العالقات الم 41.ومراعاة التسلسل الهرمي للسلطة

السلوكية النظريات -ب مساهمات هذه النظريات جاءت مكملة لمساهمات النظريـات الـسابقة وتركـز علـى إن

ولهـذا البـد مـن مراعـاة اإلداريةالعملية العنصر البشري في التنظيم باعتباره محور وتقديم كل ما يخدم العنـصر البـشري إلمكانيـة والعاملين اإلدارة بين اإلنسانيةالعالقات

.زيادة إنتاجيته -:وقد قدمت النظرية السلوكية إسهامات كبيرة للتنظيم اإلداري تظهر في الجوانب التالية

التخصص وتقسيم العمل -1

ذه الجوانب ومعالجة ما قد ينتج عنها من احباطات وشعور بالملـل أي ضرورة مراعاة ه المالئمة لحفـزه علـى ولهذا ركزت على أهمية العنصر البشري وضرورة إعطائه الحوافز

.العمل

41- عصفور محمد، التنظیم واألسالیب، ط 1 ،عمان، دار المسیرة للنشر، 1999

34

التدرج الهرمي -2 مع النظريـة التقليديـة تلتقي الوظيفي حيث األداءهذا الجانب وتراعى هذه النظرية في

إبـراز رمي للسلطة والمسؤولية ولكنها حاولت في هذا الجانـب ة التدرج اله رعلى ضرو أهمية معنى التدرج الهرمي في مفهومها على تأكيد عنصر التفويض رغبة منها في أهمية

أهمية على أيضا الوظيفي الذي يتحقق من خالل التفويض ولذلك ركزت األداءالكفاءة في .ويضالتوازن بين السلطة والمسؤولية عبر عملية التف

الهيكل التنظيمي -3حيث سيترتب على تبني مفاهيم النظريات اإلنسانية في المنظمة المراد بناءها، الحـصول على هيكل تنظيمي سليم على درجة من المرونة والوضوح والفعاليـة، كـون العنـصر

.اإلنساني في أي تنظيم هم األفراد النظريات الحديثة: ج

ة المنظمة ككل متكامل مع التركيـز علـى طبيعـة وتتناول هذه النظريات ضرورة دراس العالقات التنظيمية الداخلية والخارجية مع البيئة المحيطة وساهمت هـذه النظريـات فـي

:من خالل ادوار النظريات التاليةبصورة مازالت قائمة الهياكل التنظيمية نظرية النظم -1

الفرعية األجزاءمن المنظمة هي نظام مفتوح يقوم على مجموعة أنحيث ركزت على -: ترتبط فيما بينها بعالقات وهذه النظريات بحثت في المجاالت التاليةيالت مع بعضهماألفرادتفاعل و والبيئةاألفرادالتفاعل بين و داخل وخارج المنظمةاألفراد -

التفاعل بين و تفاعل النظام مع البيئة الخارجية و النمو العام للنظام ومشكالت استقراره - النظامءأجزا

النظرية الموقفية-2اإلدارية وتعدد مصادرها نظرا لالختالف في المواقف والمشكالت التي تواجهها التنظيمات

لذلك المدخل الموقفي يركز على ضرورة توافر القدرات والمهارات والخبـرات الالزمـة ثـم لجعل األفراد قادرين على تشخيص وإدراك وتحليل المواقف التي يواجهونهـا ومـن

اختيار أو تطوير أسلوب مالئم للتعامل مع ما يواجه التنظيم من مشكالت وتحديات غيـر 42.مخطط لها

- درة عبد الباري، والمدھون موسى، اإلدارة الحدیثة ، المفاھیم والعملیات ،ط1، المركز العربي للخدمات

.172، ص1994الطالبیة، 42

35

المبحث الثاني .تصميم وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية

مقدمة تصميم الهيكل التنظيمي للوزارة بعين االعتبار حقيقة مفادها انه ليس هناك هيكل يأخذن أ البد

وعلى كافة المـستويات ولكـن األوقاتصلح للتطبيق لكافة الوزارات في كل تنظيمي مثالي ي أن كفـاءة ويجـب أكثـر عامة في تصميم الهيكل التنظيمي ليكـون وإرشاداتهناك مبادئ

ولكن هناك تغيـر فـي هناك مرحلة كمال أناليتصور القائمين على صياغة الهيكل التنظيمي واألحـوال مع الظـروف للتأقلمالهياكل التنظيمية تصميم إعادة تستدعى واألحوالالظروف

حيث تقوم بلدان العالم بإنشاء أجهزة دائمة لإلصالح اإلداري تتولى كفاءة أكثرالجديدة لتصبح .43إعادة تصميم الهياكل التنظيمية وحل المشاكل التي تواجهها

اءةمبادئ وإرشادات عامة في تصميم الهيكل التنظيمي ليكون أكثر كف : أوال هناك مبادئ وإرشادات معينة يعد توافرها في الهيكل التنظيمي أمرا ضروريا للتنظيم اإلداري فوجودها يعني أن الهيكل التنظيمي مالئم ومناسب للمنظمة اإلدارية والمبادئ واإلرشادات هـي

.44كالتاليألنـشطة ضرورة تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية والثانوية وضرورة التمييز بين هـذه ا .1

ومراعاة توزيعها ، فالهيكل التنظيمي الجيد يعطي اهتماما خاصا لألنشطة الرئيـسية مـن حيث وضعها في مستوي إداري مناسب بحيث تكون النشاطات الرئيسية والمهمة فـي قمـة الهيكل التنظيمي، أي في المستويات اإلدارية العليا ، ووضع النشاطات األخرى بما يـتالءم

.قع المستويات اإلدارية األخرى داخل التنظيممع طبيعة وموضرورة مراعاة طبيعة األعمال للحفاظ على التخصص وتقسيم العمل بين اإلدارات وفـي .2

كل المستويات اإلدارية حتى يتم مراعاة عملية توزيع الموارد البشرية وفقا لمبـدأ الكفـاءة ي التكـاليف وتنميـة المهـارات والفعالية األمر الذي يؤدي إلى زيادة في األداء وخفض ف

.لألفراد العاملين وسرعة االنجاز وإتقان العمل

ضرورة الحفاظ على خطوط وشبكة اتصال فعالة ومالئمة تراعي طبيعة التنظيم ونـشاطاته .3 .وذلك منعا للتكرار واالزدواجية والعمل بكفاءة اكبر في جميع الوحدات

اعي في ذلك قدرات الرئيس والمرؤوسين ضرورة مراعاة نطاق اإلشراف المالئم بحيث ير .4 .وطبيعة العمل ، وذلك تسهيال للعمل اإلداري وحفاظا على البناء التنظيمي

43- عصفور محمد ، أصول التنظیم واألسالیب،دار المسیرة، األردن،ط2 ،2002،ص232

44 - حریم حسین ، تصمیم الھیكل التنظیمي وإجراءات العمل، عمان ، ط 1 ، 1956 ،ص293

36

مراعاة عنصر التكلفة في حالة إحداث بناء تنظيمي جديد وذلك من خـالل دراسـات .5الجدوى االقتصادية لكل نشاط أو هدف أو بناء جديد بحيث تكون الفوائد طويلة األجل

.ر مما ستكلفه من جهود ونفقاتاكب

تؤثر الظروف البيئية للمنظمة على هيكلها التنظيمي لذلك يجـب ان يتمتـع الهيكـل .6التنظيمي بدرجة عالية من المرونة حتى يستطيع مواكبة المتغيرات والمستجدات فـي

.البيئة المحيطة

يع المنظمة البقاء ضرورة توافر مبدأ التفويض السليم في الهيكل التنظيمي، حتى تستط .7 .واالستمرار ومواكبة المستجدات، والعمل على خلق كوادر إدارية جديدة

تحقيق الرقابة التلقائية بحيث التخضع وظيفتان قصد من احدهما مراقبـة األخـرى .8لرئاسة شخص، مثال ال يحق أن يكون مسئول الشراء في المنظمة هـو نفـسه الـذي

مستودعات وإال قد تتعرض المنظمة إلى الـضرر يستلم البضاعة عند وصولها إلى ال .45بسبب التالعب أو إساءة استعمال السلطة

تحقيق التوازن في تطبيق المبادئ والفنون ويعني مبدأ التوازن .9

يكون الهيكل التنظيمي أكثر فاعلية اذا ما ساعد المنظمـة علـى ومبدأ التعلم واإلبداع .10ن خبراتها وخبرات غيرها، وأتاح الفرص التعلم الذاتي واستخالص الدروس والعبر م .الكافية للفرد للتفكير المستقل والخالق المبدع

المشرف على قيادة الجماعـة التـي / ان ما يساعد المدير حيث تسهيل عملية القيادة .11 الهيكل التنظيمي وتقويض السلطة علـى ديرأسها هو توافر المناخ المالئم فإذا ماساع

.عليةتوفير ذلك، كان أكثر فا

المـشرف اذا مـا تخـذ / تتحقق فاعلية تفويض السلطة للمدير و مبدأ مستوى السلطة .12رفعها أو إحالتهـا لمـستوى إداري رات الواقعة ضمن نطاق سلطته، دون بنفسه القرا

.46أعلى في التنظيم :ةكل التنظيمية الرسميارة على تصميم الهيثالعوامل المؤ: ثانيا

تؤثر في أن من شانها التيان هناك مجموعة من العوامل بينت تجارب ودراسات عديدة ب 47:اختيار وتصميم الهيكل التنظيمي المناسب وهي

حجم المنظمة -1

45 -مخامرة محسن وآخرون، المفاھیم اإلداریة الحدیثة ،ط6،عمان:مركزا لكتب األردني،2000،ص136

- حریم حسین، تصمیم المنظمة، الھیكل التنظیمي وإجراءات العمل،ط2،عمان ، دار الحامد 286-285ص2000للنشر، 46

47- العمیان محمد ،السلوك التنظیمي في منظمات األعمال،مرجع سابق ،ص208-206

37

إن حجم المنظمة يؤثر على عملية تقسيم العمل وتحديد األنـشطة فـإذا كانـت المنظمـة تكـون صغيرة فان ذلك سيكون معقدا ولكن إذا كان حجم المنظمة كبيرا نجد أن األنـشطة

أكثر تنوعا واتساعا مما يؤدي إلى سهولة تقسيم العمل وفقا لألنشطة المختلفـة، ونتيجـة .لتنوع األنشطة وكثرتها يتطلب األمر مزيدا من التنسيق والرقابة

دورة حياة المنظمة -2

إن لكل منظمة دورة حياة تبدأ من فترة النشوء وتصل إلى فترة النمو وتستمر إلـى فتـرة فترة االنحدار، وهذا يتطلب من المنظمة أن تضع هيكلهـا التنظيمـي بمـا النضج وأخيرا

.يتناسب مع دورة حياتها

الموقع الجغرافي للمنظمة -3

إن المنظمة التي تؤدي أنشطتها من خالل عدة مواقع جغرافية تتطلب هيكال تنظيميا مختلفا .إلى حد كبير عن منظمة تعمل في منطقة جغرافية واحدة

درجة التخصص -4

تؤثر درجة التخصص في المهام واألنشطة على الهيكل التنظيمي للمنظمة ، فعندما تكـون درجة التخصص في العمل منخفضة فهذا يؤدي إلى أن يكون الهيكـل بـسيطا والعكـس

.صحيح

القدرات البشرية المطلوبة -5

قـدرات تلعب القدرات البشرية دورا مهما في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فإذا كانت ال البشرية المطلوبة ذات مستوى منخفض من حيث المهارات والخبرات والتخـصص فـان الهيكل التنظيمي المطلوب سيكون بسيطا، وإذا كانت القدرات البشرية المطلـوب تتطلـب

.مهارات وخبرات عالية فان هذا سيؤدى إلى تشعب وتعدد الهيكل التنظيمي

التكنولوجيا -6

عمل والمهام ونوعية الوظائف وعالقات العمل وهذا يؤثر بالتالي التكنولوجيا تحدد طبيعة ال ويمكن القول انه كلمـا ازداد تعقيـد التكنولوجيـا . على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب

.المستخدمة أدى ذلك إلى زيادة تعقيد الهيكل التنظيمي للمنظمة

نطاق اإلشراف -7

اإلداري اإلشراف عليهم بفعالية وقـد يعني نطاق اإلشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع يكون نطاق اإلشراف واسعا أو ضيقا ، ونطاق اإلشراف الواسع يؤدي إلى وجود هيكـل تنظيمي مسطح وبالتالي يكون عدد المستويات اإلدارية محدودا ، بينما نطـاق اإلشـراف

.اريةالضيق يؤدي إلى وجود هيكل تنظيمي طولي وبالتالي زيادة عدد المستويات اإلد

)المركزية والالمركزية( الفلسفة اإلدارية لإلداريين -8

38

تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرار بيد اإلدارة العليا ، بينما تشير الالمركزيـة إلـى إن مـدى تطبيـق المركزيـة . درجة تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى المستويات األدنـى

ي ، وكلمـا انتقلنـا مـن المركزيـة إلـى والالمركزية يؤثر على تصميم الهيكل التنظيم .الالمركزية زاد تعقيد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح

البيئة الخارجية -9

تلعب البيئة دورا رئيسيا في تأثيرها على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فالمنظمة التـي غيـر تعمل في بيئة تتسم باالستقرار يختلف هيكلها التنظيمي عن منظمة تعمل فـي بيئـة

مستقرة وبالتالي تؤثر درجة االستقرار وعدم االستقرار على الهيكل التنظيمي ، إذ انه في .الحالة األولى يكون بسيطا وغير معقد بينما في الحالة الثانية يكون أكثر تعقيدا

هيكلة وتصميم الوزارات: ثالثا عظـم نزاعاتهـا الوظيفيـة تنظيمية مختلفة التتشابه ، وان م أسسالوزارات التي ترتكز على

معظـم أن ، ويالحظ من عدم مالئمة البناء التنظيمي يتأتى فيها اإلداريوعدم فاعلية التنسيق التفسيرات حول البناء التنظيمي تشتمل ضمنيا على ترجيح االستقرار واالستمرارية بدال مـن

وهـي العليا اإلداريةالتغيير والفوضى وتعتبر الوزارات والمستويات الرئاسية هي التنظيمات .تستوعب الجزء األكبر من موظفي الخدمة العامة

قياس الفاعلية التنظيمية: رابعافـي ) Robert Waterman(وروبرت وترمان ) Tom Peters(حدد كل من توم بيترز

ثمانية خصائص ) In Search Of Excellence( " اإلبداع البحث عن "كتابهما المشهور الفعالة وكلها تؤكد على الـدور المهـم للمـوارد البـشرية / المبدعة او معايير للمنظمات

.48وضرورة تنظيم سلوكها ، وعلى النحو التالي .التأ كيد على االنجاز -1 .االهتمام بالعمالء وتفهم حاجاتهم -2

.درجة االستقالل الممنوحة للموظفين في التصرف -3

.زيادة اإلنتاجية من خالل مشاركة العاملين -4

.ن ألهداف التنظيم والتفاعل معهاتفهم العاملي -5

.وجود عالقات جيدة مع التنظيمات المشابهة -6

.بساطة الهيكل التنظيمي -7

- القریوتي، محمد،السلوك التنظیمي،دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات

48المختلفة،ط3،عمان دار الشروق للنشر والتوزیع،2000ص362-359

39

اقتصار الرقابة المركزية على األمور األساسية وإتاحة حرية اكبـر أمـام العـاملين -8 .للتصرف واإلبداع

رة التنظـيم وقد كان يعتقد في الخمسينات أن موضوع الفاعلية التنظيمية يتحقق بمجرد قـد ه مؤشرا كافيا على الفعالية وهذا مفهوم بسيط حيث تغير مفهوم الفاعلية على البقاء باعتبار

مستوى الـروح المعنويـة : في الستينات وبداية السبعينات ليشمل على معايير إضافية مثل عند العاملين، وتخفيض معدل حصول الحوادث أو إصابات العمل ، وكذلك تخفيض نـسبة

ران الوظيفي ويبين الجدول التالي مـدي تنـوع التغيب عن العمل ، وانخفاض معدل الدو وتعدد المعايير، وهي مرتبطة بدرجة كبيرة بسلوكيات العـاملين وبـنمط إدارة المـوارد

.البشرية عموما يوضح المعايير المختلفة لقياس الفاعلية التنظيمية) 1(جدول رقم

األهداف على اإلجماعمستوى -16 اإلنتاجيةمعدل -1 التنظيمبأهداف العاملين إيمان -17 الكفاية -2 والقيم التنظيميةاألدواردرجة التوافق مع -18 معدل الربح -3 درجة المهارة في العالقات الشخصية -19 نوعية الخدمة المقدمة -4 مستوى المهارات الوظيفية -20 معدل حوادث العمل -5 المعلوماتوإدارةطبيعة االتصاالت -21 نسبة النمو -6 درجة االستعداد والجاهزية للعمل -22 معدالت التغيب عن العمل -7 التحكم بالبيئة المحيطة -23 نسبة الدوران الوظيفي -8 اعتماد التقييم على جهات خارجية -24 مستوى الرضا الوظيفي -9 الثبات واالستقرار -25 مستوى الدافعية لدى العاملين -10 أهمية الموارد البشرية -26 مستوى الروح المعنوية -11 التأثيرمشاركة العاملين وقدرتهم على -27 درجة الرقابة -12 التدريب والتطويرأهمية التأكيد على -28 التناقض/درجة التماسك -13 التأكيد على االنجاز -29 التكيف/درجة المرونة -14 الفاعلية الشاملة -30 األهدافوتحديد /التخطيط -15

المصدرJon p . Campbell, on the nature of organization effectiveness , in p.s. good man ,j.m. penning and associates ,(eds). New per spectives on organizational effectiveness(san Francisco: jossey-

bass,1977),pp.36-41:سابق ،مرجع، السلوك التنظيمي القريوتي محمد نقال عن .

: تصميم الهيكل التنظيميإعادة: خامساإلـى إعـادة عندما تفشل األجهزة الحكومية في تنفيذ برامجها يوصي المحللون بـاللجوء

تعالج الدولة عيوب التنظيم الحكومي الرئيسية المتمثلة بعدم الكفاءة و التنظيم لتحسين األداء أن إعادة التنظـيم هـو الطريـق نطالحيواالص عن طريق التنظيم وبذلك يرى والتعقيد

40

تعتبـر عمليـة و49األفضل لجعل األجهزة الحكومية أكثر بساطة واقل كلفة وأكثر كفـاءة المنظمة او فـي أهدافتصميم وبناء الهيكل التنظيمي عملية مستمرة الن مجرد التغيير في

وجيا السائدة التغيير في التكنول أوحجمها او في الظروف البيئية التي تمارس نشاطاتها فيها . التنظيمإعادة على الهيكل التنظيمي مما يتطلب تأثيرفيها له

:50 تصميم الهيكل التنظيميإعادة العوامل التي توجب أهم -1 مثل زيادة في عـدد إقراره ظهر بعد األساسي في تصميم الهيكل التنظيمي أوقوع خط - أ

مبدأ التخـصص، إتباع ، عدم اإلشراف دون مبرر ، زيادة نطاق اإلداريةالمستويات .التوزيع الجغرافي الغير مالئم

استخدام السلطة ، وعدم كإساءة غير مرغوب فيها إدارية التنظيم منعا لتصرفات إعادة - ب .الملقاة على عاتقهم لمراكزهم وعدم قدرتهم على تحمل المسؤوليات اإلداريينصالحية

عمـل جديـدة أسـاليب تـشاف التي اعتمدتها المنظمة مثل اك واألسس المعاييرتغيير - ت . حديثة مما يستلزم تغييرا جذريا في الهيكل التنظيميآالت وإدخال

تغيير ظروف المنشأة االقتصادية كأن تمر في فترات من االنتعـاش او التراجـع او - ث . النظر في الهيكل التنظيمي لمواجهتهاإعادةتغيير في االلتزامات القانونية مما يتطلب

. المنشاةدافأهحدوث تغيير في - ج :51 تصميم الهيكل التنظيميإعادةمخاطر -2

.األخطاء التنظيم في عجل فيترتب على ذلك بعض إعادة تتم عملية أن - أ . مشغولة كتبرير لوجودها لوحدات معينة حتى تبقى هذه الوحداتأعمالخلق - ب

.المثالية دون النظر لواقعية تعديل الهيكل التنظيمي وظروف العمل - ت :52 تصميم الهيكل التنظيميإعادةة مخاطر كيفية معالج -3

. التنظيم غير المبررإعادة التنظيم الستكمال متطلباته وتجنب إعادةالتأني في - أ المنظمة وغرس روح االلتزام والتـشجيع علـى تحمـل بأهدافتوعية العاملين - ب

إعـادة إلـى المسؤوليات والعمل على تفويض السلطة مما يقلل من طلب اللجوء .كل التنظيميتصميم الهي

. التنظيم إعادةين للقيام بدراسة خبراء مختص على عتماد البد من اال - ت

التنظيم وبيـان مـدى صـالحيتها إعادةبعة دورية بشأن تطبيق عملية ا مت إجراء - ث .والتأكد من مبررات القيام بها

142محمد،موفق،مرجع سابق ،ص- 49

50 العمیان محمد ،مرجع سابق 51 المرجع السابق 52 المرجع السابق

41

.53 تصميم الهيكل التنظيمي هي إعادة الجهات المخولة بعملية 4 اإلدارة العليا - .ر الوحدة التنظيمية المعنية بموافقة اإلدارة العليامدي-

.لجان متخصصة من داخل المنظمة وخارجها-

منظمات استشارية-

233-232 العمیان محمد ، مرجع سابق ص- 53

42

المبحث الثالث الكفاءة اإلدارية ومؤشرات قياسها

مقدمةتتأثر كفاءة أي مؤسسة ، سواء أكانت تهدف إلى الربح أو ال تهدف إليه ، بمركبات هيكلها

لقد برهنت دراسات سابقة على وجود عالقات ارتباط موجبة وأخرى سـالبة و. التنظيمي متحظى الكفـاءة باهتمـا و. بين واحد أو أكثر من مركبات الهياكل التنظيمية وبين الكفاءة

المنوطة بهـا األهداف تحقق أن اإلدارة تستطيع ىحت و متزايد من قبل الباحثين والدارسين األهداف والتي بدونها يصعب تحقيق هذه األساسيةلموارد استخدام بعض ا إلى تحتاج فإنها

، المـوارد ) الذين يعملون في المنظمة األفراد( هذه الموارد تتمثل في العنصر البشري . المـواد الخـام ومتطلبـات العمليـة واإلنتاج المال الالزم لعمليات الشراء رأس( المالية أيـا اإلنتـاجي ت والتي تكون مطلوبة للنظام والمعدا واآلالت ومصادر الطاقة ، اإلنتاجية

تحقق الكفاءة والفعاليـة أن لهذه الموارد عليها اإلدارة وفي استخدام )هأهداف أوكان نوعه .54اإلدارية

اإلداريةالكفاءة :أوال ولقد تطـور مفهـوم 55"الحالة التي يكون بها الشئ مساويا لشئ آخر " والكفاءة لغة تعني .

الن يستخدم بطرق مختلفـة وعلـى نطـاق اى اللغوي تطورا كبيرا فهو الكفاءة عن المعن .56واسع، في عدد كبير من العلوم ولقد قدمت تعريفات كثيرة للكفاءة

فالكفاءة تعني نسبة الناتج إلى المدخالت أي إمكانية االستغالل األقصى للموارد المتـوفرة .في عمليات انجاز األهداف

على اختيار األهداف المناسبة وتحقيقها، أي أنهـا القـدرة علـى أما الفاعلية فهي القدرة .57النجاح في إدارة المشروع

/ األفراد/ الخامات/ اآلالت (وتعني الفعالية اإلدارية استخدام المديرين للموارد التنظيميةحالة نجاح اإلدارة باستخدام الموارد المتاحة في في ولتحقيق األهداف التنظيمية) موالاألغير أن الممارسات اإلدارية أوضحت أن . قيق أهداف المنظمة، فإنها تعتبر إدارة فعالةتح

وكلما كان التنظيم اقرب إلى تحقيق األهداف . هناك درجات متعددة من الفعالية اإلدارية

54 كامل مصطفى،الملتقى الثاني ، مرجع سابق-

55- المنجد، في اللغة واآلداب والعلوم ، الطبعة 17 ، بیروت: ص 590. 56 - حسن العداسي، قیاس مدى تأثر كفاءة البنوك في األردن بمقومات ھیاكلھا التنظیمیة،1988

محمد،موفق،مرجع سابق، نقال عن - Bartol and Martin Mastering public Administration

chatham,n.j.,1989, p .1857

43

وهذا يوضح أن . الموضوعة فان هذا دليل على فعالية إدارية اكبر من جانب قيادته .ن عدم الفعالية في جانب،والفعالية في جانب أخرالفعالية تتراوح ما بي

عدم الفعالية تحقيق األهداف التنظيمية الفعالية % صفر % 100 درجـة نجـاح اإلدارة فـي تحقيـق إلىللكفاءة اإلدارية يشر هذا االصطالح اإلداري و

للموارد التنظيمية المتاحة، وهو بالتالي يشير إلى العالقـة بـين نـسبة االستغالل األمثل الموارد المستخدمة في العملية اإلنتاجية والناتج أو المخرجات المولدة عنـه ، فكلمـا قـل اإلسراف والعوادم في استخدام الموارد التنظيمية كلما كان هذا يعني كفاءة إدارية أعلـى ،

اإلسراف أو تزيد العوادم فهو يعني اسـتخداما غيـر امثـل والعكس من هذا فعندما يزيد .وغير كفؤ للموارد التنظيمية

ادية لها مركبتين هما الكفاءة الفنية والكفاءة السعرية ، ويـستخدم بعـض الكفاءة االقتص و لقياس الكفاءة فـي اإلنتاجية أوالباحثين في المؤسسات االقتصادية معيارا واحدا كالربحية

وموقـف واإلنتاجيـة من معيار لقياس الكفاءة مثل الربحيـة أكثر آخرونم حين يستخد .اإلدارية والكفاءة واإلنتاجيةالمنظمة في السوق او الربحية

المركزيـة ، ( كفاءة الهيكل التنظيمي للمؤسسة فتتمثل بقياس مركباته الرئيسية الثالثـة أما إلـى حد المكونات الرئيسية للمؤسـسات ويعد الهيكل التنظيمي ا ) درجة التعقيد، والترسيم

ل مع بعضها الـبعض باعتمـاد وهي مكونات تتفاع والمهمة والتكنولوجيا جانب العاملين .58يتبادل

مفهوم كفاءة المنظمة معيار الرشد في استخدام الموارد البشرية والماديـة والماليـة ويمثل إمكانيـة بطور ال بد وان تـؤمن والمعلومات المتاحة ، حيث ان المنظمة الهادفة للنمو والت

ماتي لكي تعمل بشكل فاعـل ومـستمر استمرار التدفق البشري والمادي والمالي والمعلو وكفاءة المنظمة ينظر لها غالبا من زاوية تقديم المنافع القادرة على خلـق التـوازن فـي

ات اعتماد رضا األفراد العاملين كواحد مـن المؤشـر وهذا ينطبق على ضرورة . أدائهاالمعبرة عن كفاءة األداء فالمنظمات التي التستطيع خلق درجات الرضا الـوظيفي لـدى

، مـن تؤكد أو استثمار طاقاتها المادية فقط إلى المعنوي ، وتسعى اإلطار ضمن أفرادها اعتماد الحافز المادي فقط لدعم متطلبـات الـوالء ، التـستطيع أساسحيث الوالء على

األجـل اعتماد هذا العامل يعطي ثماره في أن اذ انه على الرغم من ، األداءتحقيق كفاءة

58 كامل مصطفي ، مرجع سابق-

44

أصـالة الطويل ، حالة التعامل المادي الصرف بعيدا عـن األجلالقريب لكنه يعزز في ثم ان سيادة حالة من هذا القبيـل سـتؤدي واإلبداع االنتماء العضوي والتضحية أوالوالء

فـي اسـتثمار الجهـود كفاءتهامة وخفض تعطيل طاقات المنظ إلى الطويل األجلفي وقد يعتري أوجه نشاطها الفشل في الكثيـر مـن البشرية والمادية والمعلومات بشكل امثل

.المواقف

قياس الكفاءة: ثانيا ، هناك العديد من المؤشرات والمعايير المستعملة في هـذا الخـصوص األداءلغرض قياس

59:منها لمباشرة المعايير اأو المؤشرات –أ

الـسلع ( وتتضمن هذه المؤشرات قياس عمليات المنظمة من خـالل مقارنـة المخرجـات :خالل مدة زمنية معينة وتشمل ماياتي) الموارد المستخدمة ( بالمدخالت ) والخدمات

، ) حق الملكيـة أومثل الربح الصافي قياسا بمجموع الموجودات ( المقاييس الكلية للكفاءة - ، )المبيعات المتحققة قياسا بعدد العاملين في قسم المبيعـات ( مثل للكفاءة المقاييس الجزئية

وقـد ) مثل االرتفاع بمستوى جودة المنتوج باستخدام الموارد ذاتها المقاييس النوعية للكفاءة المقـاييس عن توفير ) المؤشرات من نفس الطبيعة وغيرها من ( تعجز مثل هذه المؤشرات . الخدمية التي يتعذر فيها استخدام مثل هذه المقاييساألنشطةالدقيقة خصوصا في بعض

المعايير غير المباشرةأو المؤشرات -ب دقـة متعاني المعايير المباشرة من القصور في قياس الكفاءة في بعض المنظمات بسبب عد

ب البيانات المتعلقة بالمدخالت والمخرجات بالمقارنة مع متطلبات تحقيق سبل القياس المطلو التي تعد محور قياس الكفـاءة، وكـذلك صـعوبة وكذلك بسبب عدم دقة المقارنات . للكفاءة . المختلفة في المنظمةواألقسام بين الوحدات إجرائها

األداء في قياس كفاءة أفضللذلك فان القياسات غير المباشرة تعد في بعض المجاالت طرقا العـاملين األفـراد ى درجات رضـا وذلك عن طريق قياس الرغبة في العمل والتعرف عل

لبـشرية ا االستثمار الرشيد للمـوارد إمكانية لدراسة وتحليل إضافةهذا . والروح المعنوية األداء في قيـاس كفـاءة حقق هذه السبل المعتمدةتتوغالبا ما . والمادية والمعلومات المتاحة

ـ التي تتطلب المنظمة معرفتهم لتقييم كفـاءة اداء واألبعاد التـي تمارسـها علـى شطةاألن . والخدمياإلنتاجيالصعيدين

)الفاعلية و الكفاءة (العوامل المؤثرة في قياس نجاح المنظمة-ج

- الشماع خلیل وحمود خضیر ، نظریة المنظمة،دار المسیرة للنشر والتوزیع والطباعة، ، ص 332-3312000، 1عمان،ط 59

45

تؤلف مؤشرات الفاعلية والكفاءة معا معايير لقياس درجة نجاح المنظمة من خالل سـعيها فاعليـة والنجاح مقياس مركـب يجمـع مـابين ال ،أهدافهالمواصلة نشاطاتها بغية تحقيق

وبالتالي فهو اشمل من أي منهما والمنظمة تكون كفؤة عندما تـستطيع اسـتثمار والكفاءة وفي كلتـا الحـالتين الموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات المتاحة لها بشكل امثل

تواصل البقاء واالستمرار في أنأي السعي لتحقيق الفاعلية والكفاءة معا تستطيع المنظمة لتعزيز مسيرتها فالمنظمة األساسية األهداف قدرة في تبني أكثر تكون أنعمل وتستطيع ال

القادرة على تامين المستلزمات البشرية والمادية والمعلوماتية بشكل دائم هي اقـدر علـى عوامـل وعلى الرغم من ذلك فان هنـاك .تنفيذ المهمات والتطلعات التي تسعى لبلوغها

أهـدافها، وقـد تبـاين سيا في تحديد قدرة المنظمة على تحقيـق تلعب دورا رئي أساسيةالباحثون والمتخصصون في عرض وتحديد هذه العوامل واختلفوا في تحديد درجة تأثيرها

60:وأهمها ما يأتي :العوامل الفنية والتكنولوجية: أ

العمل وظروف واألدواتلعوامل المتعلقة بالمباني والمعدات والمكائن اوهي تتمثل بجميع والـسلوك المنظمـي اإلدارة وإستراتيجية المرتبطة بالمهارات العامة للعاملين واألساليب

ولوجيـة نوترتبط هذه العوامل وهي ذات طبيعة عامة بالظروف والمتطلبات الفنيـة والتك . الفني بوجه عامأدائهاللمنظمة وسبل تحقيق

:العوامل المرتبطة بالموارد البشرية -ب واتجاهاتهم ودوافعهم ورغباتهم وسبل االتصاالت المعتمـدة األفرادنويات وهي تشمل مع

إلـى إضـافة بينهم والصراع وبيئة العمل وسبل معالجة المشكالت والظواهر الحاصـلة المعتمدة في تعميقها وتطويرهـا بالـشكل الـذي واألسسالعالقات غير الرسمية المختلفة

.رك والمتفاعل للمنظمةيعزز االستقرار المنظمي والتوازن المتح :العوامل المتعلقة بمخرجات المنظمة : ج

من البيئة الخارجية بـشكل عـام أو من المستفيدين بشأنهاوتتضمن ردود الفعل المنعكسة في اإلشباعسواء مايتعلق بدرجة انسجامها مع حاجاتهم الفعلية او قدراتها على توفير سبل

كبيـرة فـي خلـق أهميـة ذات وأثارها المتغيرات لمكان المناسبين ، وتعد هذه الوقت وا . فيهااألهدافالموائمة الهادفة بين المنظمة وبيئتها وتوفير مستلزمات تحقيق

متبادل ومتفاعل فـي تحديـد قـدرة تأثيرويتضح بان هذه المتغيرات والعوامل تعد ذات مـة فـي تحقيـق فان السعي الحثيـث للمنظ ك ، لذل وكفاءتهاالمنظمة على زيادة فاعليتها

334-333 المرجع السابق ص - 60

46

يجعلها قادرة باستمرار على التطور والنمو وعلى خلـق مرتكـزات االسـتقرار أهدافها . طموحااألكثر األهدافواالستمرار على تحقيق

( بكل عنصر مـن عناصـر مركباتهـا تتأثركفاءة المؤسسةيشير بعض الكتاب إلى أن وأي . بتلك المركبات مجتمعة تتأثرا مثلم) الهيكل التنظيمي، والعاملين والمهمة والتكنولوجيا

. الكفاءة الكلية للمؤسسة هي دالة لكل العاملين والمهمة والتكنولوجيا والهيكل التنظيمـي أن 61:ويمكن التعبير عن ذلك بشكل رياضى على النحو التالي

)ك ع ، ك م ، ك ت ، ك هـ(دالة = ك س :حيث

الكفاءة الكلية للمؤسسة= ك س ملينكفاءة العا= ك ع كفاءة تنفيذ المهمات= ك م

كفاءة استخدام التكنولوجيا= ك ت كفاءة الهيكل التنظيمي= ك هـ )م،ع،ت(دالة = ك هـ :حيث

كفاءة الهيكل التنظيمي= ك هـ مستوى المركزية= م درجة التعقيد= ع الرسميةمستوى = ت

مـن للـوزارات الفلـسطينية ةاإلداري الكفاءة تأثروتعد هذه الدراسة محاولة لقياس مدى خالل معرفة تطور هياكلها التنظيمية حيث سيقاس هذا التطور من خالل مركبات الهيكـل

)الرسميةالمركزية، التعقيد ، ( التنظيمي

حسن ، مرجع سابق،العداسي - 61

47

الرابعالفصل الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية

مقدمةتنظيمية للوزارات الفلسطينية وتطور الهياكل النشأة التعرف على إلى هذا الفصل يهدف

والخطوات العملية التي تعاني منها اإلداريةمنذ قدوم السلطة الوطنية الفلسطينية والمشاكل وتجارب بعض الدول العربية في تطوير هياكل ،التي تم اتخاذها لعالج هذه المشاكل

: المباحث التاليةإلى ولذلك تم تقسيم الفصل وزاراتها األولالمبحث

وتطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينيةأةنش المبحث الثاني

لوزارات الفلسطينيةا تواجههاالتي والفنية المشاكل اإلداريةأهم المبحث الثالث

لعالج المشاكل اإلدارية للوزارات الفلسطينيةتم اتخاذهاالخطوات العملية التي المبحث الرابع

وير هياكل وزاراتها الحكوميةتجارب بعض الدول العربية في تط

48

الرابعالفصل األولالمبحث

نشأة وتطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية مقدمة

يعتبر القطاع الحكومي الفلسطيني حديث النشأة حيث لم تعـرف فلـسطين فـي تاريخهـا قطاعا حكوميا بسبب الظروف التي تعرضت لها منـذ مطلـع 1994الحديث وحتى عام

في الثالث عـشر مـن اإلسرائيلي المبادئ الفلسطيني إعالنهذا القرن ، فمع توقيع اتفاق األراضـي وتولى السلطة الوطنية الفلسطينية مسؤولياتها فـي 1993سبتمبر عام / أيلول

حيـث مـرت الـوزارات الحكومية للنهوض بوظائفهـا وزاراتها بإنشاءالمحررة قامت يرات من حيث دمج الوزارات وإلحاقهـا ببعـضها الـبعض أو الفلسطينية بالعديد من التغ

استحداث وزارات جديدة فكل هذا اثر على هياكلها التنظيمية وفي هـذا المبحـث سـيتم المتعاقبة مـن الفلسطينية و التشكيالت الحكومية لهذا الفصلإيضاح بعض المفاهيم الالزمة

.بدايتها معنى كلمة وزارة : أوال

في معنى كلمة وزارة هل هي مشتقة مـن المـؤازرة أي المعاونـة او اختلف المؤرخون .مشتقة من الوزير أي الثقل والمسؤولية

الوزارة هي أم الخطط السلطانية والرتب الملوكية الن اسـمها يـدل : " فقال ابن خلدون على مطلق اإلعانة، فان الوزارة مأخوذة إما من المؤازرة وهي المعاونة أو من الـوزير

62" الثقل،كأن يحمل مفاعله أوزاره وأثقاله، وهو راجع إلى المعاونة المطلقةوهي .وقال الماوردي في كتابه أدب الوزير المعروف بقوانين الوزارة وسياسة الملك

:أن اسم الوزارة مشتق من معناها واختلف فيه ثالثة أوجه . أثقاله الوزارة مشتقة من الوزر ، وهو الثقل ألنه يحمل عن الملك: أوال .انه مشتق من األزر ، وهو الظهر الن الملك يقوى بوزيره كقوة البدن بظهره: ثانيا 11سورة القيامة آية ) كال ال وز (انه مشتق من الوزر وهو الملجأ ومنه قوله تعالى : ثالثا

أي الملجأ ، الن الملك يرجع إلى رأيه ومعونته ، الن عليه مدار السياسة واليـه تفـرض .وال ، وقد قال بعض ملوك الفرس الوزراء ساسة األعمال وحازه األموالاألم

يتضح من التعريفين عدم وجود فرق جوهري بين ما قاله ابن خلدون وما قاله المـاوردي فكالهما يرى أن المراد بالوزارة هو مطلق اإلعانة وربما يكون المعنى الثالث للمـاوردي

62- مقدمة ابن خلدون ، ط 4 ، بیروت ،دار الكتب العلمیة ، 1978،ص236

49

ر معاونة الخليفة وهـي فـي نفـس الوقـت ملجـأ بعيد االحتمال وعلى ذك فمهمة الوزي للمواطنين ويالحظ انه قبل العهد العباسي لم تكن الوزارة مقننة القواعد ، بل كان لكل ذلك أتباعه وحاشيته فإذا طرأ طارئ استشار ذوي الحجة والرأي، فكان كـل مـنهم يجـري

وسمي الوزير وزيرا مجرى الوزير ، فلما تولى العباسيون الحكم تقررت قوانين الوزارة 63وكان قبل ذلك يسمى كاتبا ومشيرا

والسبب في ذلك يرجع إلى طبيعة الحياة في المجتمع اإلسالمي قبل تنظيم شؤون الملـك وازدهار التنظيم اإلداري ، فلم تكن هناك حاجة إلي ذلك التقـسيم ، ونقـل الـسلطات أو

بنفسه أو عن طريق معاونيه األقربين بعضها من الخليفة إلى الوزير ، فكان الخليفة يباشر .64شؤون األمة ، بدون توزيع دقيق للمسؤوليات

ويمكن القول أن إشكالية العالقة بين أيدلوجية الدولة وإدارتها تزداد عمقا متشابكا نتيجة التطورات المتالحقة على الصعيد الدولي ، ومن شأن ذلك أن يؤول إلى إعادة مستمرة

إلدارية ألجهزة الدولة بما يتناسب والتطور التكنولوجي السيما فيما يتعلق لتنظيم الهيكلية ا 65بتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت والمراقبة

أساليب تكوين الوزارات : :ثانيا -:توجد عدة أساليب لتكوين الوزارات في الدولة يمكن اختصارها بما يلي

جة إليها حيث يـتم اسـتحداثها بتجميـع تكوين الوزارات الجديدة المستقلة نتيجة للحا - أوجب خلق وزارة أو تالوظائف المهمة أو المركبة أو المتعلقة بمشاكل إدارية معينة تس

.إدارة جديدة مثل وزارة شؤون المرأة في فلسطين حديثاعمليات الدمج أو االنصهار أو التكتل وتتعلق بتجميع عدد مـن الخـدمات المرتبطـة - ب

لتامين التنسيق واالقتصاد في تقديم تلك الخدمات مثـل دمـج ببعض في وزارة واحدة والتجارة تحـت مـسمي وزارة دوزارة التموين ووزارة الصناعة ووزارة االقتصا

.االقتصاد الوطني في فلسطين

عمليات االنشطار أو التفتيت ، عندما تكون كلفة المركزية عالية وكبر حجم الـوزارة - تكود إداري واضـح تقـوم الدولـة بتوزيـع تلـك يعيق السيطرة عليها، وحدوث ر

- موسى مصطفى، التنظیم اإلداري بین المركزیة والالمركزیة ، مرجع سابق ، نقال عن ابن طباطبا محمد،

المعروف بابن الطقطقي ، الفخري في اآلداب السلطانیة والدولة اإلسالمیة ، المكتبة التجاریة الكبرى 1927سنة 63

رجع السابق، نقال عن النبھان محمد، الوزارة في التاریخ اإلسالمي، المجلة العربیة، السعودیة، الم 77،ص1987یونیھ -64

65- شھوان اسأمھ، إدارة الدولة، المفاھیم والتطور،ط1،دار الشروق للنشر والتوزیع، 2001

50

المسؤوليات المجمعة في وزارة واحدة على عدة وزارات مثل فصل وزارة التخطـيط .66والتعاون الدولي الى وزارة التخطيط ووزارة الشؤون الخارجية في فلسطين

الهياكل التنظيمية للوزارات في الدولة : ثالثا وحدات تنظيمية بواسطتها تمـارس الدولـة سـلطاتها ، للدولة من اإلدارييتكون الجهاز

تباشر العديد من الوظائف التقليدية التي تتمثل فـي فإنهاولكي تمارس الدولة تلك السلطات تقديم كل الخدمات لهم والى جوار هذه الوظائف التقليدية يوجد العديد من الوظائف الجديدة

مثل تدخل الدولـة فـي الحيـاة االقتـصادية التي تتطلبها الظروف االقتصادية والسياسية . التي يتوالها القطاع الخاصاألنشطةوالخدمية والقيام ببعض

، بـل اإلدارياز ه للج التنظيمي في الهيكل األساسيةوتعتبر الوزارة هي الوحدة التنظيمية اعأنو ثالثة إلى وتنقسم بصفة عامة هي العمود الفقري له، ولذلك فهي تتولى هذه الوظائف

67اإلنتاجيةالوزارات والوزارات الخدمية والوزارات السيادية واقع الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية: رابعا

نتيجة للوضع الخاص الذي مرت به الوزارات الفلسطينية نتيجة لالحـتالل اإلسـرائيلي و الوطنيـة الفلـسطينية السلطة أنالمتتبع لواقع الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية نجد

تحملت عبئا كبيرا على مستوى العديد من الهياكل والدوائر الحكومية المترهلة وهـذا مـا .استدعى السلطة الوطنية البدء من نقطة الصفر لبناء الهياكل والدولة الرسمية الحكومية

هرة في القا أريحا – واتفاق غزة 13/9/1993 المبادئ في واشنطن في إعالنفبعد توقيع الـصادر 5، اصدر الرئيس ياسر عرفات من مقره في تونس القانون رقم 4/5/1994في الـسلطة الوطنيـة الفلـسطينية جميـع إلى، والذي نص على ان تؤول 19/5/1994في

الـسارية واألوامـر السلطات الواردة في التشريعات والقوانين والمراسيم والمنشورات واستنادا لذلك بدأ الرئيس ياسر 19/5/1994 غزة قبل المفعول في الضفة الغربية وقطاع

عرفات بتشكيل أول حكومة فلسطينية من مقره في تونس ، تـم اسـتكملها بعـد دخولـه 1994.68/ 1/7الوطنية الفلسطينية في أراضي السلطة يستمر العمـل بـالقوانين أن" اقر الرئيس ياسر عرفات 1994لسنة ) 1(وفي قرار رقم

ـ 5/6/1967 التي كانت سارية المفعول قبل تـاريخ ألوامروا واألنظمة ى فـي االراض "حتى يتم توحيدها" الضفة الغربية وقطاع غزة" الفلسطينية

محمد،موفق،ادارة األعمال الحكومیة، النظریات والعملیات والمواد، ط 1 ،دار المناھج للنشر ص142-127

2002والتوزیع، -66 - موسى مصطفى، التنظیم اإلداري بین المركزیة والالمركزیة، الھیئة المصریة العامة للكتاب،1992،ص275

67 68 - مركز التخطیط الفلسطیني ،مجلة ،السنة الثالثة، العدد التاسع والعاشر،2003 ،ص 176

51

أن يستمر األخوة العـاملون فـي " اقر الرئيس ياسر عرفات 1994لسنة ) 2(قرار رقم س عملهـم جميع اإلدارات الحكومية والمؤسسات واألجهزة في فلسطين إبقـاء علـى رأ

69"ومواصلة أعمالهم المعتادة لمعرفـة التشكيالت الحكومية في عهد السلطة الوطنية الفلسطينية هذا وسيتم التطرق إلى

70-: وهي كتاليالتغيرات التي حدثت على الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية التشكيلة الحكومية األولى -1

، 19/5/1994 الصادر في 5 القانون رقم اصدر الرئيس ياسر عرفات من مقره في تونس والذي نص على ان تؤول إلى السلطة الوطنية الفلسطينية جميع الـسلطات الـواردة فـي التشريعات والقوانين والمراسيم والمنشورات واألوامر السارية المفعـول فـي الـضفة

بتـشكيل واستنادا لذلك بدأ الرئيس ياسر عرفات 19/5/1994الغربية وقطاع غزة قبل أول حكومة فلسطينية من مقره في تونس ، تم استكملها بعـد دخولـه أراضـي الـسلطة

وزيـرا حيـث بقيـت 17 وزارة و 20وتألفت مـن 1994/ 1/7الوطنية الفلسطينية في وزارتان شاغرتان هما وزارتا الزراعة واألشغال العامة ، كما احتفظ الـرئيس بـوزارة

.الداخلية لنفسه حكومية الثانيةالتشكيلة ال -2

بعد توقيع االتفاق اإلسرائيلي الفلسطيني حـول الـضفة الغربيـة وقطـاع غـزة فـي والذي مهد المتداد والية السلطة الفلسطينية على مناطق إضافية في الضفة 28/9/1995

، شـكل الـرئيس 20/1/1996الغربية ، وبعد إجراء االنتخابات الرئاسية والتشريعية في وزارة ، بمـا فيهـا وزارة 24كومة الفلسطينية الثانية والتي تألفت من ياسر عرفات الح

4 وزيرا وتميـزت هـذه التـشكيلة باسـتحداث 22الداخلية التي احتفظ بها لنفسه وكذلك وزارات جديدة وهي التعليم العالي، والتموين، والصناعة ،وملف القدس كما تم اسـتحداث

.منصب أمين عام مجلس الوزراء يلة الحكومية الثالثةالتشك -3

بعد صدور تقرير هيئة الرقابة العامة حول مظاهر الفساد في مختلـف وزارات الـسلطة ومؤسساتها وأجهزتها وغياب الهيكل التنظيمي والمؤسسي ، ووجود التـضخم الـوظيفي

استقالة الحكومة، وشكل 25/6/1998وإهدار المال العام ، قدم الرئيس ياسر عرفات في وزارة بما فيهـا وزارة الداخليـة التـي 29 وقد تألفت من 5/8/1998دة في حكومة جدي

وزيرا وتميزت هذه التشكيلة باستحداث ثالث وزارات جديدة وهي 28احتفظ بها لنفسه و

69- الوقائع الرسمیة، الجریدة الرسمیة للسلطة الوطنیة الفلسطینیة ، العدد األول ، نوفمبر،1994 ص11-10 70- مركز التخطیط الفلسطیني ، مرجع سابق

52

وزارات شؤون البيئة، وشؤون األسرى ، والشؤون البرلمانية، باإلضافة إلي تعيين ثالثـة . دولةوزراء بال وزارة يحملون لقب وزير

التشكيلة الحكومية الرابعة -4تطور سوء التنظيم اإلداري في مختلف مؤسسات الـسلطة الوطنيـة ، في ظل التدهور و

وتزايد الخلل في رواتب الموظفين ودرجاتهم ، مما أدى إلى إرباكات في الجهاز الحكومي إلـى التـداخل ، باإلضافة 1998أدت إلى تجميد قانون الخدمة المدنية في تشرين الثاني

والتضارب في الصالحيات بين الحكومات ، اصدر الـرئيس ياسـر عرفـات المرسـوم 21، الخاص بتقليص الحكومة إلـى 5/6/2002 الصادر في 2002 لسنة 4الرئاسي رقم

. وزيرا باإلضافة إلى منصب رئيس الوزراء الذي احتفظ به لنفسه20وزارة و لي الرئيس ياسر عرفات عن حقيبة وزارة الداخليـة وقد تميزت هذه التشكيلة الحكومية بتخ

ودمج الوزارات مع بعضها البعض كوزارتي اإلسـكان واألشـغال العامـة، ووزارتـي االقتصاد والتجارة والصناعة ، ووزارتي التربية و التعليم العالي ، ووزارة السياحة وملف

.بيت لحمزارات شؤون البيئة وشؤون األسرى وإلغاء و زارة جديدة هي الموارد الطبيعية استحداث و

وشؤون المنظمات األهلية والشؤون البرلمانية وتحويل ثالث منها إلى هيئات أو سلطات ، .كما تم إلغاء مناصب وزير دولة

التشكيلة الحكومية الخامسة -5قدم الرئيس ياسر عرفات تشكيلة الحكومة الجديدة إلى جلسة المجلس التشريعي التي عقدت

وذلك بسبب إصرار المجلس التـشريعي 29/10/2002مقر الرئاسة في رام اهللا في في 19 وزارة و 20على حجب الثقة عن الحكومة الرابعة، وقد تألفت التشكيلة الحكومية من

وزير ، وتميزت هذه التشكيلة الحكومية باستحداث وزارة شؤون األسري والمعتقلين التـي إلغاء ثالث وزارات هـي الـشؤون المدنيـة واالتـصاالت ألغيت في الحكومة الرابعة و

.والشباب والرياضة التشكيلة الحكومية السادسة -6

استجابة لمطلب وطني ودولي متعلق باإلصالح والمفاوضات السياسية تـشكلت الحكومـة على يد رئيس الوزراء الفلسطيني محمود عباس أبـو مـازن 28/4/2003السادسة في

وقـد 10/3/2003منصبه بعد أن صادق عليه المجلس التشريعي في الذي تم استحداث وزارة بما فيها وزارة الداخلية 25ضمت التشكيلة الحكومية باإلضافة إلي رئاسة الوزراء

وتميزت هذه التشكيلة بفـصل وزارة وزيرا 24التي احتفظ بها رئيس الوزراء لنفسه ، و

53

) رة الشؤون الخارجيـة ووزارة التخطـيط وزا( التخطيط والتعاون الدولي إلى وزارتين ).وزارة الثقافة ووزارة اإلعالم( وكذلك الثقافة واإلعالم فصلت إلى وزارتين

التشكيلة الحكومية السابعة -7 الـسياسية األوضـاع استقالة الحكومة السابقة على خلفية أعقابتشكلت هذه الحكومة في

تـم تـشكيلها فـي حيث ية ورئيس الوزراء وخالفات بين رئيس السلطة الوطنية الفلسطين أخرى وزارات وأعيدت بعض الوزارات ألغيت وزارة حيث 22 من وتألفت 9/11/2003

( ، كما استحدثت وزارة جديدة لشؤون المرأة والوزارات التي تـضمها هـذه الحكومـة ـ دل، الخارجية، المالية ، الداخلية ،شؤون المفاوضات، االقتصاد الـوطني ، التعلـيم، الع

، الشؤون االجتماعية، االتصاالت والتكنولوجيا، الحكـم واإلسكان العامة األشغالالصحة، ، النقل والمواصالت، الزراعة، واآلثار، الثقافة، التخطيط، السياحة األسرىالمحلي، شؤون

.71الشباب والرياضة، العمل، الشؤون المدنية، شؤون المرأة التشكيلة الحكومية الثامنة -8

مـن وتألفت 24/2/2005ت هذه الحكومة بناء على المرسوم الرئاسي المؤرخ في وتشكل الوطني، الـشؤون الخارجيـة، واألمن، المالية،الداخلية اإلعالموزارة (وزارة وهى )24(

والشؤون الدينية، األوقافالعدل، التربية والتعليم العالي، التخطيط، الثقافة، شؤون المرأة، ، الشؤون المدنية، الـشؤون االجتماعيـة والعمـل، االقتـصاد كانواإلس العامة األشغال

، الحكم واآلثارالوطني،الصحة، الزراعة، الشباب والرياضة، النقل والمواصالت، السياحة لمنـصب رئـيس الـوزراء باإلضافة، األسرىالمحلي، االتصاالت والتكنولوجيا، شؤون

عام لمجلس الـوزراء ورئـيس أمين وزير دولة ومنصب 2عدد و ونائب رئيس الوزراء منية قصيرة نسبيا ويالحظ خالل هذه التشكيالت أنها شكلت خالل فترة ز 72)لديوان الوزراء

شـهدت التـي لتغييرات في الهيكلية الحكوميـة لباإلضافة ، يدل على عدم االستقرار مماتقلبات وعمليات دمج وفصل كثيرة حيث نالحظ أن وزارت لـم يطـرأ عليهـا تغييـر

وهذا ما يؤثر على تركيبـة الهيكـل خري دمجت مع وزارات أخري اوالغيت رات أ ووزاوهذا ما يوجهنا لمعرفة أهم المشاكل اإلدارية التي تواجهها لسطينية ارات الف التنظيمي للوز

.فيما بعد إيضاحه وهذا ما سيتم الوزارات الفلسطينية

23ص1، ص10/11/2003 جریدة القدس، بتاریخ - 7124/2/2005 الصادر بتاریخ المرسوم الرئاسي بشأن التشكیل الوزاري الجدید، - 72

54

المبحث الثاني الوزارات الفلسطينيةاجههاتوالتي والفنية أهم المشاكل اإلدارية

مقدمةمرت الوزارات الفلسطينية كونها حديثة النشأة بالعديد من التغيـرات مـن حيـث دمـج الوزارات وإلحاقها ببعضها البعض أو استحداث وزارات جديدة أو إلغاءها فكل هذا اثـر

ها وفي هذا على هياكلها التنظيمية وسبب لها الكثير من المشاكل اإلدارية وتداخل صالحيات .المشاكل هذه أهمالمبحث سيتم إيضاح

نتيجة التقلبـات والتغيـرات فـي الهيكليـة الستقرار في الوزارات الفلسطينية عدم ا -1 .73الحكومية سواء دمج أو فصل وإلغاء للوزارات وذلك في مدة ليست طويلة نسبيا

جميعي بين جهـاز ازدواجية هيكل القطاع الحكومي الفلسطيني عبر القيام بعملية دمج ت -2اإلدارة المدنية وجهاز منظمة التحرير الفلسطينية دون القيام بعملية تـدريب تحـويلي حيث نجم عن ذلك ازدواجية في الهيكل الوظيفي للسلطة الفلسطينية الذي أصبح يـضم

:جهازين

عمـل جهاز بيروقراطي يمتلك الخبرة في تسيير العمل اليومي ويتمسك بأنمـاط ال * .التي دأب على إتباعها خالل سنوات االحتالل الطويلة

جهاز إداري إشرافي يملك الخبرة الـسياسية والنـضالية واإلدراك بأهميـة إحـداث *الى التخصص المهني تغييرات جوهرية في أنماط العمل القائمة ولكن هذا الجهاز يفتقر

.الفنيةواإلدارية والمهارة بين الوزارات والهيئات واإلدارات الحكومية الفلسطينية تداخل االختصاصات الوظيفية -3

وهذا يؤدي إلى تبديد المال العام وهدر الطاقات مما يؤثر في عملية المتابعة والمراقبة من إرباك لكافة الجهـات المتكاملـة مـع تلـك ثبسبب توزيع الصالحيات وما يحد

تعـدد القنـوات وتبـاين األجهزة واإلدارات على الصعيدين المحلى والخارجي بسبب .التعليمات واإلجراءات وهذا التداخل يسبب أيضا ضعف التنسيق بين الوزارات

اختالل التوازن التنظيمي بين وحدات اإلدارات الحكومية ، يالحظ ذلـك مـن خـالل -4تـضخم رأس والمؤسسات الغير حكوميـة و الفروق الواضحة في موازنات الوزارات

ه حيث يالحظ اكتظاظ الوزارات والـدوائر الحكوميـة الجهاز اإلداري وتقلص قاعدت الفلسطينية بأعداد كبيرة من الموظفين في مستويات وظيفية إدارية متماثلة فـي قمـة

.الهرم اإلداري

73- مركز التخطیط الفلسطیني، مجلة ،المرجع السابق

55

:انخفاض كفاءة القطاع الحكومي الفلسطيني وارتفاع أعبائه ويعود ذلك إلى -5مما يتسبب في انخفـاض نمو الهياكل الوظيفية بمعدالت أعلى من نمو مخرجاتها -

الكفاءة اإلنتاجية واتساع الفجوة بين العائد والكلفةتعسر عملية البناء المؤسسي فما زالت الهياكل الوظيفيـة للـوزارات واإلدارات -

.الحكومية لم تنجز بعد

:تضخم الجهاز الحكومي وذلك بسبب -6طينية العائدة بأعـداد اإلرث ألقسري لجهاز اإلدارة المدنية وكوادر منظمة التحرير الفلس -

. من إجمالي موظفي القطاع الحكومينسبة عاليةكبيرة والذين يشكلون .القصور في اإلعداد ونقص الجاهزية والخبرة في قيادة المجتمع المدني -

تضخم مهام السلطة الوطنية الفلسطينية بسبب الضغوط الخارجية الناجمة عن سياسـات -نفصال الجغرافي القائم بـين الـضفة الغربيـة وممارسات سلطات االحتالل وبسبب اال

.وقطاع غزة

سياسة السلطة الوطنية الفلسطينية في استخدام التوظيف الحكومي كآلية ووسيلة للتشغيل -سواء الستيعاب جزء من فائض العمالة الفلسطينية أو التخفيف من حدة البطالة المتنامية

.لفلسطينيةفي ضوء تدهور األوضاع السياسية واالقتصادية ا

سياسة التعيينات وعدم تقيدها بوصف وظيفي واضح للمهـام وللمحـددات والـشروط -يسبب فوضى في عملية التعيينات الفنية واإلربـاك فـي سـير المهنية لشغلها وهذا ما

.74العمل

.عدم وجود برامج تدريبية مستمرة للموظفين لمواكبة التطورات المستمرة -

هام الوظيفية ، والهيكلية الثابتة والموحدة مما أدى إلى عدم وجود الوصف الوظيفي والم - 75وجود تداخل في الصالحيات في اإلدارات داخل الوزارة

والتخصـصات الوظيفيـة علـى اإلداريـة عدم توفر هيكلية تنظيمية تبين المناصب -7 . للدائرة الحكوميةواألفقيالمستويين العمودي

السياسية والعائلية في عمليات األبعادودخول غياب المعايير السليمة في عملية التعيين -8 0التعيين في المؤسسات العامة

. هذه المؤسسات لدورهاأداء في مؤسسات السلطة ، مما يعيق اإلداري تفشي الفساد -9

76ويات العليا المركزية الشديدة حيث تتركز السلطات في المست -10

74 الملتقى الثاني حول ترشید الھیاكل التنظیمیة في األجھزة الحكومیة، مرجع سابق-2000-1999 الوزارات والمؤسسات الفلسطینیة ، برامج وخطط عمل،منظمة التحریر الفلسطینیة ، - 75

ورقة عمل، الملتقى ( یة ، توجھات عامة في اإلصالح اإلداري لمؤسسات السلطة الوطنیة الفلسطینأسامة شھوان 2003المدني، 76

56

ختلفة تتعلـق بطريقـة عدد كبير من المؤسسات العامة يعاني من إشكاليات م وجود -11تشكيلها ، اختصاصاتها ، الرقابة عليها ، وعالقتها بغيرها من المؤسـسات الرسـمية

77.التي تتقاطع أو تتداخل معها في المهام والمسؤوليات

زيادة : ، حيث يقصد بالتضخم الوظيفي اإلدارية التضخم الوظيفي وغياب الهيكلية -12فة عن حاجتها الفعلية فقد نتج عـن سياسـة عدد الموظفين في مؤسسات الدولة المختل

تضخما وظيفيا ، ي مؤسسات السلطة الفلسطينية التعيينات العشوائية وغير المدروسة ف 78.اثر سلبا على أداء الجهاز الوظيفي ، وخلق ما يسمى بظاهرة البطالة المقنعة

عيوب كثرة الـوزارات علـى ضـوء التغيـرات التـي تحـدث للـوزارات : ثانيا .79طينيةالفلس

عدم االستقرار في وظائف الدولة، حيث أن التعديل أو التغيير يترتب عليه تغيرات -1في المسئوليات واالختصاصات تبدأ من الوزير حتى باقي الموظفين ولذلك يختفي االستقرار في وظائف الدولة مما يترتب عليه التأثير المباشر في الكفاءة اإلنتاجيـة

. وتضاربهالكثرة القرارات التنظيميةخلق تضخم وظيفي الن إنشاء الوزارات ثم إلغائها أو ضمها لـوزارات أخـرى -2

يؤدي إلى خلق تضخم وظيفي وتفتت تعاني منه بعض الوزارات التـي تمـارس .الوظائف التقليدية للدولة

.كثرة تغيير تبعية الجهات وهذا ينتج عن كثرة التغيرات الوزارية -3

ر من وزارة ، فنجد أن هنـاك بعـض الوظـائف تفتت الوظائف الجديدة بين أكث -4الجديدة التي استحدثتها الدولة مفتتة بين أكثر من وزارة مما يؤدي إلـى صـعوبة

.التنسيق وازدواج االختصاصات

تداخل االختصاصات بين الوزارات وطول اإلجراءات ، وبالتالي إنشاء الوزارات -5داثه تداخل مع اختـصاص في فترات متعاقبة يكون طبيعيا اختصاص ما تم استح

.أخر

124 ، ص 2004،الثالث الھیئة الفلسطینیة المستقلة لحقوق المواطن، التقریر السنوي - 77

- الھیئة الفلسطینیة المستقلة لحقوق المواطن، الوظیفة العامة في فلسطین بین القانون والممارسة ، سلسلة تقاریر 2002،)31(قانونیة 78

79 - مصطفى موسى، التنظیم اإلداري، مرجع سابق، ص 316-315

57

الثالثالمبحث الخطوات واإلجراءات التي تم اتخاذها لتطوير الهياكل التنظيمية في الوزارات الفلسطينية

إن نمو وتطوير المنظمة يعني زيادة في حجمها وعملياتها اإلدارية وكذلك زيـادة فـي عـدد

اعاة حجم الهيكل التنظيمي حتى يـتالءم األفراد العاملين بها ، األمر الذي يتطلب ضرورة مر البد مـن إجـراء ا أمام تنمية المنظمات وتطويرها يصبح عائق مع هذه المعطيات ، وحتى ال

الدراسات العلمية المستمرة للتأكد من مالئمة الهيكل التنظيمي أو تحديثه إذا دعت الـضرورة ، ادة حجم المنظمة اإلدارية حتـى ال وهنا يجب مراعاة عدد المستويات اإلدارية الناتجة عن زي

عائقا أمام التنمية اإلدارية، إضافة إلى العمل على تبسيط اإلجراءات ومراعـاة عنـصر تقف 80السرعة في االنجاز حتى ال يترتب على زيادة الحجم ، زيادة في التكاليف

وء على حجز الزاوية في تسليط الض 1997اذ يعتبر تقرير المجلس التشريعي الفلسطيني عام الحاجة لتطوير أداء المؤسسات الفلسطينية وتطوير نظام الحكم من اجل بناء مؤسسات الدولـة

عـرض الخطـوط العامـة توقد بدأت السلطة التنفيذية في عهد الرئيس الراحل ياسر عرفا لبرنامج إصالح عام وأنجزت ما سمي فيما بعـد خطـة المائـة يـوم لإلصـالح بتـاريخ

) رئيس الوزراء في ذلك الوقت (الحكومة التي ترأسها محمود عباس وقد سارت 23/6/2002على ذات النهج، وكانت هذه الخطة بداية االنطـالق الفعليـة لعمليـة إصـالح حقيقيـة فـي المؤسسات الرسمية و أكد فيما بعد رئيس الوزراء الفلسطيني قريع منذ تسلمه منصب رئاسة

على إبقاء عمليـة اإلصـالح مـن أولويـات 2003الوزراء في شهر تشرين أول من العام الحكومة والتي تناولت خمسة محاور رئيسية من ضمنها اإلصالح في اإلدارة العامة والخدمـة المدنية وإصالح المؤسسات من حيث الشكل والمضمون ومراجعة آليات عمل هذه المؤسسات

.وهياكلها التنظيمية ومهامها وأهدافهابإعادة تنظيم هياكل الوزارات بهدف اسـتكمال ) أبو عالء ( ها قريع وقامت الحكومة التي يرأس

خطوات اإلصالح اإلداري وفي هذا الصدد تم إعداد وإقرار هيكليات ثمانية عشر وزارة حيث ـ تم وضع هيكلها التنظيمي وخطتها التطويرية وإعداد لوائح وأنظمة وزارة وجـاري 12 لـ

عمل اإلجرائية لضبط عمليات الوزارات والمؤسـسات الوزارات لوضع أدلة ال باقي العمل مع العامة والتي من شانها أن تضبط والى حد بعيد كـل مـا لـه عالقـة بالمحابـاة والواسـطة

.81والمحسوبية

- عصفور محمد، أصول التنظیم واألسالیب ،ط6،دار الشرق للتوزیع ،1984،ص53 نقال عن اللوزي موسى،

80التنظیم وإجراءات العمل،دار وائل للنشر،ط 2002،1 ص1927،ص29/3/2005 جریدة الحیاة ،- 81

58

وأكد رئيس الوزراء الفلسطيني فيما بعد بأنه صودق على هياكل جميع الـوزارات باسـتثناء اشتمل علـى تـسكين المـوظفين علـى أسـاس وزارة الداخلية وان المصادقة على الهيكلية

الـسلطة الوطنيـة الفلـسطينية قيـام ومن الخطوات واإلجراءات التـي توضـح 82.الهيكلية اإلدارةبعدة خطوات علـى صـعيد ترشـيد 2004 الحكومة الفلسطينية عام قيام بالتطوير،هي

األساسـي قـانون ال أحكامسسة عمل المؤسسات العامة ، وتطبيق أالعامة والخدمة المدنية ، وم عن إلحاق كل من 2/3/2004 بتاريخ مجلس الوزراء الفلسطيني أعلنبشان المؤسسات العامة

سلطة البيئة ، سلطة المياه ، وسلطة الطاقة إداريا به عوضا عـن تبعيتهـا لـرئيس الـسلطة ، به ديوان الموظفين العام، سلطة النقد الوزراء الحق مجلس 21/11/2004وبتاريخ . الوطنية

من الخطوات واإلجراءات التي توضح اتخاذ السلطة الوطنية وأيضا.83ومؤسسات عامة أخرى بالتطوير وااللتزام بالهياكل التنظيمية للوزارات الفلـسطينية تتـضح مـن خطوات الفلسطينية

خالل قيام ديوان الموظفين العام باعتباره الجهاز اإلداري للدولة بإصدار العديد من التعميمـات زارات الفلسطينية والتي تتضمن بأنه سوف اليتم التعيين أو التعديل الوظيفي إال من خـالل للو

ن الموظفين العام بعمل اجتماعات دورية مـع منـدوبي وكذلك قيام ديواهيكل تنظيمي للوزارة .84الوزارات بشان التنسيق في إعداد الهيكليات وتسكين الموظفين عليها

.85العام في تطوير الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية دور ديوان الموظفين : أوالم والتي نتج عنها قيام السلطة الوطنية الفلـسطينية، 1993 بعد توقيع وثيقة إعالن المبادئ

ل في فلـسطين فـي قام الرئيس ياسر عرفات بإعادة إقرار القوانين التي كانت سارية المفعو وان الموظفين العام ليكون مسئوالً عن شؤون موظفي الخدمـة ولقد تم تشكيل دي الفترة السابقة

، وكـان قبـل تاوالوزارالمدنية بادئاً بذلك مرحلة تنمية وتطوير طويلة األمد تشمل األفراد مجي السلطة الوطنية الفلسطينية يطلق عليه اسم الجهاز الحكومي ومسئوال عن ادارة الـدوائر

ن الموظفين العام ومنذ البداية دوراً هاماً وأساسـياً فـي ولقد كان لديوا والمؤسسات الحكومية تحويل أجهزة مبعثرة إلى مؤسسات لها كيان، وذلك لملء الفراغ اإلداري الذي خلفه االحـتالل

. اإلسرائيلي رسالة ديوان الموظفين العام-1 فـع يسعى ديوان الموظفين العام إلى تطوير نظام الخدمة المدنية الفلسطيني من خـالل ر "

ـ يقـه ع تطب ـة مع تأمــين يالموارد البشريـة واألنظمـة اإلدار كفاءة ـى موظــفي ل . ومســاواةبتجانس وشفافيـةالدولـة

1، ص 4/7/2005 جریدة الحیاة ، 82

122الھیئة الفلسطینیة المستقلة لحقوق المواطن، التقریر السنوي الثالث، مرجع سابق ، ص - 83 84 تعمیمات بشان الھیكل التنظیمي موجودة بدیوان الموظفین العام والوزارات-2003 كتیب لدیوان الموظفین العام،غیر منشور،- 85

59

فـي تعيـين كـوادر مؤهلـة ، وإعـداد الملـف المـالي فاعالً كما يلعب الديوان دوراً واإلداري لكل موظف ، إلى جانب اإلشراف على أداء الموظفين فـي جميـع المؤسـسات الحكومية للدولة، كما يحرص ديوان الموظفين العـام علـى ضـمان حقـوق الموظـف

."واحترامها لضمـان تقديـم خدمـة نوعيـة للمـواطن الفلسطيني

: أهم األهداف التي يسعى ديوان الموظفين العام لتحقيقها هي كتالي-2o الوزارات في برنامج اإلصالح اإلداري وتفعيل وتطوير اإلدارة العامة. o اإلداري بما يتالءم ومتطلبات التطويرالوزارات صياغة هيكليات ة على إعادالعمل . o الوزاراتتفعيل دور الالمركزية في العمل داخل.

o الوزاراتتطوير آليات الرقابة وتقييم األداء داخل

. على صعيد إعداد هيكليات الوزارات ديوان الموظفين العامجهود . 3ة ديوان الموظفين العام في موضوع إعادة صياغة هيكليات الوزارات لقد تركزت سياس §

على نشر الوعي بين وزارات الدولة بمفهوم العملية اإلدارية بجميع جوانبها مـع التأكيـد ولقد الة الوزارة وأهدافها المستقبلية على مفاهيم التخطيط والتنظيم وأثرهما في تحقيق رس

حقيق سياسته هذه، من خالل مخاطبة جميع الـوزارات العام على ت نعمل ديوان الموظفي ت بترشيح مندوب يختص بموضوع التخطـيط، اتضمن مطالبة هذه الوزار بكتب رسمية ت

رسالة المؤسسة، مهامهـا، غاياتهـا، هيكلهـا ( العام في إنجاز نللتعاون مع ديوان الوظفي منـدوبين الـوزارات ومن خالل اللقاءات التي تتم مـع )اإلستراتيجيةالتنظيمي، خططها

يتم شرح السياسة العامة إلعـداد الهيكليـة والتـي والمختصين في ديوان الموظفين العام يتم تحديد وبعدها اإلدارات العامة وكذلك يتم تحديد توضح توزيع السلطات داخل الوزارة ائيـة المرحلـة النه ا للمهمات التي تتبعها وبعـدها الهيكلية التفصيلية لكل إدارة عامة طبق

وطبقاً لهذه اآللية فقد تـم إعـداد صف الوظيفي لكل وظيفة في الوزارة تتبلور بتحديد الو انظـر ملحـق التفصيل ولمزيد من زارات إلى مستوى عال من التفصيل هيكلية معظم الو

)2(رقم

60

المبحث الرابع تجارب بعض الدول العربية في تطوير هياكل وزاراتها الحكومية

مقدمةتتبع لحال الهياكل التنظيمية في اإلدارات الحكومية في الوطن العربي يالحظ ما أصـابها إن الم

من ترهل سواء في الهياكل نفسها أو القوي البشرية العاملة فيها، األمر الذي يستلزم التوقف عند تلك الهياكل ومحاولة ترشيدها وتطويرها لتناسب األدوار الجديدة للمؤسسات الحكومية العربيـة وللحصول على إدارات حكومية رشيقة قادرة على الحركة واألداء المتميز واالستجابة الـسريعة

ولهذا يهدف هذا الفصل للتعرف على تجـارب بعـض الـدول 86.لطلبات ورغبات المواطنين العربية المجاورة للسلطة الوطنية الفلسطينية والمشابهة لها في وضعها ، لمعرفة كيفية خوضـها

.الح في وزارتها ومعرفة مشاكلها اإلدارية وسبل حلهاتجارب اإلص 87: الهاشميةاألردنيةتجربة المملكة : أوال

المحـددة لبرنـامج واألهـداف اإلستراتيجية األهداف وضع في اإلداريةقامت وزارة التنمية املة االجتماعية الش و ورد في خطة التنمية االقتصادية بناءا على ما اإلداري واإلصالحالتطوير خطـة العامة ، حيث جاء فـي اإلدارةيتعلق منها بجهاز ، وخاصة ما 1997-1993 لألعوام

:العمل على ضرورة مايلي والـدوائر تنظـيم الـوزارات إعـادة العامة كعملية مستمرة من خالل اإلدارة تنظيم إعادة -1

.اإلداريةالكفاءة إلى للوصول اإلداريينسجم مع مبدأ التطوير المركزية والمؤسسات العامة بما

التي تقـدم خـدمات في الوزارات والدوائر المركزية والمؤسسات العامة اإلجراءاتتبسيط -2 .مباشرة للجمهور

دراسة تفصيلية حول فروع الوزارات والـدوائر المركزيـة والمؤسـسات خـارج إجراء -3 . تحقيق الالمركزيةإطارالعاصمة في

قامت بـه في موضوع الهياكل التنظيمية ما اإلداري انجازات برنامج التطوير أهموقد كان من هيكلة الوزارات والدوائر الحكومية ، استرشادا بمـا قامـت بـه بإعادة اإلداريةوزارة التنمية

-:اإلداري حيث قامت بالتالي وتعليمات في مجال التنظيم أسسالوزارة من اإلشـغال الثقافة ، ووزارة لكل من دائرة المطبوعات والنشر ، ووزارة إداري تنظيم إعداد -1

.األوقاف، ووزارة العمل، ووزارة الشباب ، ووزارة واإلسكانالعامة

الملتقى العربي الثاني، مرجع سابق- 86

بیة للتنمیة اإلداریة ، ندوات ومؤتمرات ،تجارب عربیة في اإلصالح اإلداري،أوراق ووقائع المنظمة العر-1997جلسة الحوار لالجتماع الوزاري للجمعیة العمومیة ، عام 87

61

وحفظ وثائق ودراسة النظام أرشفة ونظام إداري هيكل تنظيمي جديد ووضع نظام إعداد -2 .. المناطق الحرةلمؤسسيالمالي والمحاسبي

ووضع هيكـل تنظيمـي مشاكلها أهم دراسة شاملة عن مؤسسة الموانئ تضمنت إعداد -3 لها ، وكذلك تعديل الهيكل التنظيمي لمؤسـسة الطيـران المـدني ، إداريجديد وتنظيم

. لهاإداري نظام وإعداد

النظر فـي الكثيـر مـن الهياكـل التنظيميـة بإعادة اإلداريةكما قامت وزارة التنمية -4ت المعنية فيها مثـل لها بالتعاون مع الجها اإلدارية األنظمة وإعدادللوزارات والدوائر

.وزارة الصحة وزارة العمل وباقي الوزارات

تـشكيل إلـى دراسة مستفيضة للتنظيم الحكومي العام ، فقد عمدت وزارة التنمية إجراء -5 فـي القطـاعين األردنيين الخبراء أفضللجنة مركزية لتطوير الهياكل التنظيمية تضم

) 39( يتكـون مـن األردنلعامة في الإلدارةالعام والخاص ، وتم وضع هيكل تنظيمي .وزارة) 26(دائرة مركزية و ) 23(مؤسسة عامة ومستقلة و

األمر التي واجهت عملية التطوير كانت التغييرات الوزارية المتالحقة ، المشكالت أهمومن يتيح بناء سياسة مستديمة تمكن من بناء البرامج باالعتماد عليها وفقـا للمـنهج الذي ال الذي يعتمد على البناء التراكمي عبر السنوات المتالحقة، حيث تبدأ كل وزارة يالمؤسس

أنتلبث تنسجم مع سياسات الحكومة السابقة وال جديدة بتوجهات وسياسات معينة قد ال .تتغير بتغير تلك الوزارة

اسابق كما ذكر ويالحظ الباحث بان هذه المشكلة موجودة مثلها في الوزارات الفلسطينية .حيث التغيرات الوزارية المتالحقة وفي فترة قصيرة

ـ االهتمام الدروس المستفادة من تجربة األردن هو أهمومن المـستجدات أوالتغيرات بالتي يمكن ان تعترض تطبيق الخطط والمقترحات والتوصيات ، ولذلك يجـب تـصميم

ـ صرف الخطة بشكل مرن يعطي مجاال وحرية لمن سيعملون علـى تطبيقهـا فـي التوالمعالجة للظروف الطارئة ضمن األهداف العامة والثوابت التي بنيـت الخطـة علـى

.أساسها 88 تجربة الجمهورية التونسية:ثانيا

– اإلداري التونسية من عـدم مالئمـة التنظـيم اإلدارةلقد كان في منتصف الثمانينات تشكو التونسية لتكفل نجاحهـا فـي رةاإلداهيكليا ومسلكيا لمقتضيات النجاعة والجدوى ولهذا قامت

. نشاطها بالتاليأداء

88 المرجع السابق-

62

العموميـة واإلدارات المصالح أنشطةالعمل على مالئمة التنظيمات الهيكلية لخصوصيات -1 .لرفع نجاعتها

العمل على مراجعة تنظيم الوزارات وفقا لتنظيم نموذجي تم اعتماده لهذا الغرض ويهـدف -2 والعمل على تفادي االزدواجية في اإلداريةلمستويات بالنسبة لمختلف ا تالمسؤوليا ضبط إلى

.الصالحيات

إداريـة والمالية في شكل مؤسسة عمومية ذات صبغة اإلدارية الهيئة العليا للرقابة إحداث -3تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي وملحقة ترتيبيا برئاسـة الجمهوريـة ومهمتهـا

. الرقابةأجهزةالتنسيق بين مختلف

النصوص المتعلقة بالتنظيم الهيكلي للوزارات خاصة فيمـا إعدادالعمل على توحيد كيفية -4 : المجال وذلك من خالل ا من االنسجام في هذادنييتعلق بالهياكل المشتركة لتامين حد

في دراسة جميع المسائل هيئة عليا بكل وزارة وهو هيكل استشاري يساعد الوزير إحداث - . عرضها عليهالتي يرى فائدة من

حول النـشاط العـام وإعالمتعميم ندوة المديرين على مختلف الوزارات وهي لجنة تفكير - .للوزارة والمسائل ذات الصبغة العامة

إبراز الوظائف األساسية على مستوى الديوان وإنشاء مكاتب لممارسـتها وذلـك حـسب - واالسـتقبال اإلعـالم مكتب حقوق اإلنسان، مكتب الضبط المركـزي، مكتـب ( الحاجة مثل

، مكتـب متابعـة قـرارات مجلـس والعالقات العامة ، مكتب الدراسات والبرمجة والتخطيط الوزراء والمجالس الوزارية المحـدودة ، وجلـسات العمـل الوزاريـة، مكتـب الـسالمة واالستمرار، مكتب العالقات مع المواطن، مكتب دعم ومساعدة االستثمار الخـاص، مكتـب

).مةالشؤون العا

وهي هياكل تعني بكـل مـا يتعلـق للوزارات، إعادة النظر في مهام المصالح المشتركة -5بالتصرف في الشؤون اإلدارية والمالية والتنظيم والمنـاهج واإلعـالم والمـسائل المتـصلة بالشؤون القانونية والنزاعات واألرشيف والتوثيق وذلك اعتبارا لألهمية التي تكتـسبها هـذه

.ترشد سير مختلف الوزاراتالهياكل ل

.إليها وذلك انطالقا من المهام المسندة الالزمة، تمكين كل وزارة من الهياكل الخصوصية -6

وكان من اهم شروط نجاح خطة اإلصالح اإلداري هو توفر اإلرادة السياسية والحرص فـي ذه الخطة وإذكـاء اعلي مستويات الدولة والتزام مختلف رؤساء اإلدارات بالتطبيق األمثل له

.روح اإلصالح وثقافة التغيير والتجديد لدى الموظفين

63

.89تجربة جمهورية مصر العربية في تطوير هيكليات الوزارات الحكومية: ثالثا التطـوير التنظيمـي لهياكـل إجراء هو في مصر اإلصالح لبرامج األساسية الدعائم أهممن

المحليـة بمـا اإلدارة ووحـدات اإلداريالجهاز وتطوير تنظيم ، ولتحديثاإلداريةالوحدات : مايلياإلصالح والبرامج تناولت جهود األهدافيكفل توفير مقومات تنفيذ

الهياكـل التنظيميـة للوحـدات إعدادالتي يجب مراعاتها عند القواعد والضوابط إصدار -1 الوحدات ، والحد من يكفل التشغيل الكفء لهذه تنظيم الوحدات القائمة بما إعادة أوالجديدة ،

.أدائهتتفق مع احتياجات العمل وترفع من تكلفة التقسيمات التي الإنشاء اإلداريـة معالجة مشكالت االزدواج والتضارب في االختصاصات فيما بـين الوحـدات -2

التشابك بين مكوناتهـا مـن أوجهالمختلفة لتحديد اإلدارية الوحدات أهدافومراجعة ودراسة .ن حلول مالئمة لهااجل البحث ع

الوزارات إنشاء عند أسس لتكون بمثابة اإلدارية التنظيمية للوحدات لألشكالتحديد معايير -3 فـي ضـوء المعـايير إداريـة المصلحة والشكل المناسب لكـل وحـدة أو العامة،والهيئات

.الموضوعة

إلـى قتصادية واالوضع قواعد ومعايير لتحويل المصالح العامة والهيئات العامة الخدمية -4 . معالجة مشكلة تضخم الجهاز الحكومي إطارشركات في

. الدراسات الخاصة بالتطوير التنظيمي للهيئات العامةإعداد -5

المركزيـة والوحـدات الخدميـة واألفقية بين األجهزة تحديد العالقات التنظيمية الراسية -6 .المناظرة على مستوى المحليات

من مالئمتها وتناسبها للتأكد واألجهزةالح والهيئات العامة التنظيمية للمص األشكالمراجعة -7 .مع طبيعة النشاط الممارس وبالتطبيق على المعايير الموضوعة لذلك

وتعـديل التبعيـة واإللغـاء تطوير الهياكل التنظيمية عن طريق عمليات الدمج والفصل -8 . والبرامج والسياساتاألهداف وبما يتناسب مع االختصاصات،وتغيير

. مختلفةإدارية في مجال التنظيم لوحدات اإلرشادية األدلةوضع -9

والوحـدات األجهـزة بإنشاءالدراسة التنظيمية لمشروعات القوانين والقرارات المتعلقة -10 .اإلدارية

من خالل قيام رئيس الـسلطة اإلجراء السلطة الوطنية الفلسطينية قامت بهذا أنيرى الباحث بعض المؤسسات الصغيرة إتباع بشان 15/3/2005 قرار بتاريخ ربإصداالوطنية الفلسطينية

. )6ملحق رقم مرفق في ( بعض المؤسساتإلغاءلبعض الوزارات وكذلك

89 المرجع السابق-

64

90تجربة لبنان في تطوير هيكليات الوزارات والمؤسسات الحكومية: رابعا نفيـذ علـى ت 1994 منذ عـام في لبنان اإلداريةقام مكتب وزير الدولة لشؤون التنمية

دراسات تنظيمية معمقة لمراجعة مهـام وهيكليـات عـدة وزارات إعداد إلىبرنامج يهدف -1959 سـنوات إلـى الساحقة منها األكثرية وتنظيم إحداثومؤسسات عامة يعود تاريخ

. تطويرها وتحديثهاإلى الحاجة أصبحت بحيث 1961 العامـة اإلدارات مهـام تصبحأن هو اإلدارية من تحديث الهيكليات األهداف أهم ومن

، وان تؤمن اإلدارات العامة والمسؤوليات الراهنة والمتوقعة لهذه األهداف انطباقا مع أكثر منها ، مع مراعاة جملة معايير تتألف التي اإلداريةهيكلياتها التناغم والتكامل بين الوحدات

الكامل بين الوحـدات وان تؤمن التنسيق تكون هذه الهيكليات مختصرة وواضحة أن أهمها . لالزدواجية والتضاربإمكانية كل وإزالة

وإلغـاء والذي يقضي بدمج 7/8/2000 الصادر بتاريخ 247وعلى ضوء القانون رقم اإلداراتفي بمهام وهيكليـات النظر إعادة من الضروري أصبح وزارات ومجالس وإنشاء

ة متطـورة هادفـة وذات كفـاءة حديث إدارة وإليجادها تطوير والمؤسسات العامة من اجل تقليص حجم وكلفة القطـاع العـام وتـامين إلىنامج الحكومي الهادف بر ال زوفعالية النجا

العامة فـي اإلدارة في سبيل تطوير وأيضاالخدمات للمواطنين بمستويات عالية من الجودة وضعها جيةإستراتي خطة 13/9/2001 بتاريخ 39لبنان اعتمد مجلس الوزراء بقراره رقم

تـضمنت األوروبـي بالتعاون مع خبراء االتحاد اإلداريةمكتب وزير الدولة لشؤون التنمية . الحديثةاإلدارة فاعلة ومتناسقة تتالءم مع دور إداريةضرورة اعتماد هيكليات

التعميمـان ومن أهم المبادئ التي تم االسترشاد بها في سبيل تطوير الهيكليـات كانـت المـوجهين 24/11/2001 وبتاريخ 1/6/2001ولة رئيس الوزراء بتاريخ الصادران عن د

:أهمها أساسية والمؤسسات العامة والمتضمنين جملة توجيهات اإلدارات إلى الرسمية والمؤسسات العامـة الموجـودة حاليـا اإلدارات النظر بحجم هيكليات إعادة .1

.اإلداري اإلنفاقرشيد تماشيا مع توجهات الحكومة في تقليص حجم القطاع العام وتتالفي الهيكليات الفضفاضة والحرص على عدم تفتيت المهام والمسؤوليات المتجانـسة .2

.لإلجراءاتوالمتكاملة تسهيال النجاز المعامالت وتبسيطا

ألهداف العام والعناوين العريضة اإلطارتضمين مشاريع النصوص القانونية المقترحة .3 يتـرك آن فيهـا ، علـى األساسـية امة، والوحدات والمؤسسات الع اإلداراتومهام

2002 اللبنانیة ،للعام التقریر السنوي الصادر عن مكتب وزیر الدولة لشؤون التنمیة اإلداریة ، الجمھوریة- 90

65

التفصيلية ، حرصـا علـى المرونـة فـي األمورللنصوص التنظيمية مهمة توضيح . تعديالت مستقبليةأليةوتسهيال التشريع

فـي كـل اإلقليمية المركزية والوحدات اإلدارة توزيع المهام والصالحيات بين إعادة .4 .وزارة

المركزيـة والبلـديات دعمـا لمبـدأ اإلدارةحيات بـين توزيع المهام والصال إعادة .5 .اإلداريةالالمركزية

وتقنيـات االتـصاالت اإلدارة تراعي الهيكليات المقترحة مستجدات علم أنضرورة .6 والمعلوماتية

وكانـت اإلداريةوإلنجاح هذه المهمة تم تحديد إلية عمل من قبل وزير الدولة لشؤون التنمية :كالتالي

والمؤسـسات العامـة لـإلدارات التنظيمية الهيكليات والقوانين إلعدادل لجان تم تشكي -1 .أعمالها على واإلشرافوالتنسيق بينها

اسـتراتيجيات، سياسـات ، ( تامين كافة الدراسات التي وضعت سابقا حول القطـاع -2 .ويضعها بتصرف كافة اللجان لالستعانة بها) يخدم تطوير الهيكلياتماهيكليات وكل

.التقيد بالمهلة المحددة للجنة الواردة في قرار تشكيلها -3

تامين الدعم السياسي من قبل الوزراء المعنيين من خالل عقد اجتماعـات دوريـة عنـد -4انتهاء اللجنة المختصة من وضع الهيكليات ، بحيث يطلب من كل وزير تفويض مندوبه

المختـصة بالدراسـة إلدارةاصالحية البت بالدراسة التنظيمية الجديدة بحيـث تلتـزم .إليهاالجديدة عندما تحال رسميا

في تصميم هياكـل الـوزارات حاليا أن السلطة الوطنية الفلسطينية تسترشد ويالحظ الباحث ،بـشان 2004لـسنة )ق.أ/و.م/14/21( الفلسطيني رقـم الفلسطينية بقرار مجلس الوزراء

. هذا القرار سابقاإلى اإلشارةتم حيث الوصف الوظيفي للمناصب العليا في الوزارات

66

الخامسالفصل

منهجية البحث :ويتضمن

الدراسةأسلوب - مجتمع وعينة الدراسة -

الصدق والثبات -

اإلحصائية األساليب -

67

مقدمة: اوال يتناول هذا الفصل وصفا لمنهج الدراسة ومجتمع الدراسة وعينتها وكذلك متغيـرات الدراسـة

الدراسـة أدوات إلعـداد التي قام بها الباحـث اإلجراءات تضمن هذا الفصل ، كما ، وأدواتها . والمعالجات اإلحصائية التي تم االعتماد عليها في تحليل الدراسةوتطبيقها

اسلوب الدراسة:ثانيا مـن خـالل اسـتخدام المـصادر في جمع المعلومات الدراسة علي المنهج الوصفي اعتمدت

التحليلـي مـن ذا المجال وعلى المنهج ه الثانوية كالمراجع والدوريات والدراسات السابقة في كاالستبيان وذلك تمشياً مع متطلبات الدراسة التي تعتمد علـى األوليةخالل استخدام المصادر

.الواقعدراسة :مجتمع الدراسة: ثالثا

وزارة حـسب )23( ا عددهوزارات السلطة الوطنية الفلسطينية و يتكون مجتمع الدراسة من محور الدراسة العمليـة وتم اختيارهم علي أساس إنهم 24/2/2005تاريخ وزاري ب التشكيل ال

-:والوزارات هي )3.1(جدول رقم

اسم الوزارة .م اسم الوزارة .م اسم الوزارة .م الشؤون الخارجية 16 الوطنيواألمنالداخلية 9 ماإلعال 1 التربية والتعليم العالي 17 العدل 10 المالية 2 شؤون المرأة 18 ثقافةال 11 التخطيط 3ــشؤون 4 ــاف وال األوق

الدينية الشؤون المدنية 19 األشغال العامة واإلسكان 12

الصحة 20 االقتصاد الوطني 13 الشؤون االجتماعية 5 النقل والمواصالت 21 الشباب والرياضة 14 الزراعة 6ــصاالت 22 الحكم المحلي 15 السياحة واآلثار 7 االتــــ

لوماتوتكنولوجيا المع العمل 23 شؤون االسرى 8

68

بيانات من ال حسب موظف )3118( من مجتمع الدراسة بمسميات ادارية ويبلغ عدد الموظفين .2005/ الغير معلنة شهر نوفمبرديوان الموظفين العام

)3.2(جدول رقم

نسبة عدد الموظفين العدد الدرجة %0.42 13 وكيل وزارة

%0.80 25 اعدوكيل وزارة مس %0.42 13 مدير عام الوزارة

%4.11 128 مدير عام في الوزارة %0.96 30 نائب مدير عام

%37.52 1170 مدير دائرة %9.46 295 نائب مدير %46.31 1444 رئيس قسم

%100.00 3118 االجمــالــي 2005 نوفمبر منشورةديوان الموظفين العام ، بيانات غير : المصدر عينة الدراسة : رابعا 23وعـددها الفلـسطينية الـوزارات موظف موزعين على 500 عينة الدراسة من تتكون

وتمثل عينة الدراسة وكيل وزارة ورئيس قسم بين ما ، و تتراوح درجاتهم الوظيفية وزارة وكانت العينة طبقية عشوائية موظف )3118 ( األصليسة ا مجتمع الدر أفرادمن ) %16.03(

تيار هذه الطبقة من الموظفين باعتبارهم أصحاب القرار كل في موقعه ويمثلون اإلدارة وتم اخ .العليا والوسطى والدنيا

10وتم اسـتبعاد 469ن بي على عينة الدراسة ، وقد بلغ عدد المستجي استبانه 500وتم توزيع أمكـن ات التـي عدد االستبان أصبح بسبب عدم استيفاء االستبانة بشكل كامل وبذلك اتاستبان

الـصالحة لغـرض وبذلك تكون نـسبة المـردود استبانة 459استخدامها في عملية التحليل .72 ص )2.1( و لمزيد من التفصيل انظر جدول رقم )%91(التحليل اإلحصائي

البحث ةأدا : خامساـ الالزبيانـات اللحـصول علـي في ا ها تم استخدام التي البحث في االستبيان ة تمثلت أدا ةم .للدراسة

الوظائف العليا اجمالي

69

الصدق والثبات : سادسا صدق البناء -1

التحقق من أن األداة التي صممها الباحث تقيس فعال ما صـممت الفحصيركز هذا النوع من أكاديميين مـن ) 4(ض االستبانة على عدد من المحكمين وعددهم رلقياسه، ولهذا قام الباحث بع

مهنيين من المدراء العـامون فـي ) 3(ع وعدد الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر وكلية المجتم ، حيث يعرف بصدق المحكمين وهذا ما ،إحصائي محلل إلى وباإلضافة الوزارات الفلسطينية،

إلى أن اسـتقرت االسـتبانة ،تم األخذ بمالحظات المحكمين وأعيدت صياغة بعض العبارات ينية ومعرفة أثره على الكفاءة فقرة لقياس تطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسط )80 (على

.اإلدارية من وزارات فلـسطينية موظفا حكوميا 30وبعد ذلك قام الباحث باختيار عينة عشوائية قوامها

ممن ينتمون إلى مجتمع الدراسة بغرض التحقق من صالحية االستبانة للتطبيـق علـى مختلفة اإلحصائية المالئمة ، علما بان عينة الدراسة األصلية من خالل حساب صدقها وثباتها بالطرق

.هذه العينة االستطالعية لم تدخل ضمن العينة األصلية صدق االتساق الداخلى -2

وهذا النوع من الصدق يقيس مدى اتساق كل فقرة مع المجموعة الكلية للبعد الذي تنتمـي لـه هذه الفقرة وقد قام الباحث بفحص صدق المحتوى لالستبانة للتأكد مـن مـدى ارتبـاط بنـود

، وذلك من خالل فحص ارتباط بنود كل مجموعة على حده ، ويتم ذلك مـن خـالل االستبانة في المجموعة مع المجموع الكلى لنفس المجموعـة ، وذلـك باسـتخدام فحص ارتباط كل بند

معامل ارتباط بيرسون ، وقد تبين من خالل الفحص ان جميع البنود فـي المجموعـات ذات ولغرض فحص مدى ثبات االستبانة تم إيجاد معامل االرتباط بين ارتباط قوي بالمجموع الكلي

– Splite محور من محاور االستبانة باستخدام اختبار األسئلة الفردية واألسئلة الزوجية لكل

Half إضافة الختبار ألفا ، وتبين من خالل الفحص ثبات محتـوى االسـتبانة حيـث سـيتم .استعراض نتائج الفحص لكل مجموعة على حدة

صدق المحتوى والثبات لبنود االستبانةفحص: سابعا لكل فقرة من فقرات االستبانة وربطهـا مـع قام الباحث في إيجاد معامل االرتباط بيرسون

,متوسط الدرجة الكلية لنفس المجموعة التي تنتمي لها هذه الفقرة وإيجاد مستوى الداللة لهـا -: االتيوتبين) 3(ملحق رقم ولمزيد من التفاصيل انظر

ـ تبين )7.1(م الجدول رق من خالل -1 ور أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المح ارتباط قوي بالمجموع الكلى للمجموعـة وجود وهذا يعني )740.(و ) 133.(يتراوح مابين

70

بنود المجموعة ذات داللـه لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن Sig= 0.000كما يالحظ أن .إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور أن معامل تبين ) 7.2(من خالل الجدول رقم -2 ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى وجود وهذا يعني ) 553.(و .) 232(يتراوح مابين

بنـود لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد أن Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .المجموعة ذات دالله إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور تبين ) 7.3(من خالل الجدول رقم -3 ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى وجود وهذا يعني ) 238.(و .) 627(يتراوح مابين

بنـود لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد أن Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحورالمجموعة ذات دالله إحصائية وهذا

أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور تبين ) 7.4(من خالل الجدول رقم -4 ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى وجود وهذا يعني ) 538.(و .) 800(يتراوح مابين

بنـود أن لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .المجموعة ذات دالله إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور تبين ) 7.5(من خالل الجدول رقم -5 ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى وجود وهذا يعني ) 768.(و .) 151(يتراوح مابين

بنـود لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد أن Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .المجموعة ذات دالله إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور تبين ) 7.6(من خالل الجدول رقم -6ي بـالمجموع الكلـى ارتباط قـو وجود وهذا يعني ) 533.(و .) 101(يتراوح مابين

بنـود لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد أن Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .المجموعة ذات دالله إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

أن معامل االرتباط لجميع البنـود المتعلقـة بهـذا تبين ) 7.6( من خالل الجدول رقم -7 ارتباط قوي بالمجموع الكلى وجود وهذا يعني )586.( و .)040(ن المحور يتراوح مابي

بنـود لجميع بنود المجموعة وهـذا يؤكـد أن Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .المجموعة ذات دالله إحصائية وهذا يدل على صدق المحتوى والثبات لهذا المحور

األساليب اإلحصائية: ثامنا

71

لتفريغ SPSSة استخدم الباحث برنامج التحليل اإلحصائي النجاز اإلطار العملى للدراسواختبار الفروض ، ومن االختبارات واألساليب اإلحصائية التي تم البيانات وتحليلها -:استخدامها مايلي

معامل ارتباط بيرسون لقياس صدق المحتوى -1

.وكذلك اختبار الفاSplit-Half معامل سبيرمان من خالل اختبار -23- ONE WAY ANOVA المتوسط الحسابي -4

والنسب المئويةالتكرار -5

. لتحديد نوع البيانات وتيبن أنها معلميةK-Sاستخدام اختبار -6

72

السادسالفصل العملي للبحثاإلطار

اختبار الفروض وتفسير البيانات

مقدمة : أوال هدفت هذه الدراسة للتعرف على تطور الهيكل التنظيمي وأثره على الكفاءة اإلداريـة للـوزارات

للدراسة وكل فرضية تحتوي على عدد معين مـن رئيسية فرضيات 4الفلسطينية حيث تم صياغة اختبـار الفرضـيات عينة البحث و السمات الشخصية ل استعراض وفي هذا الفصل سيتم ،المحاور

وجـود عالقـة مدى التي تم صياغتها وتمت الدراسة حولها وتفسير البيانات الخاصة بها لمعرفة وفي النهاية إلمكانية الخـروج وفرضيات الدراسة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي

.ت الدراسةبنتائج وتوصيا السمات الشخصية لعينة البحث-ثانيا

)2.1(جدول المبحوثين حسب المسمى الوظيفييوضح عدد و نسبة استجابات

النسبة التكرار اسم الوظیفة .موزارةوكیل 1 1 .2 2. 1 مدیر عام الوزارة 2

الوزارةمدیر عام في 3 17 3.7 عامنائب مدیر 4 16 3.5 7. 3 وكیل مساعد 5 33.6 154 مدیر 6مدیرنائب 7 56 12.2 قسم رئیس 8 211 46

100.0 459 المجموع

يتضح بان نسبة من يحملون وظيفة رئيس قسم أعلى نسبة في عينة )2.1(رقم من خالل الجدول واقل نسبة كانت من يحمـل %33.6 يليها من يحمل وظيفة مدير %45.3 الدراسة حيث كانت

وذلك الن كل وزارة يكون لها فقـط 2.%وزارة ومدير عام الوزارة فكانت النسبة وظيفة وكيل ويالحظ بان نـسبة المبحـوثين مـن جميـع وكيل وزارة واحد فقط ومدير عام وزارة واحد فقط

73

تنـاول يكون الباحث قـد و الوظائف محل الدراسة تتناسب مع عينة الدراسة التي وضعها الباحث .ليا واإلدارة الوسطى واإلدارة الدنيافي بحثه اإلدارة الع

)2.2 (جدول

المبحوثین حسب مسؤلیات عینة الدراسةیوضح

النسبة التكرار المسئولیة عن م* عامةإدارات 1 18 3.9 ** عامة إدارة 2 31 6.8 ***دائرة 3 153 33.3 41.6 191 قسم 4 14.4 66 غیر ذلك 5

Total 459 100.0 .تعني مجموعة إدارات عامة يشرف عليها مدير عام الوزارة أو وكيل الوزارة: مة اإلدارات العا* • تعني مجموعة من الدوائر يشرف عليها مدير عام واحد: ادارة عامة ** •

تعني مجموعة من األقسام يشرف عليها مدير دائرة واحد: دائرة *** •

يليها مـن %41.6علي نسبة أن من يتحمل مسئولية قسم كانت ا)2.2( رقم ويتضح من الجدول وهـذا يتفـق %3.9 وكانت اقل نسبة من يتحمل مسئولية إدارات %33.3يتحمل مسئولية دائرة

. )2.1(مع جدول الوظائف رقم

)2.3 (جدول

یوضح المبحوثین حسب المستویات االداریة

النسبة التكرار الوظائف م 1.1 5 العلیااإلدارة 1 41.0 187 الوسطىاإلدارة 2 57.9 267 الدنیااإلدارة 3

100.0 459 المجموع

وذلك لتسهيل عملية التحليل اإلحصائي وتقسيمها حسب مستوياتها على الهيكل تم تجميع الوظائف لعينة الدراسة :بحيث تكون كالتالي التنظيمي

. اإلدارة العليا تشمل وظيفة وكيل وزارة ، وكيل مساعد ، مدير عام الوزارة اإلدارة الوسطى ،تشمل مدير عام في الوزارة ، نائب مدير عام ، مدير دائرة

اإلدارة الدنيا ، تشمل وظيفة نائب مدير دائرة ، ورئيس قسم بان اإلدارة الدنيا قد حازت على النصيب األكبر من عينة الدراسة فكان )2.3( رقم والمالحظ من الجدول

.عينة الدراسة من %57.9 بما يمثل من 267العدد

74

)2.4 (جدول جنس مفردات العينةيوضح نوع

النسبة التكرار الجنس م 81.5 374 ذكر 1 18.5 85 أنثى 2

100.0 459 المجموع أعل ى م ن ن سبة )81.5%( وھ ي ب ان ن سبة ال ذكور الم ستبانین )2.4(رق م یت ضح م ن الج دول

ستویات إداری ة دنی ا بعی دا ع ن اتخ اذ وھ ذا یع زى أن معظ م اإلن اث یعمل ون ف ي م )%18.5(اإلن اث )1998ملحیس، ( القرار

)2.5 (جدول نطاق اإلشراف للمبحوثینیوضح

النسبة التكرار عدد العاملین م1 1-3 161 35.1 2 4-7 87 19.0 3 8-11 37 8.1 12.2 56 12 من أكثر 4 25.5 118 ال یوجد 5 100.0 459 المجموع

من يشرف علـى يليها %35.1موظفين أعلى نسبة 3-1 بان نسبة من يشرفون من )2.5(رقم يتضح من الجدول

%19 موظفين 4-7

وظائف إشرافية من رئيس قـسم مسمى يحملون فقط في الوزارات الفلسطينية %25.5ويتضح أيضا ان نسبة بوصف وظيفـي سياسة التعيينات وعدم تقيدها مؤشر بان وهذا غير مسئولين عن موظفين ولكن فما فوق

يسبب فوضى فـي عمليـة التعيينـات واضح للمهام وللمحددات والشروط المهنية لشغلها وهذا ما )2004الملتقى الثاني لترشيد الهياكل التنظيمية فـي األجهـزة الحكوميـة ، ( الفنية واإلرباك في سير العمل

ى الهيئات والمؤسسات الحكوميـة غيـر ويتوقع الباحث أن تكون هذه النسبة أعلى فيما لو طبقت هذه الدراسة عل ت انظر ملحق ا كالوزار لها معتمد من مجلس الوزراء الفلسطيني الوزارات وذلك لعدم وجود هيكل تنظيمي واضح

.)2(رقم )2.6 (جدول

توزیع مفردات العینة حسب المؤھالت العلمیةیوضح النسبة التكرار المؤھل العلمي معلیادراسات 1 67 14.6 لوریوسبكا 2 292 63.6 متوسط دبلوم 3 56 12.2 8.5 39 ثانویة 4ثانویةاقل من 5 5 1.1 100.0 459 المجموع

75

يليهـا مـن %63.6 بان المستبانين من يحملون درجة البكالوريوس أعلى نسبة )2.6(رقم ويتضح من الجدول من المستوى العلمـي وقـد تكـون رجة عالية بان الفئة المستبانة على دمؤشر وهذا %14.6ت عليا ايحمل دراس

.قادرة على ممارسة عملها اإلداري بكفاءة )2.7 (جدول

یوضح توزیع عینة الدراسة حسب سنوات الخبرة

النسبة التكرار عدد السنوات م 16.0 73 5 سنوات فاقل 1 43.9 200 10-6 سنوات 2 14.9 68 15-11 سنة 3 25.2 118 أكثر من 15سنة 45 Total 459 100.0

سـنوات 6 أكثـر مـن في الخدمـة بان الغالبية التي أجريت عليهم الدراسة لهم )2.7(رقم ويتضح من الجدول وهذا مؤشر بأنهم على درايه كافية باألمور اإلدارية خاصة وأنهـم غـالبيتهم من عينة الدراسة %43.9 ونويمثل

.)2.6(ي الجدول رقم حاصلين على مؤهل البكالوريوس كما اتضح ف

76

الدراسةأسئلةمناقشة : ثالثا ما مدى قدرة الوزارت الفلسطينية على تطوير أدائها ؟ :السؤال األول -1

)3.1(جدول يوضح النسب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير أدائها

موافق الفقرة رقم بشدة%

موافق%

یرمتاكدغ%

غیر قمواف%

ال أوافق %بشدة

المتوسط الحسابي

التغييرات الوزارية-أالتغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت على تطـوير 1

.عمل الوزارة4.4 23.5 10.2 39.4 22.6 2.48

التغيرات الوزارية واكبها تغير في الهيكل التنظيمي 2 للمستوى األفضل

7.3 21.7 21.8 35.7 13.1 2.75

كل وزير يعدل في الهيكل التنظيمي للوزارة بـدون 3 دراسة معمقة له

24.5 42.2 14.8 12.4 6.3 2.34

التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيـادة عـدد 4 الوظائف العليا في الوزارة

34.2 43.5 10.6 9.9 1.8 2.02

التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافـق 5 أطراف اإلدارة العليابين

26 53.3 10.2 7.8 2.7 2.08

التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على 6 .االستغالل األمثل للكفاءات اإلدارية

6.4 16.5 18.7 41.4 17 2.54

التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تكدس الموظفين 7 في الوزارة

21.1 39.5 14.2 19.5 5.8 2.49

2.38 الهيكل التنظيمي وانجاز العمل-ب التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقـديم 8

.خدمات مميزة5.3 25.4 23.2 36.6 9.4 2.80

يمتاز الهيكل التنظيمي للوزارة بقدرته على تطوير 9 .أداء الوزارة

7.3 31.6 18.9 33.4 8.8 2.95

توحيد جهود العـاملين الهيكل التنظيمي ساعد على 10 داخل الوزارة

4.6 24.2 22 38.5 10.8 2.73

الوظائف الموجودة على الهيكل التنظيمي تغطي كل 11 .مهام الوزارة

8.8 36.7 19.6 26.2 8.8 3.11

تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة بـشكل مـستمر 12الموكلـة علـى الـوزارة يساعد على إنجاز مهام

.عاتقها

16.8 45.7 16.6 13.8 7 3.52

3.02 مرونة الهيكل التنظيمي-ج

يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكل التنظيمـي 13 للوزارة

9.8 35.9 19.3 25.8 9.2 3.11

2.58 5.9 17.5 17.5 46.9 12.1 يعاني الهيكل التنظيمي من عدم تطويره 14يـر فـي التغير في الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغ 15

إستراتيجية الوزارة8.1 33.6 23.9 25.4 9 3.06

2.91

)1( جاءت في االستبيان ملحق رقم الفقرات حسب ماأرقام /مالحظة

77

-:والذي يقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير ادائها األتي) 3.1(يتضح من الجدول رقم التغيرات الوزارية-أ

ان التغيرات الوزارية لم تـساعد علـى تطـوير عمـل )1(الفقرة رقم يتضح من •وغيـر موافـق بـشدة % 39.4غير موافق حيث كانت نسبة الوزارات الفلسطينية

22.6 % . فـي الهيكـل ان التغيرات الوزارية لم يواكبهـا تغيـرات ) 2(الفقرة رقم من يتضح •

وافق بـشدة وغير م %35.7غير موافق حيث كانت نسبةالتنظيمي لمستوى أفضل13.1% .

نظيمـي للـوزارة بـدون ان كل وزير يعدل في الهيكل الت )3(الفقرة رقم يتضح من • . %24.5 موافق بشدة %42.2 موافق دراسة معمقة حيث كانت نسبة

ة العليـا أن التغيرات الوزارية المتالحقة أدت تضخم اإلدار ) 4(الفقرة رقم تضح من ي • . %34.2 موافق بشدة %43.5موافق كانت نسبة حيثفي الوزارات الفلسطينية

التغيرات الوزاريـة المتالحقـة أن نسبة اإلجابات علي أن ) 5(الفقرة رقم يتضح من • %26 موافق بشدة %53.3أدت إلى عدم توافق بين أطراف اإلدارة العليا ه موافق

. الفقرتين وذلك لوجود الترابط بين) 4(وهذا يدعم اإلجابة على الفقرة رقم

أن التغيرات الوزارية لم تعمل علـى االسـتغالل األمثـل ) 6(الفقرة رقم يتضح من •غيـر موافـق الموجودة في الوزارات الفلسطينية حيث كانت نسب للكفاءات اإلدارية

. %17 وغير موافق بشدة 41.4%

لموظفين في اأن التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تكدس )7(الفقرة رقم يتضح من • . %21.2 موافق بشدة %39.5 موافق حيث كانت نسبة في الوزارات الفلسطينية

يتضح بان التغيرات 2.38وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ .الوزارية لم تساعد على رفع كفاءة عمل الوزارات الفلسطينية

كل وزير جديد يعدل في الهيكـل التنظيمـي للـوزارة بـدون ويعزو الباحث هذه النتائج الى ان السـتقرار فـي عدم ا و الشخصية وتتم التعيينات بصورة عشوائية أهوائهدراسات معمقة وحسب

نتيجة التقلبات والتغيرات في الهيكلية الحكومية سواء دمج أو فـصل وإلغـاء الوزارات الفلسطينية .)2003،مركز التخطيط الفلسطيني،مجلة(اللوزارات وذلك في مدة ليست طويلة نسبي

78

الهيكل التنظيمي وانجاز العمل-بللـوزارات التي تحدث فـي الهيكـل التنظيمـي أن التغيرات )8(الفقرة رقم يتضح من •

لم تساعد على تقديم خدمات مميزة ونسبة عاليـة غيـر متأكـدة أن الهيكـل الفلسطينية %36.6 غير موافـق مميزة حيث كانت نسبةة ساعد على تقديم خدماتالتنظيمي للوزار

. %23.2 وغير متأكد %9.4وغير موافق بشدة الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية لم تساعد على تطوير أن ) 9(الفقرة رقم يتضح من •

وغير موافـق بـشدة %33.4 غير موافق حيث كانت نسبة األداء للوزارات الفلسطينية . %18.9 وغير متأكد 8.8%

لوزارات الفلسطينية لم تـساعد علـى الهياكل التنظيمية لأن )10(الفقرة رقم تضح من ي •

) 7(و ) 5(و) 4(ؤكد الفقرات رقـم توحيد الجهود للعاملين في الوزارات الفلسطينية وهذا ي . %22 وغير متأكد %10.8 وغير موافق بشدة %38.5غير موافق حيث كانت نسبة

حيث كانـت الفلسطينية واضحة للوزارات انه توجد مهام شبه )11(قم الفقرة ر يتضح من • .19.6% وغير متأكد%8.8 موافق بشدة %36.7 موافق نسبة

ان األغلبية في الوزارات الفلسطينية لديها ميول نحو تطـوير )12(الفقرة رقم يتضح من • حيث لموكلة على عاتقها الهيكل التنظيمي لوعيها ان هذا يساعد على انجاز مهام الوزارة ا

. %16.8 موافق بشدة %45.7 موافق كانت نسبة يتـضح بـان الهياكـل 3.02وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلـغ

وذلك لوجود مشاكل فـي ، التنظيمية للوزارات الفلسطينية لم تساعد على انجاز العمل بشكل جيد وتضارب وتداخل الصالحيات وتعيينات عشوائية ال تتم وفق قوانين و عدم كفاءة الجهاز الحكومي

.)54( انظر المشاكل اإلدارية التي تعاني منها الوزارات الفلسطينية صفحة أسس إدارية صحيحة مرونة الهيكل التنظيمي-ج

توجد مرونة في الهيكل التنظيمي تساعد فـي إحـداث ال انه) 13(الفقرة رقم يتضح من • موافـق %35.9موافـق د يساعد على تطوير عمل الوزارة حيث كانت نـسبة يتغير ج %9.8بشدة

حيث كانـت الفلسطينية التنظيمي للوزارات جمود في الهيكل )14(الفقرة رقم يتضح من • . %12.1 موافق بشدة %46.9 موافق نسبة

79

وربما يرجع ذلـك تقارب مابين الموافقة وعدم الموافقة وجود )15(الفقرة رقم يتضح من •إلى أن بعض الوزارات الفلسطينية لديها الوضوح والتوافـق مـابين هيكلهـا التنظيمـي

%33.6 موافـق بعض األخر ليس لديها هذا التوافق حيث كانت نـسبة وإستراتيجيتها وال وال %25.4)( مع أن نـسبة غيـر موافـق % 23.9 وغير متأكد %8.1موافق بشدة %) 9( أوافق بشدة

وهذا يدل بان التغيـرات 2.91بعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ و وتعاني الهياكـل التنظيميـة ، التي تحدث في الهياكل التنظيمية ال تتوافق مع إستراتيجية الوزارة

وحتى يكون الهيكل التنظيمي أكثر فاعلية يجب ان يتـصف بالمرونـة من الجمود وعدم التطوير وتعتبر كذلك مبـدأ 39صفحة) 1 (لوالتي تعتبر إحدى مقاييس فاعلية الهيكل التنظيمي انظر جدو

.35 انظر صفحة اإلداري التنظيملتطوير والتي تم تطبيقهـا ، 1998 مع دراسة الزعبي ، نتائج هذه الدراسة فيما يتعلق بهذا المحور وتتفق

إلي نتيجة ضـرورة االهتمـام جـديا والتي توصلت األردنية العليا في البنوك اإلدارةعلى مدراء بتحقيق الموائمة بين اإلستراتيجية التي تتبناها المنظمات المصرفية وهياكلهـا التنظيميـة لكونهـا واحدة من أهم أسباب النجاح لعمل هذه المنظمات، كما وان اختيار إستراتيجية أو إجراء أي تغيير

يجب أن يأخذ بعين االعتبار اثر العالقة الممكنـة بينهمـا الوتطوير على الهياكل التنظيمية مستقب .لتسهيل بلوغ األهداف التي تحققها المنظمة

التي تم تطبيقهـا علـى الـوزارات ، 2004مع دراسة ،كامل ماضي، في بعض الجوانب وتتفقضعف جانب التطوير في المؤسـسات العامـة والتي توصلت في نتائجها والمؤسسات الفلسطينية

ضعف عالقة المؤسسات العامة مع الجمهور وضعف تقديم الخدمات له وهذا يـدل علـى عـدم وكفاءة الخدمة المقدمة، وكذلك ضعف المؤسسات العامة في عملية التخطيط األمر الذي يؤدى إلـى

.العشوائية وعدم توظيف موارد المؤسسات العامة

80

للوزارات الفلسطینیة ؟ما ھي خصائص الھیكل التنظیمي: السؤال الثاني )3.2(جدول

.يوضح النسب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية موافق بشدة الفقرة رقم

% موافق

% غیرمتاكد

% قغیر مواف

% ال أوافق

%بشدة المتوسط الحسابي

درجة المركزية-أ التنظيمي للوزارة بالمركزية في يتصف الهيكل 21

.العمل22.8 51.1 9.2 13.8 2.9 2.25

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة باالتـصاالت 22 .اإلدارية من أعلى إلى أسفل

14.7 48.8 14.9 16.4 5.3 2.49

يتخذ القرار الروتيني بدون الرجوع للمسئول 23 األعلى لسهولة تسيير العمل

7.3 32.6 16.1 36.1 7.9 2.95

كل األعمال التي نقوم بها البـد مـن رفـع 24 .التقارير بها للمسئول األعلى

21.1 53.4 6.8 16.5 2.2 2.25

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض 25 في العمل

10.6 43.2 17.6 21.6 7 3.29

2.64 درجة التعقيد-ب

ـ 26 ي زادت مـن التغيرات في الهيكل التنظيم درجة تعقيد العمل

14.7 38.3 16 27.9 2.6 2.65

يتميز الهيكـل التنظيمـي للـوزارة بكثـرة 27 .المستويات اإلدارية الموجودة فيه

17.6 55.5 9.7 15.2 2 2.28

يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثرة 28 .اإلدارات العامة

18.5 45.7 7.5 23.6 4.6 2.50

الهيكـل التنظيمـي للـوزارة بكثـرة يتميز 29 الوحدات اإلدارية المنتشرة في فلسطين

13 50.8 14.9 16 5.3 2.50

يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلى تعـديل 30 .لزيادة السرعة في العمل

24.7 53 10.9 9.6 1.8 2.11

يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهـام 31 في الوزارة

15.7 53.5 14.4 14 2.4 3.66

2.61 الرسميةة درج-ج

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سهولة 32 .تكوين فرق عمل

14.9 43.5 16.6 17.3 7.7 3.41

العمل داخل الوزارة يغلـب عليـه الطـابع 33 .الرسمي

14.9 46.8 13.2 16.9 8.1 3.44

يمكن أن تنجز المعاملة في الـوزارة بـدون 34 .لرجوع للمستويات اإلدارية الرسميةا

5.5 21 10.9 46.5 16.2 2.53

تتبع الوزارة األنظمة والقوانين واإلجراءات 35 الالزمة لضبط تصرفات الموظفين

15.6 48.2 13.6 14.7 7.9 3.49

3.21 )1(أرقام الفقرات حسب ما جاءت في االستبيان ملحق رقم / مالحظة

.والذي يقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية) 3.2(يتضح من الجدول رقم • درجة المركزية -أ وجود المركزية في الهيكل التنظيمي للوزارات الفلـسطينية ب ) 21( رقم الفقرة يتضح من •

ـ حيث كانـت نـسبة تطوير وجعلها تميل إلى الالمركزية في العمل إلىويحتاج قمواف . %22.8 بشدة ق و مواف 51.1%

81

باالتصاالت اإلدارية مـن يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة ان ) 22( رقم الفقرة يتضح من • وهـذا يؤكـد %14.7 بشدة ق و مواف %48.8 ق مواف حيث كانت نسبةأعلى إلى أسفل

.البند السابق يتخذ القرار الروتيني بـدون الرجـوع أن اإلجابات علي انه ) 23( رقم الفقرةيتضح من •

بـشدة ق و مواف %32.6 قمواف حيث كانت نسبة ول األعلى لسهولة تسيير العمل للمسئوهذا يؤكد البنـد الـسابق علـى %7.9 وغير موافق بشدة %36.1 وغير موافق 7.3%

.وجود المركزية في العمل في اغلب الوزارات الفلسطينيةرفـع وم بها البد من اإلجابات علي انه كل األعمال التي نق ) 24( رقم الفقرة يتضح من •

%21.1 بـشدة ق و مواف %53.4 ق موافالتقارير بها للمسئول األعلى حيث كانت نسبة .وهذا يؤكد البند السابق على وجود المركزية في العمل في اغلب الوزارات الفلسطينية

بان الهيكل التنظيمي يساعد على تفويض العمل ولكن علـى ) 24( رقم الفقرةيتضح من •بدو بأنه ال تمارس عمليا بشكل كبير في اغلب الوزارات الفلسطينية حيث كانت نـسبة ما ي

ـ و.%7 والغير موافقين بشدة %21.6غير الموافقين ـ %43.2 قمواف بـشدة ق و مواف . %17.6 وغير متأكد 10.6%

يتـضح بـان الهياكـل 2.64وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغاسـأمه (التنظيمية للوزارات الفلسطينية تعاني من درجة المركزية العالية وهذا يتفـق مـع رأى

. المركزية الشديدة تتركز في المستويات العليابقوله أن ) 2003شهوان، درجة التعقيد-ب

بان التغيرات في الهيكل التنظيمي لم تكن لصالح سهولة العمل )26( رقم الفقرةيتضح من •ـ ده في اغلب الوزارات الفلسطينية حيـث كانـت نـسبة من درجة تعقي بل زادت قموافغيـر و%27.9 موافـق غير و% 16 وغير متأكد %14.7 بشدة ق و مواف 38.3%

.%2.6موافق بشدة يتميز بكثرة المستويات اإلداريـة الهيكل التنظيمي للوزارة ان )27( رقم الفقرة يتضح من •

%17.6 بشدة ق و مواف %55.5 ق موافبة حيث كانت نسالموجودة فيهرات العامـة بان اغلب الوزارات الفلسطينية تتميز بكثرة اإلدا )28( رقم الفقرة يتضح من •

. %18.5 بشدة ق و مواف %45.7 ق مواف أكثر تعقيدا حيث كانت نسبةبالتالي

82

ة الوحدات اإلدارية بان اغلب الوزارات الفلسطينية تتميز بكثر )29( رقم الفقرةيتضح من • .%13 بشدة ق و مواف %50.8 ق موافحيث كانت نسبة بالتالي أكثر تعقيدا

بان اغلب الوزارات الفلسطينية تحتاج إلى تعديل في هيكلهـا ) 30( رقم الفقرة يتضح من • . %24.7 بشدة ق و مواف %53 قموافدة سرعة العمل حيث كانت نسبة التنظيمي لزيا

بان اغلب الوزارات الفلسطينية من الممكن ان يـساعدها فـي )31( رقم رةالفقيتضح من • بـشدة ق و مواف %53.5 قموافضيح مهام الوزارة في حال تطويره حيث كانت نسبة تو

15.7% بان اغلب الوزارات الفلسطينية مـن الممكـن ان يـساعدها )32( رقم الفقرة يتضح من •

ـ في حال تطويره حيث كانت نسبة في تكوين فرق عمل الهيكل التنظيمي %43.5 قمواف . %14.9 بشدة قو مواف

يتـضح بـان الهياكـل 2.61وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ وهذا ناتج من عـدم تطـوير هـذه التنظيمية للوزارات الفلسطينية تعاني من درجة التعقيد العالية

.د وعدم المرونةالهياكل واتصافها بالجمو درجة الرسمية-ج

عليها الطـابع الرسـمي بان اغلب الوزارات الفلسطينية يغلب) 33( رقم الفقرة يتضح من • . %14.9 بشدة ق و مواف %46.8 ق مواففي العمل حيث كانت نسبة

بانه توجد عالقات غير رسمية وتفشي الواسطة والمحـسوبية ) 34( رقم الفقرةيتضح من • .%16.2 بشدة ق وغير مواف %46.5 قغير موافبة حيث كانت نس

تتبع األنظمة والقوانين واإلجـراءات الالزمـة ان الوزارات ) 35( رقم الفقرة يتضح من •ـ %48.2 ق مواف حيث كانت نسبةلضبط تصرفات الموظفين %15.6 بـشدة ق و مواف

24 انظر صفحة ولمزيد من معرفة خصائص الهيكل التنظيمي.وهذا يؤكد البند السابق يتـضح بـان الهياكـل 3.21وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ

ولكن ليس بالشئ المطلـق حيـث توجـد الطابع الرسميتميل الىالتنظيمية للوزارات الفلسطينية .عالقات غير رسمية وتفشي ظاهرة المحسوبية والواسطة في العمل

1998يكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تتفق إلى مع دراسة الرفاعي ، ويالحظ بان خصائص اله إلى وجود درجـة عاليـة مـن والتي توصلت والتي تم تطبيقها على وزارة الزراعة في االردن

التعقيد في الهيكل التنظيمي ودرجة متوسطة لكل من الترسيم والمركزيـة ، وتتطلـب الـسياسات من التعقيد والمركزية ودرجة عالية مـن الترسـيم وتوصـلت الزراعية الجديدة درجة متوسطة

83

الدراسة إلي ضرورة تخفيض درجة التعقيد والمركزية الموجودة في الهيكل التنظيمي إلى درجـة .متوسطة وزيادة درجة الترسيم الموجودة في الهيكل التنظيمي للوزارة إلى درجة عالية

سطينية من حيث السلبيات مع الفقـرات الـسابقة وتتفق خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفل المتعلقة بعدم مرونة الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية حيث عدم المرونة يولد نوع من التعقيد

.والمركزية ما مدى قدرة الوزارات الفلسطينية على االستغالل االمثل للموارد البشرية ؟ : السؤال الثالث -2

)3.3(جدول لمئوية والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقيس إمكانية االستغالل األمثل للموارد البشرية داخـل يوضح النسب ا

الوزارات الفلسطينية موافق بشدة الفقرة رقم

% موافق

% غیرمتاكد

% قغیر مواف

% ال أوافق

%بشدة المتوسط الحسابي

تحديد االحتياجات-أعلـى توضـيح الهيكل التنظيمي الحـالي يـساعد 51

.الوظائف المطلوبة14 44.6 17.7 17.7 5.9 3.43

الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديـد عـدد 52 الموظفين لشغل الوظائف اإلدارية

15.1 51.9 15.3 12.5 5.3 3.59 الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد في تحديـد العـدد 53

.الفائض من الموظفين اإلداريين في الوزارة15.3 51.1 15.5 13.8 4.4 3.59

الهيكل التنظيمي للوزارة يـساعد علـى تحديـد 54 .التخصصات العلمية الالزمة

14.6 44.8 15.1 17.2 8.3 3.40 3.50 استغالل الموارد البشرية الموجودة في الوزارة-ب

ساعد الهيكل التنظيمي علـى اسـتغالل الكفـاءات 55 . الوزارةالبشرية الموجودة في

7.9 27.1 17.7 29 18.3 2.77 التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيـادة 56

اإلعالنات الداخلية الختيار أفـضل الكفـاءات فـي الوزارة

4.6 19.4 15.5 35.8 24.7 2.43

يشغل الوظائف الموجودة في الهيكـل التنظيمـي 57 .موظفين ذوي كفاءة عالية

5 21.9 18.2 33.1 21.7 2.55 2.58 التدريب والتطوير-ج

يوجد تطورات فـي الهيكـل التنظيمـي للـوزارة 58 ساعدت على خلق برامج تدريبية للموارد البشري

7.4 26 17.9 33 15.7 2.76 لالرتقاء من وظيفـة ألخـرى يجـب أن يجتـاز 59

.الموظف مسابقة حقيقية19.4 30.8 8.7 22.9 18.1 3.10

عد الهيكل التنظيمي للوزارة علـى تطـوير أداء سا 60 الموظف مهنيا وعلميا

9.5 23.1 22.4 30.4 14.6 2.82 ساعد الهيكل التنظيمي على تطـوير أداء الموظـف 61

.من خالل دورات خارجية وداخلية8.6 21 19 36.7 14.6 2.72

الموظفين الذين يعدون الهيكل التنظيمـي للـوزارة 62 مؤهلين لذلك

6.2 18.9 26 26.9 22 2.60 2.8

)1(أرقام الفقرات حسب ما جاءت في االستبيان ملحق رقم / مالحظة والذي يقيس إمكانية االستغالل األمثل للمـوارد البـشرية داخـل ) 3.3(ويتضح من الجدول رقم

.الوزارات الفلسطينية

84

تحديد االحتياجات - أئف لتنظيمي في توضـيح الوظـا على أهمية الهيكل ا ) 51( رقم الفقرة يتضح من •

وموافق بـشدة %44.6 موافق المطلوبة لتغطية مهام الوزارة حيث كانت نسبة14%

الموظفين على أهمية الهيكل التنظيمي في تحديد عدد ) 52( رقم الفقرة يتضح من • وموافـق بـشدة %51.9موافـق لشغل الوظائف اإلدارية حيث كانت نـسبة

15.1%. ديد العدد الفـائض على أهمية الهيكل التنظيمي في تح ) 53( رقم قرة الف يتضح من •

. %15.3 وموافق بشدة %51.1 موافق من الموظفين حيث كانت نسبةعلى أهمية الهيكل التنظيمي في تحديد التخصـصات )54( رقم الفقرة يتضح من •

وموافـق بـشدة %44.8 موافـق حيث كانت نـسبة العلمية الالزمة للوزارة 14.6% .

يتضح بأنـه البـد مـن 3.50وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ تطوير الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية لما له من فوائد إدارة الموارد البشرية مـن حيـث

يمي وفق تحديد االحتياجات من الموظفين والتخصصات الالزمة لشغل الوظائف على الهيكل التنظ بطاقة الوصف الوظيفي وهذا أيضا له فائدة من حيث الحد من التعيينات العشوائية والتـي تعـاني

.منها الوزارات الفلسطينية استغالل الموارد البشرية الموجودة في الوزارة-ب

أن بعض الوزارات الفلسطينية لم يساعدها الهيكل التنظيمـي ) 55( رقم الفقرةيتضح من •غيـر الموجودة في الوزارات الفلسطينية حيث كانت نـسبة الكفاءات البشرية في استغالل

وموافـق % 27.1 وان كانت موافقة بنـسبة %18.3موافق بشدة وغير %29موافق .%17.7 وغير متأكد %7.9بشدة

ان التغيرات في الهيكل التنظيمي لـم تـساعد علـى زيـادة ) 56( رقم الفقرة يتضح من •فلسطينية وهذا يدعم البند لية وذلك الختيار أفضل الكفاءات في الوزارات ال اإلعالنات الداخ

. %24.7 بشدة قوغير مواف %35.8غير موافق السابق حيث كانت نسبة ان غالبية من يشغل الوظائف الموجودة في الهيكل التنظيمـي ) 57( رقم الفقرةيتضح من •

ا يستدعى التدريب والتطوير حيث كانـت هذا م موظفين ليسوا من ذوى الكفاءات العالية و . %21.7موافق بشدة وغير %33.1غير موافق نسبة

85

يتـضح بـان الهياكـل 2.58وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ التنظيمية للوزارات الفلسطينية لم تساعد على االستغالل األمثل للموارد البشرية الموجـودة فـي

.اراتالوز التدريب والتطوير-ج

تدريبيـة يوجد لديها برامج أن اغلب الوزارات الفلسطينية ال ) 58( رقم الفقرةيتضح من •ـ %33غيـر موافـق لتطوير الموارد البشرية حيث كانت نسبة بـشدة ق وغيـر مواف

. %7.4 وموافق بشدة %26 وموافق 15.7%وافقون على أن تكون هنـاك إعالنـات انه اغلب الموظفين ي ) 59( رقم الفقرة يتضح من •

بـشدة ق و مواف %30.8موافق سابقات لالرتقاء من وظيفة ألخرى حيث كانت نسبة وم . %18.1موافق بشدة وغير%22.9موافق وغير19.4%

ان غالبية الموظفين في الوزارات الفلسطينية لـم يـساعدهم ) 60( رقم الفقرة يتضح من •التنظيمي بشان عدم قدرة الهيكل 9ير أدائهم وهذا يؤكد البند رقم الهيكل التنظيمي في تطو

ـ %30.4موافق غيرعلى تطوير أداء الوزارة حيث كانت نسبة بـشدة ق وغير مواف .%22.4 وغير متأكد %9.5 وموافق بشدة %23.1 وموافق 14.6%

الموظف وهذا ءان الهيكل التنظيمي لم يساعد على تطوير ادا ) 61( رقم الفقرة يتضح من • . %14.6 بشدة ق وغير مواف %36.7 ق غير موافيؤكد البند السابق حيث كانت نسبة

ان واضعي الهيكل التنظيمي غير مؤهلين لذلك بـسبب عـدم ) 62( رقم الفقرة يتضح من •التدريب والتخصص وعدم اطالع اغلب الموظفين ومشاركتهم في إعداد الهيكل التنظيمي

وغير متأكـد %22 بشدة ق وغير مواف %26.9 ق غير مواف نسبة حيث كانتللوزارة26% .

يتـضح بـان الهياكـل 2.8وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلـغ التنظيمية للوزارات الفلسطينية لم تساعد على استغالل و تنمية مهارات الموظفين علما بان تدريب

ات التدريبية وتحديد عدد الموظفين الالزم لشغل الوظائف يعتبر إحـدى الموظفين وتحديد االحتياج 39 ص 1مؤشرات فاعلية الهيكل التنظيمي ، انظر جدول رقم

تقيس إمكانية االستغالل األمثـل للمـوارد والذي نتائج هذه الدراسة فيما يتعلق بهذه المحور وتتفق والتي تم تطبيقها علـى األفـراد ،2001ي ، البشرية داخل الوزارات الفلسطينية مع دراسة اللوز

والتي وجدت عالقة ارتباطيـه ايجابيـة بـين درجـة العاملين في المؤسسات الحكومية األردنية،

86

التراجع التنظيمي ودرجة الزيادة في عدد العاملين الحكوميين، وسلبية بين درجة التراجع التنظيمي زام بالدوام والعوامل المؤثرة فـي أداء العمـل، وكل من درجة االستفادة من التدريب ودرجة االلت

أهم و وكذلك بينت الدراسة أن من أهم أسباب التراجع التنظيمي قلة الحوافز والدافعية والمحسوبية ض الروح االخصائص التنظيمية المرافقة للتراجع فكانت إعاقة االبتكار واإلبداع والمركزية وانخف

.المعنوية ؟ة إمكانية زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينيما مدى : السؤال الرابع -3

)3.4(جدول استخدام التكنولوجیا داخل الوزارات الفلسطینیةیوضح النسب المئویة والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقیس

موافق بشدة الفقرة رقم%

موافق%

غیرمتاكد%

قغیر مواف%

ال أوافق %بشدة

المتوسط الحسابي

استخدام التكنولوجيا-أ 2.96 10.2 32.2 16.4 34.1 7.1 . يغلب العمل في وزارتنا على استخدام التكنولوجيا 63 ال نحتاج كثيـرا للمـستويات اإلداريـة الطويلـة 64

.الستخدامنا التكنولوجيا المتطورة6.7 34.8 20.4 30.6 7.5 3.02

على سـرعة يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد 65 .انجاز العمل

8 36.3 19 29.6 7.1 3.08 التكنولوجيا الموجودة ساعدت على تقليـل الجهـد 66

والتكاليف في الوزارة9.9 38 17 26.5 8.6 3.14

3.05 تأثر الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا-ب

يتضارب الهيكل التنظيمي للوزارة مع التكنولوجيـا 67 .عملالموجودة في ال

4.2 18.6 32.5 38.3 6.4 3.24 يتميز الهيكل التنظيمـي للـوزارة بالمرونـة تجـاه 68

.التغيرات التكنولوجية المتطورة5.1 32.4 29 46.4 7.1 3.02

تعقيـدات الهيكـل تقلل التكنولوجيا الموجودة مـن 69 3.25 5.1 20.4 25.9 41.2 7.3 التنظيمي للوزارة

لى تسهيل العمل بـين قطـاع تساعد التكنولوجيا ع 70 غزة والضفة الغربية

17.9 54.4 10.8 12.8 4 3.69 التكنولوجيا الموجودة ساعدت مـن سـرعة اتخـاذ 71

القرار12.1 35.1 24.5 20.3 7.9 3.23

3.28 )1(أرقام الفقرات حسب ما جاءت في االستبيان ملحق رقم / مالحظة

يس مدى استخدام التكنولوجيا داخل الوزارات الفلسطينيةوالذي يق) 3.4(ويتضح من الجدول رقم •ان هناك تقارب مابين الموافقة وعدم الموافقة فـي اسـتخدام ) 63( رقم الفقرة يتضح من •

بشدة ق وغير مواف %32.2 قغير موافنولوجيا في الوزارات الفلسطينية حيث كانت التك . %7.1 وموافق بشدة %34.1 وموفق %16.4 وغير متأكد 10.2%

ان هناك تقارب مابين الموافقة وعدم الموافقـة فـي حاجـة ) 64( رقم الفقرةيتضح من •ستخدامهم التكنولوجيـا المتطـورة الوزارات الفلسطينية لمستويات إدارية طويلة وذلك ال

وغيـر %20.4 وغير متأكـد %6.7 بشدة ق و مواف %34.8 قموافحيث كانت نسبة %7.5شدة موافق ب وغير%30.6فق امو

87

ويتضح أن هناك زيادة بسيطة في نـسبة المـوافقين بوجـود ) 65( رقم الفقرةيتضح من •ـ جية تساعد على سرعة انجاز العمل حيث كانت نسبة شبكات تكنولو و %36.3 قمواف

. %7.1موافق بشدة وغير%29.6فق امو وغير%19 وغير متأكد %8 بشدة قموافلتكنولوجيا الموجود في الوزارات الفلسطينية قد سـاعدت ان ا ) 66( رقم الفقرةيتضح من •

ـ حيث كانت نسبةعلى تقليل الجهد والتكاليف في الوزارات الفلسطينية و %38 ق مواف %8.6موافق بشدة وغير%26.5فق امو وغير%17 وغير متأكد %9.9 بشدة قمواف

نـسبة وجـود يدل على 3.05غ وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بل متوسطة توافق على أهمية تطوير التكنولوجيا الموجودة في الوزارات الفلسطينية لما لها من فوائد

.من حيث تقليل الجهد والوقت والتكاليف تأثر الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا - بنظيمـي عدم اطالع ومشاركة الموظفين في إعداد الهيكـل الت ) 67( رقم الفقرةيتضح من •

ـ غيـر حيث كانت نسبة 42،43كما تم اإلشارة في البند رقم وغيـر %38.3 قمواف . %32.5 وعدم التأكد البالغة نسبتها %32.5 وغير متأكد %6.4 بشدة قمواف

مـع ىعدم مرونة الهيكل التنظيمي وعدم تطويره بما يتمـش ) 68( رقم الفقرة يتضح من • الهيكل التنظيمي من عدم تطـويره بشان معاناة 14ند التطور التكنولوجي وهذا يتفق مع ب

. %29 وغير متأكد %7.1 بشدة ق وغير مواف %46.4 قغير موافحيث كانت نسبة على أهمية تطوير الهيكل التنظيمي ليتوافـق مـع التطـور ) 69( رقم الفقرة يتضح من •

يـر متأكـد وغ%7.31 بشدة ق و مواف %41.2 قمواف حيث كانت نسبة التكنولوجي 25.9% .

على أهمية استخدام التكنولوجيا في العمل وبما يتفق انها تؤكد )70( رقم الفقرةيتضح من • . %17.9 بشدة ق و مواف %54.4 قمواف حيث كانت نسبة مع البند السابق

ولوجيـا لتحقيـق سـرعة على أهمية استخدام التكنانها تؤكد )71( رقم الفقرةيتضح من • وغيـر متأكـد %12.1 بشدة ق و مواف %35.1 ق موافحيث كانت نسبة اتخاذ القرار

24.5% . يتضح بان هناك 3.28وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ •

.ضرورة ملحة على أهمية تطوير الهياكل التنظيمية ليواكب التكنولوجيا المتطورة

88

رفة تأثر الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا مع دراسـة الطـائي المتعلقة بمع نتائج هذه الدراسة وتتفق إلـى أن اعتمـاد والتي توصـلت والتي تم تطبيقها على منظمات في األردن ،2000والعكيدي،

تطبيقات نظام المعلومات اإلدارية ال يؤدي إلى تقليص دور اإلدارة الوسطى أو اختفاء تـشكيالتها نما يؤدي إلى توسيع نطاق صـالحيات ومـسؤوليات هـذه مع هيكل أنشطة وعمليات المنظمة وإ

.اإلدارة وتعزيز دورها في انجاز أنشطة المنظمة في مقالـه حـول أثـار التكنولوجيـا )1983،صافي(في حين يالحظ بأنها تتعارض مع ما كتبه

تلـك الحديثة على الهياكل التنظيمية لمختلف اإلدارات ويشير الكاتب أن الدراسات التي قدمت في الندوة اتضح من خاللها بان الهياكل التنظيمية لبعض المؤسسات في كل من يوغـسالفيا وفرنـسا تأثرت بصورة متفاوتة نتيجة الستخدام فنون الحاسب اآللي ، ويتوقع الكاتب أن يكون للتكنولوجيـا

هرمـي ويتوقع أن تحـل محـل الـشكل ال . أثرها البالغ على الهيكل التنظيمي لمنظمات المستقبل .لإلدارة مجموعة من تشكيالت تتكون من كواكب

هل يوجد تداخل في الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية ؟: السؤال الخامس -4 )3.5(جدول

طبيعـة وفاعليـة )سهولة االتصاالت االداريـة ( التي تقيس يوضح النسب المئوية والمتوسط الحسابي للفقرات ينية االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسط

موافق بشدة الفقرة رقم%

موافق%

غیرمتاكد%

قغیر مواف%

ال أوافق %بشدة

المتوسط الحسابي

فاعلية االتصاالت اإلدارية -أ تتسم االتصاالت اإلدارية بـين عناصـر الهيكـل 16

التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية16.8 48.5 9.6 22.9 2.2 2.45

ــة 17 ــا االتــصاالت اإلداري ــوزارة يعيقه داخــل ال .المستويات اإلدارية الطويلة

14.8 48.9 11.6 21.6 3.1 2.49 يساعد الهيكل التنظيمي علـى سـرعة االتـصال 18

اإلداري داخل الوزارة11.5 40.6 15.7 26.3 6 3.25

االتصاالت اإلدارية الروتينية داخل الوزارة تـؤثر 19 سلبا على سرعة اتخاذ القرار

24.8 54.4 6.6 10.7 3.5 2.14 االتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى 20

يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي14.6 37.6 22.9 21 3.9 2.62

2.59 طبية االتصاالت االدارية-ب 3.34 5 21 21 40.5 12.5 . االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات 36التصاالت اإلدارية تكون مـن أسـفل إلـى اغلب ا 37

. أعلى7.2 38.6 17.3 30 6.8 3.09

2.78 10.3 34.9 25.7 25 4.2 اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية 38 2.90 7.7 32.8 26.4 27.8 5.3 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون أفقية 39 3.02

)1(ت في االستبيان ملحق رقم أرقام الفقرات حسب ما جاء/ مالحظة

89

.والذي يقيس فاعلية االتصاالت وطبيعتها للوزارات الفلسطينية) 3.5(يتضح من الجدول رقم فاعلية االتصاالت اإلدارية - أ

أن االتصاالت اإلدارية بين وحدات الهيكل التنظيمي )16(الفقرة رقم يتضح من •موافـق لية حيث كانـت نـسبة ينية تسير ببطء وعديمة الفعا في الوزارات الفلسط

. %16.8 موافق بشدة 48.5%أن المستويات اإلدارية الطويلة سبب من أسباب البطء ) 17(الفقرة رقم يتضح من •

ية بين وحدات الهيكل التنظيمي حيـث كانـت وعدم الفاعلية في االتصاالت اإلدار . 16 وهذا يؤكد الفقرة رقم %14.8 موافق بشدة %48.9موافق نسبة

أن الهيكل التنظيمي فيما لو تم تطويره سيساعد فـي ) 18(الفقرة رقم يتضح من • أكدت أن الهيكـل 14سرعة االتصال اإلداري داخل الوزارة حيث أن الفقرة رقم

موافـق حيث كانت نـسبة التنظيمي للوزارات الفلسطينية يعاني من عدم التطوير . %11.5 موافق بشدة 40.6%

ان االتصاالت اإلدارية داخل الـوزارات الفلـسطينية )19(فقرة رقم ال يتضح من • موافـق %54.4 موافق حيث كانت نسبة تسير ببطء لطول المستويات اإلدارية

.17 و16 وهذا يؤكد الفقرة رقم %24.8بشدة أن نسبة اإلجابات علي أن االتصاالت اإلدارية بـين ) 20( رقم الفقرة يتضح من •

حيـث كانـت نـسبة ارات األخرى يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي الوزارة والوز وهذا يؤكد الفقـرة %22.9 وغير متأكد %14.6 موافق بشدة %37.6موافق

. والتي تفيد بان الهيكل التنظيمي يعاني من عدم التطوير14رقم وهـذا يـدل بـان 2.59وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والـذي بلـغ

نظرا لعدم وجود هياكل االتصاالت اإلدارية داخل الوزارات الفلسطينية غير واضحة وتسير ببطء .55تنظيمية معتمدة وفق أسس علمية انظر المشاكل اإلدارية ص

طبية االتصاالت اإلدارية-ب طينية يسير الفلسان االتصاالت اإلدارية في غالبية الوزارات )36( رقم الفقرةيتضح من •

وغير متأكد %12.5 موافق بشدة %40.5 موافق حيث كانت نسبة في كل االتجاهات21% .

90

فـي بانه توجد اتصاالت إدارية من أسفل إلى أعلـى تـسير ) 37( رقم الفقرة يتضح من • %7.2 موافـق بـشدة %38.6موافـق غالبية الوزارات الفلسطينية حيث كانت نسبة

. %6.8 وغير موافق بشدة %30 قوغير مواف %17.3وغير متأكد فـي غالبيـة بأنه توجد اتصاالت إداريـة استـشارية تـسير )38( رقم الفقرةيتضح من •

%10.3 بشدة قوغير مواف %34.9 قغير مواف الوزارات الفلسطينية حيث كانت نسبة . %4.2 و موافق بشدة %25 وموافق %25.7وغير متأكد

تسير في غالبيـة الـوزارات أفقيةبأنه توجد اتصاالت إدارية )39( رقم الفقرة يتضح من •الفلسطينية ولكن نسبة عدم الموافقة اكبر من نسبة الموافقة وهذا يشير بأنه اليوجد تنسيق

وغيـر %32.8 قغير مواف ن وحدات الهيكل التنظيمي األفقية حيث كانت نسبةكامل بي . %5.3 و موافق بشدة %27.8وموافق %26.4 وغير متأكد %7.7 بشدة قمواف

مقاييس فاعليـة الهيكـل التنظيمـي ، انظـر جـدول إحدىويعتبر وضوح االتصاالت اإلدارية 39ص1رقم

وهـذا يـدل بـان 3.02وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والـذي بلـغ عدم إلى االتجاهات مما يؤدي في كل بتخبط االتصاالت اإلدارية داخل الوزارات الفلسطينية تسير

معتمـدة تنظيميـة عدم وجود هياكـل إلى ويعزو الباحث هذا الخلل خطوط االتصال في وضوح .توضح خطوط االتصال

، 1989 ما توصلت إليه دراسة مرشد ورسـالن ، وتتفق هذه الدراسة فيما يتعلق بهذا المحور مع .ة الحكومية وإيضاح صالت كل وظيفةبضرورة توضيح خطوط االتصال داخل الوحدفيما يتعلق

91

هل توجد سهولة في االتصاالت اإلدارية داخل الوزارات الفلسطينية؟ : السؤال السادس -5 )3.6(جدول

تداخل الصالحیات داخل الوزارات الفلسطینیة یوضح النسب المئویة والمتوسط الحسابي للفقرات التي تقیس

موافق بشدة الفقرة رقم%

موافق%

غیرمتاكد%

قغیر مواف%

ال أوافق %بشدة

المتوسط الحسابي

والوظائفالصالحيات وضوح -أ يوجد عدم وضوح في الصالحيات الوظيفية داخـل 40

.الوزارة23.2 42 9 19.5 6.3 3.56

يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مـع هيكليـة 41 .الوزارة

9.6 42 12.5 22.1 13.8 3.12 الهيكـل التنظيمـي علـى يوجد لنا اطالع كافي ال 42

.الحالي للوزارة22.3 42.1 6.1 22.7 6.8 3.5

مشاركتي في وضع الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد 43 3.95 3.3 5.3 9.3 27.3 24.9 .على الوضوح في العمل

2.44 4.1 17.5 14.6 45.6 18.1 هناك ازدواجية في العمل داخل وحدات الوزارة 44 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تضارب فـي 45

.الصالحيات داخل الوزارة24.3 50.3 10.8 11.9 2.6 2.18

3.12 نطاق اإلشراف وترتيب الوظائف-ب

الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطـاق اإلشـراف 46 .في العمل

14 51.6 16.8 14.2 3.3 3.59 زارة يـساعد علـى ترتيـب الهيكل التنظيمي للـو 47

.الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها16 51.9 14.3 15.2 2.6 3.64

3.62 9.2 42.9 7.2 31.7 9 . يوجد أكثر من مسئول ارفع له تقارير العمل 48 3.12 10.3 43 5 32.3 9.4 يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر 49 2.62 59 21.7 14.9 43.5 14 رة يوجد تداخل في الوظائف داخل الوزا 50

3.25 )1(أرقام الفقرات حسب ما جاءت في االستبيان ملحق رقم / مالحظة

-:والذي يقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية االتي) 3.6(يتضح من الجدول رقم وضوح الصالحيات والوظائف - أ

وظيفية داخل الـوزارة عدم وضوح في الصالحيات ال ب) 40( رقم الفقرة يتضح من • . %23 وموافق بشدة %42موافق حيث كانت نسبة

ان الوصف الوظيفي النظري يتمـشى مـع هيكليـة )41( رقم الفقرةيتضح من •ح في الصالحيات الوزارة ولكن ال يتم تطبيقة في الواقع مما يؤدي إلى عدم وضو

. %9.6 وموافق بشدة %42موافق في اغلب الوزارات حيث كانت نسبةان غالبية الموظفين في الوزارات الفلسطينية اليوجـد )42( رقم الفقرة يتضح من •

لديهم اطالع كافي على الهيكل التنظيمي لوزاراتهم مما يؤدي الى عـدم وضـوح وموافـق بـشدة %42.1موافـق حيث كانت نـسبة وتداخل في الصالحيات

22.3% .

92

ة ومشاورة الموظفين في إعداد الهيكـل أهمية مشارك )43( رقم الفقرة يتضح من •موافق اإلدارة العليا والوسطى والدنيا حيث كانت نسبة التنظيمي للوزارة وخاصة

. %24.9 وموافق بشدة 27.3%أن هناك ازدواجية في العمـل لعـدم وضـوح فـي )44( رقم الفقرة يتضح من •

ـ الصالحيات وعدم المشاركة من قبل الموظفين فـي إ ل التنظيمـي عـداد الهيك . %18.1 وموافق بشدة %45.6موافق لوزاراتهم حيث كانت نسبة

تضارب فـي أن التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت ) 45( رقم الفقرة يتضح من • وموافـق بـشدة %50.3موافـق الصالحيات داخل الوزارة حيث كانت نسبة

تغيرات الوزارية وتأثيرها وهذا يؤكد على ما تم اإلشارة إليه سابقا في ال 24.3% .السلبي على تطوير عمل الوزارة وخاصة على الكفاءة اإلدارية

يتضح بان الـوزارات 3.12وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ ويعزو الباحث هـذا الـى في عدم الوضوح في الصالحيات والوظائف إشكاليةالفلسطينية لديها

منظم ة التحری ر الفل سطینیة، (رأى وهذا يتفق مع ف وظيفي واضح وهيكل تنظيمي وجود وص عدم )2000-1999الوزارات والمؤسسات الفلسطینیة ، برامج وخطط عمل،

نطاق اإلشراف وترتيب الوظائف - ب يتضح أن نسبة اإلجابات علي أن الهيكل التنظيمـي للـوزارة ) 46( رقم الفقرة يتضح من •

%14 وموافق بشدة %51.6موافق لعمل حيث كانت نسبة يوضح نطاق اإلشراف في اعلى أهمية الهيكل التنظيمي في ترتيب الوظـائف والتنـسيق ) 47( رقم الفقرةيتضح من •

لبية الموظفين وضوح في هذا البند حيـث كانـت بينها ويدلل أيضا على انه يوجد لدى أغ . %16 وموافق بشدة %51.9موافق نسبة

حيث كانـت له تقارير العمل ترفعأنه يوجد أكثر من مسئول ) 48( رقم رة الفق يتضح من • 31.7 هناك من يوافـق أن مع %9.2موافق بشدة وغير %42.9 غير موافق نسبة

وهذا يدلل على انه توجد غالبية ليست بعالية ليست لديها مـشكلة فـي % 9وموافق بشدة بة اقل من ذلك لديها مشكلة في رفع تقارير رفع تقرير للمسئول المباشر وان كان هناك نس

العمل ألكثر من مسئول مما يؤكد أن هناك ازدواجية في العمل داخل وحـدات الـوزارة .وتضارب في الصالحيات

93

حيث كانت نسبة منه األوامر يتلقىأنه يوجد أكثر من مسئول ) 49( رقم الفقرة يتضح من • وموافق 32.3ع ان هناك من يوافق م%10.3 بشدة قوغير مواف %43غير موافق

.48 وهذا يؤكد ما توصلنا اليه في الفقرة رقم 9.4بشدة حيث ائف في اغلب الوزارات الفلسطينية ان هناك تداخل الوظ )50( رقم الفقرة يتضح من •

. %14 وموافق بشدة %43.5 موافق كانت نسبة الـوزارات ان يتضح 3.25والذي بلغ وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور

.توالمسؤوليا في تداخل الوظائف إشكاليةالفلسطينية لديها 39ص1ويعتبر وضوح الوظائف وترتيبها من مؤشرات فاعلية الهيكل التنظيمي انظر جدول

1989 مع نتائج دراسة مرشد ، ورسـالن، لق بهذا المحور عنتائج هذه الدراسة فيما يت وتتفق هي دعـوة والتي كان من اهم نتائجها طبيقها على المؤسسات الحكومية في الكويت والتي تم ت الحكومية إلى إعادة النظر فـي توزيـع اختـصاصاتها وسـلطاتها علـى اإلداراتوحدات

المستويات التنظيمية المختلفة توزيعا يتناسب مع مسؤولياتها ، واالهتمام بإعداد أدلـة العمـل وجود منها بهدف توجيه المتعاملين مع اإلدارة الحكومية وإرشـادهم اإلداري وكذلك تطوير الم

وأكدت الدراسة أيضا على ضرورة توضـيح خطـوط . ومن هذه األدلة الهيكل التنظيمي لها االتصال داخل الوحدة الحكومية وإيضاح صالت كل وظيفـة بغيرهـا وان تعمـل القيـادات

.وسين لتجنب النزاعات بقدر اإلمكاناإلدارية واإلشرافية على عدم تخطي رؤساء المرؤ

94

ما مدى إمكانية الوزارات الفلسطينية الحد من التضخم الوظيفي؟ :السؤال السابع -6 )3.7(جدول

ق درة الھیك ل التنظیم ي لل وزارات الفل سطینیة عل ى یوضح النسب المئویة والمتوسط الحسابي للفقرات التي تق یس .ظیفيالحد من التضخم الو

موافق بشدة الفقرة رقم%

موافق%

غیرمتاكد%

قغیر مواف%

ال أوافق %بشدة

المتوسط الحسابي

الوظائف في الهيكل التنظيمي-أ يوجد وظائف على الهيكل التنظيمي غير مـشغولة 72

.بشكل كافي17.4 53 17.7 8.2 3.8 2.28

مكانيـة يوجد مجال للتوسع في الهيكل التنظيمـي إل 73 .السرعة في انجاز العمل

11.3 51.1 18.7 15.3 3.6 3.51 يمكن تقسيم المهام الوظيفية على الهيكليـة لـسرعة 74

.انجاز العمل12.6 63.3 15 7.5 1.5 3.78

يمكن إضافة وحدات فرعية على الهيكليـة لتغطيـة 75 خدمات الوزارة المنتشرة

15.7 54.6 15.9 11.3 2.4 3.70 3.31 الموظفين المسكنين في الهيكل التنظيمي-ب

تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تقليص 76 .عدد الموظفين

10.4 31.9 20.8 29.4 7.5 2.92 تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة يحتـاج لزيـادة 77

.األيدي العاملة11.1 42.3 19.6 22 4.9 3.33

ينهم على الهيكـل التنظيمـي يوجد موظفين تم تسك 78 .بدون عمل

20.5 42.3 21.2 11.1 4.9 2.38 مكان لتسكينهم د يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج 79

على الهيكلية16.2 37.9 20.4 18 7.5 2.63

يساعد الهيكل التنظيمي علـى ضـبط التعيينـات 80 والترقيات الجديدة

22.1 44.6 13.9 9.5 9.9 3.59 2.97

)1(أرقام الفقرات حسب ما جاءت في االستبيان ملحق رقم / مالحظة والذي يقيس قدرة الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية على الحـد ) 3.7(يتضح من الجدول رقم .من التضخم الوظيفي

تم شغل هذه الوظائف بالكفاءات الموجـودة سـتعمل إذاانه ) 72( رقم الفقرة يتضح من •ـ المقنعة في الوزارات الفلسطينية حيث كانت نسبة لبطالة على الحد من ا و %53قمواف

. %17.4 بشدة قمواف ما تم التوسع في الهيكل التنظيمي سيزيد من الـسرعة إذاانه ) 73( رقم الفقرةيتضح من •

بشدة ق و مواف %51.1 ق موافالعمل واستيعاب أيدي عاملة أخرى حيث كانت نسبةفي 11.3% .

نه يمكن استيعاب أيـدي عاملـة الفقرة السابقة في ا تؤكد أنها) 74( رقم الفقرة يتضح من • . %12.6 بشدة ق و مواف %63.3 ق موافأخرى حيث كانت نسبة

نه يمكن استيعاب أيـدي عاملـة الفقرة السابقة في ا تؤكد أنها) 75( رقم الفقرة يتضح من • . %15.7 بشدة ق و مواف %54.6 قمواف حيث كانت نسبة أخرى

95

يتضح بان هناك إمكانية 3.31وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ .لزيادة استقطاب أيدي عاملة جديدة إذا ما تم تطوير الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية

الموظفين المسكنين في الهيكل التنظيمي-ب في الموافقة وعدم الموافقة ويدلل بأنه توجد في تقارب بوجود) 76( رقم الفقرةيتضح من •

بعض الوزارات فائض من الموظفين ناتج من عدم تطوير الهيكل التنظيمـي للـوزارات ـ ود ليست كفاءات متخصصة في العمل حيث كانت نسبةالفلسطينية والفائض الموج ق مواف

وغيـر %29.4 وغير موافـق %20.8 متأكد وغير %10.4 بشدة ق و مواف 31.9% %7.5موافق بشدة

اغلب الوزارات الفلسطينية إذا تم تطوير هيكلها التنظيمي بأن) 77( رقم الفقرةيتضح من • وجـود في حـين جديدة بالكفاءات اإلدارية من الممكن أن يستوعب أيدي عاملة وتدعيمه

ي الموارد البشرية غير المتخصصة حيث كانت بعض الوزارات الفلسطينية لديها فائض ف %22 وغير موافـق %19.6 وغير متأكد %11.1 بشدة ق و مواف %42.3 قموافنسبة

. %4.9وغير موافق بشدة بأنه توجد تعيينات يتم تسكينها على الهيكل التنظيمـي بـشكل ) 78( رقم الفقرةيتضح من •

ات ما تـم تطـوير الهيكـل التنظيمـي للـوزار إذا بأنه 76عشوائي مما يؤكد البند رقم ـ ية سيكون هؤالء فائض حيث كانت نـسبة الفلسطين ـ %42.3 قمواف بـشدة ق و مواف . %21.2 وغير متأكد 20.5%

مكان لتسكينهم علـى دانه يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج ) 79( رقم الفقرةيتضح من •وهذا يؤكد البند %20.4 متأكد وغير %16.2 بشدة ق و مواف %37.9 قمواف. الهيكلية .السابق

ضرورة تطوير الهياكـل التنظيميـة للـوزارات الفلـسطينية )79( رقم الفقرة منيتضح •ـ خصصة حيث كانت نسبةوتدعيمها بالكفاءات اإلدارية المت ـ %44.6 ق مواف ق و مواف

. %22.1بشدة يتضح بان هناك تعيينات 3.59وبعد حساب المتوسطات الحسابية لجميع فقرات المحور والذي بلغ

ائية مما أدى لعدم تسكينهم على الهيكلية وكذلك وجود فـائض مـن المـوظفين تمت بطريقة عشو غياب المعايير السليمة فـي حيث ) 2003اسأمه شهوان ، ( وهذا يتفق مع رأي المناسبليسوا في المكان

0عملية التعيين ودخول األبعاد السياسية والعائلية في عمليات التعيين في المؤسسات العامة

96

الفرضياتاختبار :رابعا إليـه تم صياغتها بحيث تغطى ما تـصبو رئيسية فرضيات4 الدراسة من هذه تتكون فرضيات

-:الدراسة وهي كالتاليوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي والكفـاءة اإلداريـة للـوزارات ت -1

.، ويتفرع عن هذه الفرضية الفرضيات التاليةالفلسطينية

a. تطـوير علي الوزارات الفلسطينية الهيكل التنظيمي وقدرة تطور ة بين توجد عالق .أدائها

b . االسـتغالل األمثـل للمـوارد ات الهيكل التنظيمي وإمكاني تطور توجد عالقة بين .في الوزارات الفلسطينيةالبشرية

c. توجد عالقة بين تطور الهيكل التنظيمي وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيـا فـي لفلسطينيةالوزارات ا

وفاعليـة الهيكـل التنظيمـي وجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمـي ت -2 -:للوزارات الفلسطينية ، وينبثق عن هذه الفرضية الفرضيات التالية

i . الوزارات الهيكل التنظيمي وعدم تداخل الصالحيات داخل تطور توجد عالقة بين .الفلسطينية

ii . للـوزارات الهيكل التنظيمي وسهولة االتصاالت اإلدارية تطور توجد عالقة بين .الفلسطينية

iii. يفي في الوزارات توجد عالقة بين تطور الهيكل التنظيمي والحد من التضخم الوظ .الفلسطينية

للمتغيرات ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية تبعا -3 . والوظيفةاإلشراف،علمي، نطاق المؤهل ال:التالية

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين فاعلية الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعـا -4 0 والوظيفةاإلشراف، المؤهل العلمي، نطاق :للمتغيرات التالية

97

الفرضية األولىداريـة للـوزارات وجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكـل التنظيمـي والكفـاءة اإل ت

.، ويتفرع عن هذه الفرضية الفرضيات التاليةالفلسطينية

-:الفرضية الفرعية األولى

.تطوير أدائها علي الوزارات الفلسطينيةالهيكل التنظيمي وقدرة تطور توجد عالقة بين

)1.1 (جدولعلى تطـوير سطينية الفل قدرة الوزارات و بين تطور الهيكل التنظيمي االرتباطية يوضح العالقة

.نومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسحيث تم توضيح الفرضية و أدائها Sig معامل االرتباط البنود .م 0.000 **529. قدرة الوزارات على تطوير أدائها 1

0.000 **421. التغيرات الوزارية 1.1 0.000 **463. الهيكل التنظيمي وانجاز العمل 1.2

0.000 **300. يكل التنظيميمرونة اله 1.3

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

بين )0.000 (إحصائيةموجبة ذات داللة ارتباطيه بأنه توجد عالقة )1.1( رقم يتضح من الجدول حيث ان معامل الرتبـاط ، أدائهارة الوزارات الفلسطينية على تطوير وقدتطور الهيكل التنظيمي

ويتضح كذلك بان محاور الفرضية الفرعية األولي ، وهي التغيرات الوزارية ، و الهيكـل (529.) وانجاز العمل ، ومرونة الهيكل التنظيمي لها عالقة موجبة وطردية بينها وبـين تطـور التنظيمي

.رات الفلسطينيةالهيكل التنظيمي للوزا وهذا يدلل بأنه إذا تطور الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية سيعمل على زيادة قدرة الوزارات

والتي تم تطبيقها علـى البنـوك ) 2002حريم،(، وتتفق هذه الفرضية مع دراسة في تطوير أدائها ا يتوافق مـع رت هيكال تنظيميان من بين البنوك األكثر فاعلية قد اختا وكانت من نتائجها األردنية

زيـادة كفـاءة أن إلـى خلـصت التي و) 1988العداسي،(درجة استقرار البيئة وتتفق مع دراسة مقومات الهياكل التنظيميـة ذات تكثيف وزيادة يحتاج إلى الجهاز المصرفي األردني وتحسين أداء

.اآلثار االيجابية على نواحي الكفاءة التي يسعون لتنميتها

98

-: الثانية الفرعيةيةالفرضفي االستغالل األمثل للموارد البشرية ات الهيكل التنظيمي وإمكاني تطورتوجد عالقة بين

.الوزارات الفلسطينية

)1.2 (جدول االستغالل األمثل للموارد البشرية اتيوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وإمكاني

. توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون الوزارات الفلسطينية حيث تمفي Sig معامل االرتباط البنود .م 0.000 **519. إمكانيات االستغالل األمثل للموارد البشرية في الوزارات الفلسطينية 1

0.000 **458. تحديد االحتياجات 1.1 0.000 **454. التدريب والتطوير 1.2 0.000 **430. بشرية الموجودة في الوزارةاستغالل الموارد ال 1.3

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون •

بين ) 0.000(موجبة ذات داللة إحصائية ارتباطيه بأنه توجد عالقة ) 1.2(يتضح من الجدول رقم وإمكانيات االستغالل األمثل للموارد البشرية فـي الـوزارات الفلـسطينية التنظيمي تطور الهيكل

ويتضح كذلك بأنه توجد عالقة ارتباطيه موجبة بـين تطـور ) 519.(حيث كان معامل االرتباط الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية ومحاور الفرضية الفرعية الثانية وهي ، تحديد االحتياجـات

وهذا يدلل بأنه إذا تطـور . والتطوير واستغالل الموارد البشرية الموجودة في الوزارة ، والتدريب الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية سيؤدي إلى االستغالل األمثل للمـوارد البـشرية وتحديـد االحتياجات التدريبية واالحتياجات من الموظفين حيث أن معامل االرتباط القـوي يوضـح هـذه

والتي تقـول البـد مـن )2001اللوزي ،(دراسة توصيات وتتفق هذه الفرضية مع بعض العالقة التركيـز علـى تحديـد المهـام ية والتوزيع الجيد للموظفين فيها و إعادة تنظيم األجهزة الحكوم

والمواصفات الوظيفية بشكل دقيق عن طريق العمل على وضع اختـصاصات دقيقـة ومكتوبـة .حديد حجم العمالة الالزمة والمالئمةللوظائف ليمكن في ضوئها ت

99

الثالثة الفرعيةالفرضيةتوجد عالقة بين تطور الهيكل التنظيمي وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيا فـي الـوزارات

الفلسطينية )1.3 (جدول

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وزيادة كفـاءة اسـتخدام التكنولوجيـا فـي

.ارات الفلسطينية حيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسونالوزمعامل البنود .م

االرتباطSig

وزيادة كفاءة استخدام التكنولوجيا في الهيكل التنظيمي 1 الوزارات الفلسطينية

.441** 0.000

0.000 **323. استخدام التكنولوجيا 1.1 0.000 **446. بالتكنولوجياتأثر الهيكل التنظيمي 1.2

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون •

) 0.000(موجبة ذات داللـة إحـصائية ارتباطيه بأنه توجد عالقة ) 1.3(يتضح من الجدول رقم وزيـادة كفـاءة اسـتخدام التكنولوجيـا فـي ور الهيكل التنظيمي بين تط ) 441.(ومعامل ارتباط

وتـأثر الوزارات الفلسطينية ، يتضح كذلك بان محاور الفرضية الثالثة وهي ، استخدام التكنولوجيا موجبة مع تطور الهيكـل التنظيمـي للـوزارات ارتباطيه لها عالقة الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا

زيـادة إلـى نه إذا تطور الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية سـيؤدى وهذا يدلل بأ الفلسطينية،كفاءة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية حيث أن معامل االرتباط القوي يوضـح هـذه

اعتماد تطبيقـات في ان ) 2001( ، وتتفق نتيجة هذه الفرضية مع نتيجة في دراسة اللوزي العالقةرية ال يؤدي إلى تقليص دور اإلدارة الوسطى أو اختفاء تشكيالتها مع هيكـل نظام المعلومات اإلدا

أنشطة وعمليات المنظمة وإنما يؤدي إلى توسيع نطـاق صـالحيات ومـسؤوليات هـذه اإلدارة .وتعزيز دورها في انجاز أنشطة المنظمة

داللة إحصائية بين وجد عالقة ذات وبعد هذه اإليضاحات في الفرضيات الفرعية الثالثة تبين بأنه ت تطور الهيكل التنظيمي والكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية

100

الفرضية الثانية وفاعلية الهيكل التنظيمي للـوزارات وجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي ت

-:الفلسطينية ، وينبثق عن هذه الفرضية الفرضيات التالية

لىالفرضية الفرعية األو

.للوزارات الفلسطينيةالهيكل التنظيمي وسهولة االتصاالت اإلدارية تطور توجد عالقة بين )2.1 (جدول

يوضح العالقة االرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي وسهولة االتـصاالت اإلداريـة للـوزارات .نوالفلسطينية حيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرس

Sig معامل االرتباط البنود .م 0.000 **520. سهولة االتصاالت اإلدارية 1

0.000 **504. فاعلية االتصاالت اإلدارية 1.1 0.000 **214. طبيعة االتصاالت اإلدارية 1.2

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون**

Sig < 0.05كونيعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما ت •

) 0.000 (إحـصائية موجبة ذات داللـة ارتباطيه عالقة بأنه توجد )2.1(رقم يتضح من الجدول وسهولة االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسطينية حيث كـان معامـل بين تطور الهيكل التنظيمي

االت اإلداريـة ، الفرضية وهي ، فاعلية االتص هذه ، ويتضح كذلك بان محاور ) 520.(االرتباط وهذا يـدلل بأنـه إذا تطـور الهيكـل وطبيعة االتصاالت اإلدارية لها عالقة ارتباطيه موجبة،

وتتفق هذه النتيجة مـع التنظيمي للوزارات الفلسطينية سيعمل على سهولة االتصاالت اإلدارية لها الهيكل التنظيمـي على وجود ارتباط مهم إحصائيا بين خصائص) 2002حريم ،(نتيجة في دراسة

ويعزو الباحث هذه العالقة إلى ان االتصاالت اإلدارية مقياس لفاعلية الهيكل التنظيمـي والفاعلية .39انظر ص

101

الفرعية الثانيةالفرضية .الوزارات الفلسطينية الهيكل التنظيمي وعدم تداخل الصالحيات داخل تطورتوجد عالقة بين

)2.2 (جدول

الـوزارات وتـداخل الـصالحيات داخـل الرتباطية بين تطور الهيكل التنظيمي يوضح العالقة ا .نوحيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرس الفلسطينية

Sig معامل االرتباط البنود .م 0.000 **500. تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية 1

0.000 **207. وضوح الصالحيات والوظائف 1.1 0.000 **515. نطاق اإلشراف وترتيب الوظائف 1.2

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون •

)0.000 (إحـصائية موجبة ذات داللـة ارتباطيه عالقة بأنه توجد )2.2(رقم يتضح من الجدول وتداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية حيـث كـان معامـل بين تطور الهيكل التنظيمي

، ويتضح كذلك بان محاور هذه الفرضية وهي ، وضوح الصالحيات والوظائف ) 500.(االرتباط عالقة ارتباطيه موجبة مع تطور الهيكل التنظيمـي لها ، ونطاق اإلشراف وترتيب الوظائف أيضا

على جعـل الـصالحيات ل بأنه إذا تطور الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية سيعمل وهذا يدل حيث ان معامل االرتباط القوي وتحديد نطاق اإلشراف وترتيب الوظائف أكثر وضوحا والوظائف

إيـضاح ان في ) 1989مرشد، ورسالن، (دراسة وتتفق هذه النتيجة مع نتيجة يوضح هذه العالقة عدم تخطـي رؤسـاء المرؤوسـين ب القيادات اإلدارية واإلشرافية وقيامغيرها صالت كل وظيفة ب

.تجنب النزاعات بقدر اإلمكانيعمل على

102

الفرعية الثالثةالفرضية .يفي في الوزارات الفلسطينيةتوجد عالقة بين تطور الهيكل التنظيمي والحد من التضخم الوظ

)2.3 (جدول فـي والحد من التـضخم الـوظيفي تطور الهيكل التنظيمي الهيكل يوضح العالقة االرتباطية بين

.الوزارات الفلسطينية حيث تم توضيح الفرضية ومحاورها وذلك باستخدام اختبار بيرسون Sig معامل االرتباط البنود .م 0.000 **355. الهيكل التنظيمي والحد من التضخم الوظيفي في الوزارات الفلسطينية 1

0.020 *114. في الهيكل التنظيميالوظائف 1.1 0.000 **372. الموظفين المسكنين في الهيكل التنظيمي 1.2

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

بين ) 0.000 (إحصائية موجبة ذات داللة ارتباطيه بأنه توجد عالقة )2.3(رقم يتضح من الجدول والحد من التضخم الوظيفي في الوزارات الفلسطينية حيث كـان معامـل تطور الهيكل التنظيمي

ويتضح كذلك بان محاور هذه الفرضية وهي الوظائف في الهيكـل التنظيمـي، ) 355.(االرتباط موجبة مع تطور الهيكـل التنظيمـي لها عالقة ارتباطيهيوالموظفين المسكنين في الهيكل التنظيم

الحـد مـن التـضخم إلىوهذا يدلل بأنه إذا تطور الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية سيؤدى ويعـزو في الوزارات الفلسطينية حيث أن معامل االرتباط القوي يوضح هـذه العالقـة الوظيفي

الموجودة على الهيكـل التنظيمـي الباحث ذلك إلى ان التعيينات الوظيفية إذا تمت وفق الشواغر الحد من التـضخم الـوظيفي وهـذا يتفـق مـع دراسـة فيمكنالمواصفات الوظيفية المهام و وـ أنفي ) 2004الخطيب،( ات سياسة التعيينات في الوزارات الفلسطينية تـتم مـن خـالل العالق

.مدروسةالشخصية وبطريقة عشوائية غير وجـد عالقـة ذات داللـة تبأنـه ات الفرعية الثالثة تبين من خالل الفرضي اإليضاحاتوبعد هذه

. وفاعلية الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينيةإحصائية بين تطور الهيكل التنظيمي الفرضية الثالثة

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية تبعـا للمتغيـرات .نطاق اإلشراف ، والوظيفةالمؤهل العلمي، : التالية

103

لمؤهل العلميقياس الفروق للكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية تبعا ل : أوال

التوجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مـستوى داللـة بأنه ) 3.1(يتضح من الجدول رقم -1يـر تعـزى لمتغ أدائهـا بين الفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير 0.05

يتـراوح بـين الحـسابي والمتوسـط ،sig= .606 وقيمة f = .680المؤهل حيث ان قيمة ويعزو الباحث ذلك الى ان كل الموظفين بجميع مستوياتهم العلمية متفقين على )2.37-2.73(

ضرورة تطوير الهيكل التنظيمي لما له من فوائد في تطوير عمل الـوزارة ورفـع كفاءتهـا .اإلدارية

توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة بأنه ال ) 3.2(ن الجدول رقم يتضح م -2 بين الفقرات التي تقيس إمكانيات االستغالل األمثل للموارد البـشرية فـي الـوزارات 0.05

،ويتـراوح sig= .701 وقيمـة f = .548الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمـة ويعزو الباحث ذلك الـى ان كـل المـوظفين بجميـع ) 3.10-2.85(المتوسط الحاسبي بين

مستوياتهم العلمية متفقين على ضرورة تطوير الهيكل التنظيمي لما له من فوائد فـي تطـوير اسـتغالل المـوارد البــشرية خاصـة وان الـوزارات الفلــسطينية تعـاني مـن تعيينــات

)2004الخطيب،(عشوائية

وجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللـة ت ال بأنه) 3.3(يتضح من الجدول رقم -3 بين الفقرات التي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تعـزى 0.05

ويتراوح المتوسط الحسابي ،sig= .813 وقيمة f = .394 ان قيمة المؤهل حيثلمتغير ينية لم تواكب التكنولوجيا ويعزو الباحث ذلك إلى أن الوزارات الفلسط ) 3.26-3.15(بين

.بشكل جيد

توجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مـستوى ال بأنه ) 3.4(ويتضح من الجدول رقم -4 بين الفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمـي للـوزارات الفلـسطينية 0.05داللة

توسط ويتراوح الم sig= .135 وقيمة f = 1.767تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة ويعزو الباحث ذلك ان كل المـوظفين بجميـع مـستوياتهم ) 2.80-2.35(الحسابي بين

العلمية متفقين على ان الهيكل التنظيمي يواجه مشكلة المركزية والرسمية والتعقيـد فـي بسبب عدم استقرار وضع هذه الوزارات وعدم وجود هيكل تنظيمي مبنـي علـى العمل

.ية واضحةأسس علمية ووفق رؤية إستراتيج

104

.اإلشرافنطاق قياس الفروق للكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية تبعا ل: ثانيا

توجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مـستوى ال بأنه) 3.5( يتضح من الجدول رقم -5 تعـزى أدائها بين الفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير 0.05داللة

، ويتـراوح sig= .079 وقيمـة f = 2.106شراف حيـث ان قيمـة لمتغير نطاق اإلويعزو الباحث ذلك الى عدم وجود مهـام وظيفيـة ) 2.85-2.65(المتوسط الحسابي بين

.اضحة ووصف وظيفي وهيكل تنظيمي واضحو

بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللـة ) 3.6(يتضح من الجدول رقم -6 للمـوارد األمثلتغالل االس إمكانيات الفقرات التي تقيس بين 0.01 و 0.05 بين إحصائية

fان قيمـة حيـث الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغيـر نطـاق اإلشـراف البشرية في )3.21-2.79(، والمتوسط الحسابي يتراوح بين sig= .015 وقيمة 3.124= المحسوبة

ويعـزو الباحـث موظف11-8و موظفين 7-4وكانت الفروق لصالح من يشرف على هذه الفروق لمعرفة المشرفين على الموظفين بأهمية تطوير الهيكل التنظيمي في توضـيح مستوى الصالحيات وقدراتهم على السيطرة في العمل، واالستفادة من المـوارد البـشرية

.الموجودةتوى داللـة التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مس بأنه) 3.7(يتضح من الجدول رقم -7

الفلسطينية تعـزى في الوزارات بين الفقرات التي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا 0.05، ويتراوح sig= .556 وقيمة 754.= المحسوبةf ان قيمة اإلشراف حيثلمتغير نطاق

المـسئولين عـن إلـى ان ، ويعزو الباحث ذلـك ) 3.47-3.16(المتوسط الحسابي بين مع تطلعاتهم بـان ال استخدام التكنولوجيا في تطوير العمل أهميةا موظفين يعرفون تمام

.تتعارض هذه التكنولوجيا مع الهيكل التنظيميتوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ال بأنه ) 3.8(يتضح من الجدول رقم -8

عـزى بين الفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلـسطينية ت 0.05 ، sig= .096 وقيمـة 1.984= المحـسوبة f ان قيمـة اإلشراف حيـث لمتغير نطاق

ويعزو الباحث ذلـك ان كـل المـسئولين )2.87-2.72(ويتراوح المتوسط الحسابي بين يعرفون بان الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية تواجه مـشكلة المركزيـة والتعقيـد

.والرسمية في العمل

105

.لوظيفةاس الفروق للكفاءة اإلدارية للوزارات الفلسطينية تبعا لقي :ثالثا

التوجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مـستوى داللـة بأنه) 3.9( يتضح من الجدول رقم -9 تعـزى لمتغيـر أدائهـا بين الفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير 0.05

، ويتراوح المتوسـط الحـسابي sig=.538وقيمة 020.= المحسوبة f قيمة أن الوظيفة حيث ويعزو الباحث ذلك إلى أن الوضع العام في الـوزارات الفلـسطينية ومـا ) 2.74-2.58(بين

تواجهه من مشاكل أدراية يؤثر على جميع المستويات الوظيفية وبالتالي تعرف بانه يؤثر على .قدرة هذه الوزارات بشكل سلبي على أداء مهامها

التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة بأنه ) 3.10( الجدول رقم يتضح من -10 فـي الـوزارات اإلداريـة للكفاءات األمثل االستغالل إمكانيات بين الفقرات التي تقيس 0.05

، sig= .193وقيمـة 1.651 = المحـسوبة f قيمة أن الوظيفة حيثالفلسطينية تعزى لمتغير الباحث ذلك إلى ان الموظفين بجميـع ويعزو) 3.05-2.68 (ح بين والمتوسط الحسابي يتراو

اسـتقطاب في ضرورة الهيكل التنظيمي لما له القدرة ومستوياتهم اإلدارية على دراية بأهمية ..الكفاءات اإلدارية واستغاللها بالشكل المناسب

وى داللـة التوجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مـست بأنه) 3.11(يتضح من الجدول رقم -11 بين الفقرات التي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا في الـوزارات الفلـسطينية تعـزى 0.05

، ويتـراوح المتوسـط sig= .741وقيمة 300. = المحسوبةf ان قيمة الوظيفة حيثلمتغير على قناعـة اإلداريةوهذا يدل على ان الموظفين بجميع مستوياتهم )3.19-2.97(الحسابي بين

.عمل الوزارات الجيد على رفع كفاءةاألثر استخدام التكنولوجيا ومواكبتها لما لها من بأهمية

و 0.05 توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه ) 3.12(ويتضح من الجدول رقم في بعض الفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير 0.01 ويتـراوح sig= ..002 وقيمة 6.241= المحسوبة f قيمة أن من الجدول أيضا ة ويتضحالوظيف

ويعزو الباحث ذلـك الوسطى اإلدارة وكانت الفروق لصالح )2.86-2.58(المتوسط الحسابي بين الدنيا وهنا يتـضح اإلدارة إلى أن اإلدارة الوسطى تكون لها العالقة المباشرة بين اإلدارة العليا و

رفـع كفـاءة عمـل لتسهيل العمل و أهمية تطوير خصائص الهيكل التنظيمي وط االتصال و خط ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الكفاءة اإلداريـة بأنه تبين اإليضاحاتوبعد هذه .الوزارة

ولمزيـد المؤهل العلمي، نطاق اإلشراف ، والوظيفة : للوزارات الفلسطينية تبعا للمتغيرات التالية .)3.12(إلى ) 3.1(والجداول من ) 4(من التفصيل انظر ملحق رقم

106

الفرضية الرابعة

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين فاعلية الهيكـل التنظيمـي للـوزارات الفلـسطينية تبعـا 0 المؤهل العلمي، نطاق اإلشراف ، والوظيفة:للمتغيرات التالية

.المؤهل العلميظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا فاعلية الهيكل التنقياس الفروق ل: أوال

0.05 التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه) 4.1( ويتضح من الجدول رقم -1 وفاعليتها للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير اإلداريةبين الفقرات التي تقيس فاعلية االتصاالت

-2.67(والمتوسط الحسابي يتراوح ببين ، sig= .634 وقيمة f = .639المؤهل حيث ان قيمة

2.82(.

0.05 التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه ) 4.2(ويتضح من الجدول رقم -2المؤهـل بين الفقرات التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغيـر

. )3.45-3.05(يتراوح المتوسط الحسابي بين وsig= .123 وقيمة f = 1.823 قيمة أن حيث

0.05 التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه) 4.3( ويتضح من الجدول رقم -3بين الفقرات التي تقيس الحد من التضخم الوظيفي في الـوزارات الفلـسطينية تعـزى لمتغيـر

-3.09(وح المتوسط الحسابي بين، ويترا sig= .432 وقيمة f = .955 قيمة أنالمؤهل حيث

3.25( .

بين فاعلية الهيكل التنظيمي تبعا للمؤهل العلمي وذلك الن غالبيـة الباحث عدم وجود فروق وويعز بأهميـة وهم على درايـة 74صفحة )2.6(عينة البحث من حمل المؤهالت الجامعية ، انظر جدول

تفعيل عملية االتصاالت فيلما له من فوائد وضرورة تطوير الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية . وعدم تداخل الصالحيات والحد من التضخم الوظيفياإلدارية

.اإلشرافنطاق لفاعلية الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا قياس الفروق ل:ثانيا

0.05ة التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى دالل بأنه) 4.4( ويتضح من الجدول رقم -4 وطبيعتها للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير اإلداريةبين الفقرات التي تقيس فاعلية االتصاالت

،ويتراوح المتوسط الحسابي بين sig= .542 وقيمة f = .775 قيمة أن حيث اإلشرافنطاق )2.74-2.85( .

107

0.05 مستوى داللة التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند بأنه ) 4.5(ويتضح من الجدول رقم -5بين الفقرات التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعـزى لمتغيـر نطـاق

،ويتراوح المتوسـط الحـسابي بـين sig= .131 وقيمة f = 1.785اإلشراف حيث ان قيمة )3.01-3.20(.

0.05ستوى داللة التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند م بأنه) 4.6( ويتضح من الجدول رقم -6بين الفقرات التي تقيس الحد من التضخم الوظيفي في الوزارات الفلـسطينية تعـزى لمتغيـر

ويتراوح المتوسـط ، sig= .217 وقيمة 1.448= المحسوبةf قيمة أن اإلشراف حيثنطاق .)3.18-3.07(الحسابي بين

عرفـة المـسئولين بالوضـع العـام ويعزو الباحث عدم وجود فروق تبعا لنطاق اإلشراف وذلك لم للوزارات الفلسطينية وما تعانيه من مشاكل إدارية ومعرفتهم بأهميـة تطـوير الهيكـل التنظيمـي

.للوزارات الفلسطينية وذلك لزيادة فعاليته

لوظيفةلفاعلية الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا قياس الفروق ل: ثالثا

0.05 التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه )4.7( ويتضح من الجدول رقم -7 لمتغيـر الفلسطينية تعزى طبيعة وفاعلية االتصاالت اإلدارية للوزارات بين الفقرات التي تقيس

، ويتراوح المتوسط الحـسابي sig=.348وقيمة 1.057.= المحسوبة f قيمة أنالوظيفة حيث .)2.82-2.76(بين

0.05 التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه) 4.8( ول رقم ويتضح من الجد -8بين الفقرات التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغيـر الوظيفـة

ويتراوح المتوسـط الحـسابي بـين ، sig= .108وقيمة 2.241= المحسوبةf قيمة أنحيث )2.84-3.20(.

0.05 ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بأنه ) 4.9(ول رقم يتضح من الجد -9بين الفقرات التي تقيس الحد من التضخم الوظيفي في الـوزارات الفلـسطينية تعـزى لمتغيـر

ويتراوح المتوسط الحـسابي ،sig= .312وقيمة 1.168 = المحسوبةf قيمة أنالوظيفة حيث .)3.11-2.84(بين

108

عدم وجود هذه الفروقات وذلك لمعرفة عينة الدراسة بالوضع العام للمشاكل التي إلىالباحث ويعزو ) 2.1( رقـم انظر جـدول على درجة من المسئولية وأنهمتعاني منها الوزارات الفلسطينية خاصة

. تطوير الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية وذلك لزيادة فعاليتهبأهمية ومعرفتهم 74صفحة

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين فاعليـة الهيكـل التنظيمـي بعد هذه اإليضاحات تبين بأنه و 0المؤهل العلمي، نطاق اإلشراف ، والوظيفة: للوزارات الفلسطينية تبعا للمتغيرات التالية

) 5(في ملحق رقم ) 4.9(الى )4.1(ولمزيد من التفاصيل انظر الجداول

109

السابعالفصل

النتائج والتوصيات

:ويتضمن

النتائج التوصيات

110

:مقدمة في ضوء ما خلصت إليه الدراسة الميدانية ومن خالل ربطها باإلطار النظـري والدراسـات

يسعى هذا الفـصل إلـى السابقة التي تناولت موضوع الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية ان التوصل إلى توصيات يمكن من خاللهـا تطـوير الهياكـل هذا البحث إلمك تلخيص نتائج

التنظيمية للوزارت الفلسطينية حتى تتمكن من تطوير أدائها ورفع كفاءاتها اإلداريـة والقيـام بالمهام والخدمات العامة الموكلة على عاتقها

لقسم الثاني ولهذا تم تقسيم هذا الفصل إلى قسمين ، القسم األول يتحدث عن نتائج الدراسة ، وا .يتحدث عن توصيات الدراسة

نتائج البحث: أوال وأهميته في تطـوير استهدف هذا البحث التعرف على الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية

المركزيـة، التعقيـد ، ( من خالل معرفـة مركباتـه ورفع كفاءة عمل الوزارات الفلسطينية والتي كان لهـا ل التغيرات الوزارية المتالحقة ظ في واهم المشاكل التي يعاني منها ) الرسمية

أثرت بشكل سلبي علـى تطـوير حيثاألثر الكبير في عدم رفع كفاءة الوزارات الفلسطينية ولهذا تم استطالع رأي كـل مـن وكـالء الـوزارات الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية

بهم ورؤساء األقسام ومن خـالل نتـائج الفلسطينية ، والمدراء العامون ونوابهم والمدراء ونوا التحليل اإلحصائي ألراء المبحوثين يمكن أن نجمل النتائج التي توصلت إليهـا الدراسـة فـي

-:األتيأن التغيرات الوزارية المتالحقة لم تعمل على تطوير أداء عمل الوزارات الفلـسطينية -1

.وتصارعهايا بل زادت من تكدس الموظفين وعدم توافق أطراف اإلدارة العل

وبمـا ال إحداث تغيرات للهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية بدون دراسات معمقة -2صين في إعداد الهياكـل ومن قبل أناس غير متخص تتفق مع استراتيجة هذه الوزارات

التنظيمية

عدم اطالع وإشراك القائمين على تنفيذ مهام الوزارات الفلسطينية بالهياكل التنظيميـة -3 . زاراتهم وكأنها حكرا على البعض فقط دون البعض األخرلو

يغلب على طبيعة الهيكل التنظيمي للوزارات الفلـسطينية ارتفـاع درجـة المركزيـة -4الرسمية وهذا ناتج من أن التغيرات الوزارية المتالحقـة درجة متوسطة من والتعقيد و

ارية هذه ناتجة مـن في فترات قصيرة زادت درجتها وبشكل سلبي وان التغيرات الوز .عدم استقرار البيئة التي تعمل بها الوزارات الفلسطينية

أن اغلب الوزارات الفلسطينية اليتوافق هيكلها التنظيمي مع إستراتيجية النمو لها وهذا -5 .اثر سلبا على رفع كفاءة الوزارات الفلسطينية

111

ياكلهـا التنظيميـة من خالل الدراسة بان اغلب الوزارات الفلسطينية اليـشغل ه تبين -6موظفين متخصصين ولم تساعد التغيرات في هذه الهياكل علـى االسـتغالل األمثـل للموارد البشرية ذات الكفاءة الموجودة في هذه الوزارات أو حتـى االسـتقطاب مـن

.خارجها

لم تساعد التغيرات في الهياكل التنظيمية على تطوير أداء الموظفين الموجـودين مـن -7مج تدريبية متخصصة وال حتى التوجه نحو زيـادة عمـل اإلعالنـات خالل خلق برا

الوظيفية والمسابقة الختيار أفضل الكفاءات مع انه دللت نتائج التحليل بـان اغلـب الوزارات الفلسطينية توافق على عمل إعالنات حقيقية الختيار أفضل الكفاءات وهـذا

.ينية لم تستغل في مكانهايدل أيضا بأنه توجد كفاءات داخل الوزارات الفلسط

وكذلك كان من النتائج التي توصل إليها التحليل اإلحصائي بـان الهياكـل التنظيميـة -8للوزارات الفلسطينية لم ترتقي للمستوى الكافي للتعامل مع التكنولوجيا المتطورة وبما ال يتعارض معها ودللت الدراسة أيضا بأنه البد مـن زيـادة اسـتخدام التكنولوجيـا

لموجودة في الوزارات الفلسطينية لما توفره من تقليل الجهد والتكاليف ومن تعقيـدات ا .العمل وزيادة في سرعة اتخاذ القرار

يغلب عليها الجمود وعدم التطـوير وهـذا الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية أن -9 .فيهاالمرونة من عدم ناتج

ت الفلسطينية لم تعمل على توحيد جهـود أن التغيرات في الهياكل التنظيمية للوزارا -10العاملين بل رسخت التضارب والتداخل في الصالحيات واالتصاالت اإلدارية وذلـك

.لوجود وصف وظيفي نظري مكتوب على ورق وعمليا غير مطبق

الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية تتسم ببطء االتصاالت اإلدارية فيما بينهـا أن -11 .اإلداريةوقلة التنسيق بين الوحدات

تطـوير الهياكـل أهميةاتضح بان اغلب الوزارات الفلسطينية تتفق فيما بينها على -12ضـيح وتوالتنظيمية للوزارات الفلسطينية لما تحققه من تنـسيق وترتيـب الوظـائف

خطوط االتصال وعدم إحداث ازدواجيات في العمل وتحديد احتياجات هذه الـوزارات .من األيدي العاملة المتخصصة

للـوزارات التنظيمـي التغيرات فـي الهيكـل أن تبين من خالل التحليل للدراسة -13متخصصين والذين تم تعييـنهم الغير الموظفين بروز الفائض من الفلسطينية نتج عنه

شوائية وبعيدة عن اإلعالنات والمسابقات التي يتم من خاللها اختيار أفـضل بطريقة ع .الكفاءات

واتضح من خالل التحليل اإلحصائي بأنه توجد مهام للوزارات الفلـسطينية غيـر -14مغطاة بالشكل الكامل ويمكن زيادة وحدات إدارية على الهياكل التنظيميـة للـوزارات

112

وتغطيـة هـذه المهـام فاءات العالية فين ذوي الك الفلسطينية تعمل على استيعاب موظ وأكدت الدراسة بأنه يوجد موظفين مـسكنين علـى الهياكـل التنظيميـة للـوزارات

ناتج من وجود مهام للـوزارات الدراسة إليه رتاالفلسطينية بدون عمل وهذا كما أش قيـام غير مغطاة بالكامل حيث ال يوجد موظفين ذوي كفاءة يـستطيعون ال الفلسطينية

.بها

113

توصيات الدراسة: ثانيا مهام الوزارات الفلسطينية واستراتيجياتها والوقوف رسالة و العمل على إعادة صياغة -1

.على المهام التي تكون ذات ازدواجية بين هذه الوزارات

راء يفضل أن ال تكون الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية تحـت تـصرف الـوز -2 وفي حال ضرورة عمل أي بحيث يغيروا بها كيف ومتى شاءوا بدون دراسات معمقة

تغيير في هيكل أي وزارة سواء إضافة وحدة أو حذفها أو دمجها البـد مـن طـرح .المبررات المقنعة وبما ال يتعارض مع مهام وإستراتيجية الوزارة

نية والعمل على التقليل مـن العمل على خلق بيئة مستقرة تعمل بها الوزارات الفلسطي -3دمج وفصل وإنشاء وزارات في فترات قصيرة لما تسببه من اضطراب في الهياكـل

.التنظيمية وازدواج في مهام الوزارات وتخبط الموظفين وسوء توزيعهم

العمل على التقليل من المركزية والتعقيد في الهياكل التنظيمية للوزارات الفلـسطينية -4ية وذلك من اجل السرعة في انجاز الخدمات التي تقـدمها هـذه وزيادة درجة الرسم

.الوزارات

أن ال يتم تعيين أو ترقية أي موظف سواء أكانت وظيفة عليا أو وسـطى أو دنيـا إال -5في حالة وجود وظيفة شاغرة على الهيكل التنظيمي ومن خالل إعالنات ومـسابقات

.وذلك الختيار أفضل الكفاءات

ه تدريب الفائض من المـوظفين الموجـودين فـي يتم من خالل إنشاء مركز تدريبي -6الوزارات الفلسطينية إلمكانية االستفادة منهم في وزاراتهم أو فـي وزارات أخـرى

العمل على تـدريب المـوظفين بـشكل خاصة وكذلك شروط يتحتاج لموظفين ذو . الوظيفيأدائهممستمر لرفع مستوى

الوزارات الفلسطينية وفق التخصـصات التـي إعادة توزيع الموظفين في العمل على -7والعمل على إيجاد صيغة يتم من خاللها توزيـع المـوظفين بـين يحملها الموظفين

.الوزارات الفلسطينية بما يخدم رفع كفاءة هذه الوزارات

العمل على مواكبة التطورات التكنولوجية لما توفره من جهد وتكاليف وسـرعة فـي -8لهياكل التنظيمية للـوزارات الفلـسطينية بمـا تتفـق وهـذه اتخاذ القرار وتطوير ا

.التكنولوجيا وفق إستراتيجية هذه الوزارات

من قبـل جهـة متخصـصة العمل على إعادة صياغة هيكليات الوزارات الفلسطينية -9 وإعداد تها بما تتفق وإستراتيجي بحيث تكون أكثر مرونة وتواكب التغيرات الوزارية و

هيكليـات الئم مع اطالع كافـة المـوظفين علـى ظيفي الم الوصف والتوصيف الو وزاراتهم وعلى الوصف الوظيفي لهم وذلك لتوضيح خطوط االتصال اإلداري لهـم

.وكذلك مستوى صالحياتهم

114

قائمة المراجع

1978، ، بیروت ،دار الكتب العلمیة 4، ط مقدمة ابن خلدونابن خلدون محمد ، .1

، دار غریب للطباعة والنشر والتوزیع، القاھرة، بدون تاریختطور الفكر التنظیمي علي ، ،السلمي .2

2000، 1، دار المسیرة طنظریة المنظمة خلیل، حمود خضیر، ،الشماع .3

2003،دار صفاء للنشر والتوزیع،عمان،1،طدارة الرائدةاإل،محمد، يالصیرف .4

1988،كفاءة البنوك في األردن بمقومات ھیاكلھا التنظیمیة قیاس مدى تأثرحسن ، ،العداسي .5

الطبع ة األول ي ، عم ان ، دار وائ ل -ال سلوك التنظیم ي ف ي منظم ات األعم ال محمود،، العمی ان .6

2002للنشر،

لتنظیمي،دراس ة ال سلوك اإلن ساني الف ردي والجم اعي ف ي المنظم ات ال سلوك ا القری وتي، محمد، .7

2000،عمان دار الشروق للنشر والتوزیع،3،طالمختلفة

2002 ، الطبعة األولي،،االردن،دار وائل للنشرالتنظيم وإجراءات العملموسي، ،اللوزي .8

ل ى ، عم ان ، المرك ز ، الطبع ة األو تحلی ل ال سلوك التنظیم ي موس ى ، والج زراوي إب راھیم، ،المدھون .9

.1995العربي للخدمات الجامعیة،

2005، القاھرة ،یونیو،حول ترشید الھیاكل التنظیمیة في األجھزة الحكومیةالملتقى العربي الثاني ، .10

. ، بیروت17 ، الطبعة المنجد، في اللغة واآلداب والعلوم .11

1980 ،بة عین شمس مكتالتنظیم ، الھیاكل والسلوكیات والنظم سید ، ،يالھوا ر .12

2000، 2،عمان دار الحامد، طتصمیم المنظمة، الھیكل التنظیمي وإجراءات العملحسین، ، حریم .13

1956 ، 1، عمان ، ط تصمیم الھیكل التنظیمي وإجراءات العمل حسین ، ،حریم .14

االس كندریة ، ،ال دار الجامعی ة مبادئ االدارة ، مدخل االنظمة في تحلی ل العملی ة االداریة علي،، شریف .15

،2001

2001،دار الشروق للنشر والتوزیع، 1،طإدارة الدولة، المفاھیم والتطورشھوان اسأمھ، .16

، المرك ز العرب ي للخ دمات 1 طاإلدارة الحدیث ة ، المف اھیم والعملی ات دره وآخ رون ، ،عب د الب اري .17

1994الطالبیة ، عمان ،

2002 ،2یرة، األردن،ط،دار المس، أصول التنظیم واألسالیب محمد ،عصفور .18

1999 ،عمان، دار المسیرة للنشر، 1، ط التنظیم واألسالیب محمد، ،عصفور .19

جامع ة المل ك عب د : ، ج دة 1 ، طدراسة تحلیلیة للوظائف والقرارات اإلداریة: اإلدارة مدني، ، عالقي .20

1981العزیز،

،دار المن اھج للن شر 1ط ، ادارة األعم ال الحكومی ة، النظری ات والعملی ات والم واد محم د،موفق، .21

2002والتوزیع،

2000 األردني،بمركزا لكت:،عمان6 ،طالمفاھیم اإلداریة الحدیثةمخامرة محسن وآخرون، - .22

، 1، الھیئ ة الم صریة العام ة للكت اب ط التنظیم اإلداري بین المركزیة والالمركزیة مصطفى، ،موسى .23

1992.

115

علمیة وأبحاثرسائل

رسالة ماجستیر، ،) فعالیة اسالیب الرقابة في المؤسسات العامة في قطاع غزةمدى (أبو ماضي، كامل ، .1

.2004 بغزة،الجامعة اإلسالمیة

رس الة ماج ستیر، ،)النمط القیادي لدى المدراء ف ي المنظم ات الحكومی ة الفل سطینیة ف ي محافظ ات غ زة (الخطیب ، مازن، .2

2004الجامعة االسالمیة بغزة،اخ التنظیمي وأثره على أداء العاملین ف ي أجھ زة الرقاب ة المالی ة واإلداری ة ف ي المن" ،محمود ،الذیبات .3

1998سنة 1، العدد26، مجلة دراسات العلوم اإلداریة ، المجلد" األردن

تطویر الھیكل التنظیمي لوزارة الزراعة باألردن في ضوء تنفیذ م ستلزمات تنفی ذ (محمد ،، الرفاعي .4

1998،، الجامعة االردنیةرسالة ماجستیر، )السیاسات الزراعیة الجدیدة

الموائمة بین طبیعة الھیكل التنظیمي وإستراتیجیة النمو بداللة النجاح ، دراسة (ماجد ، تحلیل ، الزعبي .5

. رسالة ماجستیر1998،) تطبیقیة ألداء عینة من مدراء اإلدارة العلیا في البنوك األردنیة

، ، "ثر نضج المعلومات اإلداریة في بن اء ھیك ل الق وة ف ي المنظم ة ا"سوسن ،الطائي محمد و العكیدي .6

2000لعدد السادس،مجلة مؤتة للبحوث والدراسات ، المجلد الخامس عشر ، ا

، مجل ة ،رس الة ماج ستیر "قی اس كف اءة الھیاك ل التنظیمی ة ف ي المؤس سات العام ة "، ،ح سن العداس ي .7

1987، 14دراسات، الجامعة األردنیة ، مجلد

، دراس ات ، "قیاس م دى ت أثر كف اءة البن وك ف ي األردن بمقوم ات ھیاكلھ ا التنظیمی ة " ،حسن لعداسي،ا .8

1988المجلد الخامس عشر ، العدد الثاني،

،المجل ة االردنی ة "الثقاف ة التنظیمی ة والتط ویر اإلداري ف ي مؤس سات القط اع الع ام "أم ل ، ،الفرح ان .9

2002لد السادس ، العدد االول،سنة العلوم االنسانیة،المج-للعلوم التطبیقیة

مدى إدراك األفراد العاملین في المؤس سات الحكومی ة األردنی ة : التراجع التنظیمي "موسى ، ،اللوزي .10

،مجل ة دراس ات "لمفھوم ھ ، وم سبباتھ الرئی سیة ، والخ صائص التنظیمی ة المرافق ة للتراج ع التنظیم ي

2001،سنة 1، العدد29العلوم االداریة ، المجلد

اتجاھ ات الم دیرین ف ي البن وك التجاری ة األردنی ة، نح و عالق ة البیئ ة بالھیك ل "ح سین ،،ح ریم .11

2002 الرابع، سنة ،االردنیة للعلوم التطبیقیة،المجلد الثالث، العدد ،المجلة"التنظیمي

ریة ودورھا في تحقیق كفاءة العمل اإلداري في أجھزة اإلدارة العامة في الرقابة اإلدا" دیاال ، ،عارف .12

1996 ،"القطر العربي السوري، بحث تطبیقي في المؤسسات العامة ذات الطابع االقتصادي

دراس ة میدانی ة بعن وان مفھ وم الكفای ة ف ي اإلدارة الحكومی ة بالمملك ة "، نبی ل ،رس الن سمیر و،مرشد .13

1989 ،2 المجلد ، مجلة جامعة الملك عبد العزیز ، االقتصاد واإلدارة ،" العربیة السعودیة

، 55، االدارة العام ة ، الع دد )وحدات التنظیم وطرق العمل ب ین النظری ة والتطبی ق ( محمود ، ،ھاشم .14

1987

116

مقاالت وجرائد وقرارات

1. http://www.pmo.gov.ps/site/3354/default.aspx

ادر ع ن مكت ب وزی ر الدول ة ل شؤون التنمی ة اإلداری ة ، الجمھوری ة اللبنانی ة التقریر السنوي ال ص .2

2002،للعام

24/2/2005المرسوم الرئاسي بشأن التشكیل الوزاري الجدید، المؤرخ في .3

المنظمة العربیة للتنمیة اإلداریة ، ندوات ومؤتمرات ،تجارب عربیة في اإلصالح اإلداري،أوراق .4

1997جتماع الوزاري للجمعیة العمومیة ، عام ووقائع جلسة الحوار لال

. 2004الھیئة الفلسطینیة المستقلة لحقوق المواطن، التقریر السنوي الثالث، .5

، الوظیف ة العام ة ب ین ف ي فل سطین ب ین الق انون الھیئ ة الفل سطینیة الم ستقلة لحق وق الم واطن .6

2002،) 31(والممارسة، سلسلة تقاریر قانونیة

2000-1999ات الفلسطینیة ، برامج وخطط عمل،الوزارات والمؤسس .7

1994الوقائع الرسمیة، الجریدة الرسمیة للسلطة الوطنیة الفلسطینیة ، العدد األول ، نوفمبر، .8

تعمیمات بشان الھیكل التنظیمي موجودة بدیوان الموظفین العام والوزارات .9

1998ینیة ، قریر ھیئة الرقابة العامة ، الثاني ، تغییر الحكومات الفلسطت .10 16/2/2000جریدة األیام، الخمیس، .11

14/2/1999جریدة الحیاة ، األحد، - .12

29/3/2005جریدة الحیاة ، .13

4/7/2005جریدة الحیاة ، .14

10/11/2003جریدة القدس، بتاریخ .15

ورقة ( شھوان أسامة، توجھات عامة في اإلصالح اإلداري لمؤسسات السلطة الوطنیة الفلسطینیة .16

2003مدني،عمل، الملتقى ال

، 38 العام ة ، الع دد اإلدارة، مق ال، مجل ة الھیكل التنظیم ي لمنظم ات الم ستقبل موسى ، ،صافي .17

1983

،بشان الوصف الوظیفي للمناص ب العلی ا 2004لسنة )ق.أ/و.م/14/21(قرار مجلس الوزراء رقم .18

في الوزارات

2003دیوان الموظفین العام،غیر منشور،كتیب .19

2003ني، مجلة ،السنة الثالثة، العدد التاسع والعاشر،مركز التخطیط الفلسطی .20

غانیة، ، القطاع الحكومي الفلسطیني واقعھ ، مشكالتھ،آفاق نموه ، ومتطلب ات إص الحھ، ،ملحیس .21

ورق ة مقدم ة ال ى الم ؤتمر ال دولي للت شغیل ف ي فل سطین ، المرك ز ال وطني للدراس ات

.1998االقتصادیة،

117

الدراسات االجنبیة

1. Likard larson and david e.bowen , (1989) " organization and customer: managing

designg and coordination of services , academy of management review , april

,pp.213-233, mjala, ordonia,v6,n1,2003

2. Lawrence and jay w. lorsch " organization – environ ment interface in storm

,op.cit.pp .151-167.mlala,ordonia,v6,n1,2003

3. tom burns and G.m.stalker ,(1961) the management of innovation , ( london :

tavistock publications,), , mjala, ordonia,v3,n4,2000

4. Adel M . AL – Rashed , structure of jordainian business organiztions: managers ,

attitudes towards formalization and centralization and factcrs affecting them,

derasat, administration science,v30.n1.2003

5. Fayez AL- Majali, Across- cultural comparison of the impact of organizational

size on organizational structure : ameta – analysis study. Mu,tah lil – buhuth wad-

dirasat, v13,n8,1998- 1

المالحق

)1(ملحق رقم االستبیان

بسم اهللا الرمحن الرحيم غزة -الجامعة اإلسـالمية

كليــة التجارة

قسم إدارة األعمال

برنامج الماجستير

ة/زـ العزييت/ يديـــس

السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته

تطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية وأثره على الكفاءة اإلدارية: عالموضو

تسعى هذه االستبانة للتعرف على قياس التطور الذي حصل في الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية

.ومعرفة أثر هذا التطور على الكفاءة اإلدارية للوزارات وذلك كرسالة ماجستير في إدارة األعمال

نشكر تعاونكم معنا في إنجاز هذا البحث مع العلم بـان المعلومـات التـي سـيتم الحـصول عليهـا

. لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي

ووفقنا اهللا وإياكم ولكم جزيل الشكر والتقدير

الباحث

نبيل عبد شعبان اللوح

البيانات الشخصية

/ اعمل بوزارة

الوظيفة

نائب مدير عام مدير عام في الوزارةمدير عام الوزارة وكيل وزارة

رئيس قسم نائب مدير مدير وكيل مساعد

إدارات إدارة … مسئول عن

دائرة قسم غير ذلك

الجنس

أنثى ذكر

عدد العاملين الذين تشرف عليهم

دال يوج 12أكثر من 8-11 4-7 1-3

……………………………… :سنوات الخبرة

المؤهل العلمي

اقل من ثانوية ثانوية دبلوم متوسط بكالوريوس عليادراسات

. في الموقع المناسب الذي تراه متجسدا في وزارتك التي تعمل بها ) ü(ي عالمة/ ضع

الالسؤ .م

شدةق ب

وافأ

فقموا

كد متأ

ر غی

فق موا

ر غی

شدة ق ب

وافال أ

.تطوير أدائها علي الوزارات الفلسطينية قدرة -1

رية التغيرات الوزا-أ . التغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت على تطوير عمل الوزارة .1 تغير في الهيكل التنظيمي للمستوى األفضل واكبهاالتغيرات الوزارية .2

بدون دراسة معمقة لهكل وزير يعدل في الهيكل التنظيمي للوزارة .3

في الوزارةوظائف العليا الزيادة عددالتغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت .4

التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافق بين أطراف اإلدارة العليا .5

التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على االستغالل األمثل للكفـاءات .6

.اإلدارية

ةالتغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تكدس الموظفين في الوزار .7

الهيكل التنظيمي وإنجاز العمل-ب . مميزةخدمات التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقديم .8

. تطوير أداء الوزارةعلى بقدرته الهيكل التنظيمي للوزارةيمتاز .9

توحيد جهود العاملين داخل الوزارة الهيكل التنظيمي ساعد على .10

.جودة على الهيكل التنظيمي تغطي كل مهام الوزارة الوظائف المو .11

الـوزارة مهام يساعد على إنجاز تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة بشكل مستمر .12

.الموكلة على عاتقها

مرونة الهيكل التنظيمي-ج

يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكل التنظيمي للوزارة .13

يمي من عدم تطويره يعاني الهيكل التنظ .14

التغير في الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغير في إستراتيجية الوزارة .15

سهولة االتصاالت اإلدارية-2

فاعلية االتصاالت اإلدارية-أ

تتسم االتصاالت اإلدارية بين عناصر الهيكل التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية .16

.اخل الوزارة يعيقها المستويات اإلدارية الطويلة االتصاالت اإلدارية د .17

سرعة االتصال اإلداري داخل الوزارةعلى يساعد الهيكل التنظيمي .18

تؤثر سلبا على سرعة اتخاذ القرار داخل الوزارة الروتينية االتصاالت اإلدارية .19

ها طبيعة الهيكل التنظيمياالتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى يعيق .20

الالسؤ .م

شدةق ب

وافأ

فقموا

كد متأ

ر غی

فق موا

ر غی

شدة ق ب

وافال أ

يخصائص الهيكل التنظيم-ب

ب درجة المركزية- 1 .يتصف الهيكل التنظيمي للوزارة بالمركزية في العمل .21

.لى أسفليتميز الهيكل التنظيمي للوزارة باالتصاالت اإلدارية من أعلى إ .22

ير العمليس ت بدون الرجوع للمسئول األعلى لسهولةالروتيني يتخذ القرار .23

. كل األعمال التي نقوم بها البد من رفع التقارير بها للمسئول األعلى .24

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض في العمل .25

ب درجة التعقيد -2

الهيكل التنظيمي زادت من درجة تعقيد العمل التغيرات في .26

.يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثرة المستويات اإلدارية الموجودة فيه .27

. يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثرة اإلدارات العامة .28

ي فلسطين الوحدات اإلدارية المنتشرة فبكثرة يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة .29

. يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلى تعديل لزيادة السرعة في العمل .30

يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهام في الوزارة .31

. يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سهولة تكوين فرق عمل .32

ب درجة الرسمية-3 .ه الطابع الرسمي العمل داخل الوزارة يغلب علي .33

.يمكن أن تنجز المعاملة في الوزارة بدون الرجوع للمستويات اإلدارية الرسمية .34

تتبع الوزارة األنظمة والقوانين واإلجراءات الالزمة لضبط تصرفات الموظفين .35

طبيعة االتصاالت اإلدارية داخل الهيكل التنظيمي-ج . تسير في كل االتجاهات االتصاالت داخل الوزارة .36

. االتصاالت اإلدارية تكون من أسفل إلى أعلى اغلب .37

اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية .38

اغلب االتصاالت اإلدارية تكون أفقية .39

الوزارات الفلسطينية تداخل الصالحيات داخل -3

وضوح الصالحيات و الوظائف-أ . يوجد عدم وضوح في الصالحيات الوظيفية داخل الوزارة .40

. يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مع هيكلية الوزارة .41

.الهيكل التنظيمي الحالي للوزارةعلى ال يوجد لنا اطالع كافي .42

الالسؤ .م

شدةق ب

وافأ

فقموا

كد متأ

ر غی

فق موا

ر غی

شدة ق ب

وافال أ

. الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على الوضوح في العملمشاركتي في وضع .43

داخل وحدات الوزارةهناك ازدواجية في العمل .44

. التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تضارب في الصالحيات داخل الوزارة .45

نطاق اإلشراف وترتيب الوظائف-ب .راف في العمل الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطاق اإلش .46

.الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على ترتيب الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها .47

. يوجد أكثر من مسئول ارفع له تقارير العمل .48

يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر .49

في الوظائف داخل الوزارةتداخل يوجد .50

.في الوزارات الفلسطينيةالل األمثل للموارد البشرية االستغات إمكاني-4

تحديد االحتياجات-أ

. الهيكل التنظيمي الحالي يساعد على توضيح الوظائف المطلوبة .51

الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديد عدد المـوظفين لـشغل الوظـائف .52

اإلدارية

اإلداريين العدد الفائض من الموظفين ي تحديد يساعد ف الهيكل التنظيمي للوزارة .53

.في الوزارة

. الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديد التخصصات العلمية الالزمة .54

استغالل الموارد البشرية الموجودة في الوزارة-ب . ساعد الهيكل التنظيمي على استغالل الكفاءات البشرية الموجودة في الوزارة .55

التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيادة اإلعالنات الداخليـة الختيـار .56

أفضل الكفاءات في الوزارة

.يشغل الوظائف الموجودة في الهيكل التنظيمي موظفين ذوي كفاءة عالية .57

التدريب والتطوير-ج

ى خلق بـرامج تدريبيـة يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت عل .58

للموارد البشري

. لالرتقاء من وظيفة ألخرى يجب أن يجتاز الموظف مسابقة حقيقية .59

الالسؤ .م

شدةق ب

وافأ

فق

مواكد

متأر

غیفق

موار

غیشدة

ق بواف

ال أ

ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على تطوير أداء الموظف مهنيا وعلميا .60

. التنظيمي على تطوير أداء الموظف من خالل دورات خارجية وداخليةساعد الهيكل .61

الموظفين الذين يعدون الهيكل التنظيمي للوزارة مؤهلين لذلك .62

. الهيكل التنظيمي و استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية-5

استخدام التكنولوجيا-أ

.ام التكنولوجيا يغلب العمل في وزارتنا على استخد .63

.ال نحتاج كثيرا للمستويات اإلدارية الطويلة الستخدامنا التكنولوجيا المتطورة .64

. يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد على سرعة انجاز العمل .65

التكنولوجيا الموجودة ساعدت على تقليل الجهد والتكاليف في الوزارة .66

تنظيمي بالتكنولوجيا تأثر الهيكل ال- ب

. يتضارب الهيكل التنظيمي للوزارة مع التكنولوجيا الموجودة في العمل .67

.يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بالمرونة تجاه التغيرات التكنولوجية المتطورة .68

تقلل التكنولوجيا الموجودة من تعقيدات الهيكل التنظيمي للوزارة .69

كنولوجيا على تسهيل العمل بين قطاع غزة والضفة الغربية تساعد الت .70

التكنولوجيا الموجودة ساعدت من سرعة اتخاذ القرار .71

يفي في الوزارات الفلسطينية الهيكل التنظيمي و التضخم الوظ-6

ي الوظائف في الهيكل التنظيم-أ

.افي يوجد وظائف على الهيكل التنظيمي غير مشغولة بشكل ك .72

. يوجد مجال للتوسع في الهيكل التنظيمي إلمكانية السرعة في انجاز العمل .73

. على الهيكلية لسرعة انجاز العملالوظيفيةمهام ال يمكن تقسيم .74

وحدات فرعية على الهيكلية لتغطية خدمات الوزارة المنتشرةإضافة يمكن .75

يكل التنظيمي الموظفين المسكنين في اله-ب

. تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تقليص عدد الموظفين .76

. تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يحتاج لزيادة األيدي العاملة .77

. يوجد موظفين تم تسكينهم على الهيكل التنظيمي بدون عمل .78

م على الهيكلية مكان لتسكينهد يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج .79

يساعد الهيكل التنظيمي على ضبط التعيينات والترقيات الجديدة .80

.وأخيرا نشكر لكم حسن تعاونكم ، وجهدكم الطيب لتعبئة هذه االستبانة

واهللا ولى التوفيق

)2(ملحق رقم

الذي عممھ نموذج الھیكل التنظیمي الرئیسي دیوان الموظفین العام على الوزارات الفلسطینیة

تحديد ومتابعة سياسة الوزارة هي من مسؤوليات الوزير والوكيل المساعد ومدير § )1انظر شكل رقم . (عام الوزارة فقط

ديوان الموظفين العام: المصدر

العامة اإلداراتمدراء

الوزارة مدير عام

الوكيل الوكالء المساعدون

الوزير

مجلس الوزراءسياسة رسم

الدولة

الوزارة رسم سياسة

جهاز تنفيذ سياسة الوزارة

نموذج دیوان الموظفین العام الذي تم تعمیمھ على 2002الوزارات عام

. طط هي من مسؤوليات مدير عام الوزارة والمدراء العامون فقط تحديد وتنفيذ الخ § )2انظر شكل رقم (

ديوان الموظفين العام: المصدر

دور وزارة التخطيط في تطوير هيكليات الوزارات: ثانيا بـشان تنظـيم 2004لـسنة ) 18( اصدر مجلس الوزراء الفلسطيني قرار رقم

1-:مهام وهيكليات الوزارات وعليه قرر مايليمراجعة

5/1/2004 ، والصادر في مدینة غزة بتاریخ 2004لسنة ) 18( قرار مجلس الوزراء رقم - 1

الوزير

رستشام يون

رقابة

الوكيل

لمساعدونا الوكالء

الوزارة مدير عام

عاممدير

عام عاممدير

عام عاممدير

عامعام مدير

عام

نموذج دیوان الموظفین العام الذي تم تعمیمھ على 2002 عام الوزارات

)1(مادة تعتبر وزارة التخطيط مرجعا لباقي الوزارات في تحديد مهامها و هيكلياتها

ألغراض الفصل في أي تداخل قد يقع بين صالحياتها ، على أن تقدم توصياتها بهذا .الشأن إلى اللجنة الوزارية لإلصالح

)2(مادة الوزارية دعوة الوزير المعني لدى بحث ومناقشة مهام وزارته على لجنة اإلصالح

.أو هيكليتها

)3(مادةيصادق على الخطط التطويرية للوزارات بما في ذلك الرؤية والرسالة والمهام

.والهيكليات من قبل مجلس الوزراء

.2دور مجلس الوزراء الفلسطيني في تطوير هيكليات الوزارات: ثالثا

مجلس الوزراء العصب الرئيس في تنظيم عمل الحكومة ومتابعته، كما أنها تعتبر رئاسةالوظيفي والذي يدار من قبل موظفي الخدمة المدنية و المستشارين على / اإلطار المهني

أفضل المستويات، وبما ال يتعلق أو يخضع لالعتبارات السياسية، فتعيينهم وإعفائهم يخضع ث تقع على عاتقهم مسؤولية استقرار واستمرارية العمل فقط لالعتبارات المهنية، بحي

وهي األداة التي تحقق استمرارية األداء وخلق . المؤسسي ومراكمة الخبرة في هذا المجال .ثقافة المؤسسة

مهام مجلس الوزراء-1

تحديد صالحيات وأعمال الوزارات وأجسام الحكومة األخرى، واإلشراف على أدائها § . ينهاوضمان التنسيق ب

. تطوير برنامج وموازنة الحكومة السنوية وعرضها على المجلس التشريعي للموافقة §دراسة والموافقة على المقترحات السياسية والتشريعية للوزارات وفقاً للبرنامج §

. الحكومي، وضمان تنفيذها

.ضمان االلتزام باألنظمة اإلدارية الحكومية §

http://www.pmo.gov.ps/site/3354/default.aspx2

بالهيكل التنظيمي للوزارات قرارات مجلس الوزراء الخاصة-2

وقد قرر مجلس الوزراء الفلسطيني في جلسته المنعقـدة بمدينـة رام اهللا برئاسـة الـسيد المصادقة على الوصف الوظيفي للمناصـب 10/5/2004الرئيس ياسر عرفات بتاريخ 3:العليا في الوزارات وفق مايلي

)1(المادة

في السلطة الوطنية الفلسطينية على النحو المبين يكون الهيكل التنظيمي النموذجي للوزارة بالمواد التالية والشكل التالي

)2(المادة الوزير وهو الرئيس األعلى للوزارة ويمارس في وزارته السلطات والصالحيات المخولة

وللقوانين المعدلة له والقرارات الـصادرة 2003له بموجب القانون األساسي المعدل لسنة :وزراء ويمارس بصفة خاصة االختصاصات التالية عن مجلس ال

. اقتراح السياسة العامة بوزارته واإلشراف على تنفيذها بعد إقرارها –أ . اإلشراف على سير العمل في وزارته وإصدار التعليمات الالزمة لذلك-ب . تنفيذ الموازنة العامة ضمن االعتماد المقررة بوزارته -ج .انين الخاصة بوزارته وتقديمها لمجلس الوزراء إعداد مشروعات القو-د تفويض بعض سلطته إلى وكيل الوزارة أو غيره من موظفي اإلدارة العليا في وزارته -ه

.في حدود القانون

)3(المادة :يتكون الهيكل التنظيمي للوزارة من الوحدات التالية

ام ، وتتكون اإلدارة العامة اإلدارات العامة ويشرف على كل منها ويدير شؤونها مدير ع -أ .من عدد من الدوائر

الدوائر ويشرف على كل منها ويدير شؤونها مدير ويمكن أن تحتوي الـدوائر علـى - أ .عدد من األقسام

األقسام ويشرف على كل منها ويديره شؤونه رئيس ، ويمكن أن يحتوي القسم علـى - ب .عدد من الشعب

8- 1،بشان الوصف الوظیفي للمناصب العلیا في الوزارات،ص2004لسنة )ق.أ/و.م/14/21( قرار مجلس الوزراء رقم - 3

رئيس ، وهي اصـغر لبنـة فـي بنيـة الشعب ويشرف على كل منها ويدير شؤونها - ت .الوزارة الهيكلية

الوحدات المساندة والمرتبطة مباشرة بالوزير بجانـب التسلـسل الهرمـي اإلداري ، - ثوتضم ديوان الوزير ، والرقابة الداخلية ومكاتب أخرى مثـل التخطـيط والعالقـات

.العامة

تسلسل الهرمـي اإلداري الوحدات المساندة والمرتبطة مباشرة بوكيل الوزارة بجانب ال - ج .، وتضم مكتب وكيل الوزارة ومكاتب أخرى حسب احتياجات العمل

)8(المادة تضع كل وزارة مشروعا لهيكلها التنظيمي بتقسيماته كافة محددا فيه اختصاصات كل منها

.ويصدر قرار اعتماده من مجلس الوزراء

)9(المادة كلها التنظيمي مرفقا به بطاقة وصـف كـل تضع كل وزارة جدوال لوظائفها بني على هي

وظيفة محددا به واجباتها ومسؤولياتها وشروط شغلها وتصنيفها وترتيبهـا وفـق للفئـات .المنصوص عليها في قانون الخدمة المدنية، ويصدر قرار اعتماده من مجلس الوزراء

)10(المادةالخدمة المدنية بحيـث يقدم مجلس الوزراء في اقرب فرصة ممكنة مشروعا لتعديل قانون

يضاف اليه نص صريح على الهيكل النموذجي للوزارة وعلى مسميات المناصـب العليـا .بالوزارة ووصفها الوظيفي

)11(المادة الهيكل التنظيمي للوزارة

ويتضح من خالل الهيكل التنظيمي الذي اتخذه ديوان الموظفين العام كنموذج يطبق علـى كل الوزارات يختلف عن النموذج الذي اتخذه مجلس الوزراء ويتمثل االختالف في النقاط

:التاليةاليوجد في نموذج ديوان الموظفين العام وحدات مساندة تتبع وكيل الوزارة بينما فـي -1

.نموذج مجلس الوزراء يوجد وحدات مساندة تتبع وكيل الوزارةمدير عام للوزارة بينما فـي نمـوذج مجلـس يوجد في نموذج ديوان الموظفين العام -2

الوزراء اليوجد مدير عام للوزارة حيث يقوم وكيل الوزارة وبالتنسيق مـع الوكيـل .المساعد باإلشراف على اإلدارات العامة في الوزارة

المستشارون الوزیر

الوحدات المساندة

وكیل وزارة

وكیل مساعد او اكثر الوحدات المساندة

إلدارات العامةا

الدوائر

االقسام

الشعب

ويرى الباحث ان النموذج المتبع من قبل مجلس الوزراء أفـضل مـن نمـوذج ديـوان .الموظفين العام من حيث

ن نموذج مجلس الوزراء يعطي نوع من الالمركزية فـي اتخـاذ القـرارات للوكيـل ا-أالمساعد في إدارة الوزارة بينما في نموذج ديوان الموظفين العام تكون المركزية تتمثل في مدير عام الوزارة بكافة صالحياته في غزة والضفة وتحد من صالحيات وكيل الـوزارة

.ومساعدهة تتبع وكيل الوزارة يعتبر ضروري لتـسيير العمـل وإعطـاء وجود وحدات مساند -ب

صالحيات أكثر لوكيل الوزارة ومساعده بينما ال يوجد ذلك في نموذج ديـوان المـوظفين .العام

في ظل التقسيم الجغرافي بين قطاع غزة والضفة الغربية ال يساعد وجود مدير عـام -جين مدراء عامون للوزارة احـدهما لقطـاع واحد للوزارة لتسيير العمل واقترح وجود اثن

غزة واألخر للضفة الغربية وهذا يعطي نوع أكثر من الالمركزية وفي حالة إلغاء موقـع او وجود أكثر من وكيل مساعد ) وهذا مايفضله الباحث لمصلحة العمل (مدير عام الوزارة

يعتبـر نـوع مـن يشرفون مباشرة على تنفيذ األعمال في اإلدارات العامة للوزارة أيضا الالمركزية ويساعد في سرعة العمل بحيث يكون كل وكيل مساعد مسؤول عـن قطـاع معين وفي نفس الوقت يتبعون مباشرة لوكيل الوزارة وذلك يوسـع دائـرة الـصالحيات

.وتفويضها

)3(ملحق رقم

صدق الثبات والمحتوى واالرتباطات

)7.1( رقم جدول

معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس قدرة .الوزارات الفلسطينية على تطوير أدائها مع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

معامل االرتبـاط البند م )بيرسون(

Sig. النتيجة

ارتباط طردي قوي 0.000 **650. .مل الوزارةالتغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت على تطوير ع .1

ارتباط طردي قوي 0.000 **675. التغيرات الوزارية واكبها تغير في الهيكل التنظيمي للمستوى األفضل .2

ارتباط طردي قوي 0.000 **441. كل وزير يعدل في الهيكل التنظيمي للوزارة بدون دراسة معمقة له .3

ارتباط طردي قوي 0.000 **296. أحدثت زيادة عدد الوظائف العليا في الوزارةالتغيرات الوزارية المتالحقة .4

ارتباط طردي قوي 0.000 **434. التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافق بين أطراف اإلدارة العليا .5

ارتباط طردي قوي 0.000 **630. .ةالتغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على االستغالل األمثل للكفاءات اإلداري .6

ارتباط طردي قوي 0.000 **387. التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تكدس الموظفين في الوزارة .7

ارتباط طردي قوي 0.000 **721. . التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقديم خدمات مميزة .8

ارتباط طردي قوي 0.000 **740. .طوير أداء الوزارة يمتاز الهيكل التنظيمي للوزارة بقدرته على ت .9

ارتباط طردي قوي 0.000 **708. الهيكل التنظيمي ساعد على توحيد جهود العاملين داخل الوزارة .10

ارتباط طردي قوي 0.000 **373. . الوظائف الموجودة على الهيكل التنظيمي تغطي كل مهام الوزارة .11

الموكلة الوزارة زارة بشكل مستمر يساعد على إنجاز مهام تطوير الهيكل التنظيمي للو .12 .على عاتقها

ارتباط طردي قوي 0.000 **499.

ارتباط طردي قوي 0.006 **133. يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكل التنظيمي للوزارة .13

ارتباط طردي قوي 0.000 **317. يعاني الهيكل التنظيمي من عدم تطويره .14

ارتباط طردي قوي 0.000 **576. الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغير في إستراتيجية الوزارةالتغير في .15

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

ى المجموعة والتي تدور حول قدرة الـوزارات الفلـسطينية علـى وفيما يتعلق بصدق محتو تطوير أدائها فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقـة بهـذا

ذات ارتبـاط قـوي ) 740.(و ) 133.(المحور والتي يتراوح معامل االرتباط لهـا مـابين لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن Sig= 0.000بالمجموع الكلى للمجموعة كما يالحظ أن

.بنود المجموعة ذات دالله إحصائية-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس المجموعة وتبين أن ، وهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة ) 7328.(ط يساوى معامل االرتبا

.واألسئلة الزوجية

وكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانـت النتيجـة للمجموعـة وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود المجموعة ) 7330.(تساوي

.ككل)7.2(جدول رقم

معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس سهولة .االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسطينية مع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

معامل االرتبـاط البند م )بيرسون(

Sig. النتيجة

كـل تتسم االتصاالت اإلدارية بين عناصـر الهي 16 التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية

ارتباط طردي قوي 0.000 **546.

االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة يعيقها المستويات 17 .اإلدارية الطويلة

ارتباط طردي قوي 0.000 **532.

يساعد الهيكل التنظيمي علـى سـرعة االتـصال 18 اإلداري داخل الوزارة

ارتباط طردي قوي 0.000 **553.

االتصاالت اإلدارية الروتينية داخل الوزارة تؤثر 19 سلبا على سرعة اتخاذ القرار

ارتباط طردي قوي 0.000 **372.

االتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى 20 يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي

ارتباط طردي قوي 0.000 **455.

ارتباط طردي قوي 0.000 **524. .ل االتجاهات االتصاالت داخل الوزارة تسير في ك 36 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون من أسـفل إلـى 37

. أعلى ارتباط طردي قوي 0.000 **415.

ارتباط طردي قوي 0.000 **410. اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية 38 ارتباط طردي قوي 0.000 **232. اغلب االتصاالت اإلدارية تكون أفقية 39

في جدول اخر تقيس خصائص الهيكل التنظيمي35 ولغاية 21الفقرات من / مالحظة Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

ما يتعلق بصدق محتوى المجموعة والتي تدور حول سهولة االتصاالت اإلدارية للوزارات وفيالفلسطينية فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنـود المتعلقـة بهـذا

ذات ارتبـاط قـوي ) 553.(و .) 232(المحور والتي يتراوح معامل االرتباط لهـا مـابين لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن Sig= 0.000جموعة كما يالحظ أن بالمجموع الكلى للم

.بنود المجموعة ذات دالله إحصائية-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half تبين أن ، وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس المجموعة و

وهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة ) 5740.(معامل االرتباط يساوى .واألسئلة الزوجية

وكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانـت النتيجـة للمجموعـة مجموعة وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود ال ) 6074.(تساوي

.ككل)7.3(جدول رقم

معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس تداخل .الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية مع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

معامل االرتباط البند م )بيرسون(

Sig. النتيجة

الوظيفية داخل يوجد عدم وضوح في الصالحيات 40 .الوزارة

له داللة معنوية ومعامل 0.01 **157.- االرتباط عكسي قوي

يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مع هيكليـة 41 .الوزارة

ارتباط طردي قوي 0.000 **553.

الهيكـل التنظيمـي على ال يوجد لنا اطالع كافي 42 .الحالي للوزارة

معامل ليس له داللة معنوية و 0.568 0.027- االرتباط عكسي ضعيف

مشاركتي في وضع الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد 43 . على الوضوح في العمل

ارتباط طردي قوي 0.000 **238.

ارتباط طردي قوي 0.000 **538. هناك ازدواجية في العمل داخل وحدات الوزارة 44 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تضارب في 45

.ت داخل الوزارةالصالحيا ارتباط طردي قوي 0.000 **460.

الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطاق اإلشراف في 46 .العمل

ارتباط طردي قوي 0.000 **595.

الهيكل التنظيمي للوزارة يـساعد علـى ترتيـب 47 .الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها

ارتباط طردي قوي 0.000 **579.

ارتباط طردي قوي 0.000 **598. . مسئول ارفع له تقارير العمل يوجد أكثر من 48 ارتباط طردي قوي 0.000 **596. يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر 49 ارتباط طردي قوي 0.000 **627. يوجد تداخل في الوظائف داخل الوزارة 50

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

وفيما يتعلق بصدق محتوى المجموعة والتي تدور حول تداخل الصالحيات داخل الـوزارات الفلسطينية فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنـود المتعلقـة بهـذا

ذات ارتبـاط قـوي ) 238.(و .) 627(ور والتي يتراوح معامل االرتباط لهـا مـابين المح لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن Sig= 0.000بالمجموع الكلى للمجموعة كما يالحظ أن

.بنود المجموعة ذات دالله إحصائية

جموعة فهو يشير إلى وجود عالقة ولكن عكسية بينه وبين بنود الم40أما سؤال رقم فهو ليس ذو داللة إحصائية نظرا لوجود التباس في فهم الـسؤال ممـا افقـده صـالحية 42أما سؤال رقم

االستدالل به ألنه يفهم على انه الهيكل التنظيمي الحالي الذي اليوجد اطالع كافي لهم عليه أو الهيكل التنظيمي .الجديد الذي تم أو سيتم اعتماده من مجلس الوزراء

، وذلـك Split-Halfتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبار وفيما ي لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس المجموعة وتبين أن معامـل االرتبـاط يـساوى

.ةوهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسئلة الفردية واألسئلة الزوجي) 7843.() 3216.(وكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانت النتيجة للمجموعة تـساوي

.وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود المجموعة ككل)7.4(جدول رقم

ستغالل معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس اال.األمثل للموارد البشرية في الوزارات الفلسطينية متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

ــاط البند م ــل االرتب معام )بيرسون(

Sig. النتيجة

ارتباط طردي قوي 0.000 **705. . الهيكل التنظيمي الحالي يساعد على توضيح الوظائف المطلوبة 51ارة يساعد على تحديد عدد المـوظفين لـشغل الهيكل التنظيمي للوز 52

الوظائف اإلدارية ارتباط طردي قوي 0.000 **683.

الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد في تحديد العدد الفائض من الموظفين 53 .اإلداريين في الوزارة

ارتباط طردي قوي 0.000 **657.

ات العلميـة الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديد التخصـص 54 .الالزمة

ارتباط طردي قوي 0.000 **704.

ساعد الهيكل التنظيمي على استغالل الكفاءات البشرية الموجودة فـي 55 .الوزارة

ارتباط طردي قوي 0.000 **798.

التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيادة اإلعالنات الداخلية 56 الختيار أفضل الكفاءات في الوزارة

ارتباط طردي قوي 0.000 **743.

يشغل الوظائف الموجودة في الهيكل التنظيمي موظفين ذوي كفـاءة 57 .عالية

ارتباط طردي قوي 0.000 **754.

يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت على خلق برامج 58 تدريبية للموارد البشري

ارتباط طردي قوي 0.000 **744.

ارتباط طردي قوي 0.000 **538. .ء من وظيفة ألخرى يجب أن يجتاز الموظف مسابقة حقيقية لالرتقا 59 ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على تطـوير أداء الموظـف مهنيـا 60

وعلميا ارتباط طردي قوي 0.000 **800.

ساعد الهيكل التنظيمي على تطوير أداء الموظف مـن خـالل دورات 61 .خارجية وداخلية

ارتباط طردي قوي 0.000 **756.

ارتباط طردي قوي 0.000 **697. الموظفين الذين يعدون الهيكل التنظيمي للوزارة مؤهلين لذلك 62

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

محتوى للمحومما يدل على صدق ال

وفيما يتعلق بصدق محتوى المجموعة والتي تدور حول االستغالل األمثل للموارد البشرية في الوزارات الفلسطينية

فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور والتـي ذات ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى ) 538.(و .) 800(يتراوح معامل االرتباط لها مابين

لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن بنود المجموعـة Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .ذات دالله إحصائية

-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half والبنود الزوجية في نفس المجموعة وتبين أن ، وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفرديةوهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة ) 7276.(معامل االرتباط يساوى

.واألسئلة الزوجيةوكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانـت النتيجـة للمجموعـة

ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود المجموعة وهذا أيضا يدل على وجود ) 6052.(تساوي .ككل

)7.5(جدول رقم معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس استخدام

.التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينيةمع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

ــل البند م معامــــاط االرتبـ

)بيرسون(

Sig. جةالنتي

ارتباط طردي قوي 0.000 **686. . يغلب العمل في وزارتنا على استخدام التكنولوجيا 63 ال نحتاج كثيـرا للمـستويات اإلداريـة الطويلـة السـتخدامنا 64

.التكنولوجيا المتطورة ارتباط طردي قوي 0.000 **546.

ارتباط طردي قوي 0.000 **704. . يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد على سرعة انجاز العمل 65 التكنولوجيا الموجودة ساعدت على تقليل الجهد والتكـاليف فـي 66

الوزارة ارتباط طردي قوي 0.000 **768.

يتضارب الهيكل التنظيمي للوزارة مع التكنولوجيا الموجودة فـي 67 .العمل

ارتباط طردي قوي 0.01 **151.

المرونة تجاه التغيرات التكنولوجية يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة ب 68 .المتطورة

ارتباط طردي قوي 0.000 **682.

ارتباط طردي قوي 0.000 **677. تقلل التكنولوجيا الموجودة من تعقيدات الهيكل التنظيمي للوزارة 69 تساعد التكنولوجيا على تسهيل العمل بين قطاع غـزة والـضفة 70

الغربية طردي قويارتباط 0.000 **624.

ارتباط طردي قوي 0.000 **737. التكنولوجيا الموجودة ساعدت من سرعة اتخاذ القرار 71

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

محتوى المجموعة والتي تدور حول الهيكل التنظيمي واستخدام التكنولوجيا وفيما يتعلق بصدق في الوزارات الفلسطينية

فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور والتـي الكلـى ذات ارتباط قـوي بـالمجموع ) 768.(و .) 151(يتراوح معامل االرتباط لها مابين

لجميع بنود المجموعة وهذا يؤكد أن بنود المجموعـة Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .ذات دالله إحصائية

-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half لمجموعة وتبين أن ، وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس اوهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة ) 6798.(معامل االرتباط يساوى

.واألسئلة الزوجيةوكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانـت النتيجـة للمجموعـة

ع بنود المجموعة وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جمي ) 6391.(تساوي .ككل

)7.6(جدول رقم

معامل ارتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس التضخم .مع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات الوظيفي في الوزارات الفلسطينية

ــل البند م معامــــاط االرتبـ

)بيرسون(

Sig. النتيجة

ارتباط طردي قوي 0.034 *101. .التنظيمي غير مشغولة بشكل كافي يوجد وظائف على الهيكل 72 يوجد مجال للتوسع في الهيكل التنظيمي إلمكانية السرعة في 73

.انجاز العمل ارتباط طردي قوي 0.000 **430.

ارتباط طردي قوي 0.000 **500. . يمكن تقسيم المهام الوظيفية على الهيكلية لسرعة انجاز العمل 74 يمكن إضافة وحدات فرعية على الهيكلية لتغطيـة خـدمات 75

الوزارة المنتشرة ارتباط طردي قوي 0.000 **533.

تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تقلـيص عـدد 76 .الموظفين

ارتباط طردي قوي 0.01 **262.

ارتباط طردي قوي 0.000 **409. . تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يحتاج لزيادة األيدي العاملة 77 ارتباط طردي قوي 0.000 **475. . يوجد موظفين تم تسكينهم على الهيكل التنظيمي بدون عمل 78 مكان لتـسكينهم علـى د يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج 79

الهيكلية ارتباط طردي قوي 0.000 **428.

ارتباط طردي قوي 0.000 **495. ترقيات الجديدة يساعد الهيكل التنظيمي على ضبط التعيينات وال 80

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

والتضخم الوظيفي وفيما يتعلق بصدق محتوى المجموعة والتي تدور حول الهيكل التنظيمي.في الوزارات الفلسطينية

فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور والتـي ذات ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى ) 533.(و .) 101(يتراوح معامل االرتباط لها مابين

المجموعة وهذا يؤكد أن بنود المجموعـة لجميع بنود Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن .ذات دالله إحصائية

-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس المجموعة وتبين أن ، ا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة وهذ) 6647.(معامل االرتباط يساوى

.واألسئلة الزوجيةوكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانـت النتيجـة للمجموعـة

وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود المجموعة ) 5086.(تساوي .ككل

)7.7(جدول رقم

رتباط بيرسون لمعرفة مدى ارتباط كل فقرة من الفقرات التي تقيس خصائص معامل ا.الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية مع متوسط الدرجة الكلية لهذه الفقرات

معامل االرتبـاط البند م )بيرسون(

Sig. النتيجة

طردي قويارتباط 0.000 **320. .يتصف الهيكل التنظيمي للوزارة بالمركزية في العمل 21يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة باالتصاالت اإلدارية من 22

.أعلى إلى أسفل ال يوجد ارتباط 0.404 040.

يتخذ القرار الروتيني بدون الرجوع للمسئول األعلـى 23

لسهولة تسيير العمل ارتباط طردي قوي 0.000 **296.

ـ 24 ارير بهـا كل األعمال التي نقوم بها البد من رفع التق

.للمسئول األعلى ال يوجد ارتباط 0.197 **062.

ارتباط طردي قوي 0.00 **505. يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض في العمل 25 التغيرات في الهيكل التنظيمي زادت من درجة تعقيـد 26

العمل ارتباط طردي قوي 0.000 **586.

بكثرة المستويات اإلدارية يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة 27

.الموجودة فيه ارتباط طردي قوي 0.000 **557.

يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثـرة اإلدارات 28

.العامة ارتباط طردي قوي 0.000 **560.

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثرة الوحدات اإلدارية 29

المنتشرة في فلسطين باط طردي قويارت 0.000 **447.

يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلـى تعـديل لزيـادة 30

.السرعة في العمل ارتباط طردي قوي 0.000 **518.

ارتباط طردي قوي 0.000 **503. يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهام في الوزارة 31 يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سهولة تكوين فرق 32

.عمل ارتباط طردي قوي 0.000 **548.

ارتباط طردي قوي 0.000 **250. . العمل داخل الوزارة يغلب عليه الطابع الرسمي 33يمكن أن تنجز المعاملة في الـوزارة بـدون الرجـوع 34

.للمستويات اإلدارية الرسمية ارتباط طردي قوي 003. **142.

ات الالزمـة تتبع الوزارة األنظمة والقوانين واإلجـراء 35

لضبط تصرفات الموظفين ارتباط طردي قوي 0.000 **433.

Sig < 0.01يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون** Sig < 0.05يعني أن االرتباط ذو داللة معنوية عندما تكون*

مما يدل على صدق المحتوى للمحور

للوزارات الهيكل التنظيمي ائصخصوفيما يتعلق بصدق محتوى المجموعة والتي تدور .الفلسطينية

فتبين من خالل الجدول السابق أن معامل االرتباط لجميع البنود المتعلقة بهذا المحور والتـي ذات ارتباط قـوي بـالمجموع الكلـى ) 586.( و .)040(يتراوح معامل االرتباط لها مابين

24 ، 22 ماعد الفقرات رقـم المجموعة لجميع بنود Sig= 0.000للمجموعة كما يالحظ أن . وهذا يؤكد أن بنود المجموعة ذات دالله إحصائية34،

-Splitوفيما يتعلق بفحص ثبات المجموعة فقد تم استخدام معامل سبيرمان من خالل اختبـار

Half وذلك لقياس االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس المجموعة وتبين أن ، وهذا يؤكد على وجود ارتباط قوي بين األسـئلة الفرديـة ) 4132.(ل االرتباط يساوى معام

.واألسئلة الزوجيةوكذلك استخدم الباحث اختبار ألفا لفحص ثبات بنود المجموعة وكانت النتيجة للمجموعة

وهذا أيضا يدل على وجود ارتباط طردي وقوي بين جميع بنود المجموعة ) 4132.(تساوي .ككل

)4(ملحق رقم خاص بالفرضیة الثالثة

أرقام الفقرات / مالحظة 20 إلى 16 من 39 إلى 36من

50 إلى 40 ومن 80 إلى 72 ومن

ة ح سب م ا كلھا موجودة في الفرضیة الرابعة ألنھا تقیس فاعلیة الھیكل التنظیمي حیث أن أرقام الفقرات متسلسل

.جاءت في االستبیان الخاص بالدراسة

)3.1(جدول الختبار الداللة اإلحـصائية علـى قـدرة الـوزارات one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.الفلسطينية على تطوير أدائها تبعا لمتغير المؤهل العلمي

المتوسط الحسابي الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم كالوریوسب دراسات الفقرة

ثانویة

f مستوى الداللة

التغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت علـى تطـوير 1 618. 663. 2.00 2.69 2.50 2.48 2.36 .عمل الوزارة

التغيرات الوزارية واكبها تغير في الهيكل التنظيمـي 2 294. 1.238 2.80 2.97 2.98 2.68 2.67 للمستوى األفضل

لهيكل التنظيمي للوزارة بـدون كل وزير يعدل في ا 3 دراسة معمقة له

2.17 2.44 2.25 2.05 1.60 2.139 .75 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيـادة عـدد 4

الوظائف العليا في الوزارة2.16 2.03 2.02 1.74 1.20 1.961 .099

التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافـق 5 عليابين أطراف اإلدارة ال

2.20 2.13 1.91 1.74 2.00 2.136 .075 التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على 6

.االستغالل األمثل للكفاءات اإلدارية2.41 2.47 2.71 2.87 3.60 2.738 .028

التغيرات الوزاريـة المتالحقـة أحـدثت تكـدس 7 الموظفين في الوزارة

2.35 2.57 2.32 2.27 3.40 1.948 .101 التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقـديم 8

.خدمات مميزة2.73 2.77 2.82 3.18 3.60 1.364 .245

يمتاز الهيكل التنظيمي للوزارة بقدرته على تطوير 9 .أداء الوزارة

2.81 2.97 3.09 2.95 2.40 .789 .533 الهيكل التنظيمي ساعد على توحيد جهود العـاملين 10

الوزارةداخل2.55 2.79 2.78 2.68 1.80 1.648 .161

الوظائف الموجودة على الهيكل التنظيمي تغطـي 11 .كل مهام الوزارة

3.16 3.15 3.00 2.92 2.20 1.301 .269 تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة بـشكل مـستمر 12

الموكلـة علـى الـوزارة يساعد على إنجاز مهام .عاتقها

3.55 3.53 3.47 3.56 2.40 1.279 .277

يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكـل التنظيمـي 13 للوزارة

2.99 3.06 3.39 3.29 3.60 1.601 .173 083. 2.097 1.80 2.29 2.41 2.64 2.69 يعاني الهيكل التنظيمي من عدم تطويره 14التغير في الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغيـر فـي 15

إستراتيجية الوزارة3.06 3.04 3.11 3.29 2.20 1.164 .326

606. 680. 2.37 2.73 2.72 2.72 2.65 قدرة الوزارات الفلسطینیة على تطویر ادائھا بین الفقرات التي 0.05بانھ التوجد فروق ذات داللة إحصائیة عند مستوى داللة ) 3.1(ویتضح من الجدول رقم

=sig وقیمة f = .680ادائھا تعزى لمتغیر المؤھل حیث ان قیمة تقیس قدرة الوزارات الفلسطینیة على تطویر التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على االستغالل األمثل والتي تقول ب ان 6 عدا الفقرة رقم 606.

زى وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية تع 028.= حيث كان مستوى الداللة للكفاءات اإلداريةلمتغير المؤهل العلمي و كانت هذه الفروق لصالح الحاصلين على مؤهل اقل من ثانوية عامة وهذا يدل على عدم إدراكهم بالمفاهيم العلمية في كيفية إحداث التغيرات الوزارية المتالحقة على استغالل امثل اللكفـاءات

.اإلدارية

)3.2(جدول الختبار الداللة اإلحصائية على إمكانيات االسـتغالل one way anovaتبارالمتوسط الحسابي وقيمة اخ

للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير المؤهل العلميللموارد البشريةمثل اال

المتوسط الحسابي الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة

ثانویة

f مستوى الداللة

الحـالي يـساعد علـى توضـيح الهيكل التنظيمي 51 .الوظائف المطلوبة

3.38 3.45 3.39 3.54 2.80 .559 .693 الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديـد عـدد 52

الموظفين لشغل الوظائف اإلدارية 3.56 3.62 3.43 3.69 3.40 .525 .717

الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد في تحديـد العـدد 53 .ظفين اإلداريين في الوزارةالفائض من المو

3.51 3.60 3.57 3.67 3.80 .220 .927 الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى تحديـد 54

.التخصصات العلمية الالزمة3.34 3.41 3.41 3.46 3.40 .068 .992

ساعد الهيكل التنظيمي علـى اسـتغالل الكفـاءات 55 .البشرية الموجودة في الوزارة

2.73 2.78 2.61 2.97 2.80 .522

.720

التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيـادة 56اإلعالنات الداخلية الختيار أفـضل الكفـاءات فـي

الوزارة

2.34 2.43 2.32 2.67 3.20 1.123

.345

يشغل الوظائف الموجودة في الهيكـل التنظيمـي 57 .موظفين ذوي كفاءة عالية

2.52 2.56 2.43 2.77 2.60 .483 .748 يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت 58

على خلق برامج تدريبية للموارد البشري2.64 2.70 2.98 3.10 2.80 1.576 .180

لالرتقاء من وظيفة ألخرى يجب أن يجتاز الموظف 59 .مسابقة حقيقية

2.91 3.15 3.20 3.03 2.40 .792 .531 ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة علـى تطـوير أداء 60

الموظف مهنيا وعلميا2.65 2.82 2.91 2.97 3.20 .667 .615

ساعد الهيكل التنظيمي على تطوير أداء الموظف من 61 .خالل دورات خارجية وداخلية

2.69 2.70 2.82 2.87 2.20 .507 .731 ارة الموظفين الذين يعدون الهيكـل التنظيمـي للـوز 62

مؤهلين لذلك2.54 2.61 2.61 2.61 3.00 .191 .943

701. 548. 2.96 3.10 2.97 2.98 2.85 إمكانيات استغالل الموارد البشرية

بين الفقرات 0.05بأنه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 3.2(ويتضح من الجدول رقم وارد البشرية في الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث التي تقيس إمكانيات االستغالل األمثل للم

sig= .701 وقيمة f = .548ان قيمة 05. ، في انه التوجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى داللة 2004وتتفق هذه الدراسة مع دراسة ، الخطيب،

الحكومية في قطاع غـزة تعـزى بين متوسطات تقديرات المرؤوسين لألنماط القيادية للمدير في المؤسسات .لمتغير المؤهل العلمي

)3.3(جدول

الختبار الداللة اإلحـصائية علـى زيـادة اسـتخدام one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير المؤهل العلمي

المتوسط الحسابي

الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة ثانویة

f ستوى م الداللة

640. 632. 3.00 3.18 2.80 2.95 3.00 . يغلب العمل في وزارتنا على استخدام التكنولوجيا 63 ال نحتاج كثيـرا للمـستويات اإلداريـة الطويلـة 64

.الستخدامنا التكنولوجيا المتطورة3.05 2.98 3.14 3.13 3.00 .357 .839

يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد على سـرعة 65 .انجاز العمل

3.03 3.08 3.16 3.03 3.40 228 .923 التكنولوجيا الموجودة ساعدت علـى تقليـل الجهـد 66

والتكاليف في الوزارة3.27 3.12 3.09 3.26 2.40 .857 .490

ـا 67 يتضارب الهيكل التنظيمي للوزارة مع التكنولوجي .الموجودة في العمل

3.33 3.24 3.18 3.18 3.20 .228 .923 يتميز الهيكل التنظيمـي للـوزارة بالمرونـة تجـاه 68

.التغيرات التكنولوجية المتطورة3.19 2.93 3.23 3.06 3.20 1.649 .161

تعقيـدات الهيكـل تقلل التكنولوجيا الموجودة مـن 69 521. 808. 3.00 3.42 3.41 3.21 3.24 التنظيمي للوزارة

ـاع 70 تساعد التكنولوجيا على تسهيل العمل بـين قط غزة والضفة الغربية

3.46 3.71 3.88 3.74 3.40 1.416 .228 التكنولوجيا الموجودة ساعدت مـن سـرعة اتخـاذ 71

القرار3.12 3.18 3.41 3.45 3.80 1.277 .278

813. 394. 3.15 3.26 3.25 3.15 3.18 زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 3.3(ويتضح من الجدول رقم f = .394التي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة

sig= .813 وقيمة

)3.4(جدول الختبار الداللة اإلحصائية علـى خـصائص الهيكـل one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.التنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير المؤهل العلمي المتوسط الحسابي

الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة ثانویة

f مستوى الداللة

يتصف الهيكل التنظيمي للوزارة بالمركزية في 21 .العمل

2.25 2.26 2.39 2.03 1.80 .798 .527

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة باالتـصاالت 22 .اإلدارية من أعلى إلى أسفل

2.46 2.47 2.45 2.61 3.40 1.032 .390

يتخذ القرار الروتيني بدون الرجوع للمسئول 23 تسيير العملاألعلى لسهولة

3.17 2.91 3.00 2.85 3.00 .815 .516

كل األعمال التي نقوم بها البـد مـن رفـع 24 .التقارير بها للمسئول األعلى

2.09 2.31 2.40 1.97 1.60 .2.121 .077

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض 25 في العمل

3.52 3.25 3.14 3.44 2.40 1.976 .097

يرات في الهيكـل التنظيمـي زادت مـن التغ 26 درجة تعقيد العمل

2.78 2.70 2.47 2.33 2.20 1.735 .141

يتميـز الهيكـل التنظيمـي للـوزارة بكثـرة 27 .المستويات اإلدارية الموجودة فيه

2.31 2.32 2.15 2.13 2.60 .743 .563

يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثرة 28 .اإلدارات العامة

2.48 2.55 2.42 2.29 2.40 .51 5 .725

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثرة الوحدات 29 اإلدارية المنتشرة في فلسطين

2.43 2.54 2.38 2.53 2.20 .457 .767

يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلى تعـديل 30 .لزيادة السرعة في العمل

2.07 2.18 1.91 1.91 1.95 1.298 .2 70

يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهـام 31 في الوزارة

3.75 3.64 3.75 3.62 3.20 .572 .683

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سـهولة 32 .تكوين فرق عمل

3.31 3.40 3.55 3.51 2.40 1.359 .247

العمل داخل الوزارة يغلـب عليـه الطـابع 33 .الرسمي

3.61 3.45 3.05 3.54 3.80 2.090 .081

يمكن أن تنجز المعاملة فـي الـوزارة بـدون 34 .الرجوع للمستويات اإلدارية الرسمية

2.54 2.53 2.45 2.72 2.00 .599 .664

تتبع الوزارة األنظمة والقوانين واإلجـراءات 35 ضبط تصرفات الموظفينالالزمة ل

3.30 3.56 3.38 3.55 2.80 1.335 .256

خ صائص الھیك ل التنظیم ي لل وزارات الفلسطینیة

2.80 2.80 2.68 2.74 2.35 1.767 .135

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 3.4(ويتضح من الجدول رقم f = 1.767التنظيمي للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة التي تقيس خصائص الهيكل

sig= .135وقيمة

)3.5(جدول

الختبار الداللة اإلحـصائية علـى قـدرة الـوزارات one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار .الفلسطينية على تطوير أدائها تبعا لمتغير نطاق اإلشراف

المتوسط الحسابي

لرقما

اكث ر م ن 11-8 7-4 3-1 الفقرة12

الیوجدf مستوى

الداللة

التغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت علـى تطـوير 1 .عمل الوزارة

2.47 2.54 2.81 2.21 2.47 1.442 .219 التغيرات الوزارية واكبها تغير في الهيكل التنظيمـي 2

للمستوى األفضل2.76 2.67 3.11 2.55 2.78 1.445 .218

كل وزير يعدل في الهيكل التنظيمي للوزارة بـدون 3 دراسة معمقة له

2.22 2.57 2.57 2.46 2.19 2.292 .059 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيـادة عـدد 4

الوظائف العليا في الوزارة1.84 2.27 2.05 2.13 2.00 2.790 .026

تالحقة أدت إلى عدم توافـق التغيرات الوزارية الم 5 بين أطراف اإلدارة العليا

2.01 2.28 2.31 2.11 1.94 2.359 .053 التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على 6

.االستغالل األمثل للكفاءات اإلدارية2.54 2.60 2.65 2.39 2.55 .3 74 .827

التغيرات الوزاريـة المتالحقـة أحـدثت تكـدس 7 ين في الوزارةالموظف

2.40 2.43 2.11 2.60 2.76 2.860

.023

التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقـديم 8 .خدمات مميزة

2.83 2.91 2.70 2.82 2.72 .155 .769 يمتاز الهيكل التنظيمي للوزارة بقدرته على تطوير 9

.أداء الوزارة 2.9 1 3.09 3.16 2.89 2.88 .867 .4 00

الهيكل التنظيمي ساعد على توحيد جهود العـاملين 10 داخل الوزارة

2.68 2.85 3.03 2.87 2.57 1.890

. 111

الوظائف الموجودة على الهيكل التنظيمي تغطـي 11 .كل مهام الوزارة

3.11 3.86 2.97 3.20 3.93 1.897

.110

مـستمر تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة بـشكل 12الموكلـة علـى الـوزارة يساعد على إنجاز مهام

.عاتقها

3.42 3.71 3.86 3.30 3.51 2.297 .058

يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكـل التنظيمـي 13 للوزارة

3.23 2.99 3.03 2.95 3.17 1.052

.380

093. 2.005 2.54 2.75 2.65 2.80 2.43 يعاني الهيكل التنظيمي من عدم تطويره 14التغير في الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغيـر فـي 15

إستراتيجية الوزارة3.12 3.10 3.27 2.95 2.95 .883 .474

079. 2.106 2.68 2.66 2.85 2.83 2.65 قدرة الوزارات الفلسطینیة على تطویر أدائھا

عند مـستوى داللـة بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية ) 3.5( ويتضح من الجدول رقم بين الفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير ادائهـا تعـزى لمتغيـر 0.05

عدا الفقرات التالية sig= .079 وقيمة f = 2.106نطاق اإلشراف حيث ان قيمة كل وزير يعدل في الهيكل التنظيمي للوزارة بدون دراسة معمقة له حيث كان مستوى -

11-8 مـوظفين و 7-4وكانت الفروق لصالح مـن يـشرف علـى ) 059.(الداللة .موظف

التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيادة عدد الوظائف العليا في الوزارة حيث كـان - . موظفين7-4وكانت الفروق لصالح من يشرف على ) 026.(مستوى الداللة

اف اإلدارة العليا حيث كـان التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافق بين أطر - . موظف11-8من يشرف على وكانت القروق لصالح ) 053.(مستوى الداللة

التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تكدس الموظفين في الوزارة حيث كان مـستوى - .وكانت الفروق لصالح من ال يشرف على احد) 023.(الداللة

الموكلة الوزارة ر يساعد على إنجاز مهام تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة بشكل مستم -وكانت الفروق لصالح مـن يـشرف ) 059..(حيث كان مستوى الداللة على عاتقها

موظف11-8على

)3.6(جدول الختبار الداللة اإلحصائية على إمكانيات االسـتغالل one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.رات الفلسطينية تبعا لمتغير نطاق اإلشراف للوزااألمثل للموارد البشرية

المتوسط الحسابي الرقم

اكث ر 11-8 7-4 3-1 الفقرة

م ن 12

الیوجدf مستوى

الداللة

الهيكل التنظيمي الحـالي يـساعد علـى توضـيح 51 .الوظائف المطلوبة

3.38 3.66 3.57 3.33 3.34 1.472 .210 د على تحديـد عـدد الهيكل التنظيمي للوزارة يساع 52

الموظفين لشغل الوظائف اإلدارية 3.65 3.87 3.54 3.41 3.42 2.922 .021

الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد في تحديـد العـدد 53 .الفائض من الموظفين اإلداريين في الوزارة

3.65 3.70 3.54 3.41 3.56 .810 .519 الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى تحديـد 54

.لتخصصات العلمية الالزمةا3.47 3.51 3.24 3.34 3.32 .694 .596

ساعد الهيكل التنظيمي علـى اسـتغالل الكفـاءات 55 .البشرية الموجودة في الوزارة

2.71 3.01 2.84 2.73 2.68 1.082 .365 التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيـادة 56

فـاءات فـي اإلعالنات الداخلية الختيار أفـضل الك الوزارة

2.37 2.66 2.49 2.66 2.24 2.270 .061

يشغل الوظائف الموجودة في الهيكـل التنظيمـي 57 .موظفين ذوي كفاءة عالية

2.54 2.85 2.78 2.70 2.22 4.181 .002 يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت 58

على خلق برامج تدريبية للموارد البشري2.65 3.16 2.84 2.79 2.60 3.332 .011

لالرتقاء من وظيفة ألخرى يجب أن يجتاز الموظف 59 .مسابقة حقيقية

3.22 3.19 3.30 3.14 2.82 1.670 .156 ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة علـى تطـوير أداء 60

الموظف مهنيا وعلميا2.86 3.09 3.03 2.78 2.55 2.877 .023

على تطوير أداء الموظف من ساعد الهيكل التنظيمي 61 .خالل دورات خارجية وداخلية

2.71 2.94 2.94 2.84 2.47 2.461 .045 الموظفين الذين يعدون الهيكـل التنظيمـي للـوزارة 62

مؤهلين لذلك2.49 2.95 2.69 2.88 2.34 4.411 .002

015. 3.124 2.79 2.99 3.04 3.21 2.96 إمكانيات استغالل الموارد البشرية

0.05توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بانه ) 3.6(ويتضح من الجدول رقم في بعض الفقرات التي تقيس امكانيات االستغالل االمثـل للمـوارد البـشرية فـي 0.01و

:هي التي يوجد بها فروق و الفقراتوالوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير نطاق اإلشراف

والتي تقول الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تحديد عدد الموظفين لشغل 52 فقرة رقم - وكانت الفروق لصالح من يشرف على 021.= حيث كان مستوى الداللة .الوظائف اإلدارية

. موظفين4-7 والتي تقول يشغل الوظائف الموجودة في الهيكل التنظيمـي مـوظفين ذوي 57 فقرة رقم -

7-4وكانت الفروق لصالح من يشرف علـى ) 002.( ن مستوى الداللة حيث كا .كفاءة عالية .موظفين

والتي تقول يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت على خلـق 58 فقرة رقم -وكانت الفروق لصالح مـن ) 011.(برامج تدريبية للموارد البشري حيث كان مستوى الداللة

. موظف11-8يشرف على والتي تقول ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على تطوير أداء الموظف مهنيـا 60م فقرة رق -

7-4وكانت الفروق لـصالح مـن يـشرف علـى ) 023.(وعلميا حيث كان مستوى الداللة .موظفين

والتي تقول ساعد الهيكل التنظيمي على تطوير أداء الموظـف مـن خـالل 61 فقرة رقم -وكانت الفروق لصالح من يشرف ) 045.( مستوى الداللة دورات خارجية وداخلية حيث كان

. موظف11-8 موظفين و 7-4على والتي تقول الموظفين الذين يعدون الهيكل التنظيمي للوزارة مـؤهلين لـذلك 62 فقرة رقم -

مـوظفين و 7-4وكانت الفروق لصالح من يشرف علـى ) 002.( حيث كان مستوى الداللة . موظف12أكثر من وكانت الفروق sig= .015 وقيمة 3.124= المحسوبة f من الجدول أيضا ان قيمة ويتضح

. موظف11-8 موظفين و 7-4لصالح من يشرف على وقد يعزى ذلك لمعرفة المسؤولين الذين يشرفون على موظفين بأهمية الهيكل التنظيمـي فـي

رية وكذلك يعرفون بان من ترتيب وتنظيم العمل وتنمية قدرات الموظفين وصقل قدراتهم اإلدا .يعد الهيكل التنظيمي البد وان يكون متخصصا ومهنيا في هذا المجال

)3.7(جدول الختبار الداللة اإلحـصائية علـى زيـادة اسـتخدام one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير نطاق اإلشراف المتوسط الحسابي

الرقم

اكث ر 11-8 7-4 3-1 الفقرةم ن

12

الیوجدf مستوى

الداللة

180. 1.575 3.00 2.70 2.92 3.18 2.91 . يغلب العمل في وزارتنا على استخدام التكنولوجيا 63 ال نحتاج كثيـرا للمـستويات اإلداريـة الطويلـة 64

.الستخدامنا التكنولوجيا المتطورة2.96 3.02 3.19 2.88 3.13 .854 .491

يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد على سـرعة 65 .انجاز العمل

3.09 3.04 3.11 3.09 3.10 .052 .995 التكنولوجيا الموجودة ساعدت علـى تقليـل الجهـد 66

والتكاليف في الوزارة3.18 3.19 3.08 2.98 3.15 .360 .837

ـا يتضارب الهيكل التنظيمي 67 للوزارة مع التكنولوجي .الموجودة في العمل

3.21 3.25 3.28 3.25 3.25 .054 .994 يتميز الهيكل التنظيمـي للـوزارة بالمرونـة تجـاه 68

.التغيرات التكنولوجية المتطورة3.04 3.00 3.19 2.98 2.98 .327 .860

تعقيـدات الهيكـل تقلل التكنولوجيا الموجودة مـن 69 050. 2.387 3.11 3.14 3.50 3.49 3.22 ةالتنظيمي للوزار

ـاع 70 تساعد التكنولوجيا على تسهيل العمل بـين قط غزة والضفة الغربية

3.67 3.77 3.86 3.57 3.69 .579 .678 التكنولوجيا الموجودة ساعدت مـن سـرعة اتخـاذ 71

القرار3.23 3.32 3.33 3.05 3.23 .529 .714

556. 754. 319 3.47 3.47 3.24 3.16 ي الوزارات الفلسطينيةزيادة استخدام التكنولوجيا ف

بين الفقـرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 3.7(ويتضح من الجدول رقم fالتي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير نطاق اإلشراف حيث ان قيمة

يدات والتي تقول تقلل التكنولوجيا الموجودة من تعق69 عدا فقرة رقم sig= .556 وقيمة 754.= محسوبةال وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية 050.= حيث كان مستوى الداللة .ةالهيكل التنظيمي للوزار

. موظف11-8تعزى لمتغير نطاق اإلشراف و كانت هذه الفروق لصالح من يشرف على ،حيث يتوقع الكاتب أن يكون للتكنولوجيا أثرها البالغ على الهيكل )1983،صافى (وهذه الفقرة تتفق مع دراسة ويتوقع أن تحل محل الشكل الهرمي لإلدارة مجموعة من تشكيالت تتكـون مـن التنظيمي لمنظمات المستقبل

يري المستقبل هو التنسيق بين نشاطات هذه الكواكب كواكب وظيفية ويشير كذلك الكاتب أن المهمة الرئيسية لمد .وتنظيم مسار كل منها بحيث ال يختل التوازن فيحدث االنفجار

)3.8(جدول الختبار الداللة اإلحصائية علـى خـصائص الهيكـل one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

. نطاق االشرافالتنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير المتوسط الحسابي

الرقم

اكث ر 11-8 7-4 3-1 الفقرةم ن

12

الیوجدf مستوى

الداللة

يتصف الهيكل التنظيمي للوزارة بالمركزية في 21 .العمل

2.22 2.26 2.27 2.30 2.25 .068 .992

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة باالتـصاالت 22 .اإلدارية من أعلى إلى أسفل

2.46 2.45 2.57 2.66 2.44 .499 .736

يتخذ القرار الروتيني بدون الرجوع للمسئول 23 األعلى لسهولة تسيير العمل

2.93 3.07 3.22 2.82 2.89 1.036 .388

كل األعمال التي نقوم بها البـد مـن رفـع 24 .التقارير بها للمسئول األعلى

2.19 2.37 2.41 2.21 2.21 .713 .583

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض 25 في العمل

3.39 3.38 3.41 3.24 3.09 1.486 .205

التغيرات في الهيكـل التنظيمـي زادت مـن 26 درجة تعقيد العمل

2.54 2.79 2.59 3.82 2.54 2.567 .037

يتميـز الهيكـل التنظيمـي للـوزارة بكثـرة 27 .المستويات اإلدارية الموجودة فيه

2.25 2.44 2.11 2.40 2.22 1.128 .342

يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثرة 28 .اإلدارات العامة

2.47 2.58 2.57 2.64 2.41 .528 .715

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثرة الوحدات 29 اإلدارية المنتشرة في فلسطين

2.36 2.65 2.51 2.46 2.57 .1.205 .308

تاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلى تعـديل يح 30 .لزيادة السرعة في العمل

2.13 2.09 2.14 2.18 2.04 .249 .910

يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهـام 31 في الوزارة

3.63 3.85 3.76 3.66 3.55 1.307 266

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سـهولة 32 .تكوين فرق عمل

3.41 3.60 3.54 3.16 3.34 1.488 .205

العمل داخل الوزارة يغلـب عليـه الطـابع 33 .الرسمي

3.46 3.46 3.59 3.41 3.36 .324 .862

يمكن أن تنجز المعاملة فـي الـوزارة بـدون 34 .الرجوع للمستويات اإلدارية الرسمية

2.54 2.58 2.73 2.25 2.56 1.170 .323

نين واإلجـراءات تتبع الوزارة األنظمة والقوا 35 الالزمة لضبط تصرفات الموظفين

3.47 3.65 3.57 3.20 3.53 1.396 .234

096. 1.984 2.72 2.77 2.86 2.87 2.75 خصائص الھیكل التنظیمي

بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 3.8(ويتضح من الجدول رقم كل التنظيمي للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغيـر بين الفقرات التي تقيس خصائص الهي 0.05

26 عدا فقرة رقم sig= .096 وقيمة 1.984= المحسوبةfنطاق اإلشراف حيث ان قيمة حيـث كـان مـستوى التغيرات في الهيكل التنظيمي زادت من درجة تعقيد العمل والتي تقول

ـ 037.= الداللة صائية تعـزى لمتغيـر نطـاق وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إح . موظفين7-4اإلشراف و كانت هذه الفروق لصالح من يشرف على

، والتي توصلت الـى نتيجـة بـان المـدراء 2004وتتفق هذه الدراسة مع دراسة ،الخطيب يهتمون بمرؤوسيهم الذين يقع تحت مسؤوليتهم عدد كبير من الموظفين ، فالمـدير الفلـسطيني

ة من المرؤوسين ويحسن االستماع لهم ويتابع مهامهم ويوفر لهـم التغذيـة يتعاون مع هذه الفئ .الراجعة

وإلمكانية قياس الفروق اإلحصائية تبعا لمتغير الوظيفة تم تجميع وظيفة وكيل وزارة ، وكيـل ،ووظيفة مدير عام في الوزارة ، نائب ) اإلدارة العليا ( مساعد ، مدير عام الوزارة تحت اسم

( ، ووظيفة نائب مدير ورئيس قسم تحـت اسـم ) إدارة وسطى ( ، مدير تحت اسم مدير عام )إدارة دنيا

)3.9(جدول

الختبار الداللة اإلحـصائية علـى قـدرة الـوزارات one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار .الفلسطينية على تطوير أدائها تبعا لمتغير الوظيفة

الفقرة رقم الوسط الحسابي

إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیاf مستوى

الداللةالتغيرات الوزارية المتالحقة ساعدت علـى تطـوير 1

.عمل الوزارة2.25 2.48 2.47 .071 .931

التغيرات الوزارية واكبها تغير في الهيكل التنظيمـي 2 للمستوى األفضل

2.20 2.75 2.75 .559 .572 لتنظيمي للوزارة بـدون كل وزير يعدل في الهيكل ا 3

دراسة معمقة له1.60 2.51 2.23 4.229 .015

التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيـادة عـدد 4 الوظائف العليا في الوزارة

3.00 2.06 1.97 2.916 .055 التغيرات الوزارية المتالحقة أدت إلى عدم توافـق 5

بين أطراف اإلدارة العليا2.20 2.18 2.01 1.841 .160

التغيرات الوزارية المتالحقة زادت من القدرة على 6 .االستغالل األمثل للكفاءات اإلدارية

1.80 2.48 2.60 1.628 .197 التغيرات الوزاريـة المتالحقـة أحـدثت تكـدس 7

الموظفين في الوزارة2.50 2.49 2.49 .000 1.000

التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على تقـديم 8 .ات مميزةخدم

1.80 2.85 4.79 2.351 .096 يمتاز الهيكل التنظيمي للوزارة بقدرته على تطوير 9

.أداء الوزارة2.80 2.92 2.97 .149 .861

الهيكل التنظيمي ساعد على توحيد جهود العـاملين 10 داخل الوزارة

2.40 2.67 2.72 .293 .746 تغطـي الوظائف الموجودة على الهيكل التنظيمي 11

.كل مهام الوزارة3.00 3.25 3.02 2.198 .112

تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة بـشكل مـستمر 12الموكلـة علـى الـوزارة يساعد على إنجاز مهام

.عاتقها

3.40 3.61 3.45 1.113 .330

يمكن بسهولة إحداث تغيرات في الهيكـل التنظيمـي 13 للوزارة

2.40 3.08 3.15 1.137 .322 066. 2.729 2.51 2.68 3.40 عاني الهيكل التنظيمي من عدم تطويره ي 14التغير في الهيكل التنظيمي يتوافق مع التغيـر فـي 15

إستراتيجية الوزارة3.60 3.01 3.09 .840 .432

538. 020. 2.68 2.74 2.58 قدرة الوزارات الفلسطینیة على تطویر أدائھا

التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة بانه) 3.9( ويتضح من الجدول رقم بين الفقرات التي تقيس قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير ادائهـا تعـزى لمتغيـر 0.05

: عدا الفقرات التالية sig= ..538وقيمة 020.= المحسوبةfالوظيفة حيث ان قيمة تنظيمي للوزارة بدون دراسة معمقة له كل وزير يعدل في الهيكل ال والتي تقول 3 فقرة رقم -

وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحـصائية تعـزى 015.= حيث كان مستوى الداللة . و كانت هذه الفروق لصالح االدارة الوسطىالوظيفةلمتغير نطاق

ا فـي التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت زيادة عدد الوظائف العلي والتي تقول 4 فقرة رقم - وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحـصائية 055.= حيث كان مستوى الداللة الوزارة

. و كانت هذه الفروق لصالح اإلدارة العلياالوظيفةتعزى لمتغير نطاق

)3.10(جدول الل الختبار الداللة اإلحصائية على إمكانيات االسـتغ one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

. للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير الوظيفةللموارد البشريةاالمثل الفقرة رقم الوسط الحسابي

إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیاf مستوى

الداللة الهيكل التنظيمي الحـالي يـساعد علـى توضـيح 51

.الوظائف المطلوبة3.60 3.60 3.30 4.090 .017

للوزارة يساعد على تحديـد عـدد الهيكل التنظيمي 52 الموظفين لشغل الوظائف اإلدارية

3.60 3.65 3.54 .659 .518 الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد في تحديـد العـدد 53

.الفائض من الموظفين اإلداريين في الوزارة3.60 3.61 3.57 .084 .920

الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى تحديـد 54 .لعلمية الالزمةالتخصصات ا

3.20 3.47 3.35 .647 .524 ساعد الهيكل التنظيمي علـى اسـتغالل الكفـاءات 55

.البشرية الموجودة في الوزارة2.00 2.87 2.70 1.953 .143

ـادة 56 التغيرات في الهيكل التنظيمي ساعدت على زيـاءات فـي اإلعالنات الداخلية الختيار أفـضل الكف

الوزارة

2.00 2.45 2.42 .363 .696

يشغل الوظائف الموجودة في الهيكـل التنظيمـي 57 .موظفين ذوي كفاءة عالية

2.40 2.69 2.46 2.091 .125 يوجد تطورات في الهيكل التنظيمي للوزارة ساعدت 58

على خلق برامج تدريبية للموارد البشري2.20 2.81 2.75 .686 .504

ن يجتاز الموظف لالرتقاء من وظيفة ألخرى يجب أ 59 .مسابقة حقيقية

2.80 3.19 3.06 .579 .561 ساعد الهيكل التنظيمي للوزارة علـى تطـوير أداء 60

الموظف مهنيا وعلميا2.00 2.91 2.78 1.777 .170

ساعد الهيكل التنظيمي على تطوير أداء الموظف من 61 .خالل دورات خارجية وداخلية

2.60 2.80 2.67 .688 .503 الموظفين الذين يعدون الهيكـل التنظيمـي للـوزارة 62

مؤهلين لذلك2.20 2.72 2.52 1.771 .171

193. 1.651 2.92 3.05 2.68 إمكانيات استغالل الموارد البشريةبانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 3.10(ويتضح من الجدول رقم

فـي الـوزارات للموارد البـشرية ات االستغالل االمثل بين الفقرات التي تقيس امكاني 0.05 sig= .193وقيمـة 1.651 = المحـسوبة fالفلسطينية تعزى لمتغير الوظيفة حيث ان قيمة

والتي تقول الهيكل التنظيمي الحـالي يـساعد علـى توضـيح الوظـائف 51عدا فقرة رقم انـه توجـد فـروق ذات داللـة وهذا يعني ب 017.= حيث كان مستوى الداللة . المطلوبة

.إحصائية تعزى لمتغير الوظيفة و كانت هذه الفروق لصالح اإلدارة العليا والوسطى

)3.11(جدول الختبار الداللة اإلحـصائية علـى زيـادة اسـتخدام one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.لوظيفةالتكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير ا

الفقرة رقم الوسط الحسابي إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیا

f مستوى الداللة

649. 432. 3.00 2.90 2.80 . يغلب العمل في وزارتنا على استخدام التكنولوجيا 63 ال نحتاج كثيـرا للمـستويات اإلداريـة الطويلـة 64

.الستخدامنا التكنولوجيا المتطورة3.00 2.98 3.06 .301 .740

يوجد في وزارتنا شبكات عمل تساعد على سـرعة 65 .انجاز العمل

3.40 3.08 3.08 .196 .822 التكنولوجيا الموجودة ساعدت علـى تقليـل الجهـد 66

والتكاليف في الوزارة3.40 3.10 3.16 .233 .792

ـا 67 يتضارب الهيكل التنظيمي للوزارة مع التكنولوجي .لعملالموجودة في ا

3.80 3.12 3.17 2.155 .117 يتميز الهيكل التنظيمـي للـوزارة بالمرونـة تجـاه 68

.التغيرات التكنولوجية المتطورة2.40 3.04 3.01 .955 .386

تعقيـدات الهيكـل تقلل التكنولوجيا الموجودة مـن 69 066. 2.732 3.24 3.28 2.20 التنظيمي للوزارة

ـاع تساعد التكنولوجيا على ت 70 سهيل العمل بـين قط غزة والضفة الغربية

2.80 3.69 3.71 1.915 .149 التكنولوجيا الموجودة ساعدت مـن سـرعة اتخـاذ 71

القرار3.00 3.17 3.27 .507 .602

741. 300. 3.19 3.16 2.97 زيادة استخدام التكنولوجيا في الوزارات الفلسطينية

وجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة بانه الت ) 3.11(ويتضح من الجدول رقم

بين الفقرات التي تقيس زيادة استخدام التكنولوجيا في الـوزارات الفلـسطينية تعـزى 0.05 . sig= .741وقيمة 300. = المحسوبةfلمتغير الوظيفة حيث ان قيمة

)3.12(جدول اللة اإلحصائية علـى خـصائص الهيكـل الختبار الدone way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.التنظيمي للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير الوظيفة الفقرة رقم الوسط الحسابي

إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیاf مستوى

الداللةيتصف الهيكل التنظيمي للوزارة بالمركزية في 21

.العمل2.40 2.20 2.28 .320 .726

التنظيمي للوزارة باالتـصاالت يتميز الهيكل 22 .اإلدارية من أعلى إلى أسفل

2.40 2.49 2.49 .018 .982

يتخذ القرار الروتيني بدون الرجوع للمسئول 23 األعلى لسهولة تسيير العمل

2.00 2.97 2.95 1.781 .170

كل األعمال التي نقوم بها البـد مـن رفـع 24 .التقارير بها للمسئول األعلى

2.00 2.26 2.26 .157 .855

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على التفويض 25 في العمل

3.20 3.31 3.27 .080 .923

التغيرات في الهيكـل التنظيمـي زادت مـن 26 درجة تعقيد العمل

2.60 2.95 2.44 11.461 .000

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثـرة المـستويات 27 .اإلدارية الموجودة فيه

1.80 2.46 2.16 5.893 .003 يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للوزارة بكثرة 28

.اإلدارات العامة2.80 2.72 2.34 5.857 .003

يتميز الهيكل التنظيمي للوزارة بكثرة الوحدات 29 اإلدارية المنتشرة في فلسطين

3.20 2.59 2.41 2.594 .076

إلى تعـديل يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة 30 .لزيادة السرعة في العمل

1.80 2.24 2.02 3.233 .040

يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهـام 31 في الوزارة

3.40 3.81 3.55 4.009 .019

يساعد الهيكل التنظيمي للوزارة على سـهولة 32 .تكوين فرق عمل

3.00 3.45 3.38 .530 .589

عليـه الطـابع العمل داخل الوزارة يغلـب 33 .الرسمي

3.00 3.49 3.39 .733 .481

يمكن أن تنجز المعاملة فـي الـوزارة بـدون 34 .الرجوع للمستويات اإلدارية الرسمية

1.80 2.50 2.56 1.188 .306

تتبع الوزارة األنظمة والقوانين واإلجـراءات 35 الالزمة لضبط تصرفات الموظفين

3.40 3.52 2.45 .246 .782

الھیك ل التنظیم ي لل وزارات خ صائص )المركزیة، التعقید ، الرسمیة(الفلسطینیة

2.58 2.86 2.72 6.241 .002

بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 3.12(ويتضح من الجدول رقم في بعض الفقرات التي تقيس خصائص الهيكل التنظيمي للوزارات الفلسطينية 0.01 و 0.05 : لمتغير الوظيفة وهذه الفقرات هيتعزى

حيث التغيرات في الهيكل التنظيمي زادت من درجة تعقيد العمل والتي تقول 26 فقرة رقم - . وكانت الفروق لصالح االدارة الوسطى0.00= كان مستوى الداللة

يـة يتميز الهيكل التنظيمي للـوزارة بكثـرة المـستويات اإلدار والتي تقول 27 فقرة رقم - .اإلدارة الوسطىوكانت الفروق لصالح ) 003.( حيث كان مستوى الداللة .الموجودة فيه

يتميز الهيكل التنظيمي الحالي للـوزارة بكثـرة اإلدارات العامـة والتي تقول 28 فقرة رقم - .وكانت الفروق لصالح االدارة العليا ) 003.(حيث كان مستوى الداللة

يحتاج الهيكل التنظيمي للوزارة إلى تعديل لزيادة الـسرعة فـي والتي تقول 30 فقرة رقم - .وكانت الفروق لصالح اإلدارة الوسطى) 040.(حيث كان مستوى الداللة العمل

والتي تقول يساعد الهيكل التنظيمي على توضيح المهام في الوزارة حيث كان 31 فقرة رقم - الوسطى وكانت الفروق لصالح اإلدارة 019.مستوى الداللة

وكانت الفروق sig= .002 وقيمة 6.241= المحسوبة fويتضح من الجدول أيضا ان قيمة

.لصالح االدارة الوسطى

والتي بينت نتائج التحليل اإلحصائي لها أن 1988 العداسى ، وتتفق هذه الدراسة مع دراسة ، ل تتـأثر بمركبـات هياكلهـا كفاءة البنوك التجارية مقاسه باإلنتاجية والربحية وكفاءة التـشغي

ايجابيـة ( بعالقات مختلفـة ) مستوى المركزية ودرجة التعقيد ، ومستوى الترسيم ( التنظيمية .)وسلبية

والتي تم تطبيقهـا علـى 2002وكذلك تتفق هذه الدراسة الى حد ما مع دراسة ، الفرحان ،

اإلدارة الوسـطي واإلدارة موظفا من العاملين على مـستوى 400عينة عشوائية مكونة من اإلشرافية والمسئولين عن وحدات التطوير اإلداري في هذه المؤسسات وتم اسـتخدام إعـادة

من % 75التنظيم والهيكلية لقياس مستوى التطوير اإلداري ، وكانت النتيجة انه وجد نسبة معنوية بين الثقافة مالئمة الهيكل التنظيمي للطموحات والتعامل مع المستجدات ، وتوجد عالقة

التنظيمية وإعادة التنظيم والهيكلية ، واختالف العالقة بين الثقافة التنظيميـة وإعـادة التنظـيم .والهيكلية باختالف الحجم

والتي تقول بانه رغم انه التوجد فروق دالـة 2004وتتفق هذه الدراسة مع دراسة الخطيب ، تقديرات المرؤوسين لألنماط القيادية للمـدير بين متوسطات 0.05إحصائيا عند مستوى داللة

في المؤسسات الحكومية في قطاع غزة تعزى للمسمى الوظيفي ، اال ان هنـاك فروقـا دالـة إحصائيا في بعض الممارسات من وجهة نظر المرؤوسين وكل هذه الممارسات كانـت دالـة

.لصالح فئة المدراء

)5(ملحق رقم

الرابعةخاص بالفرضیة

الفقرات أرقام/ مالحظة 15الى 1من 35 الى21 62الى 51 71 إلى 63

كلھا موجودة في الفرضیة الثالثة ألنھا تقیس الكفاءة اإلداریة حیث أن أرقام الفقرات متسلسلة حسب ما جاءت في

.االستبیان الخاص بالدراسة

)4.1(جدول فعالیة االتصاالت االداریة الختبار الداللة اإلحصائیة على one way anovaالمتوسط الحسابي وقیمة اختبار

.لوزارات الفلسطینیة تبعا لمتغیر المؤھل العلميوطبیعتھا ل

المتوسط الحسابي الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة

ثانویة

F

مستوى الداللة

عناصـر الهيكـل تتسم االتصاالت اإلدارية بـين 16 التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية

2.61 2.45 2.41 2.28 2.20 .690 .599 االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة يعيقها المستويات 17

.اإلدارية الطويلة2.61 2.57 2.48 192 2.00 3.815 .005

يساعد الهيكل التنظيمي علـى سـرعة االتـصال 18 اإلداري داخل الوزارة

3.23 3.27 3.36 3.13 2.60 .726 .650 االتصاالت اإلدارية الروتينية داخل الوزارة تـؤثر 19

سلبا على سرعة اتخاذ القرار2.36 2.08 2.20 2.05 2.60 .225 1.423

االتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى 20 يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي

2.64 2.69 2.30 2.51 2.60 .173 1.599 1.653 160. 4.00 2.97 3.35 38 .3 3.34 . االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات 36 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون مـن أسـفل إلـى 37

. أعلى3.01 3.12 3.09 3.03 3.20 .952 .173

947. 437. 3.00 3.08 2.75 2.76 2.70 اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية 38 1.263 284. 2.80 3.13 3.11 2.84 2.88 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون أفقية 39

634. 639. 2.77 2.67 2.77 2.79 2.82 فعالية االتصاالت وطبيعتها

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 4.1( ويتضح من الجدول رقم = fس فاعلية االتصاالت االدارية وفاعليتها للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة التي تقياالتصاالت اإلدارية داخل الوزارة يعيقها والتي تقول بان 17 عدا الفقرة رقم sig= .634 وقيمة 639.

بانه توجد فروق ذات داللة وهذا يعني 005.= حيث كان مستوى الداللة .المستويات اإلدارية الطويلةإحصائية تعزى لمتغير المؤهل العلمي و كانت هذه الفروق لصالح الحاصلين على دراسات علي وهذا يدل

على درايتهم الكافية في كيفية إعاقة المستويات اإلدارية الطويلة االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة )4.2(جدول

لت داخل ال صالحیات داخ ل الختب ار الدالل ة اإلح صائیة one way anovaالمتوس ط الح سابي وقیم ة اختب ار لوزارات الفلسطینیة تبعا لمتغیر المؤھل العلميا

المتوسط الحسابي الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة

ثانویة

f مستوى الداللة

يوجد عدم وضوح في الصالحيات الوظيفية داخـل 40 .الوزارة

3.22 3.55 3.73 3.95 3.80 2.637 .033 يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مع هيكليـة 41

.الوزارة3.11 3.08 3.13 3.28 3.80 .596 .665

الهيكـل التنظيمـي علـى ال يوجد لنا اطالع كافي 42 .الحالي للوزارة

3.15 3.54 3.63 3.59 4.00 1.810 .126 للوزارة يساعد مشاركتي في وضع الهيكل التنظيمي 43

. على الوضوح في العمل3.88 3.98 3.77 4.13 4.00 1.082 .365

683. 572. 2.44 2.46 2.46 2.47 2.25 هناك ازدواجية في العمل داخل وحدات الوزارة 44 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تـضارب فـي 45

.الصالحيات داخل الوزارة2.10 2.19 2.24 2.13 2.40 .226 .924

الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطاق اإلشراف في 46 .العمل

3.47 3.61 3.52 3.67 4.00 .607 .657 الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى ترتيـب 47

.الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها3.55 3.63 3.71 3.68 3.60 .222 .926

771. 452. 3.40 2.95 3.04 3.16 3.06 . يوجد أكثر من مسئول ارفع له تقارير العمل 48 324. 1.169 3.40 2.97 2.84 3.17 3.22 يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر 49 305. .1.212 3.00 2.41 2.39 2.68 2.66 يوجد تداخل في الوظائف داخل الوزارة 50

123. 1.823 3.16 3.45 3.12 3.19 3.05 تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 4.2(ويتضح من الجدول رقم f = 1.823التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة

دم وضوح في الـصالحيات الوظيفيـة داخـل يوجد ع والتي تقول 40 عدا الفقرة رقم sig= .123وقيمة وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيـر 033.= حيث كان مستوى الداللة .الوزارة

.المؤهل العلمي و كانت هذه الفروق لصالح الحاصلين على مؤهل ثانوية عامة

)4.3(جدول الختبار الداللة اإلحصائية على الحـد مـن التـضخم one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

الوظيفي للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير المؤهل العلمي

المتوسط الحسابي الرقم

اق ل م ن ثانویة دبلوم بكالوریوس دراسات الفقرة

ثانویة

f مستوى الداللة

يوجد وظائف على الهيكل التنظيمي غير مـشغولة 72 .بشكل كافي

2.16 2.33 2.27 2.03 2.60 1.257 .286 يوجد مجال للتوسع في الهيكل التنظيمي إلمكانيـة 73

.السرعة في انجاز العمل3.45 3.49 3.73 3.51 3.20 .900 .646

يمكن تقسيم المهام الوظيفية على الهيكليـة لـسرعة 74 .انجاز العمل

3.75 3.75 3.95 3.76 4.00 .784 .536 وحدات فرعية على الهيكلية لتغطيـة يمكن إضافة 75

خدمات الوزارة المنتشرة3.63 3.67 3.79 3.87 4.20 .944 .438

تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تقليص 76 .عدد الموظفين

2.99 2.93 2.80 2.79 3.60 .765 .549 تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة يحتـاج لزيـادة 77

.األيدي العاملة3.25 3.32 3.21 3.54 4.20 1.397 .234

يوجد موظفين تم تسكينهم على الهيكـل التنظيمـي 78 .بدون عمل

2.49 2.32 2.55 2.46 1.80 .1.170 .323 مكان لتسكينهم د يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج 79

على الهيكلية2.72 2.59 2.61 2.82 2.60 .434 .784

علـى ضـبط التعيينـات يساعد الهيكل التنظيمـي 80 والترقيات الجديدة

3.43 3.57 3.79 3.68 4.00 .854 .497 432. 955. 3.35 3.17 3.16 3.10 3.09 الحد من التضخم الوظيفي

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 4.3( ويتضح من الجدول رقم f = .955ظيفي في الوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير المؤهل حيث ان قيمة التي تقيس الحد من التضخم الو

sig= .432 وقيمة

)4.4(جدول

الختبار الداللة اإلحصائية علـى فعاليـة االتـصاالت one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار .إلشرافاالدارية وطبيعتها للوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير نطاق ا

المتوسط الحسابي

الرقم

أكث ر 11-8 7-4 3-1 الفقرةم ن

12

الیوجدF

مستوى الداللة

تتسم االتصاالت اإلدارية بـين عناصـر الهيكـل 16 التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية

2.48 2.36 2.41 2.70 2.38 1.016 .399 يات االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة يعيقها المستو 17

.اإلدارية الطويلة2.42 2.44 2.41 2.84 2.49 1.731 .142

يساعد الهيكل التنظيمي علـى سـرعة االتـصال 18 اإلداري داخل الوزارة

3.29 3.27 3.39 3.13 3.22 .364 .834 االتصاالت اإلدارية الروتينية داخل الوزارة تـؤثر 19

سلبا على سرعة اتخاذ القرار2.04 2.30 2.03 2.40 2.07 2.111 .078

االتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى 20 يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي

2.70 2.67 2.41 2.63 2.55 .736 .568 547. 767. 3.27 3.39 3.51 3.47 3.29 . االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات 36رية تكون مـن أسـفل إلـى اغلب االتصاالت اإلدا 37

. أعلى3.06 3.35 3.03 2.93 3.07 1.558 .184

140. 1.740 2.80 2.54 3.08 2.87 2.73 اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية 38 880. 297. 2.84 2.87 3.05 2.92 2.91 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون أفقية 39

542. 775. 2.74 2.80 2.81 2.85 2.77 فعالية االتصاالت وطبيعتها

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 4.4( ويتضح من الجدول رقم التي تقيس فاعلية االتصاالت االدارية وطبيعتها للوزارات الفلسطينية تعزى لمتغير نطاق االشراف حيث ان

sig= .542 وقيمة f = .775قيمة )4.5(جدول

الختبار الداللة اإلحصائية لتداخل الـصالحيات داخـل one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار .الوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير نطاق االشراف

المتوسط الحسابي الرقم

اكث ر م ن 11-8 7-4 3-1 الفقرة

12 الیوجد

f مستوى الداللة

الصالحيات الوظيفية داخـل يوجد عدم وضوح في 40 .الوزارة

3.69 3.45 3.62 3.11 3.66 2.797 .026 يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مع هيكليـة 41

.الوزارة3.20 3.22 3.27 2.68 3.09 2.213 .067

الهيكـل التنظيمـي علـى ال يوجد لنا اطالع كافي 42 .الحالي للوزارة

3.62 3.49 3.11 3.00 3.71 4.497 .001 مشاركتي في وضع الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد 43

563. 743. 3.84 3.89 4.03 4.01 4.01 .على الوضوح في العمل 239. 1.381 2.38 2.57 2.41 2.64 2.34 هناك ازدواجية في العمل داخل وحدات الوزارة 44 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تـضارب فـي 45

.ارةالصالحيات داخل الوز2.14 2.14 2.19 2.16 2.28 .389 .817

الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطاق اإلشراف في 46 .العمل

3.58 3.64 3.68 3.47 3.61 .321 .864 الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى ترتيـب 47

.الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها3.59 3.74 3.65 3.59 3.65 .359 .838

756. 472. 2.20 2.93 3.11 3.13 3.12 . يوجد أكثر من مسئول ارفع له تقارير العمل 48 935. 206. 3.06 3.16 3.19 3.08 3.17 يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر 49 473. 884. 2.68 2.64 2.68 2.74 2.49 يوجد تداخل في الوظائف داخل الوزارة 50

131. 1.785 3.19 3.01 3.10 3.20 3.18 وزارات الفلسينيةتداخل الصالحيات داخل ال

بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 4.5(ويتضح من الجدول رقم

بين الفقرات التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعـزى لمتغيـر 0.05 عدا الفقرات التاليةsig= .131 وقيمة f = 1.785نطاق اإلشراف حيث ان قيمة

حيث .يوجد عدم وضوح في الصالحيات الوظيفية داخل الوزارة والتي تقول 40 فقرة رقم - وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيـر 026.= كان مستوى الداللة

. موظفين3-1نطاق اإلشراف و كانت هذه الفروق لصالح من يشرف على الهيكل التنظيمي الحـالي للـوزارة على ال يوجد لنا اطالع كافي والتي تقول 42 فقرة رقم -

وكانت الفروق لصالح من اليوجد لـه مـوظفين يـشرف ) 001.( حيث كان مستوى الداللة .عليهم

)4.6(جدول

التضخم الوظیفي الحد من الختبار الداللة اإلحصائیة على one way anovaالمتوسط الحسابي وقیمة اختبار .نطاق االشرافلوزارات الفلسطینیة تبعا لمتغیر ل

المتوسط الحسابي الرقم

اكث ر 11-8 7-4 3-1 الفقرة

م ن 12

الیوجدf مستوى

الداللة

يوجد وظائف على الهيكل التنظيمي غير مـشغولة 72 .بشكل كافي

2.10 2.53 2.56 2.20 2.30 3.702 .006 وسع في الهيكل التنظيمي إلمكانيـة يوجد مجال للت 73

.السرعة في انجاز العمل3.46 3.47 3.47 3.63 3.59 .489 .744

يمكن تقسيم المهام الوظيفية على الهيكليـة لـسرعة 74 .انجاز العمل

3.75 3.80 3.92 3.84 3.74 .458 .767 يمكن إضافة وحدات فرعية على الهيكلية لتغطيـة 75

شرةخدمات الوزارة المنت3.71 3.69 3.64 3.70 3.72 .57 .994

تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على تقليص 76 .عدد الموظفين

2.97 2.79 2.58 2.86 3.08 1.711 .146 تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة يحتـاج لزيـادة 77

.األيدي العاملة3.40 3.33 2.97 3.09 3.46 2.271 .061

تم تسكينهم على الهيكـل التنظيمـي يوجد موظفين 78 .بدون عمل

2.21 2.71 2.36 2.30 2.40 3.150 .014 مكان لتسكينهم د يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج 79

على الهيكلية2.53 2.69 2.75 2.58 2.71 .636 .637

يساعد الهيكل التنظيمـي علـى ضـبط التعيينـات 80 والترقيات الجديدة

3.54 3.78 3.81 3.73 3.40 1.748 .138 217. 1.448 3.17 3.09 3.11 3.18 3.07 الحد من التضخم الوظيفي

بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 4.6( ويتضح من الجدول رقم

بين الفقرات التي تقيس الحد من التضخم الوظيفي في الوزارات الفلـسطينية تعـزى 0.05 عدا فقـرة sig= .217 وقيمة 1.448= المحسوبةfاف حيث ان قيمة لمتغير نطاق اإلشر

والتي تقول يوجد موظفين تم تسكينهم على الهيكل التنظيمي بدون عمل حيـث كـان 78رقم وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير نطاق 014.= مستوى الداللة

. موظفين7-4 من يشرف على اإلشراف و كانت هذه الفروق لصالح

)4.7(جدول فعالیة االتصاالت اإلداریة الختبار الداللة اإلحصائیة على one way anovaالمتوسط الحسابي وقیمة اختبار

.الوظیفةلوزارات الفلسطینیة تبعا لمتغیر وطبیعتھا ل

الفقرة رقم الوسط الحسابي رة دنیاإدا إدارة وسطى إدارة علیا

f مستوى الداللة

تتسم االتصاالت اإلدارية بـين عناصـر الهيكـل 16 التنظيمي بالبطء وعدم الفاعلية

1.80 2.58 2.38 2.788 .063 االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة يعيقها المستويات 17

.اإلدارية الطويلة2.40 2.57 2.43 .915 .401

يساعد الهيكل التنظيمي علـى سـرعة االتـصال 18 داري داخل الوزارةاإل

3.20 3.23 3.26 .052 .950 االتصاالت اإلدارية الروتينية داخل الوزارة تـؤثر 19

سلبا على سرعة اتخاذ القرار2.60 2.23 2.07 1.843 .160

االتصاالت اإلدارية بين الوزارة والوزارات األخرى 20 يعيقها طبيعة الهيكل التنظيمي

3.60 2.68 2.55 2.804 .062 770. 261. 3.31 3.38 3.20 . االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات 36 اغلب االتصاالت اإلدارية تكون مـن أسـفل إلـى 37

. أعلى3.00 3.03 3.13 .457 .634

272. 1.307 2.74 2.85 2.20 اغلب االتصاالت اإلدارية داخل الوزارة استشارية 38 679. 387. 2.94 2.88 2.60 تكون أفقيةاغلب االتصاالت اإلدارية 39

348. 1.057 2.76 2.82 2.73 فعالية االتصاالت وطبيعتها

بين الفقرات 0.05بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ) 4.7( ويتضح من الجدول رقم fى لمتغير الوظيفة حيث ان قيمة التي تقيس طبيعة وفاعلية االتصاالت اإلدارية للوزارات الفلسطينية تعز

sig= .348وقيمة 1.057 = المحسوبة

)4.8(جدول الختبار الداللة اإلحصائية لتداخل الـصالحيات داخـل one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار

.الوزارات الفلسطينية تبعا لمتغير الوظيفة

الفقرة رقم الوسط الحسابي إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیا

f مستوى الداللة

يوجد عدم وضوح في الصالحيات الوظيفية داخـل 40 .الوزارة

3.00 3.50 3.62 1.106 3.32 يوجد وصف وظيفي للوظائف يتمشى مع هيكليـة 41

.الوزارة3.40 3.15 3.08 .308 .735

الهيكـل التنظيمـي علـى ال يوجد لنا اطالع كافي 42 .الحالي للوزارة

2.60 3.34 3.64 4.484 .012 مشاركتي في وضع الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد 43

558. 585. 3.92 4.01 3.80 .على الوضوح في العمل 194. 1.645 2.36 2.54 2.80 هناك ازدواجية في العمل داخل وحدات الوزارة 44 التغيرات الوزارية المتالحقة أحدثت تـضارب فـي 45

.ل الوزارةالصالحيات داخ2.25 2.23 2.15 .324 .723

الهيكل التنظيمي للوزارة يوضح نطاق اإلشراف في 46 .العمل

3.60 3.60 3.58 .032 .969 الهيكل التنظيمي للـوزارة يـساعد علـى ترتيـب 47

.الوظائف في الوزارة والتنسيق بينها3.40 3.67 3.61 .368 .692

142. 1.958 3.03 3.23 2.60 .ارير العمل يوجد أكثر من مسئول ارفع له تق 48 005. 5.292 2.97 3.34 2.60 يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر 49 074. 2.613 2.51 2.76 2.60 يوجد تداخل في الوظائف داخل الوزارة 50

108. 2.241 3.13 3.20 2.84 تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسينية

بانه التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى داللـة ) 4.8( رقم ويتضح من الجدول بين الفقرات التي تقيس تداخل الصالحيات داخل الوزارات الفلسطينية تعـزى لمتغيـر 0.05

عدا الفقرات التاليةsig= .108وقيمة 2.241= المحسوبةfالوظيفة حيث ان قيمة .الهيكل التنظيمي الحالي للـوزارة على اطالع كافي ال يوجد لنا والتي تقول 42 فقرة رقم -

وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحـصائية تعـزى 012.= حيث كان مستوى الداللة .لمتغير الوظيفة و كانت هذه الفروق لصالح اإلدارة الدنيا

توى حيث كـان مـس يوجد أكثر من مسئول أتلقى منه األوامر والتي تقول 49 فقرة رقم - - وهذا يعني بانه توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الوظيفـة و 005.= الداللة

.كانت هذه الفروق لصالح اإلدارة الدنيا

)4.9(جدول الختبار الداللة اإلحصائية على الحـد مـن التـضخم one way anovaالمتوسط الحسابي وقيمة اختبار .عا لمتغير الوظيفةالوظيفي للوزارات الفلسطينية تب

الفقرة رقم الوسط الحسابي

إدارة دنیا إدارة وسطى إدارة علیاf مستوى

الداللة يوجد وظائف على الهيكل التنظيمي غير مـشغولة 72

.بشكل كافي1.60 2.30 2.28 1.268 .282

يوجد مجال للتوسع في الهيكل التنظيمي إلمكانيـة 73 .السرعة في انجاز العمل

3.20 3.52 3.51 .259 .772 يمكن تقسيم المهام الوظيفية على الهيكليـة لـسرعة 74

.انجاز العمل3.20 3.81 3.76 1.450 .233

يمكن إضافة وحدات فرعية على الهيكلية لتغطيـة 75 خدمات الوزارة المنتشرة

3.20 3.71 3.70 .705 .495 تقليص تطوير الهيكل التنظيمي للوزارة يساعد على 76

.عدد الموظفين3.40 2.89 2.93 497 .603

ـادة 77 تطوير الهيكل التنظيمي للـوزارة يحتـاج لزي .األيدي العاملة

2.80 3.28 3.37 .936 .393 يوجد موظفين تم تسكينهم على الهيكـل التنظيمـي 78

.بدون عمل1.80 2.32 2.43 1.270 .282

ان لتسكينهم مك د يوجد موظفين لدى الوزارة ال يوج 79 على الهيكلية

3.20 2.69 2.57 1.128 .325 يساعد الهيكل التنظيمـي علـى ضـبط التعيينـات 80

والترقيات الجديدة3.20 3.66 3.55 .569 .518

312. 1.168 3.13 3.11 2.84 الحد من التضخم الوظيفي

ـ بانه ال ) 4.9(يتضح من الجدول رقم د مـستوى داللـة توجد فروق ذات داللة إحصائية عن بين الفقرات التي تقيس الحد من التضخم الوظيفي في الـوزارات الفلـسطينية تعـزى 0.05

.sig= .312وقيمة 1.168 = المحسوبةfلمتغير الوظيفة حيث ان قيمة

6ملحق رقم

خاص بالتعاميم الصادرة عن ديوان الموظفين العام

سساتوقرار السيد الرئيس بشان دمج بعض المؤ