informationsmanagement– Übungsstunde...

Informationsmanagement– Übungsstunde 2 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Maass Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik im Dienstleistungsbereich (Information and Service Systems ISS) Universität des Saarlandes, Saarbrücken SS 2012 Donnerstags, 16:150 – 17:45 Uhr Audimax, B4 1

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Maass

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Übungsübersicht

11 Übungstermine & 11 Übungsblätter Managementsicht des Informationsmanagements •  Übung 1 - 03.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 1) •  Übung 2 - 10.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 2) •  Keine Übung - 17.05.2012 •  Übung 3 - 24.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 3) •  Übung 4 - 31.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 4 & 5) •  Keine Übung - 07.06.2012 Unternehmensarchitekturen •  Übung 5 - 14.06.2012 (Keine Vorlesung an diesem Tag!, Freischaltung Übungsblatt 6) •  Übung 6 - 21.06.2012 (Freischaltung Übungsblatt 7)

Systemarchitekturen •  Übung 7 - 28.06.2012 (Freischaltung Übungsblatt 8) •  Übung 8 - 05.07.2012 (Freischaltung Übungsblatt 9) •  Übung 9 - 12.07.2012 (Freischaltung Übungsblatt 10)

Datenmodellierung •  Übung 10 - 19.07.2012 (Freisch. Ü. 11) •  Übung 11 - 26.07.2012


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Vorlesungsübersicht

12 Vorlesungstermine •  Vorlesung 1 (KW 16, 19.04.2012)

Managementsicht des Informationsmanagements •  Vorlesung 2 (KW 17, 26.04.2012) •  Vorlesung 3 (KW 18, 03.05.2012) – 2-stündig!* •  Vorlesung 4 (KW 19, 10.05.2012) – 2-stündig!* •  Keine Vorlesung (KW 20, 17.05.2012) •  Vorlesung 5 (KW 21, 24.05.2012 )

Unternehmensarchitekturen •  Vorlesung 6 (KW 22, 31.05.2012) – 2-stündig!* •  Keine Vorlesung (KW 23, 07.06.2012) *2-stündig = 120 Minuten, 10:00 – 12:00 Uhr

Systemarchitekturen •  Vorlesung 7 (KW 24, 14.06.2012) •  Vorlesung 8 (KW 25, 21.06.2012) – 2-stündig!* •  Vorlesung 9 (KW 26, 28.06.2012) Datenmodellierung •  Vorlesung 10 (KW 27, 05.07.2012) – 2-stündig!* •  Vorlesung 11 (KW 28, 12.07.2012) – 2-stündig!*

Prozessmodellierung •  Vorlesung 12 (KW 29, 19.07.2012)


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Organisation: Übung

Abgabe der Lösungen der Übungsblätter:

•  Erfolgt auf der Web Site „LimeSurvey“ über Online-Formular (wird noch freigeschaltet)

•  Abgabe Lösungen Übungsblatt 2 unter: http://bit.ly/KSffQv •  Abgabefrist Übungsblatt 2: Mittwoch, 16. Mai 2012, 19 Uhr

•  Wenn jemand nicht mehr an der Übung teilnehmen möchte, bitte per E-Mail abmelden ([email protected])


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Lösung Übungsblatt 1

Aufgabe 1.A 1.A.1 Formulieren Sie die Hauptthese von Carr (1 Satz) •  (Unternehmens-) IT ist heute ein so weit entwickeltes und verbreitetes Gut, das für

jedes Unternehmen verfügbar und erschwinglich ist (à „commodity“), dass es keine strategische Ressource mehr darstellt.

•  IT muss deswegen wie ein ganz normaler Produktionsfaktor gemanagt werden: effizient, kosten- und risikobewusst.

1.A.2 Wann ist eine Ressource nach Carr „strategisch“? •  Wenn sie die Grundlage für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil bildet.


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1.A.3 Was sind „proprietary“ und „infrastructural“ Technologien? (2 Sätze) •  Proprietary Technologien: Können von einem einzelnen Unternehmen besessen

werden. Solange sie geschützt sind (z.B. Patente), können sie einen lanfristigen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen.

•  Infrastructural Technologien: Bieten einen größeren Wert, wenn sie mit anderen geteilt werden (gemeinsam verwendet), als wenn sie alleine verwendet werden. Sie werden dann in der Regel Teil der allgemeinen Infrastruktur.

1.A.4 Zu welcher der beiden Technologien zählt Carr die IT und aus welchen Gründen? (2 Sätze) •  Infrastructural Technologie •  IT ist eine Art Transportmechanismus. Sie transportiert digitale Informationen (vgl.

Stromleitungen transportieren Strom). Sie ist wertvoller, wenn sie von vielen Leuten verwendet wird als von einer einzigen.


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Aufgabe 1.B

1.B.1 Beschreiben Sie stichpunktartig die Bedeutung von IT im Unternehmen jeweils früher und heute (2 Sätze) •  Früher: Chance für Wettbewerbsvorteile auf mikroökonomischer Ebene

(Ähnlichkeiten zu proprietärer Technologie) •  Vorausschauende Unternehmen haben in IT investiert •  Viele Manager haben Computer aber nur als sehr simple Unterstützung der operativen

Tätigkeit gesehen

•  Heute: keine Möglichkeit für Wettbewerbsvorteile, sondern essentieller Produktionsfaktor (fast) aller Unternehmen (infrastrukturelle Technologie)

•  Alle Unternehmen sind sich der Bedeutung der IT für ihre Geschäftstätigkeit bewusst •  Die Herausforderung ist nicht die richtige Investition in (riskante) IT-Entwicklung, sondern

effiziente Nutzung der IT, günstiger Einkauf und Risikomanagement


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1.B.2 Warum zweifelt Carr die Annahme an, dass mit der Zunahme der Leistungsfähigkeit und Allgegenwärtigkeit der IT deren strategische Bedeutung gewachsen sei? •  Historische Beispiele anderer Technologien, die eine vergleichbare Entwicklung

durchlaufen haben (z.B. Dampfmaschine, Eisenbahn, Telegraph, Telefon, elektrischer Strom, Verbrennungsmotor)

•  Deren Entwicklung verlief wie folgt: •  Zu Beginn: Chance für vorausschauende Unternehmen

à Wahrnehmung des Potentials Ý à Investitionen Ý à Wettbewerb Ý, Kapazität Ý, Preise Þ

•  Mit der Zeit: Verfügbarkeit Ý, Kosten Þ à „commodity“

1.B.3 Was macht nach Carr die strategische Bedeutung eines Gutes aus? Knappheit 1.B.4 Was ist nach Carr das größte IT-Risiko im Unternehmen? Zu hohe Ausgaben


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Aufgabe 1.C 1.C.1 Was versteht man unter „Moore’s Law“ nach Gordon Moore? Die Dichte der Leitungen auf einem Computerchip verdoppelt sich alle zwei Jahre. 1.C.2 Was folgert Carr aus „Moore’s Law“ für den Zukauf von IT im Unternehmen? (1 Satz) Nach der Auffassung von Carr sorgt Moore's Law dafür, dass man, je länger man mit einer IT-Anschaffung wartet, desto „mehr für sein Geld erhält“.


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1.C.3 Erklären Sie kurz die von Carr aufgestellten neuen Leitlinien für das IT-Management. (3 Sätze) •  Spend less: effiziente Beschaffung und Nutzung, rationale Kaufentscheidungen (nur

notwendige Anschaffungen)

•  Follow, don’t lead: Investitionen herauszögern (zum späteren Zeitpunkt besseres Preis-Leistungs-Verhältnis, weniger Risiken durch höhere Standardisierung und Erfahrungswerte anderer)

•  Focus on vulnerabilities, not opportunities: Risikobeherrschung ist relevanter als die Suche nach Möglichkeiten für Wettbewerbsvorteile, da letztere kaum existieren, Störungen der IT aber wesentlich wahrscheinlicher sind und weitreichendere Folgen haben können

1.C.4 Was ist laut Carr der Schlüssel zum Erfolg des IT-Managements? Kosten und Risiken genauestens steuern


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Aufgabe 1.D 1.D.1 Sind Sie derselben Meinung wie Carr, dass IT für Unternehmen „keine Rolle mehr spielt“? Schreiben und begründen Sie Ihre Meinung (3 Sätze). z.B. nein, da in empirischen Studien, die Zusammenhänge zwischen IT-Investitionen und Unternehmenserfolg widerlegen, Messfehler festgestellt wurden. Management der IT (Informationsmanagement) ist entscheidend für Unternehmenserfolg, nicht finanzielle Investitionen. Überlegen Sie sich und erläutern Sie ein mögliches Risiko, das ein Unternehmen eingeht, welches Carrs Leitlinien für das IT-Management befolgt. (2 Sätze) z.B. Innovationsfähigkeit des Unternehmens geht verloren (ev. Nicht mehr wettbewerbsfähig). Unternehmen passt sich nicht mehr an neue Bedürfnisse der Kunden an und „verpasst den Anschluss“, z.B. Social Media-Nutzung.


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Balanced Scorecard


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Wiederholung: Lebenszyklus der Informationswirtschaft Management der Informationsnachfrage

Ermittlung des Informationsbedarfs •  Objektiver und subjektiver Informationsbedarf häufig nicht identisch

Verfahren zur Ermi.lung des Informa5onsbedarfs

Subjek5ve Verfahren Objek5ve Verfahren Gemischte Verfahren Ableitung aus subjek/ver Interpreta/on einer Aufgabe

Ableitung aus intersubjek/v validierten Interpreta/on einer Aufgabe

Vorgabe theore/scher Raster, die subjek/v interpre/ert werden

• offene Befragung: Befragter beschreibt Bedarf mit Beispielen

• Strategieanalyse (siehe vorherige Vorlesung): Bedarf aus strategischen Zielen abgeleitet

• Strukturierte Befragung: AuFauend auf objek/vem Verfahren werden Vorgaben für Befragung hergeleitet

• Wunschkatalog: Nutzer wählen Teile von bestehenden Informa/onsprodukten aus, die ihren Bedarf decken

• Prozessanalyse: Entscheidungsabläufe für Ressourcensteuerung: Hierfür notwendige Informa/onen verwendet

• Balanced Scorecard: Gleichgewicht von „weichen Faktoren“ (Weiterbildung) und „harten Faktoren“ (Kennzahlen)

(-‐> ausführlich in Übung)

(in Anlehnung an Schneider, 1990 und Voß & Gutenschwager, 2001; Krcmar, 2005)


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Balanced Scorecard (BSC)

•  Methode zur Ermittlung des Informationsbedarfs •  „Ausgewogener Berichtsbogen“ •  Ursprung: Unzufriedenheit mit Steuerungskennzahlen im Unternehmen

•  Kennzahlen basierten lediglich auf monetären Daten (z.B. Umsatz) •  BSC: Leistung eines Unternehmens besteht aus vier ausgewogenen Bereichen

(„balanced“) •  Finanzwirtschaft (Finanzkennzahlen) •  Kunden •  Geschäftsprozessen (Prozessperspektive) •  Mitarbeiterentwicklung (Potenzialperspektive)

•  Darstellung in Form einer Tafel („Scorecard“) •  Stellenwert der „weichen“ Faktoren soll sich gegenüber den „harten

Faktoren“ (Kennzahlen der Finanzwirtschaft) verbessern

(Krcmar, 2005; Kaplan, 1996; Wikipedia 2012)


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Fragestellungen der Perspektiven •  Finanzperspektive (langfristiger wirtschaftlicher Erfolg; finanzielles Ergebnis)

•  Wie sehen uns unsere Teilhaber? •  Wie sollen wir gegenüber den Teilhabern auftraten, um finanziellen Erfolg zu haben?

•  Kundenperspektive (Messgrößen bezüglich des Kaufs der Produkte; Strategie bezogen auf Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit) •  Wie sehen uns unsere Kunden? •  Wie sollen wir uns gegenüber unseren Kunden verhalten, um unsere Vision zu

verwirklichen? •  Prozessperspektive (Interne Abläufe und Prozesse; Prozesskosten)

•  Durch welche Geschäftsprozesse zeichnen wir uns aus? •  In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und

Kunden zu befriedigen? •  Potenzialperspektive (Innovation und Wissen)

•  Wie können wir Innovationen und Wissen im Unternehmen verbessern? •  Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere

Vision zu erreichen?

(Krcmar, 2005; Kaplan, 1996)


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Vorgehensweise zur Erstellung einer BSC:

Vision

Finanzperspektive Potenzialperspektive Prozessperspektive Kundenperspektive

Strategische Ziele

Messgrößen/Kennzahlen mit konkreter Vorgabe

Maßnahmen

(in Anlehnung an Hensberg, 2004)


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Ausgleich von ... •  unternehmensinternen

und –externen Messgrößen

•  monetären und nicht monetären Messgrößen

•  vorlaufenden und nachlaufenden Messgrößen

(Krcmar, 2005; Kaplan, 1996; Wikipedia, 2012)


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Strategy Map

•  Visuelle Darstellung der wesentlichen strategischen Ziele eines Unternehmens oder Bereiches

•  Kann in Verbindung mit der Balanced Scorecard genutzt werden •  Vier Perspektiven der Balanced Scorecard werden verwendet, strategische Ziele hierfür

festgelegt •  Finanzperspektive •  Kundenperspektive •  Prozessperspektive •  Potenzialperspektive

•  Visuelle Anordnung der Ziele in den vier Perspektiven in Ebenen •  Verbindung der Ziele der Perspektiven miteinander (Bottom-up; von unten nach oben)

•  Ziel: Kommunikation der Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter

(Horvath et al., 2006; McMillan, 2011)


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Strategy Map

(McMillan, 2011)


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Strategy Map für Unternehmensstrategie Beispiel

Sie sind der Assistent des CIO eines Unternehmens, welches innovative Smartphones entwickelt und herstellt. Der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens informiert nun alle Mitarbeiter über die Vision und die strategischen Ziele des Unternehmens. Die Vision des Unternehmens lautet: „Wir möchten langfristig Marktführer im Bereich der innovativen Smartphones werden“. Die strategischen Ziele kommuniziert der Vorstandsvorsitzende in Form einer Strategy Map, welche in die Bereiche Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potenzialperspektive unterteilt ist (siehe nächste Folie).


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(eigene Darstellung, in Anlehnung an McMillan, 2011; Hensberg, 2004 und Krcmar, 2005)

Erhöhung des Unternehmens-

wertes

Erhöhung der Produktabsatzzahl

Erhöhung des Marktanteils

Erhöhung des Umsatzes

Erhöhung der Anzahl der

Neuprodukte

Erhöhung des Gewinns

Erhöhung der Anzahl der Neukunden

Erhöhung der Markenbekanntheit

Verbesserung der Prozesse für Verwertung

von Produktideen

Verbesserung der internen Kommunikations-

prozesse

Verbesserung der Produktions-

prozesse

Verbesserung der Kundenkommu-

nikationsprozesse

Verbesserung des Wissensaustausches zwischen Mitarbeitern

Erhöhung der Anzahl der

Produktideen

Ausbau der Weiterbildung von

Mitarbeitern

Erhöhung des technischen Wissens

der Mitarbeiter

Finanz-perspektive

Prozess-perspektive

Kunden-perspektive

Potenzial-perspektive


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Weiterführung dieses Beispiels auf dem Übungsblatt 2.


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Balanced Scorecard Beispiel

Sie sind der Assistent des CIO eines Unternehmens, welches innovative Smartphones entwickelt und herstellt (vgl. Beispiel Strategy Map). Der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens präsentiert den Mitarbeitern nun eine Balanced Scorecard zur Verdeutlichung der strategischen Ziele des Unternehmens und der daraus abgeleiteten Maßnahmen (siehe nächste Folie).


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(eigene Darstellung)

Kundenperspektive

Ziel Kenn- zahl

Vor- gabe

Maß- nahme

Erhöhung der Anzahl der Neukunden

Anzahl der Neukunden

Erhöhung der Anzahl der Neukunden um 2% in 2012

Werbe- kampagne

Prozessperspektive

Ziel Kenn- zahl

Vor- gabe

Maß- nahme

Verbesserung der Prozesse für Verwertung von Produktideen

Anzahl der umgesetzten Produktideen an allen Ideen

Erhöhung der Anzahl der umgesetzten Produktideen um 3% in 2012

Internes Projekt zur Prozess-verbesserung

Potenzialperspektive

Ziel Kenn- zahl

Vor- gabe

Maß- nahme

Erhöhung der Anzahl der Produktideen

Durchschnittl. Anzahl der Produktideen pro Mitarbeiter

Erhöhung der durchschn. Anzahl pro Mitarbeiter um 2% bis September 2012

Produktideen-Wettbewerb

Finanzperspektive

Ziel Kenn- zahl

Vor- gabe

Maß- nahme

Erhöhung des Marktanteils im Bereich Business-Smartphones

Differenz Marktanteil 2012 und 2011

Erhöhung des Marktanteils in 2012 um 1%

Werbe-kampagne


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Balanced Scorecard Beispiel

Weiterführung dieses Beispiels auf dem Übungsblatt 2.


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Übungsblatt 2


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Übungsübersicht

11 Übungstermine & 11 Übungsblätter Managementsicht des Informationsmanagements •  Übung 1 - 03.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 1) •  Übung 2 - 10.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 2) •  Keine Übung - 17.05.2012 •  Übung 3 - 24.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 3) •  Übung 4 - 31.05.2012 (Freischaltung Übungsblatt 4 & 5) •  Keine Übung - 07.06.2012 Unternehmensarchitekturen •  Übung 5 - 14.06.2012 (Keine Vorlesung an diesem Tag!, Freischaltung Übungsblatt 6) •  Übung 6 - 21.06.2012 (Freischaltung Übungsblatt 7)

Systemarchitekturen •  Übung 7 - 28.06.2012 (Freischaltung Übungsblatt 8) •  Übung 8 - 05.07.2012 (Freischaltung Übungsblatt 9) •  Übung 9 - 12.07.2012 (Freischaltung Übungsblatt 10)

Datenmodellierung •  Übung 10 - 19.07.2012 (Freisch. Ü. 11) •  Übung 11 - 26.07.2012


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Literatur

•  Schneider, U. (1990), Kulturbewußtes Informationsmanagement: ein organisationstheoretischer Gestaltungsrahmen für die Infrastruktur betrieblicher Informationsprozesse, Oldenbourg München Wien.

•  Wikipedia (2012), Balanced Scorecard, http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Balanced_Scorecard.png&filetimestamp=20040716225747, [09.05.2012].

•  Jankowiak, S. (2008), Horvath, 1996, S. 562 •  Horvath, P., Gaiser, B. & Vogelsang, P. (2006), Quo Vadis Balanced Scorecard? Implementierungsverfahren und Anregungen zur

Weiterentwicklung, in Hahn, D. & Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unternehmensführung, 9. Aufl., Springer Berlin Heidelberg.

•  McMillan, S. (2011), Project Management Insight, http://www.pminsight.org.uk/wp-content/uploads/2011/09/Strategy-Map.png •  Krcmar, H. (2005), Informationsmanagement, 4. Aufl., Springer Berlin Heidelberg. •  Voß, S. & Gutenschwager, K. (2001), Informationsmanagement, Springer Berlin et al..


Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Maass Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik im Dienstleistungsbereich (Information and Service Systems ISS) Universität des Saarlandes, Saarbrücken

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