IPM 2020/1

Развиваем конкурентные преимущества людей, компаний и страны.

2

Содержание:

Blended-формат: обучение в интересах менеджмента. 3

Оксана Пенкрат: «Я буду продолжать инвестировать в своих сотрудников». 6

Должен ли финансист быть хорошим человеком? 8

Эффективный алгоритм работы с возражениями: пошаговая инструкция. 11

Календарь программ Бизнес-школы ИПМ в Бресте 14

Автоматизация компании: курс о прибыли, для прибыли и ради прибыли. 16

SMM как инструмент завоевания доверия аудитории. 17

«Компания успешна только тогда, когда ее менеджеры развиваются» 19

Кто выполняет функции HR в вашей компании? 21

Интерес к бизнес-образованию растет. В лидерах — практико-ориентированные программы 25

Новый сезон Конкурса предпринимательских идей 27

Над дайджестом работали: Татьяна Васильева, Ольга Томашевская, Ольга Каткова

3

Blended-формат: обучение в интересах менеджмента.

Ольга Томашевская

— Главная особенность blended-формата заключается в том, что он дает возможность не просто получать знания, но и отрабатывать навыки. Это происходит за счет того, что преподаватель стимулирует слушателей много работать самостоятельно. Раньше студент тратил деньги на то, чтобы отсидеть восемь часов в аудитории, пока преподаватель что-то там рассказывает. Но теперь такой подход в ведущих университетах используется все меньше.

Мы смотрим на слушателей глазами менеджера и думаем о том, какие качества и навыки руководитель хочет видеть у своего сотрудника. Умения читать книги или слушать лекции явно недостаточно. Необходимы более сложные навыки — умение самостоятельно находить информацию, вычленять важное из большого объема знаний и на основе этого принимать решения. Поэтому сегодня смешанное обучение строится на том, что в аудитории слушателю задается определенное направление, но продолжать работать по нему он должен сам. Мы учим людей учиться, реализовывать самостоятельные проекты, критически подходить к получаемой информации.

— Как это происходит на практике?

— Любой blended-курс предполагает определенный процент самостоятельного обучения в онлайн-системе, где слушатель не просто читает материал, но и выполняет практические задания, направленные на отработку навыков. Минимальный процент асинхронной работы в рамках blended-курса составляет 30%, а оптимальным считается показатель от 30 до 50%.

Программа обучения должна выполнять определенные цели. И эти цели не сводятся к тому, чтобы впихнуть какой-то объем знаний в головы слушателей. Тому, кто создает курс, нужно точно понимать, какие навыки должны быть отработаны в итоге. Отработаны настолько хорошо, чтобы человек мог сделать то, чему он обучился, даже через три года после того, как покинет аудиторию. Каждое задание в рамках курса должно работать на эту цель. И если такой эффект будет достигнут — значит, получилась хорошая, сильная программа.

Если blended-программа сделана с умом, студенты получат от нее гораздо больше, чем если бы просто послушали выступление преподавателя. Дело в том, что обычно лекционный материал плохо усваивается: в среднем студент запоминает примерно 8% из того, что он слышит в классе. А когда он изучает предмет самостоятельно, пробует реализовать что-то на практике и выполняет домашние задания, запоминание достигает 90%.

Новые технологии повышают эффективность образовательных программ в несколько раз. Этого удается достичь в формате blended (смешанного) обучения, который сочетает дистанционные и очные занятия.О причинах роста популярности смешанного формата и о том, как технологии позволяют получать новые навыки, «Дайджесту ИПМ» рассказала Флория Волынская, автор одной из первых в мире blended-программ в Университете Мериленда. Интервью было организовано в рамках очередного визита г-жи Волынской в Минск для обучения преподавателей Бизнес-школы ИПМ:

4

— Когда появились первые программы дистанционного обучения, образовательные учреждения возлагали на них большие надежды, однако впоследствии были разочарованы: выяснилось, что люди ленивы, и, занимаясь самостоятельно, большинство не заканчивает учебу.

— Десять лет назад, когда появились первые дистанционные программы, они были совсем другими. Тогда в онлайн-систему просто сгружали всю имеющуюся информацию. Теперь это не имеет смысла: любую информацию можно без труда найти в Интернете. К тому же опыт платформы Coursera, где самые сильные университеты выкладывают бесплатные курсы, видеокурсы, упражнения, показывает, что никто там толком не учится. 96% слушателей не заканчивают курс, потому что никто не стоит над душой и не заставляет учиться. Но как только появляется контакт с педагогом, с группой, появляется совершенно другая мотивация. Поэтому сегодня используется blended-формат, где есть преподаватель — тот, кто занимается режиссурой этого процесса, тот, кто берет за руку и объясняет: тебе надо уметь вот это, и вот курс, который поможет тебе этого достичь.

И в этом смысле ничего не поменялось с древних времен. Как и раньше, нужен хороший педагог, который будет передавать знания и навыки. Просто технологии и глобализация дают возможность проходить курс в любом месте и в любое время. И дело не только в том, что не нужно ездить в другой город, где расположено учебное заведение. Для организации, которая проводит обучение, смешанный формат - это возможность снижения затрат: можно гораздо меньше платить за аренду аудитории и другие административные расходы, снижается и оплата труда преподавателей, поскольку очных часов становится меньше. Все это позволяет сделать образование более доступным по цене для слушателей, что особенно приятно с учетом его высокой эффективности. При этом нужно постоянно помнить о том, что смешанный формат — как тренировки в спортзале. Каким бы ни был хорошим тренер, нужно заниматься самому, чтобы получить хороший результат.

Справка «Дайджеста». Интервью прошло во время визита Флории Волынской в Минск, в рамках которого она при поддержке USAID проводила обучение преподавателей Бизнес-школы ИПМ по созданию образовательных курсов в blended-формате.

5

6

Оксана Пенкрат: «Я буду продолжать инвестировать в своих сотрудников».

Оксана Пенкрат рассказала «Дайджесту ИПМ» о причинах и первых результатах своей инициативы:

— Я пришла на должность начальника управления маркетинга и сбыта «Конте Спа» в июне этого года, и, конечно же, видела свою задачу в том, чтобы повысить эффективность работы компании. По моему опыту, на результаты работы сильно влияет слаженное взаимодействие команды, и для того, чтобы его достичь, нужно проводить целенаправленную работу, особенно в такой компании как наша. Офисы «Конте Спа» работают в разных городах, и некоторые участники тренинга впервые увидели друг друга уже в процессе обучения, хотя до этого общались в переписке или по телефону. Помимо этого, как и во многих других компаниях, представители разных подразделений далеко не всегда приходили к взаимопониманию. Чтобы наладить коммуникации между ними, мы собрали смешанную группу, в которую входили и производственные дизайнеры, и маркетологи, и логисты, и специалисты других профилей. Разница между участниками тренинга была не только горизонтальная, но и вертикальная: в группу вошли как специалисты, так и менеджеры разных уровней. Всем этим людям нужно было если не научиться понимать друг друга с полуслова, то хотя бы говорить на одном языке.

Я понимала, что для достижения такого результата обязательно нужны практические занятия, чтобы участники не просто слушали лектора, но и отрабатывали новые навыки в процессе обучения. Поэтому я выбрала формат бизнес-симуляции — не только из-за ее увлекательности, но и потому, что она создает условия, максимально близкие к реальным. Большую роль сыграло и знакомство с преподавателем. Еще до прихода в компанию я сама дважды обучалась у Алексея Искорцева в Бизнес-школе ИПМ, и знала, что могу быть спокойна и за процесс обучения, и за его результат.

С момента обучения прошло два месяца, и я вижу заметные позитивные изменения в команде. Люди охотно идут на совещания и понимают важность участия в рабочих группах, где можно обсудить самые сложные вопросы и получить необходимую информацию из первых рук. Интересно, что после участия в симуляции наша команда составила список изменений, необходимых для увеличения чистой прибыли. И в этом списке пункт «улучшение коммуникации» получил максимальный балл. А это значит, что участники обучения убедились в том, что налаживание коммуникаций приводит к увеличению эффективности компании вдвое.

Одним из первых крупных проектов, которые реализовала Оксана Пенкрат, придя на должность начальника управления маркетинга и сбыта в «Конте Спа», стало проведение корпоративного тренинга для сотрудников в формате бизнес-симуляции CELEMI от Бизнес-школы ИПМ.

7

Я уверена, что учиться надо каждый день, и что компании, которые хотят быть успешными, должны инвестировать в людей. Первый опыт с симуляцией для нас оказался удачным, а скоро мы увидим результаты открытых профильных программ в ИПМ, где наши специалисты еще продолжают обучение. Уверена, мы будем и дальше продолжать инвестировать в наших сотрудников, потому что успех современного бизнеса базируется на качестве человеческого капитала.

*В обучении использовалась бизнес-симуляция CELEMI Apples and Oranges.

Бизнес-симуляция — метод обучения, который позволяет решать широкий спектр управленческих задач и за относительно короткий период времени сформировать навыки, увидеть результаты от разных комбинаций решений.

Партнером Бизнес-школы ИПМ является CELEMI (Швеция), один из мировых лидеров в области бизнес-симуляций.

Перейдите по QR-коду и узнайте подробнее о корпоративном обучении и бизнес-симуляциях

8

Должен ли финансист быть хорошим человеком?

«Дайджест ИПМ» публикует наиболее интересные отрывки из этого интервью.

О подходах к финансам, которые мотивируют сотрудников.

• Расскажу историю: наши беларуские парни, у которых своя сеть магазинов по продаже б/у одежды, устроили эксперимент. До его начала их сотрудники работали по традиционной системе вознаграждения — фикс плюс процент от выручки. Эксперимент устроили, чтобы изменить систему и уменьшить стрессы собственников. Есть магазин, от его доходов отнимают себестоимость товара и расходы магазина (расходы — это аренда, оборудование, коммуналка и реклама). Получается некая величина расходов – назовем ее «хвост». Важно: это не итоговый заработок, это выручка магазина за минусом всех затрат, кроме зарплат сотрудников. И собственники готовы платить сотрудникам 50% от этого «хвоста». То есть в ходе эксперимента у сотрудников «забрали» фикс и процент от выручки, им сказали: «В новой системе оплаты труда вы можете получать 50% от хвоста». Вторые 50% «хвоста» идут на покрытие затрат не отдельно взятого магазина, а всей сети – общая система закупок, бухгалтерия, логистика и так далее.

• Собственник пытался вдохновить работников одной половиной головы думать про доходы магазина, а второй – про расходы. Обычно об этом думает только собственник, из-за чего у него сильно болит голова. Но он хочет избавиться от головной боли, транслировать ее на своих подчиненных. Второй момент этой системы: собственник не хочет контролировать работников – его сеть быстро выросла, пять магазинов превратились в семьдесят. И собственник хочет, чтобы люди сами себя контролировали.

• В этой системе работник ясно видит, сколько может зарабатывать. Допустим, «хвост» — это 100 денег, а в магазине работает четыре человека. Как эти четверо разделят эти сто денег, собственнику без разницы. В итоге этим четверым 100 денег на всех оказывается мало, они начинают думать: «Как сделать, чтобы было больше?». Они ведь понимают, что могут и увеличивать доходы, и сокращать расходы магазина – мечта любого собственника. Сотрудники звонят боссу с вопросом: «А почему наш магазин в Речице открывается в 9 утра, а закрывается в 8 вечера?». Он отвечает, что так исторически сложилось, и работники предлагают открываться в 11 утра, а закрываться – в 10 вечера. Шеф говорит: «Если вы чувствуете, что со сдвигом графика заработаете больше – сдвигайте». Через пару дней у шефа снова звонок – трое сотрудников жалуются: «Наш четвертый не хочет после 8 вечера работать, у него футбол и пиво». Шеф спрашивает, а не уволить ли четвертого, на что ему сотрудники говорят: «Нет, мы хотим на 0,25 ставки взять студента, который будет нам вечером помогать».

• В системе оплаты «фикс плюс процент» сотрудники магазина не думали про расходы – нафиг им это нужно было? А потом у них появилась мотивация зарабатывать больше, и они начали думать про доходы и расходы.

О том, как управлять финансами на предприятии, во что имеет смысл инвестировать и о многом другом в недавнем интервью порталу KYKY.org рассказал руководитель Школы финансов и контроллинга Бизнес-школы ИПМ Владислав Толкач.

9

О том, как платить ленивым и ответственным.

• Пару лет назад мы делали проект со шведами, в рамках которого возили в Швецию группы беларуских бизнесменов. Во время визитов они спрашивали у шведов, как те наказывают и вознаграждают сотрудников. Шведы пожимали плечами: «Никак, тупо платим фикс. И в отделе продаж тоже». Действительно, у шведов, да и у финнов с немцами, в зарплате фикс доминирует над переменной частью зарплаты. Как и у австрийцев – босс одной компании с австрийскими корнями, которая работает на беларуском рынке, как-то сказал: «Мы платим честные деньги за честную работу».

• Когда эта австрийская компания пришла в нашу страну, то разработала новую систему оплаты труда, заточенную именно на беларусов – если у австрийцев на аналогичных должностях доминирует фикс, у наших – процент от выручки. Когда беларусы об этом узнали, спросили у босса: может, им тоже принцип большого фикса в зарплатах внедрить? На что босс, иронично глядя на сотрудников, рассказал анекдот про разбогатевшего Петьку. «Приехал Петька с чемоданами денег из Англии, Василий Иваныч у него спрашивает: «Как ты разбогател?!». На что Петька отвечает: «Мы с англичанами сели в карты играть – один говорит: «Очко!». Я попросил его показать карты, на что он мне ответил: «Петька, у нас в Англии джентльменам верят на слово». Вот после этого, Василий Иваныч, у меня карта и поперла». В общем, австрийский босс считает, что высокий оклад расслабляет беларусов.

• У Макса Вебера есть книга «Протестантская этика и дух капитализма». В ней он говорит, что своим экономическим успехом Северная Европа – шведы, финны, немцы, голландцы – обязаны протестантской трудовой этике. Ведь с точки зрения протестантизма, труд – это святое, потому что дарован нам богом. У этих наций «работать» в крови. Помню размышления одного беларуского бизнесмена на эту тему – если можешь набрать команду протестантов, готовых работать на максимуме возможностей, плати им только фикс. А народу более ленивому нужно платить фикс маленький, потому что большой их расслабляет.

• Могу предположить, что беларусы по уровню протестантства намного ближе к шведам, чем, к примеру, россияне и украинцы. У наших — ценность «працаваць» более развита. Так что условным россиянам я бы платил рубль фикса, а беларусам – четыре рубля.

О том, что лев делает раньше – догоняет газель, или ест ее.

• В Германии каждый футбольный клуб прибыльный. При этом если клуб уйдет в минус, то не придет какой-нибудь арабский шейх и не дофинансирует его, как это происходит в Англии. В Германии клубы зарабатывают сами, а в футбольной отрасли это не так уж просто. В некотором роде футбольный бизнес – отражение немецкого менталитета: ты можешь тратить только те деньги, которые уже заработал.

• Один мой коллега говорит, что кредит – противоестественный природный процесс. Ведь лев сначала догоняет газель и только потом начинает ее есть. Кредит – это как если бы лев сначала ел газель, а потом кого-то догонял.

• Я полностью согласен с этой теорией, хотя американцы и греки, которые живут годами в кредит, со мной бы поспорили. Это первый момент, почему я ценю подход немцев к финансам.

О том, как посмотреть на организацию «с вертолета».

• У ИПМ в Германии есть партнер, с которым мы проводим совместную программу в Беларуси, – Controller Akademie AG. Они проповедуют очень интересный взгляд на роль финансовой службы в бизнесе. В каждой компании есть основные отделы: продажи, маркетинг, логистика и производство. И есть генеральный директор, который может общаться со всеми отделами напрямую – немцы называют эту схему «first opinion». А может – через «треугольник», то есть при помощи «second opinion». Человек в треугольнике – контроллер. Он не совсем финансист, но близок к этой должности. Идея этой модели в том, что все решения в компании нащупываются путем диалога в треугольнике. Условно, коммерческий директор пивзавода говорит: «Нам нужно девять дилеров из России», генеральный спрашивает, что по этому вопросу думает контроллер. А он думает, что столько пивзаводу не нужно и объясняет свою точку зрения. При этом коммерческий директор знает свою работу на пять с плюсом, как и начальники других отделов, а контроллер разбирается в их делах всего на три с плюсом. Но смотрит на работу коммерческого директора «с вертолета», пока она живет в своем «тоннеле». Это внутренний сервис, который помогает компании принимать более качественные решения по всем зонам ответственности.

• Мы активно вовлекаем в наши программы финансового директора «Лидского пива» Илью Беленького. Илья искренне говорит, что он – «Controller at Heart». Он прямо сейчас выстраивает в компании модель, которую мы взяли у коллег из Мюнхена и пытаемся активно пропагандировать на беларуском рынке.

О том, какое место собственника в очереди за деньгами.

• Наш босс Павел Данейко как-то сказал, что если кто-то напишет книгу «Аксиомы ведения бизнеса», то она будет толщиной в одну страницу. Потому что аксиом в бизнесе очень мало. И говорить про ошибки крайне затруднительно. Но давайте попробуем.

10

• Традиционная модель ведения бизнеса – это когда компания зарабатывает деньги и из доходов оплачивает расходы. Условно: покупает сырье, выплачивает зарплаты, оплачивает аренду и так далее. В этой модели собственник зарабатывает ровно столько, сколько остается в доходах, когда из них вычтут все расходы. Но есть проблема: из-за того, что собственник стоит последний в очереди за зарплатой, он может остаться с пустыми карманами – после всех расходов доходов просто не останется. Некоторые собственники считают эту модель несправедливой. Мол, у меня самые большие риски, самая большая зона ответственности и головная боль — какого черта я должен рисковать еще и личными деньгами? Поэтому переносят свою зарплату «наверх», делают финансовую модель, в которой из суммарных доходов компании сразу отчисляют зарплату собственнику. В беларуском общепите все предпочитают работать по такой модели. Однако в ней появляется риск, что не хватит на зарплаты сотрудникам, оплату аренды и так далее. Но эта модель гораздо безопаснее для собственника, чем традиционная, в которой он стоит последним в очереди за деньгами. Наверное, я могу сказать, если собственник работает по этой модели, он совершает ошибку.

• Второй момент — то, куда собственники вкладывают деньги. Есть очень старый американский анекдот: «Сифилис, герпес, СПИД, недвижимость в Майями – что лишнее? Сифилис, потому что от него можно избавиться». Около минского цирка стоит здание (что-то подсказывает, что речь идёт о Кемпински – Прим. KYKY) – закроем глаза на его эстетическую сторону и рассмотрим здание с точки зрения финансов. Насколько я знаю, оно было передано на баланс одного известного банка за пару рублей – то есть там задешево сменился собственник. Подобных неудачных проектов – особенно до 2014 года – было очень много. Хотя те же шведы говорили беларуским бизнесменам: «Не лезьте в камни – там все рухнет». Но многие упорно хотели проверить на себе эту теорию.

О том, как вкладывали деньги в 1990-х и сейчас.

• Украинский коллега, который проводит семинары по инвестициям, рассказывал, что в Украине до сих пор существуют «бизнесмены из 90-х». Как только появляется возможность, они сразу покупают дубленку и квартиру в Киеве, хотя сейчас нет ни одной внятной причины для роста киевского рынка недвижимости. По подсчетам коллеги, средняя доходность вложения в киевскую недвижимость – минус 9% годовых. Украинским молодым бизнесменам больше нравится вкладывать в акции Facebook, Amazon или Google, хотя они тоже могут рухнуть. Беларусам на законодательном уровне купить акции этих корпораций банально сложно – нужно просить разрешение в Нацбанке и проходить через геморрой. Вообще, если думать, куда бы вложить деньги, надо смотреть на опыт шведов. Швеция, как и Беларусь, маленькая – те же девять миллионов человек, которые когда-то были нацией сталеваров и судостроителей. Сейчас на рынке труда шведов успешны отрасли, где мало «железа» и много умственного труда – IT, журналистика и другие. Поэтому я могу сказать, что сейчас не стоит вкладывать в транспорт, заводы, сырьевые отрасли – миром правит экономика знаний, нужно смотреть в ее сторону. Грубо говоря, я бы скорее вложил свою лишнюю сотку с любыми нулями в KYKY, чем в нефтепереработку.

О том, для чего финансисту cофт-скиллс.

• Есть знаменитая фраза: «Хороший человек – не профессия». Как-то коллега прислал мне статью, в которой размышляли на тему, что хороший человек в 21 веке – обалдеть какая профессия.

• Потому что хард-скиллс как молоко – быстро скисают и устаревают, в отличие от софт-скиллс. Поэтому они чуть ли не самое главное, что нужно в себе развивать. Слушайте, ну тут даже можно вспомнить историю Юры Гурского1. В одном из интервью он сказал, что в школе был троечником, но умел договариваться с «ботанами». По словам Юры, уметь договариваться в IT-сфере очень важно: ты можешь не уметь писать код, но подружишься с «ботанами» и будешь зарабатывать больше.

• Давайте зададим вопрос иначе: финдир, у которого есть софт-скиллс, дороже продаст себя на беларуском рынке, чем финдир, у которого нет софт-скиллс? Может быть, у меня розовые очки, но, мне кажется, ответ положительный. И да, в Беларуси уже начали доплачивать за софт-скиллс.

Обращаем ваше внимание на программы Школы финансов и контроллинга:

Управленческий учет: взять и сделать! Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 19 февраля 2020

Финансовый директор Минск 12 марта 2020

1 Юрий Гурский – белорусский IT-предприниматель, сооснователь венчурного фонда Haxus Venture, бывший вице-президент Mail.ru Group (прим. ред.)

11

Эффективный алгоритм работы с возражениями: пошаговая инструкция.

- Клиент изначально недоволен высокой ценой, и продавец своей репликой только усиливает его раздражение. Чтобы этого не произошло, сначала нужно поработать с эмоциями покупателя, установить доверие, и только потом приводить свои аргументы. На этом принципе построен 6-шаговый алгоритм работы с возражениями. Каждый шаг алгоритма меняет ход событий, помогая продавцу из оппонента покупателя превратиться в его партнера. Помните: возражения высказывают вслух далеко не все, большинство предпочитают уйти молча. Поэтому если клиент разговаривает с нами, пусть даже выражает недовольство, он делает нам подарок, давая возможность сделать следующий ход.

Шаг 1. Выслушать клиента.

Клиента нужно выслушать до конца – безоценочно, внимательно, не перебивая. Продавцы часто торопятся: стоит клиенту сказать слово, как они начинают отвечать, будто уловили его мысль полностью. Они хотят быстрее продать и не думают о том, что только усиливают негативные эмоции покупателя. Если дать ему выговориться, он успокоится, у него появится ощущение, что его мнение важно. К тому же, продавец получает дополнительную информацию о его потребностях, которую сможет в дальнейшем использовать в разговоре.

Важно: • Не спорьте с клиентом. • Не пытайтесь сказать, что он неправ. • Избегайте дискуссионной манеры разговора. • Помните, что выслушивая клиента, мы одновременно получаем информацию и даем ему возможность почувствовать собственую ценность для вас.

Шаг 2. Согласиться.

Это сложный шаг для людей нашего менталитета. Многим бывает даже сложно понять, с чем именно соглашаться. Нередко продавец, как в нашем кейсе, делает сразу две ошибки: подтверждает, что дорого – то есть соглашается с возражением – и тут же торопится привести контраргумент о качестве товара. На самом деле соглашаться надо не с возражением, а с правом клиента иметь свою точку зрения. У покупателя есть важные аргументы, о которых продавец может только догадываться. Возможно, клиент хочет понять, в чем заключается ценность продукта, или не уверен, что цена является оптимальной с точки зрения характеристик товара, или не видит выгод сделки. А может, у него просто не хватает денег. Если продавец оказывает давление, он не дает ситуации развиться: покупатель испытывает стресс и хочет завершить неприятный разговор. В этом случае бесполезно предлагать ему тест-драйв или демонстрировать преимущества продукта. Сначала надо сделать шаг к тому, чтобы стать союзником.

В этой статье мы рассмотрим ситуацию, которая знакома каждому, кто сталкивался с продажами:Клиент: Почему так дорого?Продавец: Зато у нас качественный товар. Импортные комплектующие…Клиент уходит.Почему контакт с клиентом оказался таким недолгим и безрезультатным? Ситуацию разбирает Марина Кожурова, руководитель Школы продаж Бизнес-школы ИПМ:

12

Полезные фразы:

• Я вас понимаю. • Я часто об этом слышу, и в этом есть резон. • Хорошо, что вы сказали об этом. • Вы правы, что привлекаете внимание к этому вопросу. • Да, на первый взгляд кажется, что так и есть, но все же… Шаг 3. Задать уточняющие вопросы.

Важно понять, что скрывается под словом дорого или за любым другим возражением. Вопрос «Почему так дорого?» равен вопросу «За что я плачу?» Возможно, клиент не понимает до конца ценности товара или проводит сравнение с продуктом, имеющим другие характеристики. На этапе исследования нужно задавать вопросы до тех пор, пока мотивы клиента не станут понятны. Среди этих вопросов – «С чем сравниваете?» Еще один вопрос – «С кем сравниваете?» Ведь характеристики предлагаемого решения часто зависят от возможностей провайдера: не всегда индивидуальный предприниматель может предоставить тот же пакет, что организация. А значит, фактически речь идет о двух разных продуктах. Важно выяснить, какие у клиента критерии выбора помимо цены. Чем больше получится узнать об интересах покупателя на третьем этапе, тем лучше.

Полезные вопросы:

• С чем сравниваете? • С кем сравниваете? • Каков бюджет на покупку? • Важна цена как таковая или возможность заработать? • Цена – это единственный критерий выбора?

Шаг 4. Ответить на возражение.

Часто это единственный шаг из шести, который делают большинство продавцов. Четвертый шаг – это обращение к логике покупателя. Но с ней сложно работать, если упустить эмоциональную составляющую. Если клиент возмущен дороговизной, то он будет глух к любым аргументам. Найти хорошие фразы для ответа – не проблема. У большинства продавцов есть на этот случай прекрасные заготовки. Сложность в том, что обычно они их приводят не в тот момент, когда клиент готов воспринять ответ.

Шаг 5. Задать контрольный вопрос.

Большинство продавцов думает, что достаточно ответить на возражение, и останавливаются на этом. А здесь важно понять, поверил ли клиент в то, что вы говорите, ведь если у человека остались сомнения, он не дойдет до сделки. Нужно задавать контрольные вопросы и не только выслушивать ответы, но и следить за невербальными реакциями покупателя. Если его согласие – всего лишь формальность, он отводит глаза и его голос полон сомнений – значит, нужно возвращаться к первому шагу, выслушивать его возражения и дальше идти по алгоритму. Сделать это нужно столько раз, сколько необходимо, чтобы достичь истинного согласия.

Контрольные вопросы:

• Я полностью ответил на ваш вопрос? • Мы можем говорить о…? • Мы можем перейти к…?

Шаг 6. Переход к другой теме.

Если возражение удалось успешно пройти — сместите фокус разговора с обсуждаемой опции. Как только вы видите, что клиент принял ваши аргументы, помогите ему переключиться на другой вопрос. Например, обсудить график платежей или подбор цвета.

Варианты изменения темы:

• Итак, график платежей… • Вы упомянули, что удобнее будет сначала… • Можем ли мы обсуждать…

Обычно при продаже сложных товаров и услуг возникает не одно, а несколько возражений. Каждое из них нужно обрабатывать по 6-шаговому алгоритму. Напомним, что работа по этим шести шагам дает продавцу возможность превратиться из оппонента клиента в его партнера, а это – залог успеха.

13

Пример использования алгоритма по работе с возражениямиОписание ситуации. Импортеры фанеры постоянно сталкивались с возражением закупщика: «Ваша фанера стоит на 2% дороже аналогичных предложений других продавцов. Разница в 2% на наших объемах и частоте закупок оказывается весьма чувствительной. Вы – отличная компания, но это дорого». Часто в ответ персонал объяснял, что мы импортируем продукт высокого качества, в его стоимость входят расходы на растаможку и т. д. На что клиент справедливо возражал: «Это не наша проблема, а ваша!»

Возможный ответ с использованием 6-шагового алгоритма обработки возражения:

— Ваша фанера стоит на 2% дороже рынка. На наших объемах и частоте закупок – это значительная переплата.

Шаг 1: - Продавец молча выслушал, после чего сделал шаг 2: Согласился с правом клиента иметь такую точку зрения:

— Согласен, цена - это важный критерий работы с поставщиком. И это разумно - не переплачивать.

Шаг 3: Продавец провел исследование:

— Скажите пожалуйста, бывают ли случаи, когда клиент приходит, а товара нет на складе?

— Ну, с кем не бывает.

— А как вы обычно поступаете в таких ситуациях?

— Как и все, покупаем товар у конкурентов.

— Насколько цена покупки у конкурента отличается от цены поставщика?

— Ясно, что отличается. А что нам делать? Не всегда спрос можно точно предсказать, а раздувать склад я тоже не могу.

Шаг 4: Наладив контакт с покупателем, продавец перешел к аргументации:

— Понимаю ситуацию и предлагаю из нее выход – консигнационный склад – способ работы, при котором у вас товар всегда в наличии с меньшими затратами.

Это значит, во-первых, что количество ситуаций, когда заказ уходит из-за отсутствия товара на складе, сокращается до минимума. Кроме того, мы понимаем, что ушедший клиент уводит также весь перечень сопутствующих товаров (как правило, высоко маржинальных) к конкуренту. В предлагаемом решении клиент закупает весь сопутствующий товар у вас, так как всегда в наличии представлен основной товар.

Во-вторых, при отгрузках с консигнационного склада напрямую вашим клиентам вы экономите x евро-м3 за манипуляции при выгрузке-погрузке. А это 3% скрытых затрат, от которых вы будете избавлены при работе с нашим предложением. Это экономия в 1%.

В третьих, при покупке недостающего товара через стоки импортеров вы переплачиваете минимум 5-7%. С консигнационным складом это будет стоить всего 2%. Значит, дополнительная экономия составит 3-5%.

Текущая разница в цене – это 2%, верно? Тогда получается, что итоговая экономия в обычных условия работы через консигнационный склад составит 1% денежных средств. А в ситуациях перекупа у конкурентов – до 6%. На ваших объемах и частоте закупок это значительная цифра – от Х000 до Х0000 у.е.

Шаг 5: После этого продавец задает контрольный вопрос:

— Были ли расчеты достаточно убедительны для вас? Сможете ли вы экономить на работе с поставщиками, не увеличивая склад и при этом повышать продажи? Смогли мы убедиться наличии реальной возможности экономить на работе с поставщиком, не увеличивая склад повышать продажи?

— Пожалуй, да.

Шаг 6: И сейчас самое время перейти к другой теме:

— Отлично, тогда давайте обсудим, какой объем закупок…

Начните работать с возражениями своих клиентов по этой схеме, не пропуская ни одного из этапов, и вы увидите, насколько конструктивнее станут ваши коммуникации.

Обращаем ваше внимание на программы Школы продаж:

Продавец под «ключ» Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 02 марта 2020

Эффективные телефонные переговоры: как продавать «вслепую» Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 02 марта 2020

«Говорящее» коммерческое предложение Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 09 марта 2020

Переговоры при личной встрече: искусство договариваться Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 01 апреля 2020

Работа с недовольным клиентом: «разбор полетов» Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 04 мая 2020

14

Мероприятия и программы Бизнес-школы ИПМ. Брест

ПРЕЗЕНТАЦИЯ (участие бесплатное)

Приглашаем собственников бизнеса, руководителей и специалистов, HR-ов, нацеленных на развитие и повышение своих компетенций.

На презентации Вы сможете познакомиться с преподавателя и подробно узнать о программах запланированный на 1 полугодие 2020 года, а так же задать интересующие вас вопросы и подобрать наиболее подходящую программу обучения для вас и ваших сотрудников.

07 февраля — Презентация портфеля программ Бизнес-школы ИПМ

Календарь программ

27 января — Основные маркетинговые концепции [2 месяца]

Для менеджеров, которые осознали, что им необходимо знание маркетинга; начинающих маркетологов; для тех, кто хочет начать свой курс в маркетинге.

19 февраля — Управленческий учет: взять и сделать! [60 учебных часов]

Для финансовых директоров, руководителей структурных подразделений, главных бухгалтеров, бухгалтеров, финансовых менеджеров, контроллеров, специалистов в области управленческого учета.

2 марта — Продавец «под ключ» [44 учебных часов]

Руководителей отделов продаж и их сотрудников, цель которых качественно овладеть всеми методиками и инструментами продаж в В2В.

2 марта — Эффективные телефонные переговоры: как продавать «вслепую» [12 учебных часов]

Менеджеров по продажам, торговых агентов, руководителей подразделений — всех, кто ищет клиента и ведет переговоры по телефону.

9 марта — «Говорящее» коммерческое предложение [8 учебных часов]

Руководителей отделов продаж и их сотрудников, цель которых составлять продающие коммерческие предложения.

Перейдите по QR-коду и получите доступ к подробному описанию программ, расписанию занятий и стоимости обучения в Бресте

15

1 апреля — Переговоры при личной встрече: искусство договариваться

[16 учебных часов]

Менеджеров и специалистов отдела продаж.

2 апреля — Менеджмент: Основы практического управления [36 учебных часов]

Для менеджеров и специалистов всех уровней.

7 апреля — Интернет–маркетинг: от теории к практике [44 учебных часа]

Для маркетологов, интернет-специалистов, предпринимателей и всех, кто хочет разбираться в интернет-маркетинге и улучшить эффективность своего бизнеса.

14 апреля — Школа HR. Базовый курс [40 учебных часов]

Для менеджеров и специалистов по персоналу, работников кадровых служб и департаментов по работе с персоналом.

17 апреля — Эффективные коммуникации в жестких переговорах

[16 учебных часов]

Для руководителей и специалистов, имеющих опыт участия в сложных переговорах.

4 мая — Работа с недовольным клиентом: «разбор полетов»

[8 учебных часов]

Руководителей отделов продаж и их сотрудников, цель которых качественно овладеть всеми методиками и инструментами продаж.

7 мая — SMM для бизнеса [16 учебных часов]

Для сотрудников отделов маркетинга, собственников малого и среднего бизнеса, самостоятельно занимающихся продвижением в интернете.

11 мая — Лидерство — основа эффективного руководства компанией

[16 учебных часов]

Для собственников, руководителей организаций или подразделений.

Июнь — Автоматизация компании [8 учебных часов]

Для собственников и топ-менеджеров компаний.

16

Автоматизация компании: курс о прибыли, для прибыли и ради прибыли. Старт программы июнь 2020

Как автоматизация компании может повлиять на прибыль? В первую очередь — благодаря сокращению затрат, которые не несут ценности для клиента. Это дает возможность сэкономить время, за которое платите вы, но не платят вам!

В рамках курса слушатели узнают:

• Процессы и методики их улучшения;

• Категории процессов, ценные и неценные шаги и основные виды потерь;

• Возможности современных ИТ систем по автоматизации;

• Внедрение автоматизации в компании. Прототипирование изменений, работа с персоналом по инновациям.

При выполнении практических заданий слушатели создадут:

• Каталог процессов своей компании с разбивкой по категориям;

• Пошаговое описание основного процесса и проработку методики «клиент-поставщик» для одного из процессов;

• Описание основной воронки продаж с тригеррами и желаемой автоматизацией;

• Анализ возможных ИТ-решений для применения в вашей сфере.

Также участники семинара самостоятельно проработают свой первый навык автоматизации без единой строчки кода в одном из сервисов интеграций систем

Все это – на авторском курсе CEO и основателя консалтинговой компании «Изи Штандарт» Андрея Цыгана.

Вы узнаете, как увидеть потери в процессах, чтобы избежать их уже завтра!

17

SMM как инструмент завоевания доверия аудитории.

Сегодня мало кто сомневается в необходимости присутствия в соцсетях. Однако далеко не все компании знают, что для эффективной работы SMM необходимо поставить четкую цель. Это может быть рост узнаваемости бренда, повышение лояльности клиентов, рост популярности, поиск персонала, снятие негативных установок, продажа товаров и услуг.

Баланс планирования и креативности.

Работа в соцсетях тесно связана со спецификой бизнеса. Товары и услуги, рассчитанные на широкую аудиторию, будут вызывать больший интерес, особенно если они красивые. Очевидно, что торты на фото выглядят куда привлекательнее, чем арматура. Однако креативный подход позволяет вызвать интерес к любому товару. Один из интересных кейсов — паблик «Сода пищевая», где такой вроде бы банальный продукт как сода является персонажем, от имени которого рассказываются забавные истории и даются полезные советы.

Креативный подход должен находиться в балансе с планированием, которое обеспечивает регулярный контакт с аудиторией. Я рекомендую хотя бы раз составить контент-план. Это особенно важно, когда услуги SMM передаются на аутсорсинг, ведь план позволяет согласовывать действия с исполнителем и постоянно отслеживать результат.

Лично мне нравится сравнение контент-плана со школьным дневником. Потому что подписчикам нужны и истории (сторителлинг, отзывы), и математика (цифры, продающие посты), и переменки (юмор и развлечения).

При составлении плана нужно помнить, что какую бы цель вы ни ставили при работе в соцсетях, главное, что вам нужно сделать — завоевать доверие аудитории. Поэтому не забывайте задавать себе вопрос, зачем этот пост нужен вашему клиенту? Также полезно составить себе небольшой чек-лист, в который можно включить дополнительные вопросы, в том числе:

• Будет ли это интересно клиенту?

• Какую эмоцию вызовет пост?

• Для чего нужен пост — чтобы начать дискуссию или проинформировать?

Хотя регулярность контактов с аудиторией необходима, главным показателем в SMM является не она, а качество контента. Одна-две действительно качественных и полезных публикаций лучше, чем шесть бесполезных банальных постов.

Как SMM поможет наладить отношения с клиентами, как работать с негативом в соцсетях и чего должно быть больше — планирования или креативности?

На эти и другие вопросы «Дайджеста ИПМ» ответила преподаватель Бизнес-школы ИПМ Ольга Юмашева.

18

Работа с негативом.

Здесь применяются разные стратегии. Есть блогеры, которым важны огромные охваты, поэтому они затрагивают провокационные темы и могут даже приветствовать холивары*. Есть специалисты, в том числе психологи, которые продают в соцсетях свои услуги и потому формируют вокруг себя безопасное доверительное сообщество. Их клиентов будут отпугивать оскорбления и негатив. Поэтому в таких сообществах уместно поставить тролля на место или забанить.

Однако если негативный комментарий является конструктивным, если в нем высказывается конкретная претензия, ни в коем случае нельзя удалять комментарии и отправлять клиента в бан. Гораздо продуктивнее разобраться в ситуации, выяснить, были ли нарушения с вашей стороны. Нередко качественная работа с негативной обратной связью впоследствии делает клиентов адвокатами бренда.

Как оценивать результаты SMM?

Одна из самых распространённых ошибок – это оценка работы SMM по росту подписчиков в группах. Таким образом вы провоцируете исполнителя на то, чтобы нагнать в блог «мёртвых душ». И он занимается этим вместо того, чтобы создавать качественный контент.

Другая крайность – пытаться оценить работу специалиста по SMM объемом продаж. Потому что продажи – результат целого комплекса мер, далеко выходящего за пределы его полномочий. На них влияет и удобство оплаты, и то, как специалисты по продажам говорят по телефону, и корректная работа сайта, и многое другое.

При оценке работы SMM ориентироваться нужно на качество контента, его разнообразие. Контакт с аудиторией не должен ограничиваться пожеланиями доброго утра. Необходимы экспертные статьи, игры, отзывы, фото, чек-листы, рекомендации, ответы на вопросы, прямые трансляции мероприятий. Выбор конкретных инструментов должен быть сделан в соответствии с продуктом и целями коммуникации. Также критериями оценки являются увеличение трафика на сайт, охват аудитории, оперативные ответы на вопросы клиентов. Нужно помнить, что SMM — комплексная деятельность и следить за сохранением баланса между планированием и креативностью.

ЧЕК-ЛИСТ НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ УСПЕШНОГО SMM

• Простота поиска Убедитесь, что вас легко найти, в том числе среди компаний с похожим названием и однофамильцев. Критерий такой: если человек заходит на вашу страницу по рекомендации, у него не должно возникнуть сомнений, что он попал по верному адресу.

• Наличие контактной информации и работающие ссылки Одна из очевидных ошибок, которые допускают многие компании — публикация ссылки на неработающий сайт или недоступного номера телефона. Необходимо настроить ссылки, чтобы они вели на действующую лендинговую страницу, каталог товаров, анкету с возможностью оставить заявку и т.п.

• Настройки конфиденциальности Проверьте, видны ли ваши посты всем или только тем, кто находится в списке друзей. Если вы используете соцсети для продвижения, контент должен быть доступен максимальному числу людей.

• Аватарка и обложка Логотип — не лучшее решение для аватарки, если это не Mercedes или другая всемирно известная марка. Особенно если речь идет о странице эксперта: здесь работает только личное фото. Не менее важна обложка, ведь это первое, что видит человек, заходя к вам на страницу.

• Информация на странице На странице не должно быть мусора. В том числе — репостов, которые не относятся к вашей деятельности. Если вы хотите использовать чужой контент, его нужно сопроводить собственным оригинальным развернутым комментарием.

Обращаем ваше внимание на программы Школы маркетинга:

Основные маркетинговые концепции online-курс 27 января 2020

Интернет–маркетинг: от теории к практике Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 07 апреля 2020

SMM для бизнеса Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев 07 мая 2020

19

«Компания успешна только тогда, когда ее менеджеры развиваются»

Миддл-менеджмент – самая важная и при этом недооцененная управленческая прослойка бизнеса. О том, какую функцию выполняют в компаниях менеджеры среднего звена и почему без их активного участия не может развиваться бизнес, на открытии второго набора программы General MBA Бизнес-школы ИПМ рассказала Марина Кирий, заместитель директора по развитию розничного бизнеса Автоцентр «Атлант-М Боровая».

Среднее звено отвечает за тактику, которая будет транслирована на рынок.

«Миддл-менеджмент — это кадровый потенциал и важнейшее звено управления в компании. Без него все процессы в бизнесе ломаются. Одна из основных задач менеджеров среднего звена — быть посредниками между топ-менеджментом и непосредственными исполнителям. Они транслируют идеи собственника вниз, осуществляют операционную деятельность, управляют изменениями», - сказала Марина Кирий.

Она привела в пример свою компанию, «Атлант-М», которая сегодня осуществляет деятельность в трех странах. Штат компании уже превысил 2 тысячи человек. «Сложно представить, что было бы, если бы в компании не было прослойки миддл-менеджеров, а генеральный директор пытался бы лично контролировать работу сотрудников в трех странах. Это был бы уровень хаоса», - отметила Марина Кирий.

В отличие от топ-менеджеров, которые определяют стратегию работы, миддл-менеджеры отвечают за тактику. Важность этой задачи обусловлена тем, что именно ту тактику, которую миддл-менеджер транслирует своим подчиненным, они в свою очередь будут транслировать на рынок. Госпожа Кирий рассказала, что согласно проведенным в США исследованиям, менеджеры среднего звена контролируют более 50% сотрудников и реализуют все задачи, которые ставят топ-менеджеры и собственники компаний.

Одна из главных сложностей в той позиции, которую занимают менеджеры среднего звена, связана с тем, что им нужно построить мост между задачами, которые идут сверху, и возможностями сотрудников нижнего звена. «Сверху все кажется легко и просто. Первое лицо может спросить, хватит ли одного дня на проведение того или иного изменения в компании. А менеджер среднего звена понимает, что на это и месяца мало. И ему надо предоставить всю необходимую информацию о том, что происходит на нижнем уровне, чтобы в итоге было принято взвешенное решение. Менеджер среднего звена склеивает разные позиции, совмещает их и начинает реализовывать. Он убеждает, сглаживает конфликты, корректирует. И он всегда отвечает за конечный результат», - подчеркнула Марина Кирий.

20

Миддл-менеджеры — носители ДНК бизнеса.

Еще одна важная функция менеджмента среднего звена в компании связана с тем, что он фактически является ее кадровым резервом. Марина Кирий подчеркнула: «Миддл-менеджеры — это будущие топы. Они обязательно входят в кадровый потенциал компании. Поэтому для каждого менеджера среднего звена очень важно, думая о настоящем, постоянно заглядывать в будущее и помнить о том, что он является носителем ДНК этого бизнеса».

Важность прослойки миддл-менеджеров в компании и большое количество функций, которые они выполняют, требуют от них значительного объема знаний, навыков и компетенций. Одним из наиболее важных — является умение быть лидером. «Также менеджерам среднего звена нужна управленческая смелость, умение рассчитывать шаги и понимать свою ответственность, потому что за каждым решением стоят люди. Менеджер должен быть позитивным и оптимистичным, потому что иначе за ним не пойдут. Он должен разделять корпоративные ценности и транслировать философию компании своим сотрудникам».

И еще одно очень важное качество, которое Марина Кирий подчеркнула особо — это умение быть в тренде, постоянно учиться и совершенствоваться. Потому что компания успешна только тогда, когда менеджер изучает лучшие практики и истории успеха, развивается сам и развивает персонал. «Я учусь как минимум три раза в год. Это могут быть длинные программы, могут быть короткие. Обучение придает живости мозгу, мы выходим за рамки привычного квадрата», - поделилась Марина Кирий.

Тему необходимости образования для менеджера поддержал еще один спикер презентации программы General MBA, CEO и основатель консалтинговой компании «Изи Штандарт» Андрей Цыган. Он отметил, что современное бизнес-обучение — это возможность не только получить знания, но и найти друзей. «Когда есть я и есть сотрудники — это всего две точки опоры. Для того чтобы был баланс, нужна как минимум третья точка опоры. И программы обучения дают шанс, чтобы таких точек появилось несколько, чтобы в жизни появились другие люди. Чем старше мы становимся, тем сложнее искать друзей, а участие в таких программах помогает их находить», - сказал Андрей Цыган.

21

Кто выполняет функции HR в вашей компании?

Зачем компании нужен HR? Сегодня этим вопросом задаются многие руководители, но при этом не всегда знают, какой объем задач выполняют эти подразделения в современном бизнесе. Между тем пренебрежение этим направлением нередко приводит к тому, что HR-функции перекладываются на непрофильных специалистов. В итоге эти специалисты не только отвлекаются от выполнения собственных задач, но и не работают с персоналом системно, из-за чего страдает результат.

Функция Что нужно делать в рамках этой функции Кто занимается этим в вашей компании?

Стратегическое управление человеческими ресурсами

• Разработка стратегии работы с персоналом в рамках общей стратегии развития компании.

• Постановка целей в работе с персоналом на 1-3 года;

• Выбор путей повышения эффективности, включая оптимизацию расходов на персонал и его численности.

• Бюджетирование расходов на персонал, которое позволит оценить отдачу от работы с персоналом для компании.

Заполните приведенную ниже таблицу применительно к своей компании.

Мы надеемся, что данный чек-лист поможет вам выявить сильные и слабые места в управлении персоналом в вашей компании. При его заполнении обязательно обратите внимание на то, есть ли перекос в сторону выполнения одних функций в ущерб другим. Очень важно помнить, что только комплексная система работы с человеческим ресурсом позволяет современному бизнесу стать максимально эффективным.

Для того чтобы проверить, как выполняются важнейшие функции HR в вашей компании и помочь выявить зоны роста, «Дайджест ИПМ» вместе с Еленой Косяк, руководителем Школы HR в Бизнес-школе ИПМ, предлагает специальный чек-лист. О каждой из этих функций мы будем более подробно рассказывать в следующих выпусках «Дайджеста» и на занятиях в Школе HR.

22

Планирование и подбор персонала

• Расчет необходимой численности персонала определенной квалификации;

• Формирование требований к должности;

• Выбор источников привлечения кандидатов;

• Отбор и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности, в том числе:

- Сбор и анализ резюме кандидатов, анкетирование;

- Проведение телефонных и личных интервью, тестовые задания, изучение рекомендаций.

Создание внешнего кадрового резерва

• Постоянный мониторинг рынка труда по интересующим ключевым должностям;

• Составление short-листа кандидатов, к которым компания может оперативно обратиться в случае появления вакансий, в первую очередь - в отношении ключевых для компании позиций

Адаптация новичков • Разработка планов адаптации при вхождении в должность, в подразделение и в компанию;

• Ознакомление новичка со стандартами компании, правилами и нормами корпоративной культуры;

• Разработка плана обучения на период испытательного срока;

• Планирование работы и постановка задач сотруднику на период испытательного срока

• Организация системы наставничества для новичков. Подбор на роли наставников лояльных и опытных сотрудников

• Подведение итогов прохождения испытательного срока на основании выполнения 3 планов:

- Плана адаптации

- Плана обучения

- Плана работы на испытательный срок

Обучение и развитие персонала

• Формирование матрицы компетенций, необходимых для компании;

• Определение потребности в обучении с целью закрыть разрыв между требуемыми и имеющимися компетенциями сотрудников;

• Формирование годового плана обучения и составление бюджета под этот план.

• Определение оптимальных программ для проведения корпоративного и индивидуального обучения

• Оценка эффективности обучения

Создание внутреннего кадрового резерва

• Сопоставление имеющегося кадрового потенциала компании с ключевыми должностями, которые должны быть заполнены в перспективе. Выявление потенциальных зон риска и точек роста в сфере замещения ключевых должностей

• Проведение регулярной оценки результативности, компетенций и потенциала сотрудников. Организация обучения резервистов для подготовки их к продвижению на вышестоящие должности;

• Talent-management – управление талантами, работа с сотрудниками с высоким потенциалом развития

23

Создание системы материальной и нематериальной мотивации

• Создание системы материальной мотивации, в том числе:

- Определение принципов формирования постоянной и переменной части заработной платы, разработка системы финансовых бонусов;

- Формирование системы нефинансовой материальной помощи, в которую могут входить, к примеру, компенсации использования автомобиля, телефона, медицинское страхование, корпоративный тренажерный зал и т.п.

• Создание системы нематериальной мотивации. В том числе — индивидуальных карт мотивации, реализация которых не требует дополнительных затрат. Среди мотивов сотрудников может быть карьерный рост, гибкий график, возможность самостоятельного принятия решений и т.п.

Оценка и аттестации персонала

• Проведение регулярной оценки сотрудников (Performance Re-view), для оценки производительности, компетенций, потенциала и зон развития каждого из них.

• Проведение развивающих бесед, предоставление обратной связи сотруднику по результатам его работы и перспективам развития в компании

Создание HR-бренда, в том числе внешнего, который делает компанию привлекательной для потенциальных кандидатов и внутреннего, который делает компанию привлекательной для уже работающих сотрудников

• Формирование ценностного предложения компании для сотрудников (EVP) - системы выгод, которые сотрудник получает взамен на то, что отдает компании «лучшие годы», знания, умения и энтузиазм;

• Формирование благоприятной корпоративной культуры;

• Создание внутренней системы; информирования в компании;

• Проработка процедур, направленных на повышение вовлеченности сотрудников, в том числе в принятие управленческих решений

Удержание и управление вовлеченностью персонала

• Регулярная, раз в полгода или год, диагностика индекса удовлетворенности и вовлеченности персонала;

• Выявление конкурентных преимуществ и сильных сторон компании как работодателя, на которые можно опереться при проведении изменений;

• Выявление путей оптимизации работы с персоналом и повышения его вовлеченности;

• Разработка и реализация программ повышения вовлеченности персонала;

• Оценка достигнутых в этом направлении результатов

Увольнения сотрудников • Создание управляемых и прозрачных процедур для организации процесса увольнения сотрудников.

Администрирование работы с персоналом

• Обеспечение выполнения норм трудового законодательства РБ при работе с персоналом

• Кадровое делопроизводство

24

Корпоративная культура и ее трансформация

• Проведение комплексной диагностики компании, включая тип существующей корпоративной культуры, метрики удовлетворенности и вовлеченности персонала и другие;

• Организация стратегической сессии по определению компонентов желаемой корпоративной культуры с детальной проработкой видения, миссии, ценностей и стратегических целей компании;

• Оценка различия между текущими ценностями компании и ценностями желаемой корпоративной культуры;

• Проведение фасилитационной сессии с вовлечением сотрудников с целью обсуждения, как будут воплощаться миссия, видение, стратегические задачи и ценности;

• Принятие плана изменений и бюджетирование комплекса мероприятий по формированию желаемой культуры;

• Реализация плана изменений и по ее итогам - диагностика соответствия поставленным целям

Обращаем ваше внимание на программу Школы HR:

Школа HR — новый современный образовательный проект Бизнес-школы ИПМ, основанный на многолетнем опыте практическом опыте и фундаментальных научных исследованиях в области менеджмента, стратегического управления человеческим капиталом и повышения организационной эффективности.

Программы школы разработаны на основе рекомендаций наших ключевых партнеров, в том числе Harvard Business School, The George Washington University, Kozminski University, Bled School of Management.

25

Интерес к бизнес-образованию растет. В лидерах — практико-ориентированные программы

В Беларуси наблюдается рост интереса к бизнес-образованию со стороны малых и средних компаний. Согласно опросу, проведенному компанией MIA Research для Исследовательского центра ИПМ летом 2019 года, 91% малых и средних предприятий в Беларуси обучают своих сотрудников или намерены заняться этим в будущем. Всего в рамках исследования был опрошен 401 представитель малых и средних компаний.

Интересно, что расположенные в регионах компании выразили больший интерес к обучению персонала, нежели предприятия, расположенные в Минске и Минской области, где количество респондентов, заявивших что обучение персонала не проводится вообще, достигло 12% и 10% соответственно при среднем показателе по стране в 9%.

Самыми востребованными формами обучения сотрудников среднего и высшего звена оказались краткосрочные программы длительностью до 3-х месяцев. Такую форму обучения выбрали 55% представителей малых и средних компаний. Вторым по популярности является самообразование, которым занимаются 46% респондентов. Наименее востребованным пока остается обучение на долгосрочных программах, которые продолжаются более 3 месяцев. Наибольшее количество компаний, которые пользуются такими программами, расположено в столице.

26

Самыми популярными остаются программы по обучению продажам. Особенно эти программы популярны в Могилевской и Гродненской областях. Наибольший интерес к данной теме проявляют предприятия, специализирующиеся в сфере торговли и промышленности. Также большой интерес малые и средние предприятия проявляют к изучению маркетинга, PR и рекламы. Такие программы востребованы в первую очередь в Могилевской области, Минске и Минской области. Ими интересуются компании, которые занимаются оказанием компьютерных услуг. Интерес к программам в сфере менеджмента проявляют промышленные предприятия и компании, которые предоставляют компьютерные услуги.

Как показал опрос, популярность практико-ориентированного обучения продолжает расти. 74% респондентов заявили, что это является их основным требованием к бизнес-образованию. Наибольший интерес к практико-ориентированными программам проявляют предприятия, работающие в сфере сельского и лесного хозяйства (90%), в области финансовой деятельности и операций с недвижимостью (85% респондентов), а также промышленные предприятия (78%).

Для подавляющего большинства малых и средних компаний основным критерием выбора программы обучения является содержание курса. Около половины респондентов заявили, что они также ориентируются на цену программы.

Основные выводы по итогам опроса:

• Самые востребованные формы бизнес-образования — краткосрочные курсы, семинары, тренинги до 3-х месяцев и самообразование.

• Самое распространённое требование к бизнес-обучению — практико-ориентированные курсы и преподаватели-практики.

• Самые важные критерии выбора курсов — содержание и цена курса.

• Самые известные организации, обучающие бизнесу — Институт бизнеса и менеджмента БГУ, а также Бизнес-школа ИПМ.

• Большинство участников (86%) не пользовались услугами консультантов по управлению.

• Чаще всего консультанты по управлению выбираются по рекомендации.

27

Новый сезон Конкурса предпринимательских идей

Этой осенью в Бизнес-школе ИПМ стартовал 4 сезон некоммерческого образовательного проекта «Конкурс предпринимательских идей». О том, какие проекты принимают участие в этом году и как конкурсанты работают над своими идеями, рассказала Анна Перунова, руководитель Конкурса предпринимательских идей.

Конкурс предпринимательских идей проходит с 2015 года и организован в рамках проекта Бизнес-школы ИПМ «Продвижение бизнес образования в регионах для предпринимательского успеха» (DRIVES), который реализуется при поддержке Агентства США по международному развитию (USAID) и PYXERA Global (США).

В этом сезоне принимают участие действующие бизнес-проекты и участники, проекты которых находятся на стадии идеи. Для действующих проектов — это возможность вывести свой действующий бизнес-проект на другой качественный уровень, проработать новое направление, систематизировать бизнес-процессы. Для проектов на стадии идеи — это возможность протестировать и доработать свою идею, приблизив ее к реализации. И в целом для всех участников Конкурс — это, конечно, нетворкинг, площадка с общими интересами и контактами людей, настроенными на одну волну.

В ноябре мы провели 6 открытых презентаций Presentаtion Pitch во всех областных городах и прослушали презентации 70 проектов. Именно на первой презентации мы могли лично познакомиться с командой проекта, более детально прояснить, в чем суть проекта и на какой стадии развития он сейчас находится.

Важной составляющей этого сезона стала конкретизация задач и вопросов, которые участники хотят проработать за период участия в Конкурсе. Для нас, как организаторов, это очень важный момент, поскольку опираясь на эти задачи, мы адаптируем программу очных сессий, а также имеем возможность искать ментора для проекта с конкретной экспертизой.

И, конечно, мы смотрим на перспективу. Ведь на региональных финалах и Большом финале в марте 2020 года одним из критериев оценки проекта экспертным советом будет как раз динамика развития за период участия в Конкурсе и реализация ранее обозначенных вопросов.

Теперь о Конкурсе в цифрах. По-прежнему, лидером по количеству присланных заявок является минский регион, в остальных областях среднее количество присланных заявок составило около 11.

Количество заявок на участие в Конкурсе – 105

Брест – 15

Витебск – 7

Гомель – 10

Гродно – 12

Могилев – 11

Минск – 50

28

Для нас интерес представляют проекты из реального сектора и в этом году мы получили большое количество заявок из сферы услуг, образования, производства. Некоторые проекты перекликаются общим направлением, например, по созданию онлайн-сервиса страхования. Много образовательных проектов, как для детей и подростков с авторской разработкой методического материала, так и для взрослых. Есть локальные бизнес-проекты по производству и продаже изделий ремесленников конкретной местности.

Интересные производственные бизнес-проекты, например, по производству 3D принтера для печати уличной мебели из ПЭТ-бутылок или производство линии одежды для кормящих мам.

Итак, на сегодняшний день в Конкурсе принимают участие 65 проектов, которые были выбраны по итогу выступления на Presentation Pitch. На протяжении 3 месяцев участники будут проходить обучение в дистанционной системе по специально разработанной программе «Предприниматель. От идеи к плану действий», посещать очные сессии, которые централизованно для всех участников организованы в Минске по субботам, а также индивидуально работать с менторами.

На очных сессиях мы стараемся познакомить участников не только с практиками бизнеса, но и получить четкие инструменты для реализации в проекте, это касается финансового планирования, маркетинговых исследований, построение бизнес-процессов и т.п. В дальнейшем еще будет специально организована сессия по франчайзингу и социальному предпринимательству, отдельная сессия будет посвящена дизайн-мышлению, а также будем тренировать ораторское мастерство при подготовке к региональным финалам.

Поэтому планы на январь и февраль большие, работа для участников Конкурса предстоит интенсивная.

Посмотреть на результат можно будет на Региональных финалах, которые состоятся в конце февраля. А затем лучшие проекты со всей республики поборются за призовые места на Большом финале 21 марта в Минске.

Региональный финал Конкурса предпринимательских идей в Бресте – 27 февраля