Joni-Pekka Ollila

TILAUS-TOIMITUSKETJUN HALLINNAN KEHITTÄMINEN

Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Kone- ja tuotantotekniikka Maaliskuu 2009

TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ

Yksikkö

Ylivieska

Aika

25.3.2009

Tekijä/tekijät

Joni-Pekka Ollila

Koulutusohjelma

Kone- ja tuotantotekniikka

Työn nimi

Tilaus-toimitusketjun hallinnan kehittäminen

Työn ohjaaja

Lehtori Tapio Malinen

Sivumäärä

25

Työelämäohjaaja

Toimitusjohtaja Onni Timlin

Tämä opinnäytetyö tehtiin Timber-hirsi Oy:lle. Työssä kehitettiin tilaus-

toimitusketjua tavoitteena nostaa yrityksen toimitusvarmuutta ikkunoiden ja

ovien osalta.

Työssä käytiin läpi tilaus-toimitusketjun vaiheet ja puututtiin niissä esiintyneisiin

puutteisiin ja ongelmiin. Parempia käytäntöjä haettiin toimittajilta ja muilta

hirsirakentajilta sekä alan kirjallisuudesta. Tärkeimpinä kehittämiskohteina

olivat varastointi ja toiminnanhallintaohjelmisto varastoinnin ja ostojen

hallinnassa.

Työ koostuu eri tilaus-toimitusketjun vaiheista. Kussakin osassa on kerrottu

nykytilanteesta, teoriasta ja mahdollisista käytännön muutoksista.

Työn tuloksena toimitusvarmuutta saatiin nostettua ja kustannuksia vähennettyä

sekä varastoon sitoutunutta pääomaa pienennettyä kohtuullisin pienillä

toimenpiteillä. Työ kokonaisuudessaan on hyvä informaatiopaketti yrityksen

tilaus-toimitusketjusta.

Asiasanat

tilaus-toimitusketju, varastointi, hankinta, toiminnanhallintajärjestelmä

ABSTRACT

CENTRAL OSTROBOTHNIA

UNIVERSITY OF APPLIED

SCIENCES Ylivieska

Date

25.3.2009

Author

Joni-Pekka Ollila

Degree programme

Mechanical Engineering and Production Technology

Name of thesis

Developing Supply Chain Management Instructor

Senior lecturer Tapio Malinen

Pages

25

Supervisor

Managing director Onni Timlin

This thesis was made for Timber-hirsi Co. In this thesis the supply chain of the

company was developed. The target was to improve the delivery reliability of

windows and doors in this company.

The stages of the supply chain were examined and the needs and problems that

were noticed were dealt with in this thesis. Better practices were looked for both

in the literature of this field and by examining the practices of suppliers and

other log builders. The most important targets for development were stocking

and ERP-system.

This work consists of the stages of order supply chain. In each part the present

situation, theory and possible changes of practice are discussed.

As a result of the work the delivery reliability was improved and expenses

decreased. In addition, the amount of capital tied up in stock decreased by small

operations. This work is a good information package of the supply chain of a

company.

Key words

supply chain management, stocking, purchase, ERP-system

TIIVISTELMÄ

ABSTRACT

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ........................................................................................................ 1

2 OSTOTOIMINTA ................................................................................................ 2

3 HANKINTASUUNNITTELUPROSESSI .............................................................. 4

3.1 Toimittajien arviointi .................................................................................. 4

3.2 Toimittajayhteistyö ..................................................................................... 5

4 HANKINTAPROSESSI ....................................................................................... 7

4.1 Tilauksen tekeminen .................................................................................. 8

4.2 Tavaran vastaanotto................................................................................... 9

4.3 Varastointi ................................................................................................. 10

4.3.1 Varastoinnin kustannukset ............................................................... 10

4.3.2 Optimiostoerä .................................................................................... 11

4.3.3 Varastointi yrityksessä ja sen kehittäminen .................................... 12

5 MITTAUS, ANALYSOINTI JA PARANTAMINEN ............................................ 14

5.1 Mittaus, analysointi ja parantaminen yrityksessä ................................. 15

5.1.1 Asiakastyytyväisyyden seuranta ...................................................... 16

5.1.2 Prosessien seuranta ja mittaus ........................................................ 17

5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen ...................... 18

6 BENCHMARKING ............................................................................................ 20

7 TOIMINNANOHJAUS ....................................................................................... 21

7.1 Toiminnanohjaus yrityksessä ................................................................. 21

7.2 Toiminnanohjauksen kehittäminen......................................................... 22

8 TOIMITUSAJAN MÄÄRITTÄMINEN ................................................................ 23

9 TULOKSET JA POHDINTA ............................................................................. 24

LÄHTEET

1

1 JOHDANTO

Timber-hirsi Oy on Haapavedellä toimiva yritys, joka on erikoistunut höylähirsisten

rakennusten suunnitteluun ja valmistukseen. Yritys on perustettu vuonna 1994, ja

ensimmäiset vuodet valmistettiin sisäsaunoja Saksaan. Sisäsaunat ovat jääneet

tuotteista pois, ja tällä hetkellä keskitytään kaikenlaisten hirsirakennusten

suunnitteluun ja valmistukseen. Materiaalina käytetään korkealaatuista

suomalaista kuusta. Hirsityyppejä on saatavana seitsemää eri profiilia 70–202

millimetriin. Yritys on keskittynyt ainoastaan rakennusten suunnitteluun ja

valmistukseen. Hirsien höyläys sekä monet muut kokonaisuudet ostetaan

alihankinnasta. Vuonna 2007 yrityksen liikevaihto oli 2,5 miljoonaa euroa, josta 60

prosenttia on viennin osuutta. Henkilöstöä yrityksellä on ollut noin 15 jo

useampana vuonna sekä välittäjiä useissa vientikohteissa.

Työn aihe tuli yrityksestä, koska siellä oli huomattu 7-10 prosenttia toimituksista

myöhästyvän ikkunoiden ja ovien takia. Olin aiemmin kesällä sopinut tekeväni

opinnäytetyön Timber-hirsi Oy:lle, jos heillä on sopiva aihe siihen. Opinnäytetyön

aiheena oli kehittää tilaus-toimitusketjun hallintaa Timber-hirsi Oy:ssä. Sekä löytää

keinot toimitusvarmuuden nostamiseksi 99 prosenttiin ikkunoiden ja ovien osalta.

Tavoitteena oli saada ikkunat ja ovet hankittua halutussa aikataulussa kehittämällä

tilaus-toimitusprosessia.

Opinnäytetyö lähti liikkeelle nykytilanteen tutkimisesta ja alan kirjallisuuteen

perehtymisestä. Nykytilanteen kartoituksen pohjalta mietittiin uusia toimintatapoja

yhteistyössä toimittajien kanssa. Myös alan kirjallisuutta käytettiin apuna uusien

ideoiden saamiseksi. Opinnäytetyön rakenteesta tehtiin toiminnallinen, koska se

on lukijalle miellyttävämpi ja soveltui paremmin opinnäytetyön aiheeseen.

Nykytilanteen selvittäminen ja arviointi hoidettiin haastattelemalla yrityksen

avainhenkilöitä, jotka ovat mukana tilaus-toimitusketjussa ja perehtymällä

yrityksen laadunhallintajärjestelmään sekä siinä oleviin prosessikuvauksiin.

Jokaisen kohdan alla on käyty läpi nykytilannetta ja siihen tehtyjä muutoksia sekä

kerrottu kehittämisprosessista. Yhteisissä tapaamisissa henkilöstö toi hyvin esille

ongelmia ja monia ratkaisuja ongelmien korjaamiseen.

2

2 OSTOTOIMINTA

Ritvasen mukaan tärkeimmät kehittämiskohteet yritysten ostotoiminnassa ovat

toimittajasuhteet, huolehtiminen operatiivisista ja strategisista prosesseista sekä

henkilöstön osaamisen kehittäminen. Ennakointia pitäisi parantaa esimerkiksi

mittaristojen avulla. Pelkkä hyvien mittaristojen luonti ei riitä, on myös sitouduttava

seuraamaan niitä. Myös varastotoiminnoissa riittää kehittämistä. Varastoihin

sitoutuu paljon pääomaa, joka saadaan pienenemään varsin pienillä toimenpiteillä.

Toimivalla ja tehokkaalla kuljetuksella voidaan pienentää läpimenoaikaa.

(Ritvanen 2009.)

Timber-hirsi Oy:n ostotoiminta on kuvattu hankintaprosessina kuviossa 1 ja

ostotoimintaa tukevana hankintasuunnitteluprosessina kuviossa 2. Näitä

prosessikuvauksia käytettiin apuna toiminnan nykytilanteen hahmottamiseksi ja

selvittämiseksi. Prosessien toimintaa eri työvaiheissa on tarkasteltu tarkemmin

seuraavissa luvuissa.

KUVIO 1. Hankintaprosessi (LHJ 2009.)

TIMBERHIRSI OY

Kalliotie 13

FI-86600 HAAPAVESI

Finland

HANKINTAPROSESSIIDversio: PR04A

Laatinut: 041207 / H. TornbergHyväksynyt: 041207 / O. Timlin

TO

IMIT

TA

JA

HA

NK

INTA

SU

UN

NIT

-TE

LU

TU

OTA

NT

OM

ITTA

RIT

DO

KU

ME

NT

IT

PAKETTIKORTIT

TUOTANNON-OHJAUS

AIKATAULU

VÄLITYSTAVARAN ASIAKAS-

TYYTYVÄISYYS

MATERIAALIN KOTIINKUTSUT

HINTA/LAATU

VUOSISOPIMUKSET

TOIMITTAJA-REKISTERI

VÄLITYSTAVARAN KOTIINKUTSUT

SUUNNITTELUPROSESSI

HANKINTA-SUUNNITTELU

TILAUS

TUOTANTOPROSESSI

TAVARAN TOIMITUS TEHTAALLE TAI ASIAKKAALLE

TAVARAN VASTAANOTTO TEHTAALLA TAI ASIAKKAALLA

TO01

TOIMITTAJAN TOIMITUSVARMUUS

MATERIAALIHALLINTATO04

3

KUVIO 2. Hankintasuunnitteluprosessi (LHJ 2009.) TIMBERHIRSI OY

Kalliotie 13

FI-86600 HAAPAVESI

Finland

HANKINTASUUNNITTELU-PROSESSI

IDversio: PR05ALaatinut: 041207 / H. TornbergHyväksynyt: 041207 / O. Timlin

TO

IMIT

TA

JA

HA

NK

INTA

SU

UN

NIT

-TE

LU

JO

HT

OM

ITTA

RIT

DO

KU

ME

NT

IT

TOIMITTAJAN TOIMITUSVARMUUS

OSTOT / LIIKEVAIHTO

VUOSISOPIMUKSET

TOIMITTAJAREKISTERI

KOE TILAUS / TESTAUS

HYVÄKSYNTÄ

LIIKETOIMINTA-SUUNNITELMA

TARJOUSPYYNTÖ

TARJOUS

VUOSISOPIMUSTO02

TOIMITTAJAN HYVÄKSYNTÄ

HANKINTA-SUUNNITELMA

TOIMITTAJAN ARVIOINTI ½ VUOSITTAIN

SUUNNITTELUPROSESSI

4

3 HANKINTASUUNNITTELUPROSESSI

3.1 Toimittajien arviointi

Uuden toimittajan arviointi ja hyväksyntä suoritetaan toimittajan toiminnan,

kokemuksen tai koe-erän perusteella. Arviointi voidaan suorittaa myös auditointina

toimittajan tiloissa, varsinkin vuosisopimusten laadintavaiheessa tutustutaan

toimittajaan. Hyväksytyt toimittajat arvioidaan puolivuosittain. Toimittajien

arvioinneissa huomioidaan toimittajan kyky toimittaa organisaation vaatimusten

mukaisia tuotteita. Avaintoimittajien ja -alihankkijoiden toiminta arvioidaan

erityisesti myös toimitusvarmuuden ja toimitusnopeuden osalta. (LKK 2009.)

Materiaaleina käytetään yleisesti saatavilla olevaa materiaalia, joka täyttää

Timber-hirsi Oy:n tuotteille asetetut vaatimukset. Materiaalin hinnat ja maksuehdot

pyritään pääsääntöisesti sopimaan vuosisopimuksilla. (LHJ 2009.)

Tiedot hyväksytyistä toimittajista, heidän kanssaan laadituista sopimuksista sekä

heidän toimittamista materiaaleista hintoineen, on tallennettu Hyväksytyt toimittajat

-mappiin. Hyväksytyistä toimittajista ylläpidetään luetteloa. Luettelo sisältää

toimittajan nimen, tuote/materiaalin, hyväksyntätavan, hyväksymispäivän,

hyväksynnän voimassaoloajan, sopimuksen laadun ja vastuuhenkilön. Toimittajien

arvioinnit ja hyväksynnät suorittaa ja niistä vastaa logistikko, apunaan

toimitusjohtaja, suunnittelijat ja tuotantopäällikkö. (LKK 2009.)

Toimittajia arvioin analysoimalla kokemuksen kautta tulleita tietoja, joita sain

Timber-hirsi Oy:n työntekijöiltä. Tärkeitä ikkunatoimittajia on kaksi, koska

molemmilta ostetaan erilaisia tuotteita. Tein toimittajista taulukon, jossa on kuvattu

tärkeimpien toimittajien ominaisuuksia sanallisesti. Toimittajien ominaisuuksien

kuvaukset ovat sanallisesti, koska kaikilta osin toimittajien arviointiin ei ole vielä

otettu täsmällisiä mittareita käyttöön. Tämän pohjalta oli helpompi miettiä

kehittämistarpeita yhteistyöhön eri toimittajien kanssa. Lisäksi vierailin tärkeimmillä

5

ikkuna- ja ovitoimittajilla opinnäytetyön alkuvaiheessa. Vierailujen tuloksista ja

ajatuksista kerrotaan tarkemmin kohdassa toimittajayhteistyö.

TAULUKKO 1. Toimittajien arviointi

ikkunatoimittaja 1 ikkunatoimittaja 2 ovitoimittaja 1

toimitusvarmuus erinomainen erinomainen hyvä

joustavuus hyvä heikko heikko

toimitusnopeus erinomainen hyvä kohtalainen

tuotelaatu hyvä erinomainen hyvä

hinta sopiva korkea ok

rahtikustannus alhainen korkeahko korkeahko

Lisäsin logistikon kanssa laadunhallintajärjestelmän Hyväksytyt toimittajat -

luetteloon kaikista toimittajista AB-luokituksen helpottamaan jokapäiväistä oikean

toimittajan valintaa. AB-luokituksessa A tarkoittaa ensisijaista toimittajaa ja B

varatoimittajaa.

3.2 Toimittajayhteistyö

Nykyään ei välttämättä riitä, että toimintaa kehitetään pelkästään omassa

yrityksessä. Tilaus-toimitusketjun yritysten on kehitettävä toimintaa myös yhtenä

kokonaisuutena. Ketjun lopputulos ei parane, jos kustannuksia ja tehtäviä

työnnetään vain ketjun yrityksestä toiseen. Tilaus-toimitusketjua on opittava

katsomaan kokonaisuutena. Kun näin aletaan ajatella, lopputuloksena voi olla se,

että työnjako yritysten välillä muuttuu. Näin voidaan vähentää päällekkäistä työtä

ja turhaa toistoa. (Sakki 2003, 20.)

Yhteistyötä pyritään tekemään komponenttien valinnoissa siten, että selvitetään

toimittajan volyymituotteet ja pyritään käyttämään niitä. Tällöin toimittaja kykenee

toimittamaan tuotteita nopeasti ja hankintahinta on alhaisempi kuin

yksittäistuotteilla. Toimittaja mahdollisesti myös varastoi volyymituotteita, jolloin

meidän ei kannata tehdä ”tuplavarastointia”.

6

Vierailin ikkunatoimittaja 1:n sekä ovitoimittajan luona ja mietimme yhdessä miten

tilaus-toimitusketjua ja yhteistyötä voitaisiin parantaa. Vierailun aikana esille tuli

hyviä ideoita esimerkiksi: ennakkotilauksen tekeminen, muutoksien tekeminen

tilaukseen ja kuljetuksien järkeistäminen. Myöhemmin kävimme ajatukset Timber-

hirsi Oy:n henkilöstön kanssa läpi, onko näiden toteuttaminen järkevää.

Keskusteluissa selvisi että, ennakkotilauksen tekeminen ei ole järkevää, koska

aikaisemmin saatava tieto on epävarmaa ja saatavissa yleensä vain viikkoa

aikaisemmin kuin lopullinen tilaus. Ennakkotilauksien toteutumisprosentti olisi vain

noin 50 ja lisäksi toimitusaika vielä epävarma, 3 viikosta muutamiin kuukausiin.

Muutoksien tekeminen tilaukseen koostuu asiakkaasta johtuvista tarpeista sekä

omassa toiminnassa tulleista virheistä. Joustavuuden takaamiseksi asiakkaalta

tulleita muutoksia voidaan toteuttaa tiettyyn pisteeseen asti ilman suurempia

kustannuksia, mutta sen jälkeen tulevat muutokset laskutamme asiakkaalta. Oman

toiminnan virheitä vähennämme kehittämällä toiminnanohjausjärjestelmää, jolloin

tilauksen tekeminen yhdenmukaistuu. Myös henkilöstön ammattitaito ja

ohjeistaminen on tärkeää.

Kuljetuksien järkeistämisessä oli ajatuksena se, että ylimääräiset kuljetukset

saataisiin karsittua pois. Kotimaankaupassa jatkamme hyväksi havaittua tapaa

ikkunatoimituksissa, jotka ovat projektikohtaisia. Ikkunat kuljetetaan suoraan

toimittajalta asiakkaalle lähempänä asennusajankohtaa eli käytännössä viikko

hirsiosatoimituksen jälkeen. Ulkomaan lähetyksissä esille nousi seikka, että

voidaanko konttitoimitukseen tulevat ikkunat lastata kyytiin toimittajalla, jos

kuljetuksen suunta on sopiva. Tehtaalle toimituksesta saatava kuljetussäästö

menisi aikataulujen järjestelyyn ja ylimääräisen lastauksen kustannuksiin, joten

tällaista toimintaa ei aleta tehdä.

7

4 HANKINTAPROSESSI

KUVIO 3. Ostamisen jäävuorimalli (Sakki 2003, 43).

Kuviosta 3 näkee tuotteen ostohinnan ja kuljetuksien kustannukset jäävuoren

huippuna, johon käytännössä kuuluu myös koko organisaatiolle hankinnoista

aiheutuvat lisäkustannukset (Sakki 2003, 43).

Tavaratoimitukseen kuuluu kokonaisuudessaan paljon eri työvaiheita. Se alkaa

tarjouspyynnöstä. Lisäksi on tarjousten vertaaminen, neuvotteleminen, tilaaminen,

toimituksen valvominen, asiakirjojen tuottaminen, pakkaaminen ja merkitseminen

myyjäyrityksessä, lähettäminen, kuljetusasiakirjojen tuottaminen, kuljettaminen,

vastaanottaminen, purkaminen, tarkastaminen, varastoon vieminen,

varastokirjanpitoon päivittäminen, varastoiminen, inventoiminen, laskun

tarkastaminen, laskun rekisteröiminen, laskun maksaminen, varastosta tilaaminen,

varastosta kerääminen, luovutus, toimitus työpaikalle, jätteen käsittely ja kierrätys.

(Sakki 2003, 43.)

Timber-hirsi Oy:ssä hankinnat tehdään pääosin ns. kotiinkutsu periaatteella, jolloin

edellä mainitusta tavaratoimituksen työvaiheista jää monta pois. Silti hankinnassa

8

on paljon sellaisia kustannuksia aiheuttavia työvaiheita, joita ei tule normaalisti

ajateltua. Seuraavissa aliluvuissa tarkastellaan lähemmin tavaratoimituksen

kohtia.

4.1 Tilauksen tekeminen

Ostot voidaan suorittaa, kun tarvittava tieto ostettavasta tarpeesta on olemassa.

Ostotarpeet määräytyvät varaston hälytysrajojen, projektien tarpeiden sekä muun

toiminnan tarpeiden mukaisesti. Ostot voidaan suorittaa yksittäistilauksina tai

toimitussopimuksiin perustuvina tilauksina. Ostotilaus tehdään sähköpostilla tai

muulla hyväksi havaitulla tavalla. Ostotiedot sisältävät tilausta koskevat

vaatimukset, joita ovat esimerkiksi:

toimittajan tiedot

toimitus- ja laskutusosoite

toimitusehdot ja -tapa

maksuehdot

nimike, laatu (kansainväliset sahatavaran lajitteluohjeet laadun ja

dimensioiden määrittelyssä), hinta, määrä sekä pituusjakauma

(puumateriaali)

lisätiedot: esim. erityisvaatimukset lujuuden ja sertifioinnin suhteen sekä

paketointiohjeet (vakiintuneet saha-alan termit, viiden sivun suojaus),

pakettikorttiohjeet. (LKK 2009.)

Mikäli ostettavalle tuotteelle vaaditaan määrättyjä tarkastuksia toimittajan toimesta,

on suoritetuista tarkastuksista pyydettävä tarkastuspöytäkirja tai vastaava raportti

toimituksen mukana. Esimerkiksi kosteusmittaukset voidaan merkitä pakettikorttiin.

(LKK 2009.)

Ostotilaus tehdään varastoon varastotuotteiden osalta, tehtaalle projektikohtaisesti

ulkomaan toimituksissa tai suoraan asiakkaalle projektikohtaisesti kotimaan

toimituksissa. Ovi- ja ikkunatilaukset tehdään, kun rakennuksen kuvat on

suunniteltu tai varastotasojen laskiessa määrätylle tasolle. Ikkunatoimittaja B:lta ja

9

ovitoimittaja A:lta pyritään tilaamaan niin suuri erä, että se saadaan rahtivapaasti,

kuitenkin siten, että varaston koko ja sitoutunut pääoma ei kasva tarpeettoman

suureksi. Ikkunatoimittaja A:lta tilataan lähinnä suoraan asiakkaalle tai tehtaalle

projektikohtaisesti, sekä valmissaunaan kuuluvia tuotteita varastoon.

Tilauksen tekemisessä kaikilla on ollut käytössä omanlaisia tilauspohjia ja

toimintatapoja. Jatkossa tilaukset tehdään Access-tietokantaan rakennetulla

toiminnanhallintajärjestelmällä, jolloin tietojen syöttö varmentuu ja tietoja ei tarvitse

syöttää moneen kertaan.

4.2 Tavaran vastaanotto

Tavaran vastaanotto suoritetaan laadunhallintajärjestelmässä olevan työohjeen

mukaisesti. Jos ostetun materiaalin tarkastus ja todentaminen suoritetaan

toimittajan tiloissa, siitä sovitaan erikseen ostotilausvaiheessa. Tuote, joka ei täytä

tuotevaatimuksia merkitään ja eteneminen estetään. Kun poikkeava tuote

korjataan, sen vaatimustenmukaisuus todennetaan uusien mittausten avulla.

Poikkeava tuote käsitellään joko:

a) poistamalla havaittu poikkeama (esim. kosteus)

b) hankkimalla asianomaiselta valtuutetulta henkilöltä erityislupa tuotteen

käyttämiseksi, toimittamiseksi tai hyväksymiseksi

c) estämällä sen alkuperäinen aiottu käyttö ja hävittämällä tuote. (LKK 2009.)

Tavaran vastaanotto on toiminut yrityksessä hyvin ja poikkeamat on saatu kiinni.

Joskus kuormanpurkajalta jää lähete viemättä logistikolle. Tällöin saapumiset

jäävät kirjaamatta ja ne korjataan vasta seuraavassa inventaariossa. Kuitenkin

logistikko on huomannut saapuvan tavaran ja pyytänyt lähetteen kuorman

purkajalta. Lähetteen vieminen logistikolle on mainittava uuden työntekijän

perehdyttämisessä, ja trukissa täytyy olla muistutus.

10

4.3 Varastointi

Varastointiin on kaksi pääsyytä. Kun toimittajalta saapuva erä on kooltaan

asiakkaan välitöntä tarvetta suurempi, jää osa tavarasta hetkeksi varastoon. Sitä

kutsutaan yleensä aktiivivarastoksi. Toinen syy johtuu epävarmuudesta. Asiakkaat

haluavat tuotteen heti tai hankinta-aikaa nopeammin. Ei tiedetä etukäteen, kuinka

paljon tavaraa menee ja milloin sitä tarvitaan. Siksi tavaraa tilataan enemmän ja

aikaisemmin. Tätä kutsutaan varmuusvarastoksi tai passiivivarastoksi. (Sakki

2003, 73-74.)

Varastojen hallinta on yksi tuotannonohjauksen alkuperäisistä tehtävistä. Se

liitetään usein osana materiaalihallintoon, johon lasketaan kuuluvaksi myös

ostotoiminnot. Varastojen tarkoituksena on vastata kysyntään, tasoittaa menekin

vaihteluita, saada paljousalennuksia, toimia puskurivarastona hinnannousua

vastaan, varmistaa toiminta häiriötilanteissa ja varastoida tuotantoprosessien

välille. (Kuopion avoin yliopisto 2006.) Yleisimmät todelliset syyt varastoimiseen

ovat välinpitämättömyys, suunnittelemattomuus, epäluuloisuus, piittaamattomuus

ja pula-aikoihin juontuva hamstraushalu (Impolla 1998).

4.3.1 Varastoinnin kustannukset

Varastoinnin kustannuksiin pätee samanlainen jäävuorimalli kuin ostamiseenkin.

Vaihto-omaisuuden aiheuttamat kustannukset ovat yrityskohtaisia. Kustannus

koostuu pääosin neljästä tekijästä, joita ovat:

vaihto-omaisuuden korkokustannukset

varastotilojen kustannukset

hävikin, vanhenemisen ja epäkurantin kustannukset.

vakuutusmaksut (Sakki 2003, 82 & Kuljetusopas 2009.)

Yhteenlaskettuna näistä syntyy suuri kuluerä. Se voi olla vuodessa 15–50 %

varastoitavien tuotteiden arvosta. Erot ovat suuria tuotekohtaisesti ja kuluihin

11

vaikuttavat tuotteiden ominaisuudet. Jotkut tuotteet vievät paljon tilaa. Toiset ei

vaadi paljon tilaa, mutta vanhentuvat nopeasti. (Sakki 2003, 82.)

4.3.2 Optimiostoerä

KUVIO 4. Kokonaiskustannusten muodostuminen EOQ-mallissa (Karrus 2001,

40).

Kun tilataan enemmän kerralla, pienennetään yksikkökohtaisia tilauskustannuksia,

mutta varastointikustannukset suurenevat ja päinvastoin. Taloudellisin

ostoeränkoko siis valitaan näiden kahden kustannustekijän välillä. Kuitenkaan

pieni eräkoon muutos optimieräkokoon nähden ei välttämättä muuta juuri

kokonaiskustannuksia. (Karrus 2001, 40.)

Ostoerän koko voidaan optimoida ns. Wilsonin kaavalla. Optimi eräkoko minimoi

varastojen varastointi- ja tilauskustannukset. Optimiostoerästä käytetään

kirjainlyhennettä EOQ (economical order quantity).

12

Kaavassa D(kpl) on arvio vuosimenekistä, TK(€) on yhden toimituserän

kustannus, H(€) tuotteen yksikköhinta ja VK(%) tuotteen varastoimisen kustannus.

Kaavan antama optimierä on suuntaa antava, koska kaavassa käytetään arvioita

ja keskiarvoja. (Sakki 2003, 85.)

Kaavalla laskettuna yrityksen optimiostoerä ikkunoiden ja ovien osalta on noin 40

kappaletta. Yrityksen normaali tilausmäärä on ollut noin neljää tuotetta ja

kymmenen kutakin eli 40 kappaletta. Käytännössä pyritään tilaamaan 4000 euron

erä, koska se saadaan rahtivapaasti. Kaavalla nähdään lähinnä se, että tilauserän

kokoa ei kannata kasvattaa. Kuitenkin on huomioitava, että kaavan antama tulos

on vain suuntaa antava, koska lähtötiedoissa on oletuksia ja arvioita

varastointikustannusten ja menekin osalta. Kaavan tulos riittää tarkkuudeksi tässä

tapauksessa.

4.3.3 Varastointi yrityksessä ja sen kehittäminen

Yrityksessä varastointi on kehittynyt lähinnä siten, että varastoon otetaan niitä

tuotteita, joita ei saada riittävän nopeasti tilattua. Viimeaikoina varastointia on

kehitetty siltä pohjalta, että varastoidaan tuotteita, jotka kattavat tietyt mallistot

kokonaan. Aikaisemmin ongelmia aiheutti, kun ovet ja ikkunat eivät olleet

varastonhallintajärjestelmässä, ja tuotteita tilattiin silloin kun tuotannosta kerrottiin

niiden olevan loppumassa tai inventaariossa havaittiin tuotteiden alhainen

varastotaso. Tuotteita toimitettiin varastosta asiakkaille, eikä kukaan pystynyt

huolehtimaan että niitä riittää varastossa. Ovet ja ikkunat on nyt lisätty

varastonhallintajärjestelmään ja sieltä niitä varataan projektikohtaisesti

suunnitteluvaiheessa. Ne eivät pääse loppumaan nyt, kun niille on asetettu

vastuuhenkilö.

Ikkunoissa ja ovissa varastonimikkeitä on paljon. Näiden menekki on vaihtelevaa.

Joitain tuotteita voi mennä nopeasti paljon ja sitten taas pitkään ei mene

ollenkaan. Tämän takia varaston kierto on hidasta. Ajateltiin, että poistetaan

varastointi lähes kokonaan. Siirrytään projektikohtaisiin tilauksiin, koska

13

varastointimenetelmän ja projektikohtaisen tilaamisen aiheuttamat kustannukset

ovat arvioituna suunnilleen samansuuruiset. Saunakaupassa täytyy pystyä

lyhyisiin toimitusaikoihin. Projektikohtaisilla tilauksilla yrityksen toimitusajat

venyisivät nykyisestä 3 viikosta 5 viikkoon, joten projektikohtaisiin tilauksiin ei

voida siirtyä. Näin päädyttiin kehittämään varastointia.

Kävimme vastuuhenkilöiden kanssa läpi varastoitavat tuotteet, jotta

varmistuisimme siitä, että ne ovat juuri niitä mitä tarvitaan. Emme muuttaneet

varastoitavia tuotteita, koska ne oli mietitty hyvin kattavasti. Tärkeitä

varastonimikkeitä oli kymmenen, mutta varastossa olevia nimikkeitä oli kuitenkin

yli kaksikymmentä. Varastoon oli kertynyt ylimääräisiä yksittäistuotteita

virheellisten tilauksien ja asiakkaiden tekemien muutoksien takia. Sovimme, että

jatkossa suunnittelupäällikkö jakaa listan näistä tuotteista, joita pyritään

tarjoamaan ja käyttämään projekteissa, myyjille ja suunnittelijoille kuukausittain,

jotta ne saadaan pois varastosta. Ettei varastoon kertyisi ylimääräisiä tuotteita, on

tilauksen oikeellisuus ja tilausvahvistuksen tarkistaminen avainasemassa.

Päivitimme ja lisäsimme järjestelmään hälytysrajat varastoitaville nimikkeille, jolloin

varastoon tilaus varmentuu, kun tuotteen loppumisen näkee hälytysraportista.

Hälytysraja määritettiin sen mukaan, kuinka paljon tuotteita menee niiden

tilausaikana ja kuinka suuri varmuusvarasto on tarpeellinen.

14

5 MITTAUS, ANALYSOINTI JA PARANTAMINEN

Mittaustulokset ovat tärkeitä tosiasioihin perustuvassa päätöksenteossa. Johdon

tulisi käyttää asiakastyytyväisyyden mittausta keskeisenä työkaluna.

Asiakastyytyväisyyttä koskevan palautteen saamiseen, mittaamiseen ja

seuraamiseen tarkoitetun prosessin tulisi tuottaa jatkuvasti informaatiota. Johdon

tulisi tehdä myös yhteistyötä asiakkaidensa kanssa tulevien tarpeiden

ennakoimiseksi. Asiakastyytyväisyyden informaatiolähteitä ovat esimerkiksi:

asiakasreklamaatiot

viestintä asiakkaiden kanssa

mielipidekyselyt ja tutkimukset

tiedon kerääminen ja analysointi alihankintana

kohderyhmät

kuluttajajärjestöjen raportit

eri tiedotusvälineiden julkaisemat raportit

teollisuuden alaa koskevat tutkimukset. (Suomen standardisoimisliitto SFS.)

Organisaatiossa tulisi olla prosessien suorituskyvyn arvioimiseksi tarvittavat

mittausmenetelmät. Organisaation tulisi sisällyttää nämä mittaukset osaksi

prosesseja ja käyttää mittauksia prosessien johtamiseen. Mittauksia tulisi käyttää

organisaation johdon vision ja strategisten tavoitteiden mukaisesti päivittäisten

toimintojen johtamiseen. (Suomen standardisoimisliitto SFS.)

Päätösten tulisi perustua mittausten ja kerätyn informaation avulla saatujen

tietojen analysointiin. Tosiasioihin perustuvat päätökset edellyttävät vaikuttavia ja

tehokkaita toimenpiteitä, kuten

päteviä analysointimenetelmiä

tarkoituksenmukaisia tilastollisia tekniikoita

loogisten analyysien tuloksiin sekä kokemukseen ja intuitioon perustuvaa

päätösten tekemistä ja toimintaa. (Suomen standardisoimisliitto SFS.)

15

Kaikkialta organisaatiosta saatavat tiedot ja informaatio tulisi yhdistää ja

analysoida, jotta johto voisi arvioida koko organisaation suorituskykyä.

Organisaatio voi käyttää tällaisen analyysin tuloksia määrittääkseen

kehityssuuntia

asiakastyytyväisyyttä

muiden sidosryhmien tyytyväisyyttä

prosessien vaikuttavuutta ja tehokkuutta

toimittajien panosta

onnistumista suorituskyvyn parantamistavoitteissaan

laatuun, rahoitukseen ja markkinoihin liittyvien saavutusten taloudellisuutta

suorituskykyään benchmarkingin avulla

kilpailukykyään. (Suomen standardisoimisliitto SFS.)

KUVIO 5. Jatkuvan parantamisen prosessi. (Moisio.)

Kuviossa 5 on kuvattu hyvin mistä elementeistä jatkuvan parantamisen prosessi

koostuu ja tulisi koostua.

5.1 Mittaus, analysointi ja parantaminen yrityksessä

Timber-hirsi Oy:llä on käytössään laadunhallintajärjestelmä, jonka avulla toimintaa

ohjataan ja prosessien tehokkuutta sekä tuotteiden vaatimuksenmukaisuutta

16

mitataan. Mittaukseen ja toiminnan analysointiin käytetään prosessimittareiden

lisäksi myös taloushallinnon antamaa tietoa, kuten kuukausiraportit ja

välitilinpäätökset. Mittauksesta saatavaa tietoa käytetään hyväksi jokapäiväisessä

johtamisessa. Timber-hirsi Oy:n toiminnan analysoinnissa voidaan käyttää hyväksi

myös yleisiä toimialatietoja ja Benchmarking -menetelmiä. Johdon katselmuksissa

käsitellään vuosittain mittaus, analysointi ja parantamistoimenpiteiden

yhteenvedot. (LHJ 2009.)

Mittausten ja seurantojen avulla kerätyn tiedon analysoinnin tuloksia käytetään

laadunhallintajärjestelmän soveltuvuuden ja vaikuttavuuden arviointiin sekä

toiminnan jatkuvan parantamisen työkaluna. Analysoinnit suoritetaan

vastuuhenkilöiden toimesta. (LHJ 2009.)

Yrityksen mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittämistä on käsitelty

luvussa 5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen.

5.1.1 Asiakastyytyväisyyden seuranta

Asiakaspalautteet voivat olla joko asiakastyytyväisyyskysely vastauksia,

tuotekehitystä ohjaavaa asiakaspalautetta tai tuotteesta / toiminnasta johtuvia

reklamaatioita. Asiakaskohtaiset palautteet käsitellään tapauskohtaisesti.

Asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksia ja asiakaspalautteita käytetään jatkuvan

parantamisen ja toimittaja-arvioinnin apuna. (LHJ 2009.)

Asiakastyytyväisyyskysely toteutetaan kerran vuodessa edellisen vuoden aikana

rakentaneille. Asiakastyytyväisyyskysely on myös osa asiakassuhdetoimintaa.

Asiakastyytyväisyyskyselyistä laaditaan koontiraportti, josta saadaan yleiskuva

asiakkaiden vaatimusten täyttymisestä. Myyjä vastaa asiakastyytyväisyyskyselyn

toteuttamisesta. (LHJ 2009.)

Asiakasreklamaation käsittelystä vastaa se henkilö, jonka toimenkuvaan tai

asiakaskuntaan reklamaatio kuuluu. Hän arvioi palautteen vakavuuden ja päättää

17

aiheuttaako se toimenpiteitä vai käytetäänkö asiakaspalautetta hyväksi vain

tuotekehityksessä. Asiakasreklamaatio ja sen aiheuttamat toimenpiteet kirjataan

lomakkeelle, joita säilytetään Reklamaatiot-mapissa. (LHJ 2009.)

Asiakastyytyväisyyden seurannan toimivuutta on analysoitu luvussa 5.2

Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen.

5.1.2 Prosessien seuranta ja mittaus

Prosessien tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden toteamiseksi on määritetty

prosessikohtaiset mittarit, jotka on kirjattu myös prosessikuvauksiin.

Mittarityökalut, mittausjaksot ja vastuuhenkilöt on myös määritetty.

Prosessimittareiden arvoja ja tasoja käsitellään jatkuvan parantamisen

periaatteella. Prosessimittareita ovat:

Myyntiprosessi

asiakastyytyväisyys, lv-volyymi, myyntikate, jälkilaskenta

Suunnitteluprosessi

reklamaatiot, asiakaspalaute

Hankintaprosessi

hinta/laatu, toimittajan toimitusvarmuus, asiakastyytyväisyys

Hankintasuunnitteluprosessi

ostot / liikevaihto, toimittajan toimitusvarmuus

Tuotantoprosessi

tuotantoteho m/h/mies, hukka %. (LHJ 2009.)

Näistä hankinta- ja hankintasuunnitteluprosessit ovat olleet tarkastelun alla

aiemmissa luvuissa.

18

5.2 Mittauksen, analysoinnin ja parantamisen kehittäminen

Timber-hirsi Oy on määrittänyt laadunhallintajärjestelmässä hyvin kattavasti kaikki

standardin vaatimuksien mukaiset kohdat. Myös prosessimittarit on asetettu ja

mietitty kattavasti palvelemaan yrityksen strategiaa. Nämä asiat ovat kunnossa,

mutta itse mittaaminen on työlästä ja tieto epätarkkaa joissain prosesseissa.

Esimerkiksi tarkastelun alla olleiden hankinta- ja hankinta-suunnitteluprosessien

yksi tärkein mittari on toimittajan toimitusvarmuus, jonka mittaaminen on

puutteellista. Toimittajan toimitusvarmuudesta ei saada mitään objektiivista tietoa,

vaan sen analysointi perustuu ”mutu”-tietoon.

Toiminnanhallintaohjelma antaisi tähän erinomaisen mittausmahdollisuuden.

Ostotilaus tehdään ja saadaan tilausvahvistus. Tilausvahvistuksessa oleva

vahvistettu toimituspäivämäärä merkitään järjestelmään. Toimituksen saapuessa

merkitään todellinen tulopäivämäärä järjestelmään samalla kun tehdään muut

kirjaukset. Näillä tiedoilla saadaan objektiivista näyttöä toimittajien

toimitusvarmuudesta sekä sen kehityssuunnasta. Tämän toiminnan käyttöön

ottaminen edellyttää hieman toimintatapojen muutosta sekä raportointilomakkeen

lisäämistä toiminnanhallintaohjelmistoon.

Asiakastyytyväisyyden mittaus ja analysointi on toteutettu kohtalaisen hyvin.

Asiakastyytyväisyyskyselyn tekeminen vuosittain on pitkä aika.

Asiakastyytyväisyyden avulla ohjaaminen ja johtaminen voi olla myöhäistä, mutta

antaa erittäin hyvin tietoa siitä onko toimintaa kehitetty oikeaan suuntaan.

Asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset analysoidaan riittävän tarkasti, mutta

asiakkailta tullutta muuta tietoa ei juuri analysoida kokonaisuutena. Olisi

tarpeellista käydä läpi myös asiakasreklamaatiot ja niihin johtaneet syyt

kokonaisuutena esimerkiksi puolivuosittain.

Jatkuvan parantamisen asiat käsitellään viikoittaisessa maanantaipalaverissa,

sekä muissa palavereissa kuten suunnittelu- ja tuotantopalavereissa. Ehdotin

jatkuvanparantamisen työkaluksi aloitepalkkiojärjestelmän käyttöön ottamista,

mutta siihen ei tässä vaiheessa ollut yrityksessä halukkuutta.

19

Ehdotus aloitepalkkiojärjestelmän toteuttamisesta:

Aloitetoiminnan tavoitteena on edistää yhteistyötä ja saada hyvät ideat käyttöön

sekä innostaa mahdollisimman moni mukaan työyhteisön kehittämiseen.

Aloitetoiminta on osa kehittämistoimintaa ja sillä pyritään löytämään niitä työhön ja

toimintatapoihin liittyviä kehitysideoita, jotka muuten eivät tulisi esille. Aloite on

sellainen ratkaisu-, toimenpide- tai kehittämisehdotus, joka

parantaa asiakaspalvelua, palveluiden tunnettavuutta

kehittää työn toimivuutta, laatua ja tuottavuutta (esimerkiksi

työskentelytapoja, tietojärjestelmiä ja työvälineitä)

saa aikaan kustannusten säästöä tai poistaa tarpeetonta työtä

parantaa turvallisuutta (esimerkiksi työturvallisuus, henkilöturvallisuus ja

paloturvallisuus)

lisää työhyvinvointia tai työpaikan viihtyvyyttä

Aloite ei ole

sellainen, joka on jo aiemmin hyväksytty yrityksessä

sellainen ehdotus, jonka aloitteen tekijä voi itse toteuttaa toiminnallaan tai

omalla päätöksellään. (Oulun kaupunki 2004.)

Peruspalkkion suuruus voisi olla 50–400 euroa, riippuen aloitteen tuomasta

hyödystä. Säästöpalkkion suuruus voisi olla esim. 30 % aloitteen tuomasta

säästöstä ensimmäisen vuoden aikana, kuitenkin korkeintaan esim. 2000 euroa.

Säästöpalkkio maksetaan kun sen tuomat hyödyt on voitu osoittaa toteutuvaksi,

kuitenkin viimeistään vuoden kuluessa. Monien kehityksien edut on kuitenkin

vaikea mitata rahallisesti, tällöin siitä maksettaisiin peruspalkkio.

20

6 BENCHMARKING

Perusajatukseltaan benchmarking on menetelmä, jonka avulla määritetään toisten

organisaatioiden parhaat menettelytavat, jotka voisivat johtaa menestykseen myös

omassa organisaatiossa. Benchmarking on oppimista muilta, alueilla, joilla he ovat

parempia. Yritys, jolla on parhaat käytännöt, menettelytavat ja suorituskyky, ei

välttämättä ole kilpailija tai edes samalta toimialalta. Se voi olla mistä tahansa,

missä etsitty prosessi on yrityksen menestystekijänä hyvin hoidettu ja siten

esimerkiksi soveltuva. (Tuominen 1993, 8.)

Erinomaisuuden etsiminen on hyvin suhteellinen käsite. Etsinnän tulos riippuu

suurimmassa määrin siitä, kuinka laajasti erinomaisuuden etsintää voi suorittaa.

Analyyttisesti voidaan erottaa kolme benchmarking-tyyppiä. Sisäisessä

benchmarkingissa tehdään vertailuja oman toiminnan piirissä, esimerkiksi

tuotantolaitosten, konttorien yms. välillä. Ulkoisessa benchmarkingissa verrataan

omaa toimintaa vastaavaan ulkopuoliseen toimintaan, esimerkiksi kilpailijoiden tai

kansainvälisten saman alan yritysten toimintaan. Kolmas ja mielenkiintoisin tyyppi

on toiminnallinen benchmarking, joka tarkoittaa eri alojen toimintokokonaisuuksien

tai menetelmien vertaamista. Tarkoituksena on löytää erinomaisuutta sieltä, mistä

sitä ikinä löytyykin. (Karlöf & Östblom 1993, 46.)

Tilaus-toimitusketjun hallintaan parhaita menettelytapoja etsittiin omilta toimittajilta,

Timber-hirsi Oy:n työntekijöiltä ja omista kokemuksista. Timber-hirsi Oy:n

toimittajilla oli hyvin tietoa muiden toimijoiden menettelytavoista, koska heidän

asiakaskunta on laaja. Muilla saman alan toimijoilla menettelytavat olivat hyvin

samankaltaisia kuin Timber-hirsi Oy:ssä. Timber-hirsi Oy:n työntekijöillä ja itselläni

oli hyviä kokemuksia entisistä työpaikoista. Kävimme heidän kanssaan näitä jonkin

verran läpi. Erinomaisesti hoidettuja tilaus-toimitusketjuja on tullut itsellä vastaan

opintojen aikana yritysvierailuissa. Eri tavoilla saatuja tietoja sovellettiin Timber-

hirsi Oy:n tilaus-toimitusketjua kehitettäessä.

21

7 TOIMINNANOHJAUS

Kehittyvässä ja kansainvälistyvässä taloudessa tiedon hallinnan, jalostuksen ja

hyödyntämisen tehokkuus määrää yrityksen menestymisen. Yritysten tueksi on

kehitetty toiminnanohjausjärjestelmiä (Enterprise Resourse Planning systems,

ERP), joiden tarkoitus on yhdistää eri liiketoimintaprosessit tehokkaasti toimiviksi

kokonaisuuksiksi. Niitä ovat mm. toiminnan suunnittelu, valmistus,

myyntitoiminnot, taloushallinto ja projektinhallinta. (Kalliokoski, Simons & Mikkola

2001, 40).

ERP-järjestelmillä parannetaan yrityksen tehokkuutta niin toiminnallisesti kuin

taloudellisestikin yhdistämällä samaan järjestelmään eri osastoja palvelevia

osioita. Tiedot tallennetaan samaan tietokantaan, jolloin tietojen jako helpottuu.

Tällöin vähennetään päällekkäistä työtä ja nopeutetaan asioiden käsittelyä.

(Avenla 2009).

7.1 Toiminnanohjaus yrityksessä

Timber-hirsi Oy:llä on käytössä Microsoft Access pohjalle rakennettu

toiminnanohjausjärjestelmä. Käytössä oleva Access-tietokanta sisältää

projektinhallinnan, ostotoimen ja varastonhallinnan.

Microsoft Access on relaatiotietokanta. Raporttien ja lomakkeiden suunnittelu

voidaan tehdä sen ohjattujen toimintojen avustamana tai valmiita mallipohjia

käyttäen. Ohjelmaa käytetään paljon käyttöliittymän suunnittelun helppouden

takia. Ohjelma toimii hyvin yhteistyössä muiden Microsoftin ohjelmien kanssa.

Esimerkiksi Microsoft Excel-taulukon tiedot voidaan tuoda Microsoft Accessiin,

jolloin niitä voidaan tarkastella lomake- tai raporttimuodossa. (Vapaa tietosanakirja

2009).

22

7.2 Toiminnanohjauksen kehittäminen

Toimintatavat ovat hiljalleen muuttuneet, eikä Access-tietokanta ole ajan tasalla.

Myös käyttäjiltä on unohtunut, miten Access toimii. Yrityksessä käynnistettiin

koulutus- ja kehityshanke toiminnanohjausjärjestelmän kunnostamiseksi.

Tarkoituksena oli saada tietokanta toimimaan siten, että työntekijät käyttävät

ainoastaan sitä toimintojen tekemiseen. Näin päästään irti kaksinkertaisesta

tietojen syötöstä. Kehitys käynnistetään kouluttamalla henkilöstöä ja

muokkaamalla tietokantaa vastaamaan paremmin yrityksen tarpeita. Tavoitteena

on varastonhallinnan jatkuva ajantasaisuus ja inventoinnin muuttaminen

tarkastavaksi toimenpiteeksi.

Tietokannan suunnittelija ja rakentaja Centria piti toimiston ja tuotannon

henkilöstölle koulutuspäivän. Alkupäivänä käytiin läpi tietokannan rakenne ja

toimintaperiaate koko henkilöstölle. Henkilöstölle tuli selväksi myös se, että kun he

tekevät jotain, niin se vaikuttaa myös moniin muihin toimintoihin ja helpottaa

tapahtumien seuraamista sekä vähentää työtä. Loppupäivänä keskityttiin

tehtäväkohtaisten toimintojen ja kirjauksien kouluttamiseen. Päivän aikana

kartoitettiin tietokannan toiminnassa olevat puutteet ja niitä korjailtiin sitä mukaa.

Kun tietokanta saatiin toimintakuntoon ja henkilöt käyttämään sitä, tuli esille vielä

muita puutteita ja tarvittavia kehityskohtia. Uusien puutteiden ja kehitystarpeiden

tekemiseen otettiin vielä toinen kehityspäivä, jossa loput muutokset tehtiin.

Tietokannassa otettiin käyttöön asiakasrekisteri, jota voidaan käyttää

jälkimarkkinointiin. Toisena suurempana muutoksena tuli varastonimikkeen tilaan

käytössä ja ei käytössä tilan lisäksi epäkurantti tila. Epäkurantti tuote tarkoittaa

sellaista tuotetta, jota ei ole tarkoitus varastoida ja loput varastossa olevat

kappaleet pyritään kuluttamaan loppuun varastosta. Loput muutokset olivat

lähinnä lomakepohjien ja raporttien lisäystä sekä entisten raporttien ja

lomakkeiden muokkausta selkeämmiksi.

23

8 TOIMITUSAJAN MÄÄRITTÄMINEN

Tarjouksen tekemisessä käytetään yleisesti projektin toimitusaikana neljää viikkoa

ja lisäksi toimitusaika määritetään asiakkaan toivomusten mukaan. Käytännössä

toimitusaika on minimissään 2 viikkoa riippuen toimituksen sisällöstä. Tällöin

pystytään palvelemaan asiakkaita, jotka haluaisivat esimerkiksi saunamökin

nopeasti. Suuremmissa projekteissa toimitusaika on mahdollisesti jopa 6 viikkoa,

koska joitakin tuotteita joudutaan tilaamaan projektikohtaisesti ja niiden

toimitusajat ovat pitkiä.

Toimitusajan määrittäminen on yksi tärkeimmistä asioista projektien

toteuttamisessa ja asiakastyytyväisyyden ylläpitämisessä. Nykyään jotkin välittäjät

eivät kerro myymiensä projektien tarkkaa toimitusaikaa tehtaalle tai eivät ole sitä

sopineet asiakkaan kanssa. Projekti kuitenkin suunnitellaan ja mahdollisesti myös

tehdään odottamaan toimitusta, joskus se saattaa jäädä varastoon kuukausiksi.

Jos projektia ei tehdä valmiiksi ja asiakas ilmoittaa, että haluaa toimituksen

kahden viikon päästä, johon sitä ei voida tehdä ja toimittaa. Tällöin asiakas ei ole

tyytyväinen, koska hän on kuitenkin tilannut toimituksen jo hyvissä ajoin. Olisikin

ehdottoman tärkeää, että jokaiselle projektille sovittaisiin toimitusaika asiakkaan

kanssa, joka olisi myös tehtaan tiedossa.

Projektin tekemisen aikataulu määritetään yleensä toimitusajan mukaan eli

lasketaan toimitusajasta taaksepäin tuotannon, suunnittelun ja

materiaalihankinnan tarvitsema aika. Kuormituksen tasaamiseksi, joitakin

projekteja voidaan tehdä varastoon. Projektille kannattaisi määrittää sisäinen

toimitusaika, jos projektille ei ole olemassa tarkkaa toimitusaikaa ja se silti

halutaan valmistaa.

24

9 TULOKSET JA POHDINTA

Tavoitteena työssä oli toimitusvarmuuden parantaminen ikkunoiden ja ovien osalta

kohtuullisin kustannuksin. Tarkoituksena oli parantaa toimitusvarmuutta

kehittämällä yrityksen tilaus-toimitusketjun hallintaa yhteistyössä toimittajien

kanssa ja etsiä parhaat käytännöt alan kirjallisuudesta että muilta toimijoilta.

Muiden alan toimijoiden käytäntöjä saatiin tietoon meidän omilta toimittajilta, jotka

tekevät yhteistyötä myös muiden hirsirakentajien kanssa. Benchmarkingilla

saatuja tietoja ja menettelytapoja käytettiin apuna tilaus-toimitusketjua

kehitettäessä. Tilaus-toimitusketjun hallinasta ja logistiikasta löytyy useita hyviä

kirjoja. Niistä myös sain apua ja ajatuksia hyvin hoidetusta tilaus-toimitusketjun

hallinnasta.

Työssä käytiin läpi yrityksen tilaus-toimitusketju ja sen hallinta. Tilaus-

toimitusketjun hallinnassa esiintyneet ongelmat korjattiin. Suurimmat parannukset

tehtiin varaston hallintaan ja ostojen tekemiseen kehittämällä

toiminnanhallintaohjelmaa. Toiminnanhallinnan kehittämistä pitäisi jatkaa aina kun

siihen on tarvetta. Yleensä tarve esiintyy kun prosessit ja toimintatavat muuttuvat.

Sama pätee myös varastoinnissa siten, että varastoitavia tuotteita ja

varastomääriä on koko ajan seurattava ja varastointia kehitettävä ympäristön

muuttuessa.

Ennen työn aloittamista arvioitu toimitusvarmuus oli jo vanhaa tietoa, koska tilaus-

toimitusketjua ja erityisesti varastointia oli kehitetty viime aikoina, joten työ sisälsi

paljon jo tehtyjen ratkaisujen läpi käymistä ja arviointia.

Työn tulokset tulevat näkyviin viiveellä ja tuloksien saamiseksi toimintaa joudutaan

seuraamaan. Tilaus-toimitusketjun toiminta tulee testatuksi seuraavana kesänä,

kun tilausmäärät kasvavat. Oma arvioni on, että jatkossa ovet ja ikkunat saadaan

toimitettua ajallaan, mutta inhimillisiltä virheiltä ei kokonaan voida välttyä.

Kuitenkin virhemahdollisuudet ovat pienentyneet. Silti henkilöstön osaaminen on

ensisijaisen tärkeää. Jokaiseen tapahtuneeseen virheeseen on syytä tarttua ja

25

käydä läpi virheeseen johtaneet syyt. Varastoinnin kehittämisellä saimme myös

kustannus säästöjä ja varastoon sitoutuneen pääoman pienenemistä.

Toiminnassa havaittuja jatkokehitystarpeita on esitetty tarkemmin aina kunkin

kohdan luvussa. Suurinta kehitystä vaatisi tietojen mittaaminen ja analysointi

toiminnan johtamiseksi ja edelleen kehittämiseksi.

Työn aihe oli laaja ja haastava, mutta erittäin mielenkiintoinen. Työssä onnistuttiin

odotetulla tavalla ja tulokset ovat hyviä. Loppujenlopuksi yrityksessä ei tarvinnut

tehdä suuria muutoksia toimintatapoihin. Yrityksen henkilöstö oli hyvin mukana

koko opinnäytetyön ajan ja sain heiltä tarvittavaa tietoa.

Tämä opinnäytetyö on hyvä tietopaketti yrityksen henkilöstölle ja sitä voidaan

käyttää uusien työntekijöiden perehdyttämisessä.

LÄHTEET

Avenla Oy. Toiminnanohjaus (ERP). Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.avenla.fi/Suomeksi/Ratkaisut/ToiminnanohjausERP/tabid/3828/languagl/fi-FI/Default.aspx Luettu: 25.2.2009. Imppola, J. 1998. Logistiikan peruskurssin luentomateriaali. Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.tritonia.fi/vanha/ov/logi/1_10.htm. Luettu: 6.3.2009. Vaasa: Vaasan yliopisto. Kalliokoski, P., Simons, M. & Mikkola, M. 2001. Pk-yrityksen toiminnanohjaus ja sen järjestelmät. Kettunen, J. & Simons, M.. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön-otto pk-yrityksessä: Teknologialähtöisestä ajattelusta kohti tiedon ja osaamisen hallintaa. Sivut 40-64. Espoo: VTT Julkaisu, Automaatio. Pdf-dokumentti. Saatavissa: http://www.vtt.fi/inf/pdf/julkaisut/2001/J854.pdf. Luettu: 25.2.2009. Karlöf, K. & Östblom, S. 1993. Benchmarking. Jyväskylä: Weilin+Göös. Karrus, K. E. 2001. Logistiikka. 3. uudistettu painos. Juva: WSOY Kuopion avoin yliopisto. 2006. Tuotannon suunnittelu ja ohjaus: Tuotantotalouden opetusmateriaali. Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.uku.fi/avoin/tuta/j4_7varastojenhallinta.htm. Luettu: 6.3.2009. Laadunhallintajärjestelmä 2009. Timber-hirsi Oy. Luettu: 4.3.2009 Laatukäsikirja 2009. Timber-hirsi Oy. Luettu: 4.3.2009 Moisio, J. Jatkuvan parantamisen työkalupakki. Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.ims.fi/upload/media-49896fb1ee735.pdf. Luettu 18.3.2009. Oulun kaupunki 2004. Aloiteohje. Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.ouka.fi/johtosaannot/aloiteohje.htm. Luettu 25.3.2009 Ritvanen, V. 2009. Yritykset voisivat säästää enemmän hankinnoissa. Kaleva 3.3.2009. Sivu 10. Sakki, J. 2003. Tilaus-toimitusketjunhallinta: Logistinen B-to-B -prosessi 6. uudistettu painos. Espoo: Hakapaino Oy. SFS-EN ISO 9004-2000. Laadunhallintajärjestelmät – suuntaviivat suorituskyvyn parantamiselle. 2001. Helsinki: Suomen standardisoimisliitto SFS. Suomen kuljetusopas: Varastointi. Www-dokumentti. Saatavissa: http://www.kuljetusopas.com/varastointi/. Luettu: 6.3.2009. Timber-hirsi Oy:n kotisivut. Saatavissa: http://www.timber-hirsi.fi Luettu: 25.2.2009.

Tuominen, K. 1993. Benchmarking: Yhteenveto yritysjohdolle. Tekninen tiedotus. Jyväskylä: Metalliteollisuuden keskusliitto. Vapaa tietosanakirja Wikipedia. Microsoft Access. Www-dokumentti. Saatavissa: http://fi.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Access. Luettu: 25.2.2009.