Kapitel 1: Service, vækst og udfordring

1.1 Fornyet fokus på service

Sammen med de lande vi normalt sammenligner os med — for eksempel OECD landene — har Danmark udviklet sig i retning mod at være et postindustrielt samfund baseret på serviceøkonomi. Nogle taler om selvbetjeningssamfund, hvor serviceniveauet er begrænset til at kunderne overlades til sig selv: Telefonselskaber bruger ventetiden i telefonen på at overtale kunderne til at betjene sig selv på selskabets website. Og henvender man sig i en bank for at hæve kontanter, bliver man henvist til en udendørs hæveautomat. Andre mener, at opviklingen også går i retning af oplevelsesøkonomi med fokus på salg af oplevelser direkte eller indirekte knyttet til salg af et produkt eller en serviceydelse.1

Samtidig tales der om ”industrialiserede servicesamfund”, hvor robotter og andre former for teknologi overtager simple servicefunktioner som rengøring, plæneklipning og andre situationer, hvor der tidligere var tale om en høj grad af personlig kontakt mellem kunde og virksomhed. Det understreges ved at der peges på, at der i for eksempel banker og call centre sidder hundredevis af medarbejdere i kontorlandskaber, der vækker minder om samlebåndet i tidligere tiders industrivirksomheder.2

Under alle omstændigheder udgør serviceydelser en større og større andel af samfundsøkonomien. Ny teknologi ændrer omfanget og karakteren af eksisterende serviceydelser samtidig med at teknologien muliggør helt nye ydelser. Desuden søger befolkningen fortsat mod byerne og denne urbanisering skaber i servicesammenhæng såvel nye forretningsmæssige muligheder som betydelige samfundsmæssige udfordringer.

Endelig efterspørges simpelthen bedre service.

Endelig tyder meget på et grundlæggende behov for et generelt højere serviceniveau. Uanset om der er tale om den rene ”adfærds-service”, der følger

Pine, 1999.1

Pedersen, 2013.2

Side �17

med en bestilling af en kop kaffe på en kaffebar, et indkøb i detailhandelen og for eksempel levering af post i brevsprækken. Eller om der er tale om den mere konceptualiserede – og ofte relativt komplekse – serviceproces, man kan opleve i forbindelse med for eksempel leje af en bil, en kommunal madordning eller indkøb i en webshop.

En undersøgelse har for eksempel peget på, at 85% af en større gruppe virksomheder var af den opfattelse, at de selv leverede fremragende service. Imidlertid var blot 8% af deres kunder enige. Andre undersøgelser har vist, at 8 ud af 10 kunder mener, at de tilbagevendende oplever serviceproblemer. Ikke desto mindre mener kun 6% af alle virksomheder, at et forøget fokus på service er nødvendigt.3

Og selvom noget tyder på at kunderne ikke er tilfredse med virksomhedernes serviceniveau, er det i øvrigt ikke ensbetydende med, at kunderne klager. En amerikansk analyse har peget på, at en gennemsnitlig virksomhed ikke hører fra 96% af de kunder, der af en eller andre grund er utilfredse, føler sig dårlig behandlet og i det hele taget derfor mener, at de har grund til at klage. Grundlæggende fordi de utilfredse kunder enten synes, at det er for besværligt at klage eller fordi de ikke tror på, at de får noget ud af det. I stedet for at klage – og dermed give virksomheden en reel mulighed for at gøre noget ved sagen – fortæller de utilfredse kunder ofte historien videre til deres umiddelbare omgangskreds, familie, venner og bekendte. Herunder fortæller historien gennem sociale medier som Facebook, Twitter, Yelp, Trustpilot m.fl.4

Analysen pegede også på, at utilfredse kunder er omtrent dobbelt så tilbøjelige til at fortælle andre om deres deres dårlige erfaringer med en virksomhed sammenlignet med kunder, der har gode oplevelser. Det er muligvis især tilfældet, hvis kunden i forvejen befinder sig på internettet og for eksempel får den dårlige oplevelse i forbindelse med et køb i en internet-butik.5

Som Amazon.com's CEO Jeff Bezos har beskrevet det: ”Hvis du gør en kunde utilfreds i en traditionel butik, fortæller kunden det måske til 6 venner. Hvis du gør kunder utilfredse på internettet, kan de fortælle om det til 6.000.”6

Touchpoint, april 2009.3

Young, 2008.4

Young, 2008.5

Kilde ???6

Side �18

Analysen pegede også på, at en gennemsnitlig virksomhed mister 10-15% af deres kunder på grund af dårlig service. Omvendt viste den til gengæld også, at utilfredse kunder, der vælger at klage og derefter oplever, at deres klage bliver seriøst og ordentlig behandlet af virksomheden, er tilbøjelige til at fortsætte samarbejdet med virksomheden. Måske mere tilfredse og og loyale over for virksomheden end nogensinde.7

Det korte af det lange er, at mange kunder i dag nærmest forventer dårlig service og derfor overraskes af god. Hvilket i sig selv er en ikke uvæsentlig grund til et fornyet og anderledes fokus på service.

Så alt i alt peger en række forskellige forhold på behovet for et fornyet fokus på service: vækst i serviceøkonomien (afsnit 1.2), urbanisering (afsnit 1.3), mættet produktmarked (afsnit 1.4), den teknologiske udvikling (afsnit 1.5), udfordringer i den offentlige sektor (afsnit 1.6) samt kundeønsker om individuel behandling (afsnit 1.7).

Young, 2008.7

Side �19

Figur 1. En oversigt over, hvor stor en andel serviceøkonomi udgør af en række udvalgte landes samlede bruttonationalprodukt (CIA World Factbooks 2003-2008).(ny figur: 1.3 i “Service Marketing”)

1.2 Vækst i serviceøkonomien

I dag bidrager de primære erhverv – landbrug og fiskeri – kun i beskedent omfang til beskæftigelsen i Danmark. Og i de sekundære erhverv – industri, bygge og anlæg – er beskæftigelsen faldet betydeligt sammenlignet med for eksempel 1950erne. Til gengæld er beskæftigelsen i de tertiære erhverv – serviceerhverv og offentlig sektor – steget voldsomt.

I starten af 1950’erne overhalede industriens andel af BNP landbrugets. I starten af 1960'erne blev industriens eksport større end landbrugets. Den succes, som Danmark havde haft med landbrugseksporten i de første efterkrigsår, kunne ikke gentages, nu hvor de store vesteuropæiske markeder havde genopbygget egne nationale landbrugsproduktioner. Danmarks udvikling fra et overvejende landbrugsland til et moderne industriland var omkring 1960 endelig fuldbyrdet. I takt med det fortsatte flytningen fra land til by. De store provinsbyer voksede og landsbyerne skrumpede. Det betød, at både arbejdet og for eksempel uddannelsesmulighederne lå i byerne.

I dag udgør servicesektoren i Danmark mere end 75% af såvel BNP som af den samlede beskæftigelse.8

Tilsvarende tal finder man i de lande Danmark sædvanligvis sammenligner sig med. I England bidrager serviceerhverv i dag til knap 76% af BNP og 80% af alle jobs. I USA udgør serviceerhverv ca. 79% af BNP. Og Jersey, Cayman Island Hong Kong topper listen – for eksempel stammer mere end 92% af Hong Kongs BNP fra serviceerhverv. Se figur 1.9

Tyskland er Europas største økonomi og den tredjestørste industrination i verden efter USA og Japan. Her faldt antallet af industri arbejdspladser med 140.000 i 2010 samtidig med, at der opstod 330.000 nye jobs i

Bank et al., 2010.8

CIA World Factbooks 2003-2008.9

Side �20

serviceindustrien. Den private plejesektor i Tyskland genererer i dag flere indtægter end den samlede tyske bilindustri. 10

Uanset om man vælger at kalde Danmark post-industriel, er økonomien under alle omstændigheder primært baseret på viden og serviceydelser; produktion og salg af fysiske produkter er ikke længere det primære omdrejningspunkt. Der er derimod tale om en serviceøkonomi, hvor hovedparten af indkomsterne genereres i servicesektoren samtidig med at det også er hér, at man finder de fleste ansatte. Se figur 1.2.

Figur 2. Erhvervsudviklingen fra 1890 og til i dag. De tertiære erhverv er blevet de primære: Serviceerhverv udgør langt den største del af Danmarks BNP (Mørch, 1982). (Se figur 1.1 i Service Marketing)

Der er flere forskellige årsager til udviklingen:

• øget kvindelig deltagelse i arbejdsstyrken

• produktivitet i de primære sektorer og mætning af materielle behov

• reorganisering (”bogføringsfejlen”) og strategisk udlicitering

• væksten af den offentlige sektor

Gerseman, 2011.10

Side �21

Ev. anden formulering / måske helt undgå listning men gå direkte til teksten ???

Selvom det omkring 1960 primært er den voksende industrialisering, der er årsagen til den øgede efterspørgsel efter arbejdskraft og dermed kvindernes deltagelse på arbejdsmarkedet, får kvinderne i høj grad arbejde, der minder om de opgaver de indtil da allerede udførte i husholdningerne. En stor andel af de kvinder der kommer på arbejdsmarkedet i 1960erne får ansættelse i servicefag inden for for eksempel rengøring og børnepasning. Antallet af pladser på børneinstitutionerne stiger samtidig markant, hvorfor der i sagens natur blev brug for mere personale. For eksempel var der i 1953 ansat under 4.000 pædagogiske medarbejdere i Danmark. I 1970 var tallet mere end 23.000 og i dag er tallet over 50.000.11

I post-industrielle samfund er opfyldelse af materielle behov ikke længere et mål i sig selv. De fleste har fået dækket deres behov for opvaskemaskiner, computere, dvd-afspillere og fladskærme. Af samme grund har man for længst bevæget sig videre i behovspyramiden, hvorfor også efterspørgslen efter serviceydelser, oplevelser og immaterielle ydelser i det hele taget, er steget markant.

Desuden er der gennem årene i stigende udstrækning opstået rene servicevirksomheder samtidig med at virksomheder, som man tidligere har betragtet som produktionsvirksomheder, har redefineret sig selv. Der findes en række eksempler på produkt- og produktionsvirksomheder, der, omend ofte langsomt, har indtænkt servicekomponenter i deres forretningsmodel eller simpelthen tilføjet serviceydelser i deres produktsortiment. Og som så efterfølgende har bevæget sig i retning mod at blive rene servicevirksomheder.

IBM er et godt eksempel. Virksomheden har udviklet sig fra at være en næsten ren produktorienteret virksomhed til i dag at være en produkt-service-hybrid. IBM er også et typisk eksempel på en produktionsvirksomhed, hvor man har bevæget sig væk fra at betragte service som en omkostning og et ”nødvendigt onde”. Tidligere betød service i IBM-terminologi enten reparation eller support i forbindelse med produkter, der allerede var solgt til kunderne — og dermed indtægtsført.12

Borchorst, 1977. FIND NY KILDE11

Young, 2008.12

Side �22

I dag arbejder IBM med service som en del af virksomhedens kernekompetence. I 1994 var virksomhedens omsætning sammensat af 68% traditionelle fysiske produkter og 32% serviceydelser. I dag udgør serviceydelser langt hovedparten af IBM’s omsætning.13

En faktor der på mere teknisk vis har medvirket til udviklingen mod servicesamfund og -økonomi hænger sammen med de medarbejdere i industrivirksomheder, der reelt har udført serviceopgaver i virksomheden, for eksempel i forbindelse med interne servicefunktioner som rengøring, kantinedrift og reparation. Medarbejderne indgik tidligere i statistikken som industrimedarbejdere selvom de reelt var beskæftiget i servicefunktioner. Servicemedarbejdere i industrien talte tidligere som industrimedarbejdere og det forhold beskrives forskellige steder mest af alt som en ”bogføringsfejl” i og med, at der reelt ikke er tale om at medarbejderne er begyndt at udføre nye eller andre opgaver.14

I øvrigt har mange industrivirksomheder for længst udliciteret mange af serviceopgaverne og der er opstået rene servicevirksomheder som en konsekvens af udliciteringen. I Danmark blev udlicitering udbredt fra 1990'erne; den har ikke mindst fundet sted inden for rengøring, renovation, kantinedrift, kollektiv bustransport samt drift og vedligeholdelse af veje.

Vækst i den offentlige sektor…

Rae et al., 2004.13

Zysman et al., 2010.14

Side �23

Figur 3. Hvad laver 7 milliarder mennesker?15

1.3 Urbanisering

En af de største makroøkonomiske tendenser er den hastigt voksende urbanisering, hvor en stigende andel af befolkningen, i Danmark og for den sags skyld i resten af verden, lever i bymæssig bebyggelse. De eksisterende byer vokser og nye bysamfund opstår.

I 2010 blev urbaniseringsprocenten for første gang højere end 50% og der bor nu flere mennesker i byerne end på landet. Selvom Kina, Indien og en lang række afrikanske lande også oplever en stigende urbanisering, er det fortsat de store landbefolkninger her, der er med til at holde procenten nede. Ikke desto mindre forventes det, at der i 2050 vil bo mere end dobbelt så mange i byerne som på landet.16

I forhold til servicesektoren har urbanisering flere forskellige konsekvenser. For eksempel oplever mange internationale storbyer, at befolkningstætheden presser boligstørrelserne. Det kan for eksempel betyde, at der er produkter, som der simpelthen ikke længere er plads til i en 2-værelses i Tokyo. Og hvis der ikke er plads til en vaskemaskine i lejligheden, vokser behovet for servicevirksomheder – en møntvask – nede om hjørnet.

Større byer er desuden ensbetydende med kundegrundlag for mere specialiserede og segmenterede serviceydelser. En frisør kan specialisere sig i at klippe særlige kundegrupper – simpelthen fordi kundegruppen, uanset hvor speciel den er, i storbyen har en tilstrækkelig størrelse til at frisøren kan bygge en levedygtig virksomhed op omkring gruppen. Og for eksempel bliver grundlaget for delebilskoncepter også udvidet markant. Ikke kun fordi der er flere der har behov for transport samtidig med at de indstillede på at dele bil med andre. Men også fordi at et delebilskoncept desuden kan løse et andet storbys-problem: At det ofte er mere eller mindre umuligt – eller meget dyrt – at finde en parkeringplads.

Pinheiro, 2014.15

CIA World Factbook, 2010.16

Side �24

Desuden vokser nye forbrugertyper ud af urbanisering. Typerne er blevet kategoriseret på forskellig vis og er blevet kaldt forskellige ting, for eksempel ”Citysumers”. Og under alle omstændigheder er der tale om, at der i storbyerne opstår forbrugertyper, som er karakteriseret ved at være spontane, opsøgende, krævende og hurtige til at forstå og afprøve nye produkter og serviceydelser. Det er med til at åbne muligheder for servicevirksomheden, men også til at presse den til konstant udvikling.17

Endelig har urbanisering også konsekvenser for de områder, der fraflyttes. Når befolkningstallet falder i ”udkantsdanmark”, stiller det nye og anderledes krav til, hvordan mange serviceydelser kan leveres på en endnu mere effektiv og fortsat attraktiv måde. For selvom der bor færre i randområderne, er der fortsat behov for at komme til lægen, for at få børn passet og undervist eller for at låne en bog på biblioteket.

1.4 Mættet produktmarked og få forskelle

Erhvervslivet i bred forstand har en tilbagevendende udfordring med at undgå ”commoditization”: Det er meget vanskeligt for en virksomhed at differentiere sig udelukkende med afsæt i et fysisk produkt. Masseproduktion har medvirket til produktion af produkter, der ligner hinanden til forveksling.

Og kunderne er naturligvis opmærksom på, at der findes mange forskellige slags vaskepulver. Men kunderne er også fuldstændig klar over, at uanset antallet, kan praktisk talt hvert eneste vaskepulver på supermarkedets hylder vaske skjorter rene. Kommer der et nyt produkt på hylden, er det sjældent, at der for alvor er tale om innovation; som regel er der mest af alt tale om ”endnu en version”.

der produceres flere og flere produkter - som optager mere og mere plads i vores tasker, skabe, køkkener, stuer, gader og veje. Og der er tilsyneladende ingen begrænsninger. (Pinheiro, 2014.)(side 47)18

Men det sker selvfølgelig af og til, at et markant, nyt produkt ser dagens lys. At en iPhone eller iPad bliver lanceret. Er produktet tilstrækkelig godt og bliver det

KILDE ???17

Pinheiro, 2014.18

Side �25

efterspurgt af forbrugerne, vil konkurrenter som regel hurtigt udvikle et lignende produkt eller ligefrem efterligne og kopiere. Og på den måde indhente det forspring, som et nyt produkt evt. har fået.

Analyser har gennem tiden også peget på, at det er få brands, måske blot et ud af ti, der for alvor er i stand til at skille sig ud fra konkurrenterne.19

En årsag til det kan altså være, at der ikke for alvor har været tale om, at virksomhederne producerer produkter, der reelt er anderledes sammenlignet med konkurrenterne.

En anden årsag kan være, at virksomheder udelukkende forsøger at opbygge differentiering med afsæt i markedsføring. Marketingafdelinger og for eksempel deres reklamebureauer har positioneret sig som eksperter i det område, der udelukkende har med pre-transaktionen at gøre. Det vil sige, at de formulerer kommunikationsløfter og tilrettelægger forskellige awareness aktiviteter, hvor der skabes opmærksomhed omkring løftet. Det kan skabe kundestrøm og altså kunder i butikken. Men ikke mindst på grund af den massive kommunikationsstøj og en stadig mere skinger tone, er der ofte blevet lovet en hel del mere end virksomheden på nogen måde er i stand til at holde. Også fordi virksomheden ikke har overvejet, hvad der så skal ske, når kunden forventningsfuldt står i butikken. Det er i sagens natur en af årsagerne til, at mange virksomheder mister troværdighed, når de ikke lever op til løfterne. En 20

stor del af de kunder, der lokkes ind i detailhandelsbutikker, vender om — desillusionerede, mærke-illoyale og endnu mere pris-fokuserede – og kommer aldrig igen på grund af den måde, de bliver behandlet på. I USA forlader 64 procent af kunderne forretningerne som følge af dårlig service. Og 67 procent af de kunder, der kontakter en virksomhed telefonisk, ender med at lægge røret på – uden at deres problem er blevet løst.21

Og en tredje årsag til at det blot er et ud af ti brands, der for alvor adskiller sig fra konkurrenterne, kan være, at selvom virksomheder har været fokuserede på at yde god service, har de ikke været i stand til at udvikle og måske især implementere den gode serviceoplevelse. Simpelthen fordi de ikke har haft hverken indsigt i serviceydelsen eller redskaber og værktøjer til at gøre det.

Kilde ??? / Prehn?19

Pinheiro, 2014.20

Bechmann, 2012.21

Side �26

Behovet for differentiering er altså intakt. Og det har fået mange virksomheder til at indtænke en eller flere servicekomponenter i deres forretningsmodel.

Det vil sige, at virksomhederne har anvendt forskellige former for serviceydelser til at understøtte konkurrencen mellem fysiske produkter, til at skabe forskelle og til at tilføje værdi. For på den måde blandt andet medvirket til, at marketingafdelingerne får noget andet, nyt og ikke mindst mere relevant og interessant at tale med kunderne om. Og vel at mærke noget, som virksomhederne samtidig har været i stand til at levere, når reklamens verden bliver konfronteret med virkelighedens.

Nogle fysiske produkter har på den måde udviklet sig til såkaldte ”service platforms”: Forretningen og de økonomiske muligheder for virksomheden ligger primært i serviceydelserne og ikke i det fysiske produkt. I stedet har det fysiske produkt mest af alt udviklet sig til at være en adgangsbillet til forbrug af serviceydelsen. Et forbrug som ud fra et økonomisk perspektiv kan være langt mere lukrativt for virksomheden.22

Tidligere var konkurrencesituationen på det danske telemarked et eksempel på service platforms. Det var ikke mobiltelefoner der kostede noget – prisen var ofte 1 krone. Men med telefonen fulgte grundlæggende en serviceydelse — et abonnement og dermed muligheden for at komme til at tale i mobiltelefonen. Og der var tale om abonnementer – ofte med smarte navne og svært sammenlignelige betingelser – som bandt kunderne både tæt og længe til mobilselskaberne. Ikke mindst for at sikre, at selskaberne mere end rigeligt fik finansieret de ”gratis” telefoner. Når alt kom til alt, var der i realiteten blot tale om, at telefonerne blev købt på afbetaling.

Apple er et andet klassisk eksempel på service platforme. Apple har en målsætning om, at virksomhedens hardware, software og serviceydelser smelter sammen i en ”seamless experience”. Kunderne fornemmer ikke, om det mest af alt er hardware (for eksempel iPhonen), software (forskellige programmer og applikationer) eller serviceydelser (iTunes eller iCloud), der er den primære årsag til, at tingene fungerer. Det er i øvrigt også ligemeget. Det centrale er, at den sømløse oplevelse fungerer, hænger sammen og er markant anderledes end løsning, som det er lykkedes konkurrenterne at stykke sammen. Det har under alle omstændigheder gennem mange år været en årsag til, at Apple har formået at differentiere sig markant. I øvrigt også fra

Moritz, 2005.22

Side �27

konkurrenter, som utvivlsomt har haft bedre features eller under alle omstændigheder er kommet først med dem.23

Et dansk eksempel på service platforms finder man hos Grundfos. Selvom virksomheden producerer og sælger produkter i verdensklasse fokuserer man nu på at bevæge sig væk fra at være komponentleverandør til at blive den foretrukne løsningsleverandør inden for pumpe- og energiløsninger. Det er et fokus, der ikke alene forudsætter, at Grundfos fortsat er i stand til at producere og sælge fremragende produkter. Det er også en forudsætning, at Grundfos er i stand til at servicere kunderne, efter at løsningerne er solgt.24

1.5 Teknologisk udvikling

Hvis man kan tale om en ”servicerevolution”, hvor fokus har ændret sig fra produkter til serviceydelser, er det en udvikling, der i høj grad baseret på en anden revolution: ”teknologi-revolutionen” eller den ”algoritmiske revolution”. 25

Helt tilbage i 1965 forudsagde medstifter af it-virksomheden Intel, Gorden E. Moore, revolutionen. I en artikel i ”Electronics Magazine”, formulerede han det, der blev til ”Moores Lov”: Antallet at transistorer i integrerede kredsløb fordobles hver 24. måned (og i øvrigt ikke hver 18 som Moore ofte fejlciteres for at have sagt). Konsekvensen er, at computerkraften i en almindelig mobiltelefon i dag er væsentlig større end den computer, der sad i månelandingsfartøjet i 1964.26

Den lange række af teknologiske forandringer, som verden har oplevet de senere år – forskellige former for informations- og kommunikationsteknologi, internet, trådløs teknologi, GPS, NFC etc. – har i vid udstrækning fungeret som ”service enablers”. Det vil sige at udviklingen har skabt grundlag for såvel forbedrede som helt nye serviceydelser. Samtidig har teknologi påvirket udviklingsprocessen i den forstand, at det dels er blevet muligt at udvikle i et langt hurtigere tempo. Dels er mulighederne for at teste, co-create, prototype og implementere serviceydelser også blevet markant forbedret.27

KILDE ???23

Bechmann, 2012.24

Zysman et al., 2010.25

Kilde ???26

Moritz, 2005.27

Side �28

Udviklingen har forskellige konsekvenser. For eksempel har den betydet en bevægelse fra ”fra eje til leje”. Det er for længst unødvendigt at købe software. I dag er det muligt at leje den del af en softwarepakke, som brugeren har brug for — i den evt. afgrænsede periode, som er relevant. Og det er som bekendt også for længst slut med at installere programmer ved hjælp af talrige CD’er. Det hele klares med downloade fra ”skyen” – samtidig med at computeren selv løbende sørge for at opdatere softwaren, når nye versioner frigøres.

Internettets transparens har yderligere påvirket udviklingen. Der er skabt portaler, hvor udbyder og aftager kan finde hinanden uden fordyrende og forstyrrende mellemled. AirBnB er tidens mest berømte eksempel, hvor private udlejer deres bolig til turister og andre, der ikke kun får en attraktiv serviceydelse (billig overnatning), men også en anderledes oplevelse (overnatning i et privat hjem). Uber udfordrer taxa-branchen. Og hoteller kan mærke konkurrencen fra både AirBnB og for eksempel HomeExchange.com, hvor boligejere finder hinanden og bytter bolig i ferien.

Udviklingen betyder også, at den traditionelle definition af serviceydelsen i nogen udstrækning brydes op. Teknologi kan medvirke til at ophæve nogle af de begrænsninger, som virksomheder tidligere har skullet forholde sig til. Det gælder for eksempel tid og sted, som nu kan håndteres anderledes i teknologiske servicesammenhænge. De fysiske grænser kan ophæves ved at man flytter servicecentre til andre steder og lande – herunder evt. til lande med billigere arbejdskraft – samtidig med at virksomheder kan have servicecentre i forskellige tidszoner. Dermed ophæves tidsmæssige udfordringer og kunder kan serviceres døgnet rundt og året rundt.

En række serviceydelser baseret på avanceret teknologi kan nu demonstreres før kunden køber dem, samtidig med at de kan udvikles sammen med kunden. Beta-produkter og -ydelser slippes hurtigere løs fordi det er blevet nemmere for virksomhederne. Som samtidig kan få værdifulde input ved at involvere kunderne i produkt- og serviceudviklingen på denne måde.

Tidsdimensionen er også sat ud af spillet i visse sammenhænge. Det er muligt at købe en bog på Amazon døgnet rundt og en leverance fra DHL kan til enhver tid spores. Den utålmodige kunde kan med et nummer og adgang til et website følge en pakkes vej gennem lufthavne, fortolding og ompakningslagre til den bliver leveret på hjemadressen.28

Zysman et al., 2010.28

Side �29

Det er en udvikling der er selvforstærkende i den forstand, at når så mange serviceydelser baseres på teknologi, betyder det i sagens natur også, at kunderne bliver mere og mere erfarne og fortrolige med teknologien. Det baner vejen for endnu mere teknologi og blandt andet for, at flere og flere serviceydelser uden problemer kan implementeres som løsninger, hvor kunderne i vid udstrækning betjener sig selv. I modsætning til tidligere er det de færreste der er bange for, at pengeautomater sluger kreditkortet. Og i lufthavnen betragter mange det som en lettelse, at det ikke længere er nødvendigt at have personlig kontakt med lufthavnens personale i forbindelse med check-in. Nu kan det klares både hurtigere og nemmere ved selvbetjeningsterminaler. Samtidig kan virksomheden måske mulighed for at tilføje nye elementer i serviceydelsen. De flyrejsende kan ved selvbetjenings-check-in få et større udvalg af sæder end det normalt er muligt at tilbyde i forbindelse med personligt check-in ved en skranke.

Den teknologiske udvikling betyder i forhold til servicesammenhæng, at meget er ændret. Der er skabt nærmest uanede muligheder for udvikling og implementering af nye serviceydelser. Og det er muligt, at gå til servicedisciplinen på nye måder.

For eksempel kan man i Københavns Lufthavn på skilte rundt omkring i lufthavnen, på lufthavnens hjemmeside og i lufthavnens app aflæse den aktuelle ventetid for at komme gennem sikkerhedskontrollen. De fleste passagerer er formentlig ikke klar over at de selv bidrager til, at det er muligt for lufthavnen af tilbyde denne service. For ventetiden måles ved hjælp af Bluetooth-teknologi. Ca. 3.500 gange dagligt registreres en passagers mobiltelefon, fra passageren stiller sig i kø ved sikkerhedskontrollen til passageren er igennem. Tiden kommunikeres derefter løbende videre til de rejsende.29

I dag kan man naturligvis finde en lang række eksempler på, hvordan virksomheder monitorerer sociale netværk med henblik på for eksempel at håndtere utilfredse kunder og yde forskellige former for service. Men også at for at overraske og skabe omtale.

Et af de første omtalte eksempler på ”overvågning” af kundeadfærd på sociale medier stod The Carphone Warehouse i England for. Tilbage i 2009 skabte det en vis opmærksomhed, da de som en af de første virksomheder bevidst

Bechmann, 2010.29

Side �30

anvendte Twitter til at servicere deres kunder. En kunde beklagede sig på Twitter over, at det var besværligt at købe en iPhone i en af kædens butikker. The Carphone Warehouse reagerede på Twitter og svarede kunden – bla. med et tilbud om at reservere en telefon til kunden.30

Eksemplet er selvfølgelig for længst overgået af andre og mere avancerede anvendelser af sociale medier til servicering af kunder.

For eksempel overvågede personale fra det hollandske flyselskab KLM twitterstrømme i Schiphol lufthavn i Amsterdam, hvor rejsende fortalte, at de sad i lufthavnen og ventede på en eller anden KLM-afgang. Det lykkedes ikke alene KLM-medarbejderne at identificere nogle af de rejsende. Det lykkedes dem også i nogle tilfælde at finde frem til nogle personlige oplysninger om den – for eksempel på Facebook. Derefter overraskede KLM for eksempel en rejsende på vej til New York for første gang med en turistguide. En ung mand på vej til en teknologi-konference fik en iTunes voucher på 15 Euro. Og en ældre passager på vej til Indien fik et sæde med ekstra benplads; her var det en nabo, der bekymret havde tweetet om, hvordan det mon ville gå på den lange tur. KLM-initiativet var selvforstærkende i den forstand, at det nu fik passagererne til at omtale KLM endnu mere på Twitter.31

Eksemplerne er ikke mindst endnu et bevis på, at sociale medier i dag også er dybt seriøs forretning. Og det er muligt at indtænke sociale netværk i mange forskellige former for kundeservice og markedsføring.

Men når teknologi medvirker til forandrede relationer mellem kunde og serviceudbyderen er det ikke kun ensbetydende med muligheder. Det er også udfordringer.

Det er i dag altså mere end nogensinde muligt at ”distanceservicere”. En virksomhed behøver ikke at være i nærheden af en kunde for at tilbyde, afsætte og afvikle en serviceydelse. Afstanden mellem kunden og serviceudbyderen kan på den måde opleves som kortere. Og flere kan få adgang til ydelsen – uanset hvor de bor, eller hvornår de efterspørger den.

Men når teknologi i nogle sammenhænge erstatter den personlige kontakt og dialog kan afstanden også opleves som større. Det kan medvirke til en vis form

Bechmann, 2010.30

Youtube / KLM Surprise.31

Side �31

for fremmedgørelse, hvis ikke virksomheden forstår at indrette teknologien efter kunderne eller etablerer det fornødne beredskab.

Set isoleret fra virksomhedens synspunkt er det muligt at serviceydelser bliver mere effektive når medarbejdere erstattes af teknologi. Men der kan være flere udfordringer ved den strategi.

Dels reduceres serviceydelsen potentielt til en ”commodity”, hvor det kan være relativt nemt for konkurrenter at kopiere teknologien – og evt. benytte lejligheden til at forbedre den lidt og på den måde få et vist, omend flygtigt, forspring. Det er alt andet lige forholdsvis nemt at kopiere teknologi; det kan være særdeles vanskeligt at kopiere stærk virksomhedskultur og fleksibel medarbejderadfærd, når serviceløsninger er baseret netop på medarbejdere. I nogle tilfælde er kulturen og adfærden nærmest kopiresistent.

Dels er det ikke altid, at digitale serviceløsninger absolut er de mest effektive. Der findes en række eksempler på, at “analoge” serviceprocesser baseret på at en medarbejder enten mødes med en kunde eller taler i telefonen med kunden ikke alene øger kundetilfredsheden. Det kan faktisk også være ressourcebesparende og mere effektivt – samtidig med at for eksempel antallet af klager reduceres og medarbejdertilfredsheden stiger. På den måde bør der advares mod at alle servcieprocesser per automatik og refleks digitaliseres.

Og endelig kan muligheden for ”distanceservice” med afsæt i teknologi i bogstaveligste forstand betyde, at distancen øges. At afstanden mellem kunde og virksomhed bliver større og større fordi kunden ikke har nogen grund til at være i kontakt med en medarbejder fordi virksomheden har trænet kunden i selvbetjening og i at klare sig selv. Konsekvensen kan være at kunden – uanset hvor høj tilfredsheden er med funktionen – aldrig for alvor bliver loyal overfor virksomheden. Kunden bliver maksimalt loyal overfor funktionen, har derfor ingen følelser i klemme og vil til enhver tid være klar til at skifte, hvis der tilbydes en bedre funktion. Man taler om ”Krulaks Law” som beskæftiger sig med den omstændighed, at jo tættere en virksomhed er på ”fronten” (her: kunden) jo mere kontrol har virksomheden over brandet.32

Krulak/FC.32

Side �32

Figur 4. Teknologi/mennesker / Krulak

Banksektoren i Danmark og for den sags skyld i mange andre lande, er et eksempel på en sektor, der kæmper med denne udfordring. Der har aldrig været så mange touchpoints mellem bankerne og kunderne. Men grundlæggende har bankerne oplært kunderne til at klare sig selv i pengeautomater, netbank og mobil applikationer. Det er muligvis effektivt. Men konsekvensen er imidlertid at mange bankkunder ikke har noget forhold til endsige kender navnet på deres bankrådgiver. Og det er måske en af forklaringerne på, at under 50% af danske bankkunder vil anbefale deres bank til andre.33

1.6 Udfordringerne i den offentlige sektor

[Martin]

1.7 Kundeønsker og -krav

Udviklingen fra traditionelle landbrugs- og industrisamfund til ”post-industrielle samfund”, har også ført til kulturelle og sociologiske paradigmeskift.

KILDE ???33

Side �33

Blandt de centrale skift er, at man har bevæget sig væk fra de trygge, klart afgrænsede og stabile fællesskaber, hvor roller og funktioner er tydeligt fastlagte. I stedet går tendensen mod fællesskaber, hvor rammerne er mere flydende, og hvor der er mere rum til kontinuerligt at skabe og genskabe nye roller og identiteter. Et af resultaterne af denne udvikling er, at den enkelte har lettere ved at se sig selv spille en rolle i forbindelse med de forskellige elementer, en hverdag sammenstykkes af. Den enkelte betragter sig selv som ”medskaber” i de processer man indgår i — både når det gælder arbejde og fritid. I stedet for at opføre sig som en ”passiv konsument”, bliver den enkelte i stedet til en ”aktiv prosument”: En kombination af producent og konsument og en beskrivelse af situationen, hvor kunden ud over at købe en vare også deltager i fremstillingen af den. Det sker for eksempel ved at tage stilling til designet, når kunden i møbelforretningen selv kan være med til at designe motivet på en ny stol eller sofa. Eller når man designer sine egne løbesko på nike.com.

Det er et fundamentalt og meget menneskeligt træk, at man som menneske, og i denne sammenhæng som kunde, ønsker at blive behandlet individuelt og som noget ”særligt”. Alle mennesker har individuelle ønsker, behov og forventninger. Mange kræver og forventer derfor, at der tages individuelle hensyn. At de virksomheder, der vil forstyrre det enkelte menneske, tager individuelle hensyn samtidig med at henvendelser til den enkelte er båret af et oprigtigt ønske om at dække behov, løse problemer eller appellere til kundernes sunde, egoistiske interesser.

Kunder er indiskutabelt vanskelige at håndtere. Det er ikke mindst svært at kategorisere dem. Mange forskellige forsøg på at kategorisere kunder, eller målgrupper i bred forstand, har hver gang afsløret, at det ville være rart at kunne gøre det. At det et stykke hen ad vejen også er muligt. Men at det aldrig er en fuldstændig holdbar og vandtæt metode.

Så selvom den enkelte kunde har individuelle ønsker, forventninger og behov, kan det være mere end vanskeligt at afdække dem. Blandt andet fordi kunderne måske slet ikke ønsker at medvirke til afdækningen. Og hvis de medvirker, kan man ikke nødvendigvis stole på, hvad de siger. Desuden kan der være meget store forskelle på, hvad den enkelte kunde ønsker og forventer i forskellige situationer. Der er stor forskel på, om man opholder sig i en lufthavn som forretningsrejsende eller som ferierejsende med familien. Den forretningsrejsende forventer en høj grad af kvalitet, service og fleksibilitet, og

Side �34

er vel at mærke villig til at betale for det. Turisten er ofte mere fokuseret på prisen og dermed indstillet på at købe mere standardiserede ydelser som pakkerejser, lavprisflybilletter og -hotelovernatninger. Turisten accepterer af samme grund at indrette sig efter ”systemet” og ikke omvendt.34

Forskellene — og muligheden for som virksomhed at håndtere dem og tage højde for dem — spiller en væsentlig større rolle i forbindelse med serviceydelser end tilfældet er i forbindelse med fysiske produkter. Ikke mindst fordi kunden ofte er direkte involveret i forbindelse med ”afvikling” af serviceydelsen.

Elendige serviceoplevelser…

Moritz, 2005.34

Side �35