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N.5Periodico del Gruppo bancario Iccrea

La filiera integrata

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Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 5 - Ottobre 2013Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D’Alesio,

Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli,

Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Savino Bastari, Gina Castiglia, Adriana Coletta, Massimo Cuda, Fabrizio Iannarelli,

Alberto Manganelli, Lino Piacentini, Alessandro Rongo, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 10.000 copie - Ottobre 2013

Associato a USPIAssociazione Italiana Editori

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

Sommario

I sette pezziLa campagna CartaBcc TascaConto

L’Italia e l’Europa al tempo della crisiUna panoramica per orientarci in un momento buio

EditorialeLa partecipazione ad un sistema integrato

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Creazione di valore per e sul territorioTre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile

La consulenza a servizio delle BCC

Dietro le quinteRisk Management: ex-ante o ex-post? Il modello del Gruppo bancario Iccrea

Al via la campagna per i Piani di Accumulo 2013

Domande frequenti a...BCC Retail

I portici Eventi e appuntamenti

Succede all’esteroUnione Europea tra regole ed opportunità

Le nuove cariche di BCC Factoring e BCC Lease (2013-2015)

Il Factoring, uno strumento per garantire il sostegno finanziario alle impreseIntervista ad Oliviero Sabato, Direttore Generale di BCC Factoring

Non Performing Loans:i perché di una gestione industrializzata

INSCORE: un momento di incontro e di riflessione per crescere sempre insiemeColloquio con il Professor Munari sul modello distributivo e la relazione con il cliente nelle banche

Leadership nello small ticket e nei settori emergenti del medicale e delle autofficine

Aumento del capitale di Iccrea Holding

Cinquantenario del Gruppo bancario Iccrea 1963-2013

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CartaBcc

Editoriale

I tempi cambiano ad una velocità veramente inaspettata e talvolta ci sorprendiamo a rincorrerli, più che a cavalcarli. Spesso siamo tornati ad evidenziare le problematiche della crisi che evidentemente, vista la sua durata e complessità, evidenzia le fragilità del sistema in cui viviamo. Dalla nostra parte c’è comunque una spiccata capacità analitica, utile nel cercare le soluzioni necessarie. Il Gruppo bancario Iccrea ha da tempo avviato un profondo ripensamento organizzativo che gli ha permesso di stare sull’onda delle continue difficoltà sopraggiunte dal 2008 in avanti. Nel contempo siamo giunti alla decisione di instaurare un patto con le BCC creando una discontinuità del modo di interpretare la relazione con le BCC stesse. Per concretizzare questo concetto dobbiamo uscire dall’individualismo e insieme costruire un sistema integrato. Un sistema, cioè, in cui le nostre azioni congiunte ci guidino verso una maggiore specializza-zione nell’ambito dei servizi per raggiungere una integrazione verticale sui mercati. Non è solo importante allargare il numero considerevole di clienti, quanto fidelizzare quelli già in essere. Il costo di acquisizione è talmente alto che vale la pena cominciare a sviluppare verticalmente la relazione con i clienti già in portafoglio, offrendogli un ventaglio sempre più articolato di prodotti e servizi appartenenti alla filiera del Credito Cooperativo. Questa la sfida da cogliere insieme. Una relazione forte con il mercato, l’obiettivo a cui sta lavorando il Gruppo bancario Iccrea a fianco delle BCC, indirizzando i propri sforzi nella formazione di consulenti veri e propri, più che di semplici commerciali. Ciò accompagnato da una ulteriore razionalizzazione delle nostre attività per migliorare l’efficienza snellendo i costi.Il vero salto di qualità cui siamo chiamati è sviluppare una mentalità imprenditoriale senza tuttavia negare le nostre radici, cioè la vicinanza ai territori. Anzi, al contrario, dobbiamo ripartire proprio da questa prossimità che ci permette di cogliere meglio e prima di chiunque altro le esigenze per poi trasformarle in risposte concrete ed apprezzate.Dobbiamo investire sui giovani, valorizzando la loro integrazione nel Sistema, le loro idee e la loro capacità di saper utilizzare le più moderne tecnologie a nostra disposizione. Questo ci aiuterà anche a rinnovare i nostri processi interni, a snellire le procedure e ad avvicinarci ai nostri stakeholder. I giovani hanno infatti una visione che risponde ai nuovi paradigmi sociali e ciò ci aiuta a valutare la complessità e a ragionare in termini di possibilità, laddove in molti vedono un rischio. Per farlo ci vuole coraggio, ed il coraggio è una componente insita nel DNA del Credito Cooperativo e facilmente riscontrabile nella nostra storia.Ciò è vero in sé, ma assume un’ulteriore valenza nell’anno del 50° anniversario del Gruppo bancario Iccrea. Nel 1963, infatti, il Credito Cooperativo di allora ebbe l’intuizione e la forza di creare le basi dell’attuale Gruppo bancario. In questi 50 anni le complessità intervenute ci hanno forgiato e ci hanno insegnato ad affrontarle convertendole in opportunità da cogliere insieme, come un Sistema unito e con un indirizzo comune.

La partecipazione ad un sistema integrato

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Tangram - n.5 - ottobre 2013 5

6 Tangram - n.5 - ottobre 2013

La campagna CartaBcc TascaConto

La tipologia di carta

Per creare una relazione con il cliente attraverso tutti i punti di contatto e continuare a supportare le BCC nelle azioni di sviluppo commerciale, Iccrea Banca ha investito in una campagna di web advertising nella consueta logica di partnership, assorbendo i costi di promozione, pubblicità e stimolazione del target di riferimento. Il piano di promozione ha incluso anche la strategia virale: con la campagna web di TascaConto, infatti, il Gruppo bancario è approdato su Facebook, facendosi promotore di una integrazione di filiera che conquista l’ultimo miglio anche sui social. Sviluppo e strategia industriale; materiali di marketing e campagne push per la promozione nel punto vendita; campagne web con banner, landing page, link sponsorizzati per interagire con l’utente e stimolare una navigazione fatta di scelte

e di ‘click’ orientata e costruita per aumentare il traffico nella filiale BCC: questa la direzione perseguita dal Gruppo bancario Iccrea per continuare ad evidenziare il ruolo di partnership nei confronti delle BCC.

www.cartabcc.it

CartaBcc TascaConto è la nuova prepagata ricaricabile con codice IBAN che mantiene tutte le funzioni già presenti nella carta Tasca e in più consente di inviare e ricevere bonifici, domiciliare le bollette e accreditare lo stipendio o la pensione. Grazie alla tecnologia contactless permette di pagare fino a 25 euro senza digitare il PIN. Inoltre si possono collegare alla TascaConto tante carte aggiuntive Tascainpiù, quante se ne desiderano. Si può così condividere la disponibilità della TascaConto assegnando ad ogni carta aggiuntiva un tetto massimo di utilizzo, in modo da tenere tutte le spese sotto controllo. Con la Tascainpiù si può pagare e si possono prelevare contanti mentre le funzioni di ricarica sono disposte esclusivamente dalla TascaConto, infatti il retro della carta aggiuntiva Tascainpiù non riporta il codice IBAN che è esclusivo della carta principale. Ma ancora, con Acquisto Facile si può acquistare in massima serenità. Infatti, in caso di insoddisfazione, viene rimborsato il 100% del valore del bene acquistato con la TascaConto, se restituito entro 30 giorni dalla data di acquisto, qualunque sia il motivo. Inoltre, sui beni acquistati con TascaConto la garanzia legale viene estesa da due a tre anni.

I sette pezzi

La logica


Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding

Concerto rock di una giovane band. La band di quattro elementi suona con forza ed energia. Il più preso di tutti è il cantante, il leader: capelli scompigliati, jeans strappati e gilet di pelle. Segue il ritmo scuotendo ripetutamente la testa. Salta e si dimena. Poi, preso dal trasporto del pezzo e dal delirio della folla, si getta dal palco tra le braccia dei suoi fans. Ma nessuno lo prende…Coerente con il target della carta, il filmato rappresenta una situazione tipica del mondo giovanile - il concerto - declinandolo in termini umoristici. Carta BCC TascaConto si propone quindi come una carta ‘differente’, un antidoto contro gli effetti di una scelta ‘sbagliata’.Musica ritmata, location alla moda, pubblico e protagonisti giovani, claim coerente con la campagna istituzionale (BCC - la mia banca è differente) questi gli ingredienti del video realizzato a supporto del lancio della carta.

Risultati al 17 settembre

Su Youtube attraverso la realizzazione di un video a contenuto virale e promozionale https://www.youtube.com/watch?v=kHDxnJ60dBo https://www.youtube.com/user/cartabcc

Su Facebook attraverso la creazione e l’alimentazione di due pagine reali dedicate https://www.facebook.com/LaSceltaSbagliataWakeupcallhttps://www.facebook.com/HaiFattoLaSceltaGiusta

Su Google attraverso una campagna “pay per click”: l’annuncio pubblicitario è stato inserito all'interno dei risultati di ricerca degli utenti e al click si approdava al sito prodotto http://www.tascaconto-bcc.it

Attraverso banner pubblicitari e link sponsorizzati che sono stati inseriti sul social per aumentare le visualizzazioni del video. Attraverso la pagina vetrina della band, divenuta testimonial del video, che vanta circa 1680 followers https://www.facebook.com/WakeUpCallrock

13.000 click generati dalla campagna pay per click su Google

17.880 persone hanno visitato il sito prodotto

http://www.tascaconto-bcc.it

1.180 ricerche effettuate con lo Store Locator

4.700 TascaConto emesse da 87 BCC durante il periodo della campagna

80.064 visualizzazioni del video su Facebook

129.000 visualizzazione del video su Youtube

Il video

La campagna web di TascaConto è stata on line dal 17 giugno – 15 luglio 2013

Dove e come

La scelta sbagliata…


P er comprendere la situazione che l’Italia sta attraversando è necessario volgere lo sguar-do indietro nel tempo, preci-samente alle scelte fatte dal

nostro Paese per entrare nell’euro. Siamo alla fine degli anni Novanta e si decide di usare lo strumento del derivato ristruttura-to per sistemare i conti ed ottenere l’accesso nell’euro. Secondo uno studio pubblicato dal Financial Times quell'operazione oggi potrebbe costarci qualche miliardo di eu-ro. Questo è un esempio di come in quegli anni si avesse la percezione di poter usare facilmente la leva finanziaria anche per far quadrare i conti dello Stato. Non siamo stati i soli a fare maquillage contabile e il proble-ma non è nel derivato in sé, ma nell'uso che se ne è fatto in innumerevoli circostanze nella finanza pubblica e privata.La crisi mondiale degli ultimi anni è un'oc-casione per cercare un vecchio-nuovo modo di fare economia. Le ricette si spre-cano, ma l'austerità berlinocentrica non sembra certo quella giusta. Occupazione e crescita sono state depresse in nome di un rigorismo che ha favorito solo la Germania. L'esempio a cui tutti guardano con interes-se ora è il Giappone ed alle misure che sta prendendo il primo ministro Shinzo Abe. La sua politica espansiva, battezzata come Abenomics, fatta di stimoli monetari e spe-sa pubblica riuscirà a risollevare il Paese? È presto per trarre giudizi definitivi.A noi non resta ora che guardare al Vecchio Continente e cercare di capire che misure a-dottare per affrontare il problema del debito sovrano dei Paesi del Club Med senza uccide-re il Pil, ma soprattutto cercare di sincroniz-zare le velocità a cui viaggiano l’economia, che si appoggia ai mercati, e la politica, fin troppo intrisa di lungaggini burocratiche che non rendono fluido il cammino delle riforme.

Mario Sechi

Nasce nel 1968.Ha frequentato la scuola di giornalismo della LUISS di Roma. Nel 1992 comincia a scrivere di politica per L'Indipendente. Nel 1994 passa a il Giornale, per il quale è caporedattore a Genova e poi a Milano. Dal 1998 al 2001 dirige L'Unione Sarda. A fine 2001 torna a il Giornale come vicedirettore e capo della redazione romana. Nel 2007 diventa vicedirettore del settimanale Panorama. Nel 2009 viene nominato vicedirettore di Libero. Dal 2010 al 2013 è direttore de Il Tempo. È editorialista del Foglio e autore della Mondadori per cui nel 2012 ha pubblicato il saggio “Tutte le volte che ce l'abbiamo fatta”.

L’Italia può contare su solide basi per usci-re dalla crisi. In termini di economia reale, infatti, è leader in quattro settori strategici:

Una panoramica per orientarci in un momento buio

al tempo della crisi L’Italia e l’Europa

ABBIGLIAMENTO

AuTOMAzIONE

ArrEdO cAsA

AGrOALIMENTArE

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Contando anche sulla presenza di banche più solide rispetto a quelle negli altri Paesi europei, l’Italia potrebbe riattivare l’econo-mia ed avviare un percorso di uscita dalla crisi di tutto rispetto. È vero, il popolo italia-no è per sua natura disordinato e individua-lista con una classe dirigente senza discipli-na e abituata a cavarsela day by day, senza programmare, ma il nostro Paese in realtà ha le potenzialità necessarie per superare la crisi e far ripartire l’economia, come, se non meglio, dei suoi più importanti omo-loghi europei. Purtroppo i fatti dipingono ben altro scenario, tanto che fatichiamo ad agganciare la ripresa di cui si vedono i primi segnali. L'Europa è più o meno uscita dalla recessione. L'Italia è tecnicamente ancora dentro la crisi. Economica e politica.L’importante è, come diceva Winston Chur-chill, “vedere le opportunità in ogni perico-lo”. Un passo in avanti sarebbe il recupero dell’italianità in senso ampio e completo, le caratteristiche salienti di questo popolo

al tempo della crisi

“Vedere le opportunità in ogni pericolo.”

e puntare sempre di più e sempre meglio nel made in Italy. Per farlo bisogna avere il coraggio di scommettere su progetti nel lun-go periodo, avendo una chiara visione del domani. Lo so, sono cose già dette e scritte troppe volte, ma sempre lasciate nel cassetto. Per questo è bene ribadirle.Per concludere ritengo che sia importante mantenere una posizione di discreto otti-mismo perché, sebbene non si debbano mai perdere di vista gli elementi di debolezza, dobbiamo fare altrettanto con i nostri punti di forza. Punti di forza, ripeto, che si trovano all’interno del nostro Paese e che possono essere sviluppati in maniera proficua, ge-nerando benessere, lavoro e quindi ripresa e stabilità.

Mario Sechi

Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013


I ccrea BancaImpresa abbraccia una filosofia proattiva di sviluppo del territorio insieme alle BCC e si foca-lizza sulla reale necessità dell’impre-sa proponendo la consulenza strate-

gica più efficiente e in grado di soddisfare gli interessi degli attori in campo.Le risorse della banca sono dunque indiriz-zate a privilegiare i reali investimenti delle imprese, a selezionare e a ricercare le aziende di elevato standing per sostenere i progetti territoriali più meritevoli. Questo nuovo approccio al mercato viene condiviso con le BCC attraverso lo strumen-to di pianificazione congiunta. Con tale strumento si definiscono gli investimenti da fare insieme e come individuare sul territorio delle realtà credibili per affidarle e sostenerle. Durante Prefazione, il terzo incontro del

Gruppo bancario Iccrea dedicato alle BCC azioniste organizzato da Iccrea Holding il 27 giugno scorso, si sono avvicendati gli inter-venti di tre attori coordinati dal giornalista Mario Sechi. La voce dell’impresa è stata affidata a Ivan Lusetti, Presidente della CIR Food, una del-le maggiori aziende italiane ed europee di ristorazione. La CIR vanta un’esperienza di oltre 40 anni nella gestione diretta di mense e centri cottura e incentra il suo lavoro sulla qualità e sicurezza del servizio di ristorazio-ne oltre che sulla tutela dell’alimentazione tradizionale.Il suo contributo testimonia la collabora-zione proficua tra un’azienda di grandi di-mensioni ed il mondo delle BCC soprattutto grazie ad elementi imprescindibili come il rapporto diretto e la conoscenza del territo-rio: due plus che hanno favorito la scelta del

Creazione di valore per e sul territorio Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile

Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013

Da sinistra: Ivan Lusetti , Enrico Duranti e Marco Piccinini


Credito Cooperativo rispetto a grandi istituti finanziari deficitari in termini di tempi e di procedure. La voce della Banca è stata assegnata a Mar-co Piccini, Direttore di Banca Reggiana che nasce nel 1999 dalla concentrazione tra la Banca di Credito Cooperativo di Guastalla e la Banca Bentivoglio di Gualtieri ed opera in un territorio ricco di aziende operanti soprat-tutto nell’automazione e nell’abbigliamento.Lavorare insieme per intercettare figure chia-ve che portino a buon fine l’operazione è al-la base della collaborazione tra le Banche di Credito Cooperativo ed Iccrea BancaImpresa. Solo le azioni sinergiche, in un momento di crisi come questo, possono sviluppare volumi di affari e conquistare il maggior numero possibile di aziende soprattutto in un settore di eccellenza quale l’agroa-limentare.

Le Banche oggi sono chiamate a comprendere a fondo il perimetro di azione delle imprese, scandagliando territorio, settore merceologi-co, livello di indebitamento, produzione, op-portunità di sviluppo. Per questo motivo rap-presentano i motori per avviare il processo di razionalizzazione dell’offerta e supportare le PMI nella ripresa occupazionale, dei consumi e conseguentemente del mercato domestico.

Lo strumento dell’analisi settoriale/territoriale del sistema produttivo nazionale, sviluppato da Iccrea BancaImpresa e messo al servizio delle BCC, interpreta il mondo im-prenditoriale con visione prospet-tica sviluppando proattivamente nuove opportunità di business ver-so i comparti più proficui come nel caso della cooperativa CIR Food.

La cooperativa emiliana, operante in una zona presidiata da Banca Reggiana, è stata identificata come azienda ad elevato potenziale da conquistare e quindi sostenibile. L’azione sinergica della filiera inte-grata BCC e Iccrea BancaImpresa ha permesso di creare valore per il territorio e operare consapevol-mente nel segmento imprese.

La terza voce è quella di Iccrea BancaImpresa, la banca corporate del Credito Cooperativo che offre consulenza, servizi e soluzioni fi-nanziarie alle PMI e che è fautrice del proces-so di pianificazione congiunta con le BCC che ha anche portato alla fidelizzazione di CIR. Enrico Duranti, Direttore Generale, ribadi-sce l’importanza strategica della pianifica-zione congiunta per cogliere insieme alle BCC coinvolte le opportunità di realizzare sinergie nell’attività di sviluppo sulle impre-se più performanti, ottimizzando le risorse finanziarie disponibili verso una clientela che sappia metterle a frutto.

Creazione di valore per e sul territorio Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile

183.283 Aziende trattate

34 BCC coinvolte nella pianificazione congiunta IBI-BCC

9

Regioni coinvolte

51 Microsettori d’attività

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C ome sistema di valutazione degli equilibri aziendali, l’ALM permette analisi statiche (volte a “fotografare” come la compo-sizione tra le poste attive e pas-

sive determini o meno gli equilibri richiama-ti) e dinamiche, utili per verificare come gli assetti rilevati in un definito periodo possa-no evolvere a seguito di diverse politiche di

impiego e raccolta.Oggetto fondamen-tale dell’attività di ALM è quello di verificare e ottimiz-zare le decisioni di investimento delle risorse finanziarie disponibili rispetto a obiettivi di rendi-mento aziendale, tenendo in conside-razione i rischi che gravano sull’econo-mia dell’impresa e delle policy azien-dali poste a tutela della solidità e sta-bilità della Banca.In tale accezione, l’ALM tende a evol-versi rispetto a de-finizioni adottate nel passato: da un

insieme di cruscotti statici e dinamici a di-sposizione del management a un modello culturale orientato alle decisioni aziendali.L’intensificarsi negli ultimi anni degli inve-stimenti in attività di ALM da parte sia delle BCC sia di Iccrea Banca è stato prevalente-mente originato dall’incertezza del mercato, dalla rilevante complessità operativa in cui le banche sono chiamate a definire e attuare scelte di investimento e dalla maggiore con-sapevolezza di alcune fragilità strutturali. In tale contesto, un efficace e utile sistema di ALM orientato alle decisioni deve fornire risposte specifiche alle Direzioni delle BCC in merito a quali siano i principali equilibri in una visione di insieme, quali azioni rea-lizzare per raggiungere gli obiettivi definiti

È un sistema manageriale dedicato alla gestione integrata delle poste dell’Attivo e del Passivo delle banche, orientato a misurare gli equilibri patrimoniali, economici, finanziari e di rischio per supportare le decisioni di impiego delle fonti finanziarie disponibili.

ALM Asset & Liability Management

LEONARDO RUBATTUPrefazione, Salone delle FontaneRoma, 27 giugno 2013

a servizio delle BCC La consulenza

Pino

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nel rispetto delle policy aziendali. Iccrea Banca, tramite l’attività svolta dall’UO ALM e Consulenza, intende proporsi alle BCC quale partner in grado di fornire con-sulenza (MIFID compliant) e supporto nei processi di allocazione e gestione delle risor-se finanziarie disponibili.Attraverso il sistema ALM, in al-tri termini, si intende fornire alle Banche un servizio per miglio-rare il grado di consapevolezza sui rischi attuali e prospettici con-nessi con specifiche operazioni aziendali o combinazioni delle stesse. Risulta sempre più impor-tante, infatti, proiettare gli indi-catori nel tempo per capire come consolidare o migliorare i diversi equilibri aziendali al fine di raffor-zare l’azione sul territorio.Attraverso l’ALM e la consulen-za, in sostanza, si può riuscire a trovare una risposta su quali po-trebbero essere i migliori risultati realizzabili con scelte alternative di raccolta e impiego nel rispetto delle policy aziendali.L’attività di consulenza si pone, in tale ambito, come momento fondamentale per agire uniti,

per sviluppare una partenership operati-va tra Iccrea Banca e le BCC, raccogliendo le necessità, di analisi e di soluzioni, delle Banche per suggerire possibili strade in cui rendere sostenibile nel tempo l’azione verso il territorio.

Il “sistema ALM” nell’attuale contesto operativo

incertezzamercato

complessità operativa

fragilitàstrutturale

sistema ALMinsieme di cruscotti statici e dinamici definiti per supportare le decisioni

L’ALM si configura sempre di più come modello culturale e manageriale orientato alla decisioni

a servizio delle BCC La consulenza C

ater

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Fatt

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Dietro le quinte

ex-ante o ex-post? Risk Management:

Il modello del Gruppo bancario Iccrea

L’ efficacia dell’azione di risk management si costruisce ex-ante e la si misura ex-post. Si ritiene che tale af-fermazione valga per l’at-

tività bancaria in generale, ma si è convinti che abbia ancor più fondamento e debba costituire un principio guida, nelle scelte di definizione degli assetti, in realtà bancarie di dimensione organizzativa ridotta, quale è il Gruppo bancario Iccrea, se confrontato agli altri player che operano su scala na-zionale, o quali sono in assoluto le BCC. Di seguito si proverà a spiegare il ragionamento alla base di tale convincimento e la modalità con la quale lo si è attuato organizzativamen-te nel Gruppo Iccrea.

In un intervento di Novembre 2011 dell’al-lora Vice Direttore Generale della Banca d’I-talia, Anna Maria Tarantola≥ , si affermava che «la crisi finanziaria, … da un lato, ha posto in luce come debolezze nella gestione del rischio possano comportare danni rilevanti e non sempre sanabili, tali da mettere in pericolo la solvibilità stessa degli intermediari; dall’altro, ha mostrato che c’è ancora molto da imparare, da fare per migliorare i presidi di risk management. L’atti-vità conoscitiva e di controllo condotta in materia dalla vigilanza fa emergere che, pur in presenza di significativi progressi, esistono ancora margini di miglioramento dei sistemi di governo, gestione e controllo dei rischi da parte delle banche». Ed ancora «Il tema del risk management è torna-to alla ribalta del dibattito internazionale con la crisi che ha posto in luce diffuse carenze nel processo di assunzione, governo e controllo dei rischi di molti intermediari, carenze che hanno acuito, quando non alimentato, le situazioni di instabilità». Abbiamo provato a tradurre tali affermazio-

ni nel linguaggio tipicamente pragmatico di chi ogni giorno deve fare scelte organizzati-ve per realizzare assetti adeguati ad uno svi-luppo sano e prudente del business: la Banca d’Italia pur non disconoscendo quanto fatto in merito dal sistema bancario, peraltro attra-verso ingenti investimenti per lo più orien-tati al soddisfacimento dei requisiti espressi dalla stessa Vigilanza, rileva che il risultato che ne è scaturito non è dei più efficaci e ravvisa la necessità di intervenire con una importante correzione di rotta sull’assetto dell’intero framework di assunzione, gestione e controlli dei rischi ed in particolare sul risk management.

In quello stesso periodo (secondo semestre 2011) all’interno del Gruppo bancario Iccrea si stava valutando l’opportunità di interve-nire per una revisione di carattere sia orga-nizzativo che funzionale del modello di Risk Management, avendo presenti le evoluzioni in atto presso i principali intermediari ban-cari, ciò che emergeva dal dibattito interna-zionale in materia di normativa prudenziale e i nuovi orientamenti espressi in vari con-sessi dall’Autorità di Vigilanza (era chiaro l’approssimarsi di un aggiornamento della normativa prudenziale in materia di rischi e controlli).

Sfruttando tutto il potenziale di un consoli-dato assetto di governance del Gruppo e forti dell’esperienza maturata nei primi cinque anni di funzionamento della struttura ac-centrata di risk management, ci si è concen-trati su un particolare fattore nello studio del modello da traguardare: la dimensione ridotta del Gruppo. Tale caratteristica, alla quale troppo spesso ed in modo superficiale si accomuna la parola handicap in termini

1 “Il ruolo del risk management per un efficace presidio dei rischi: la lezione della crisi”


di disponibilità di mezzi atti a predisporre adeguati presidi di controllo dei rischi, po-teva costituire invece il principale fattore di successo della nostra iniziativa. L’attività di revisione del modello di Risk Management è stata condotta, quindi, utilizzando la versio-ne positiva delle motivazioni alla base del principio di proporzionalità in materia di presidi del rischio: se sei piccolo ci sono meno ostacoli per essere efficaci tanto e quanto, se non di più. Una dimensione aziendale relativamente ridotta consente innanzitutto di accorciare la filiera del processo decisionale, serrando le fila degli attori che vi partecipano, ciascuno evidentemente con il proprio ruolo.

Si poteva quindi fare in poco tempo e con co-sti relativamente contenuti ciò che in realtà bancarie più grandi richiede tempi lunghi, investimenti significativi, ma soprattutto, una lungimiranza organizzativa elevata per far quadrare centri decisionali, di responsa-bilità ed operativi distribuiti su molti livelli verticali ed orizzontali. L’obiettivo era quello di realizzare una struttura strettamente fun-zionale ad uno sviluppo sano e prudente del business, preservandone tuttavia le caratteri-stiche di contraltare positivo (e controllo) dei rischi sottesi il business stesso. L’esperienza maturata nei primi anni di funzionamento della struttura ed i feedback provenienti dall’esterno su esperienze analoghe ci avreb-bero guidato nelle scelte organizzative per evitare di renderla inefficace (ovvero inutile).

Le direttrici funzionali lungo le quali si è vo-luto intervenire nella definizione del nuovo modello di risk management sono essenzial-mente due:• superare lo status di centro di rilevazione

e misurazione attraverso una partecipazio-ne attiva e diretta ai processi decisionali di

carattere sia strategico che operativo, con possibilità di esprimere una valutazione ex-ante;

• integrare il ruolo di funzione di controllo di secondo livello con un’azione più pene-trante all’interno dei processi aziendali, tale da indirizzarli verso un’assunzione consa-pevole dei rischi e una gestione degli stessi entro i livelli di appetito al rischio definiti. Quanto sopra è stato reso possibile sfrut-tando proprio il principio di proporziona-lità: dimensione ridotta quale fattore di competitività in ragione di una vicinanza operativa del risk management al resto della Banca, alle aree di business, alle strutture di governance e quindi alla mac-china operativa (Controllo di Gestione e Pianificazione, Risorse Umane, Organiz-zazione, IT, ecc.), ai vertici aziendali ed a tutto il top management. In sintesi, vi-cinanza al processo decisionale sin dal momento in cui si genera.

Tali intendimenti sono stati sintetizzati nella prima parte della mission generale assegnata al risk management nel nuovo Regolamento interno, che esalta appunto la componente ex-ante del ruolo svolto dalla stessa struttura:

“Il Risk Management concorre alla definizione ed allo sviluppo del framework di assunzione e gestione dei rischi, assicurando che lo stesso sia conforme alla normativa di riferimento, alli-neato alle best practice di mercato e funzionale al contesto gestionale interno. Il framework di assunzione e gestione dei rischi è costituito dai presidi organizzativi, dai processi opera-tivi e dai controlli di linea, dagli strumenti, dalle policy, dalle metodologie e dai criteri di valutazione dei rischi.” In tale ambito il risk management è titolare dello sviluppo delle metodologie

2. Laddove la “versione negativa” è: se sei piccolo ti è concesso essere più vulnerabile e quindi andare a “scon-to” sugli adempimenti prudenziali e sull’efficacia dei presidi di assunzione e gestione dei rischi.


e dei modelli di misurazione e valutazione dei rischi.

Partecipare alla costruzione del framework di assunzione e gestione dei rischi significa fornire il proprio apporto, in ottica eviden-temente prudenziale, alla formazione del pensiero di business, attraverso contributi allo studio del mercato (dei fattori di rischio sottostanti, dei profili di rischi delle contro-parti e della clientela, del settore produttivo di appartenenza, dell’area geografica, ecc.), alla definizione dei livelli di sviluppo (limi-ti di rischio), alla definizione delle regole di ingaggio (policy e poteri delegati), alla defi-nizione degli assetti e dei processi necessari allo sviluppo del business ed alla sua gestione nel continuo.

L’importanza della componente ex-ante dell’azione di risk management non ridimen-siona tuttavia la valenza del ruolo ex-post (tipicamente rappresentativo dell’attività di analisi, monitoraggio e controllo in senso stretto). Tale ruolo ed i risultati che ne con-seguono diventano indispensabili proprio per dare maggior consistenza ed efficacia alla prima fase propositiva, di costruzione o di correzione. Seguendo tali principi si è sinte-tizzata la componente ex-post della mission generale assegnata alla struttura:

“Il Risk Management monitora l’andamento delle attività (e delle passività) a rischio in relazione all’andamento dei mercati di riferimento ed al funzionamento del sistema di gestione interno. In tale ambito:• effettua attività di controllo di secondo livello

sull’adeguatezza, l’efficacia e la tenuta nel tem-po del framework di assunzione e gestione dei rischi;

• rileva eventuali situazioni di rischio eccedenti i limiti definiti dalle policy interne e dalla nor-mativa esterna e, più in generale, situazioni

potenzialmente dannose o sfavorevoli al fine di sottoporle al processo decisionale per una va-lutazione degli interventi mitigativi da porre in essere;

• identifica necessità di fine tuning/manutenzione correttiva ed evolutiva del framework di assun-zione e gestione dei rischi fornendo un supporto, per quanto di competenza, nell’implementazio-ne dei relativi interventi.”

Un’ultima considerazione attiene un aspet-to che può costituire la discriminante tra il successo e l’insuccesso dell’azione di risk ma-nagement: la disponibilità dell’informazione e la sua accuratezza. La predisposizione delle basi informative e la verifica della qualità dei dati hanno assorbito buona parte delle atti-vità di risk management del decennio appena trascorso nella maggior parte del Sistema Bancario, ed ancora oggi è una questione che fa perdere il sonno a molti risk manager∂. Su tale aspetto il Gruppo Iccrea ha investito molto nei trascorsi cinque anni e continua ad investire tenendo altresì conto che alla sua dimensione ridotta non corrisponde una complessità operativa e finanziaria ridotta, tutt’altro, in relazione al suo ruolo di Banca di secondo livello.

D’altro canto, se è necessario che il risk ma-nagement “relazioni la Direzione Generale e il Consiglio di Amministrazione in merito all’an-damento dei rischi nei diversi comparti operativi e di business supportando gli stessi Organi nella definizione degli orientamenti strategici e delle politiche di rischio e nella relativa attuazione”, non è pensabile che questo avvenga senza disporre dell’informazione e senza che la stessa sia accurata.

Iannarelli FabrizioResponsabile Risk Management

[email protected]

3. In un survey sul risk Management condotto da deloitte lo scorso anno a livello mondiale (banche rispondenti per un total asset di 18.000 miliardi $) meno del 25% ha dichiarato di disporre di sistemi informativi a sup-porto dell’attività di risk management eccellenti o molto adeguati.

Tangram - n.3 - aprile 2013 17

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La pubblicazione del Prospetto non comporta alcun giudizio della Consob sull’opportunità dell’investimento proposto.Avvertenza: La partecipazione ai fondi comuni di investimento è disciplinata dal Regolamento di gestione dei fondi.

Avvertenza: Il Prospetto non costituisce un’offerta o un invito in alcuna giurisdizione nella quale detti offerta o invito non

siano legali o nella quale la persona che venga in possesso del Prospetto non abbia i requisiti necessari per aderirvi. In

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emergenti del medicale e delle autofficine

22.000contratti attivi con PMI, professionisti e artigiani

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Leadership nello small ticket e nei settori

1.440 contratti stipulati per 9,6 milioni di euronel settore delle attrezzature per autofficine

ATTIVITÀ BCC LEASE:I Settori di intervento principali

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4%

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B CC Lease è l’azienda specia-lizzata nello small ticket con esperienza pluriennale acqui-sita grazie ad un presidio for-te del canale fornitori/vendor

e all’arricchimento del portafoglio prodotti. Leasing operativo, leasing finanziario e fi-nanziamenti finalizzati sono i servizi di BCC Lease ad alto valore aggiunto per i beni stru-mentali di piccolo importo. Nel 2012 BCC Lease si è classificata al 4° posto tra le società operanti nel settore del piccolo leasing strumentale, ma è la prima società a proprietà interamente italiana con oltre 22.000 contratti attivi con PMI, professionisti e artigiani.Recentemente il portafoglio di fornitori convenzionati (in totale oltre 3.500), prima rappresentato soprattutto da dealers ICT e Copy, si è arricchito di settori che continua-no a investire e ad andare bene nonostante la contingente crisi economica: il medicale e le attrezzature per autofficine.Eloquenti i dati commerciali per le opera-zioni nel medicale: 1.219 contratti stipulati per 15 milioni di euro, +35% rispetto l’anno precedente. Numerose attività, prima svol-te prevalentemente in ospedali pubblici o grandi laboratori sono oggi di competenza del singolo studio che ha dovuto investire in strumentazione dedicata.Oggi in locazione finanziaria od operativa sono richiesti, dai singoli professionisti, non più solo poltrone e attrezzature per dentisti, ma anche auto refrattometri per gli oculisti, ecografi, apparecchi radiografici o di analisi,

elettrocardiografi ed altri strumenti di dia-gnostica sofisticata. Altro settore in crescita è quello delle attrez-zature per autofficine. Il meccanico, tradi-zionalmente dotato nel suo laboratorio di chiavi inglesi e poco più, si è dovuto munire di computer e strumenti per la diagnostica auto (diagnosi elet-tronica, controllo fumi, macchinari per revisioni) oltre a ponti solleva-tori e ad attrezzature per gommisti (smonta gomme e apparecchi per l’equilibratura).Anche in questo settore i dati com-merciali BCC Lease dell’ultimo anno sono significativi: 1.440 contratti stipu-lati per 9,6 milioni di euro, +109% rispetto al 2012. Operazioni molto piccole (importo medio è di circa 6.000 Euro) ma importanti nell’e-conomia dell’autofficina per gestire veico-li dotati di controlli e apparati elettronici sempre più importanti e complessi.Siglate anche numerose convenzioni, in ge-nere con fornitori piccoli e locali, clientela tipica del Credito Cooperativo, operanti in questi due settori emergenti: 300 convenzio-ni con i rivenditori di attrezzature per autof-ficine e 580 nell’ambito medicale.La locazione operativa non è più interessante solo per i computer ma su tutta una gamma di strumentazione che BCC Lease finanzia per assistere i fornitori di beni e servizi per le imprese nella loro attività commerciale quotidiana.

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agrileasing Cambiamento nelle quote azionarie di Agrileasing. ICCreA diventa azionista di maggioranza di Agrileasing.

iccrea Holding diventa operativa Il nuovo Presidente è Alessandro Azzi, l’Amministratore delegato è Severino Sangiorgi.

1995

1963-2013 del Gruppo bancario Iccrea

Cinquantenario

1963 nasce iccrea Iccrea nasce il 30 novembre in via del tritone n.169, prima sede legale.

190 CASSe rUrALII rappresentanti di 190 Casse rurali - ora denominate banche di Credito Cooperativo (bCC) - si danno appuntamento a roma per stipulare l’atto costitutivo dell’Istituto di Credito delle Casse rurali ed Artigiane.

190 BCC

nasce agrileasing Il 12 maggio 1977 nasce Agrileasing, per volontà della SPeI Leasing (gruppo IMI) per il 51% e della FInCrA (gruppo ICCreA) per il 49%.

1977

49%Fincra

51%Spei Leasing

1985

Enzo Badioli è il primo Presidente di Agrileasing

15 Federazioni

Locali

Casse Centrali(Trento e Bolzano)

Federcasse IccreaHolding

669 BCC-cra

Iccrea Banca

Agrileasing

Coogestioni

Immicra


2008

20121999 si passa alla moneta unica

realizzata l’identità visiva di gruppo.

il patto con le Bcc Presentato il Patto con le bCC, un nuovo modello di interlocuzione tra le bCC e il gruppo bancario Iccrea, al fine di concretizzare una forte relazione di partnership tra le banche e le strutture di secondo livello.

Il Pattofra il Gruppo bancario Iccrea e le BCC

1963-2013 del Gruppo bancario Iccrea

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IMPOSTAZIONE CAMPAGNA BCC Risparmio&PrevidenzaA. sviluppa sulla base di alcuni indica-tori sulla capacità produttiva della BCC un’ipotesi di piano di lavoro

B. mette a disposizione dell’interlocu-tore della BCC i numeri di dettaglio, proponendo, grazie a liste di prospect estratte e fornite dall’Sgr, attività mira-te su alcune tipologie di clientela.

C. comunica l’adesione della BCC e for-nisce il numero obiettivo attraverso lo strumento di CRM del GBI.

GESTIONE DELLA CAMPAGNALa struttura Commerciale e Marketing di BCC Risparmio&Previdenza fornirà settimanalmen-te alle BCC un file riportante alcune misure per monitorare l’andamento della campagna ed una lista dei nuovi contratti aperti.

La struttura Commerciale e Marketing eviden-zierà alla direzione commerciale della BCC eventuali scostamenti dall’obiettivo e condi-viderà quindi attività di fine tuning da attuare in collaborazione con la BCC.

ANALISI RISuLTATILa struttura Commerciale e Marketing svilup-perà una analisi dei risultati da condividere con le BCC; obiettivo è ottimizzare il modello e rendere più efficace l’azione commerciale nelle campagne successive.

1 2

3

il PAC consente al cliente di partecipare ad una gestione profes-sionale del risparmio anche conferendo capitali modesti.

il PAC aiuta il cliente a porsi degli obiettivi e a costituire con gradualità il capitale per realizzarli, sottraendo piccole cifre ai risparmi correnti e stimolando il risparmio.

il PAC consente al cliente di accedere ai mercati finanziari (mone-tari, obbligazionari, azionari) con piccoli investimenti frazionati nel tempo; un approccio che consente di attenuare sensibilmente la rischiosità dell’investimento.

il PAC può essere modificato in qualsiasi momento, am-pliando o riducendo gli importi dei versamenti rateali e la cadenza degli stessi. Può anche essere temporaneamente sospeso, lasciando che il capitale maturato continui ad es-sere gestito.

il PAC può essere aperto versando l’importo minimo ed i versa-menti successivi sono effettuati automaticamente con servizio di addebito in Conto Corrente per il periodo di tempo stabilito.

il PAC consente alla BCC di fidelizzare nel medio/lungo periodo il cliente e di pianificare flussi in ingresso in ambito di raccolta gestita.

gestione professionale

flessibilità

metodo

semplicità

attenuazione del rischio

cliente/bcc

per i Piani di Accumulo 2013 PERCHé uNA CAMPAGNA PAC

PUnTI DI FORzA DEI PIAnI DI ACCUMULO

N el periodo settembre - dicembre 2013 è attiva un’iniziativa di BCC Risparmio&Previdenza per imprimere una significativa accelera-zione alle sottoscrizioni mediante la formu-la del Piano di Accumulo (PAC).

L’incentivo alla base della campagna consiste nell’esenzio-ne dal pagamento del diritto fisso (1 Euro) sulle rate PAC per tutta la durata del piano sui nuovi contratti sottoscritti durante il periodo di validità dell’iniziativa.

L’iniziativa, che si inserisce nel quadro della pianifica-zione fra BCC e BCC R&P, si sviluppa come un ulteriore e concreto passo nella direzione della filiera integrata. La campagna, infatti nasce, come tutte le nuove iniziative di BCC Risparmio&Previdenza, da una analisi congiunta con le Banche stesse ed è dedicata alle BCC che si dimo-strano interessate a sviluppare congiuntamente con BCC Risparmio&Previdenza un piano di lavoro finalizzato a que-sta operatività assumendo reciprocamente precisi impegni per il raggiungimento di un obiettivo in termini di numero di nuovi contratti.

La Sgr, da parte sua, si impegna a supportare fattivamente le BCC nello sforzo per il raggiungimento dell’obiettivo andando ad affiancare ai classici strumenti di marketing (poster, brochure, banner, presentazioni) una serie di stru-menti operativi che, a discrezione della BCC, si vadano ad inserire in un preciso processo in grado di ricoprire il pre, il durante ed il post Campagna PAC.

Al via la campagna

PROCeSSO OPeRATIvO

data di costituzione

2012

Domande frequenti a... La Società dedicata al mercato retail

Chi è BCC Retail?

Quando è nata BCC Retail e qual è la sua missione?

Cosa si intende con il termine cliente retail?

Quali sono i vantaggi per le Banche di Credito Cooperativo?

BCC Retail è la Società di servizi del Gruppo bancario Iccrea che si propone come interlocutore per il mercato retail delle Banche di Credito Cooperativo; uno strumento di congiunzione tra l’offerta delle società prodotto e le esigenze delle Banche di Credito Cooperativo.

BCC Retail nasce a luglio del 2012 su iniziativa di Iccrea Holding che, dopo aver analizzato le tenden-ze del mercato e il posizionamento delle Banche di Credito Cooperativo nel settore retail, ha deciso di avviare un progetto finalizzato a creare un'unica rete di promozione, distribuzione e gestione di tutti i servizi e prodotti pensati e sviluppati dal GBI per questa importante categoria di clientela.Tale iniziativa trae origine dall’attuale contesto socio-economico, che impone anche alle BCC, come già ha fatto il resto del mercato, di ripensare il proprio sistema di offerta di servizi e includervi aree di mercato fino ad oggi marginali per il Credito Cooperativo, ma che in futuro rivestiranno un ruolo sempre più importante, contribuendo a migliorare il conto economico delle BCC stesse e ad accrescere il livello di fidelizzazione della clientela attraverso una migliore risposta ai suoi bisogni reali.La mission aziendale di BCC Retail è supportare le BCC nella vendita di prodotti retail, raggiungen-do il duplice obiettivo di aiutare le Banche nel soddisfare i bisogni della loro clientela e le società prodotto nella gestione del rapporto quotidiano con la banca.

BCC Retail rappresenta le risposte alle necessità dei clienti al dettaglio delle BCC; clienti che ne-cessitano di una visione integrata dei servizi a loro offerti, una visione che parta da una attenta individuazione dei loro bisogni e che sappia trovare nell’offerta di prodotti e servizi del GBI le migliori soluzioni per soddisfarli.

La centralizzazione in un’unica Società dell’animazione del mercato famiglie apporterà notevoli vantaggi all’intero Sistema del Credito Cooperativo. Questi vantaggi si possono sintetizzare in: 1. una migliore conoscenza del mercato retail messa a disposizione delle BCC.2. una risposta alle esigenze del cliente finale attraverso lo sviluppo di prodotti e servizi che,

integrando l’offerta delle società prodotto, ne massimizzano l’efficienza per i sottoscrittori e per le BCC.

3. un miglioramento della qualità del servizio al cliente finale con percorsi di formazione ad hoc per gli operatori delle BCC.

Obiettivo di BCC Retail è diventare interlocutore unico nella pianificazione dell’offerta, nella rea-lizzazione delle iniziative di marketing e nella formazione tecnica, commerciale e motivazionale degli operatori. La Società diviene anche garante di servizi ed assistenza sia nella fase di prevendita che di postven-dita e aspira a diventare punto di riferimento, assumendo il ruolo di partner delle BCC e non di semplice fornitore.

data di costituzione

2012 dipendenti

33

presidi territoriali

2 Bologna e Roma

Sede centrale e Direzione generale

a Milano

Ambito di azione: tutto il territorio nazionale


Abe

le G

aspa

rini

BCC Factoring ha conse-guito nel primo semestre dell’anno un incremento dei volumi a fronte di un mercato che, dopo anni di crescita, registra una flessione. Come si spiega questo fenomeno?BCC Factoring ha strutturato un’offerta completa in grado di soddisfare pienamente la domanda delle imprese per quanto attiene sia il ciclo attivo sia il ciclo passivo del circolante. Inoltre, in una fa-se congiunturale negativa, ha saputo recepire le particolari esigenze delle PMI che sof-frono maggiormente il credit crunch. Sono state adottate svariate soluzioni che, in ter-mini di dimensionamento e tecnicalità degli affidamenti, sono più adeguate alle solle-citazioni del nostro mercato di riferimento, costituito pre-minentemente dalla clientela delle Banche di Credito Coo-

perativo.

Ci può fare un esempio?Già dallo scorso anno la nostra società è stata tra le prime a c o m p r e n d e r e il forte cambia-mento in atto sul fronte dei pagamenti dei crediti dove, in

relazione ad una direttiva comunitaria, il nostro Paese si è dovuto uniformare alle regole europee. Da lì fu subito realizzata un’attenta valutazione che ha determinato la messa a punto di soluzioni di prodotto e di processo che si sono rivelate partico-larmente incisive in termini di servizio alla liquidità, finanziamento e copertura dei crediti di impresa.

Le imprese soffrono per i ritardi croni-ci nei pagamenti da parte della Pub-blica Amministrazione: ci sono inizia-tive di BCC Factoring al riguardo? In una situazione generale pervasa da forti incertezze occorreva dare un segnale impor-tante alle imprese, anche di discontinuità ri-spetto al mercato, ampliando ulteriormen-te il nostro ambito di intervento in questo settore. Abbiamo messo a disposizione, a livello nazionale, un plafond di 50 milioni di euro, tramite un accordo con Cassa De-positi e Prestiti, per il pagamento dei crediti vantati nei confronti di Enti Pubblici matu-rati entro il 31/12/2012 e da questi certificati. Riteniamo che l’attenzione al territorio sia fondamentale ai fini di una definitiva ripre-sa: nel corrente mese abbiamo perfeziona-to un accordo con Finlombarda mettendo a disposizione un ulteriore plafond di 50 milioni di euro. L’intervento, denominato CreditoInCassa, si sostanzia nella gestione, smobilizzo e incasso dei crediti scaduti van-tati dalle imprese lombarde nei confronti degli Enti locali della regione. Sono in corso di puntualizzazione interven-ti che riguarderanno altri ambiti regionali.Anche in altri settori stiamo vagliando numerose iniziative, volte a migliorare ed ampliare ulteriormente la nostra offerta e lo sviluppo di prodotti rivolti alle medie imprese delle nostre Banche.

Intervista ad Oliviero Sabato, Direttore Generale di BCC Factoring

il sostegno finanziario alle imprese

+16,95%MERCATO FACTORInG – Turnover

Dati Assifact al 30/06/2013

-2,05%BCC FACTORInG – Turnover

uno strumento per garantire

Il Factoring


Come è facilmente desumibile dalla let-tura della tabella, i diversi segmenti di-mensionali per saldo lordo di esposizio-ne, evidenziano una forte concentrazione numerica (il 74%) delle posizioni debito-rie nella fascia medio-bassa (0-100mila), a fronte di un incidenza delle stesse, in termini di valore complessivo dell’esposi-zione, pari solo al 14% dei volumi totali.

Il sistema delle Banche di Credito Cooperativo ha fatto spesso ri-flessioni sulle diverse opportunità da cogliere grazie ad un accentra-mento della gestione delle sofferenze in un unico Polo Industriale.

Le riflessioni che possono scaturire dalla lettura di questi dati sono diverse, ma è evidente che l’accorpamento in un “unico portafoglio” consentirebbe l’attivazione di comportamenti di recupero (giudiziali e stragiudiziali) e la dotazione di risorse omogenee in funzione delle diverse fasce di esposizione creditizia con ovvie ripercussioni positive di carattere sia economico e sia operativo.

In questo periodo si parla sempre più delle sofferenze e della necessità di adottare approcci operativi differenti a causa della accresciuta complessità di gestione. Le azioni giudiziali e gli approcci bonari non sono più sufficienti: occorre dotarsi di pro-fessionalità adeguate ad ogni ambito operativo e di piattaforme informatiche com-petitive ed in grado di consentire la realizzazione di obiettivi informativi e gestionali.

Uno di questi vantaggi è rappresentato dalla possibilità di utilizzare a livello accentrato tutte le informazioni provenienti dai diversi attori. nella tabella statistica sono riportati alcuni dati rilevati da bCC gestione Crediti su 68 bCC - equamente distribuite sul territorio nazionale - aderenti alla prima fase valutativa del Progetto nPL sul quale il gruppo sta lavorando e relativi ai crediti classificati a sofferenza.

Fasce Saldo Lordo (min)

Numero Debitori

% Debitori (su totale)

% Saldo Lordo (min)

% Saldo Lordo (su totale)

0-30 9.436 51,9% 91 4,0%

30 - 100 4.019 22,1% 231 10,0%

100 - 500 3.718 20,5% 805 34,8%

> 500 998 5,5% 1.183 51,2%

18.171 100% 2.310 100%

i perché di una gestione industrializzata Non Performing Loans:


Professor Munari, quali sono le principali ten-denze evolutive nella re-lazione della banca con la propria clientela?

Il sistema bancario è in pro-fonda evoluzione. Il panora-ma economico, industriale e finanziario è in trasformazio-ne, le diverse crisi che si sono succedute hanno costretto a profondi ripensamenti dei modelli distributivi e di ser-vizio; le soluzioni normative e regolamentari adottate han-no inciso significativamente sulla struttura dei costi che si è avvitata sulla progressi-va caduta della redditività, in

particolare per quei sistemi, come il Credito Cooperativo, che si concentrano sui margini d’interesse.In questo panorama si sono mossi dapprima i grandi gruppi bancari e le grandi banche, oggi troviamo più attive ed attente le banche medie, prestissimo dovranno intervenire le banche piccole e minori. Possiamo identifi-care i principali drivers del cambiamento in atto: • ruolo consulenziale delle filiali;• analisi e migliore comprensione dei bi-

sogni del cliente; • attivazione di relazioni di partnership

condivise e riconosciute fra banca e clienti.

In questo senso, sono stati attivati o ripensati i diversi canali distributivi attraverso:• la riduzione e il rimodellamento delle fi-

liali; • la forte attivazione dei canali on line; • un nuovo ruolo dei canali di call center, ecc.

Questa “rivoluzione silenziosa” chiede non solo nuovi disegni organizzativi, ma una trasformazione dell’attività di front end del bancario. Oggi si chiede ai collaboratori di divenire consulenti, mixando capacità di relazione con competenze tecniche di alto grado.Le banche si stanno muovendo verso l’inte-grazione degli strumenti di relazione fisici e remoti e sulla loro specializzazione nell’ap-proccio con il cliente, nella focalizzazione sulla consulenza e nella ricerca di migliora-mento della qualità percepita dal cliente. La completezza della gamma dei prodotti è un elemento dato, il cliente non lo considera più fra le condizioni per la valutazione e quindi non è più sulla completezza della gamma che si gioca la competizione.

Delineate le tendenze evolutive delle banche, professor Munari, lei rileva che vi sia coerenza fra questi processi e le attese della clientela? La direzio-ne del cambiamento è la medesima attesa dai clienti?Il cliente è alla ricerca del valore creato per sé e ciò è calcolato su diversi parametri, non solo economici. Il cliente è disposto a pagare per un servizio di qualità un prezzo commisurato all’effettivo valore creato, e ciò presuppone chiarezza e trasparenza. Per esempio, l’intervento forte della vigilanza e delle associazioni dei consumatori a favore della creazione di conti base e della drastica diminuzione dei costi di servizio, ha reso necessario che la copertura dei costi effet-tivi fosse realizzata aumentando altre voci, innestando una sorta di “sussidiarietà per-versa”, per cui alcuni clienti pagano i costi di altri. Questo, in un rapporto privatistico e commerciale non è corretto e non favorisce una relazione di trasparenza e fiducia che è

In occasione dell’incontro riservato alle BCC Partner che si sono posizionate nei primi tre posti dei diversi cluster di InsCoRe 2012, il Professor Munari ha colloquiato con Presidenti e Direttori Generali sul modello distributivo e la relazione con il cliente nelle banche.

INSCORE: un momento di incontro e di riflessione

per crescere sempre insieme


alla base del rapporto bancario.Dalle indagini emerge che il cliente indivi-dua nella filiale il punto di riferimento per la soluzione dei problemi urgenti e per le o-perazioni significative, quindi la consulenza, spostando, invece, le operazioni routinarie e a minor valore sui canali diretti e remoti. In questo senso, posso rispondere alla doman-da che: sì, l’evoluzione avviata dal sistema bancario è in sintonia con i bisogni e le attese della clientela, a patto di offrire ser-vizi con chiaro valore ed una consulenza di alta professionalità.

Ma questa evoluzione sosterrà la red-ditività delle banche?Non bisogna cadere nella “trappola mana-geriale”, per cui le operazioni di razionaliz-zazione creano un clima in cui gli operatori sono più concentrati nel mantenere la pro-pria posizione, piuttosto che sulla relazione con il cliente. Va cambiato anche il sistema di valutazione della produttività delle filia-li. L’applicazione della contabilità analitica per prodotto, tipica delle attività industriali, all’attività bancaria ha portato a focalizzare le banche sulle quantità di prodotti venduti, senza che ci fosse una correlazione con le reali esigenze del cliente. Tale atteggiamen-to determina una relativa incertezza sui ri-sultati per la banca, perché –ad esempio – si possono vendere tutte le carte di credito a budget, ma se i clienti non le usano, queste diventano un costo e non un ricavo per la banca. Il salto di qualità sarà una contabi-lità analitica per costi e ricavi relativi alla clientela, individuando ricavi standard oltre che costi standard per tipologia di cliente. In questo senso la segmentazione comporta-mentale della clientela è essenziale.La transizione evolutiva delle banche nei prossimi 20 anni dovrà prevedere il passag-gio da un approccio basato sulle transazioni ad un orientamento alle relazioni, per cui, se nel precedente modello la creazione del valore era basata sul numero di operazioni di scambio, sul continuo rinnovo della clien-tela, sul risultato ottenuto da ogni singolo scambio, sulle quote di mercato raggiunte, sullo sviluppo dei volumi negoziati e sulla minimizzazione dei costi per operazione;

Prof. Luciano Maria Giuseppe Munari

Nato nel 1950 a Milano. Ordinario di Economia degli Intermediari Finanziari alla Facoltà di Economia dell’Università di Parma.Collabora attivamente con ABI ed è co-fondatore del gruppo ABI sul monitoraggio della Customer Retention nelle banche.Vice Presidente dell’Associazione dei Docenti di Economia degli Intermediari e dei Mercati Finanziari, è Coordinatore del Presidio di Qualità dell’Ateneo di Parma.

un momento di incontro e di riflessione L’integrazione dei canali sarà la chiave di volta del cambiamento, per cui gli sportelli avranno un ruolo fondamentale nell’acqui-sizione di nuovi clienti e nell’offerta di ser-vizi a valore aggiunto; i canali remoti come l’internet banking si occuperanno di transa-zioni massive, di informazione e pubblicità; i call center saranno focalizzati sul customer care e sulla vendita. Ci sarà, pertanto, un’in-versione di tendenza rispetto alla visione degli anni 90 per cui si andava ad “occupare il territorio” con filiali leggere, al di sotto dei 5 addetti, perché queste filiali hanno dimo-strato di non essere in grado di fare sviluppo reale, pertanto meno filiali, ma più adeguate ai nuovi compiti.

In questo quadro, quali sono le op-portunità per le Banche di Credito Co-operativo?Le opportunità che le BCC possono cogliere derivano dal fatto che interpretano più di ogni altra categoria il ruolo originario del commercial banking. Lo spirito mutualistico e la filosofia della «centralità» delle persone le rendono particolarmente predisposte all’o-rientamento alle relazioni. Il loro sistema di corporate governance le porta a focalizzarsi più su obiettivi di lungo termine che di breve termine. Il sistema a network consente loro di superare i problemi connessi alle piccole dimensioni. La vicinanza al territorio le ren-de particolarmente capaci di interpretarne i bisogni e sostenerne lo sviluppo (che non vuol dire solo erogare credito).Nel percorso più sopra delineato, il sistema delle BCC si inserisce quindi coerentemente; le BCC si trovano in una posizione privile-giata per sfruttare appieno le opportunità di questo scenario, a condizione che da un lato ripensino al proprio modello di servizio in-terno, facendo evolvere l’approccio al cliente dei propri sportelli sempre più verso servi-zi di consulenza, dall’altro dovranno saper sfruttare le opportunità di un unico gruppo bancario alle loro spalle ed impegnarsi ad una sempre maggiore integrazione, piutto-sto che farsi coinvolgere in un percorso di competizione interna che può essere solo negativo.

nell’approccio relazionale la creazione di valore è centrata sulla gestione personalizzata delle re-lazioni, in cui le fonti di redditività sono: la sele-zione della clientela, la modalità di acquisizione (coerenza e trasparenza del rapporto); lo sfrut-

tamento delle potenzialità di acquisto (sviluppo verticale del cliente, piuttosto che espansione orizzontale della clientela); la minimizzazione dei costi della relazione, piuttosto che il costo della singola operazione e così via.



Aumento del capitale di Iccrea Holding

Deliberato dall’assemblea straordinaria dei soci del 20.11.2012 da € 1.012.420.109,15 fino a € 1.151.045.421,19 da attuare complessivamente entro il 31.12.2015

Attuata mediante conferimento di azioni IBI in possesso di BCC ed altri enti del Credito Cooperativo (concambio) e conclusa il 31.12.2012, incrementando il capitale fino a € 1.046.718.188,35 Hanno aderito 188 BCC su 245 aventi diritto, pari al 76% dei soggetti destinatari.

Fase 1

Deliberata dal CdA del 23.5.2013 in esercizio della delega ad esso conferita ex art. 2443 c.c., riservata alle BCC che a quella data avessero un rapporto tra il proprio PdV e l’investimento azionario in Iccrea Holding inferiore al 6%

L’operazione si è positivamente conclusa il 20.9.2013, incrementando il capitale fino agli attuali euro 1.103.186.048,70 con l’adesione di 108 BCC su 367 destinatarie, pari al 54% dei soggetti destinatari, tra le quali anche BCC di più recente costituzione

Fase 2Ora 165 BCC rivestono la qualifica di Partner

Il valore del concambio azionario relativo alla prima fase è stato determinato alla pari (€ 51,65 ad azio-ne); il prezzo di emissione delle azioni relativo alla seconda fase è stato determinato in euro 54 cadauna (val. nom. € 51,65 oltre sovrapprezzo di euro 2,35)• Il godimento delle azioni della prima fase è stato

fissato al 1.1.2012; il godimento delle azioni della seconda fase è stato fissato al 1.7.2013

90,74%

8,24%

1,02%

Iccrea BancaImpresa

Iccrea Holding

Iccrea Banca

Come sono cambiate le quote di partecipazione DA prima dell’aumento A conclusione dell’operazione

4,31

4,50

Piemonte

29,66

28,54

Lombardia

7,83

9,07

Veneto

13,30

13,04

EmiliaRomagna

4,08

4,00

Sicilia

12,34

11,71

Toscana

6,89

7,07

LazioUmbria

Sardegna

aum

ento

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Motivazioni dell’operazione• razionalizzare la partecipazione delle Bcc al GBI

• favorire l’inclusione delle Bcc che volessero intensificare la relazione di partnership con il Gruppo bancario Iccrea.

• rafforzare i coefficienti di patrimonializzazione del GBI, in risposta allo scenario di volatilità dei mercati e agli obiettivi di capitalizzazione previsti da Basilea 3.

il raggiungimento dell’indicato livello del 6% attribuisce alle Bcc sottoscrittrici la qualifica di Partner del GBI e consente loro di:

• accedere a canali formativi altamente qualificati • accrescere il valore economico della partnership • supportare e affiancare lo sviluppo della Bcc e della sua operatività • supportare la relazione della banca • stimolare il senso di appartenenza ad un gruppo riconosciuto

e promuovere uno sviluppo condiviso:

• il GBI è disponibile a partecipare al processo di pianificazione delle Bcc per la definizione di piani di sviluppo operativo, che verranno definiti mediante specifici accordi con le stesse. In tal modo potranno essere sviluppati congiuntamente i differenti comparti di prodotti e servizi, nell’ottica di una crescita sostenibile delle singole Bcc e, conseguentemente, dell’intero credito cooperativo.

Contenuti della relazione di partnership

Come sono cambiate le quote di partecipazione DA prima dell’aumento A conclusione dell’operazione

1,24

1,26

AbruzzoMolise

2,63

2,60

Campania

2,07

2,36

PugliaBasilicata

4,03

4,50

FriuliVeneziaGiulia

1,41

1,38

Calabria

1,49

1,41

Alto Adige

3,94

4,02

Marche

3,37

3,20

Trentino

23 ottobre

21 novembre

4 dicembre

6/9 novembre

Smart Energy Expo a verona

L’Evento prevede il coinvolgimento dei principali player nazionali ed esteri per discutere e condividere lo stato dell’arte dell’efficienza energetica. Veronafiere è la prima fiera internazionale sull’efficienza energetica e sulla white-green economy che ha tra gli obiettivi quelli dell'energia solare, delle prospettive occupazionali, del teleriscaldamento, dell'efficienza nell'illuminazione, dell’efficienza energetica nel settore vitivinicolo. Iccrea BancaImpresa e BIT partecipano a Veronafiere – Smart Energy Expo attraverso dei workshop.

Evento Estero IBI

Partecipanti imprese clienti della BCC di Carugate, della BCC di Inzago e della BCC di Sesto San Giovanni e altri clienti presenti sul territorio. L’obiettivo è illustrare il complessivo sistema d’offerta per sostenere la crescita e lo sviluppo delle attività nei mercati esteri.Presso la sede della BCC di Carugate

IBI partecipa ad Ecomondo

Iccrea BancaImpresa, con la Federazione delle Banche di Credito Cooperativo dell’Emilia Romagna e BIT, identifica la sua partecipazione alla manifestazione fieristica “Ecomondo 2013” con tre diverse tipologie di interventi:- presidio dello Stand padiglione D7 - B7 “Città Sostenibile”- Convegno dal titolo “Agroenergie, il sostegno del settore da parte del Credito Cooperativo e le politiche regionali”- Workshop “Green economy e sostenibilità: fattori chiave per il rilancio del turismo”Presso la sede della Fiera internazionale di Rimini, Via Emilia 155

9/11 ottobre 12/14 novembre Task Force Italo-russa

Forum giuridico-economico per la condivisione delle esigenze delle piccole e medie imprese italiane e russe. L’evento vedrà il coinvolgimento di alcune BCC e PMI loro clienti, selezionate secondo i tavoli tematici. Iccrea BancaImpresa, in quanto membro del Comitato Direttivo, fornirà tutte le indicazioni al fine di garantire la massima partecipazione del Credito Cooperativo all'evento, unico in Italia e giunto alla sua XXIII edizione. La Rappresentanza Commerciale Russa, in collaborazione con il Ministero per lo Sviluppo Economico Russo, garantirà la partecipazione di Enti, Regioni, Istituzioni ed aziende in rappresentanza dell'intera Federazione Russa. A Torino. Luogo da definire.

Evento Estero IBI con la partecipazione di Promex

Partecipanti imprese clienti della BCC Crediveneto e del territorio. L’obiettivo è illustrare il complessivo sistema d’offerta per sostenere la crescita e lo sviluppo delle attività nei mercati esteri. È prevista la presenza di Promex Padova.Presso la sede della BCC Crediveneto

Evento Estero IBI

Partecipanti imprese clienti della BCC Piove di Sacco e del territorio. L’obiettivo è illustrare il complessivo sistema d’offerta per sostenere la crescita e lo sviluppo delle attività nei mercati esteri. Presso la sede della BCC Piove di Sacco

Iccrea BancaImpresa

e appuntamenti Eventi I portici


5/6 ottobre

11/13 ottobre

12/13 ottobre

FESTAMBIENTEun’estate all’insegna della sostenibilità ambientale per CartaBCC

Anche quest’anno Iccrea Banca, insieme alla neonata CartaBCC TascaConto ha preso parte a Festambiente, la XXv edizione del festival nazionale di Legambiente che riunisce ogni anno migliaia di persone in nome della sostenibilità dell’ambiente, della cultura e del vivere sano.

Dal 9 al 18 agosto, presso il parco della Maremma, la neonata CartaBCC TascaConto si è fatta conoscere meglio dai visitatori interessati, grazie a hostess professionali dedicate a spiegarne caratteristiche e vantaggi, a uno stand interamente allestito con materiale promozionale e gadget a marchio CartaBCC.

numerose le conferenze e i dibatti con tematiche ambientali a cui hanno partecipato nomi di spicco del mondo accademico ed economico, come Giuliano Amato, Marco Onado, Giovanni Maria Flick.Per il Credito Cooperativo, Francesco Carri, Presidente della Banca della Maremma e di Iccrea Banca, ha illustrato le diverse iniziative attivate dal Sistema in collaborazione con Legambiente a favore dello sviluppo economico sostenibile del nostro paese.

Iccrea Banca

Jesolo

Campionati Italiani Allievi su Pista.

Jesolo

Campionati Italiani e per Regioni Cadetti.

Modena

Campionati Italiani di Società Under 23 "Finale Oro".

CARTABCC SCENDE IN PISTA

Lo scorso luglio è stata siglata la partnership con FIDAL (Federazione italiana di atletica leggera), per la quale Iccrea Banca avvia la realizzazione di una nuova carta prepagata con IBAn co-branded, che sarà a disposizione delle Banche di Credito Cooperativo nel prossimo autunno. Molti gli eventi sportivi che vedranno il marchio CartaBCC sui pettorali degli atleti uomini, sui fondali delle interviste e sulle testate sportive come TuttoSport e Corriere dello Sport.

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Paol

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I n coincidenza con la discussione po-litica sulle misure del Governo (cd.

“decreti del Fare”), e al monitoraggio dell’equilibrio di bilancio, è tornato di attualità il sostegno comunitario

alla nostra economia reale, con particolare riferimento ai Fondi Strutturali e al loro non pieno utilizzo.

A questa analisi occorre tuttavia collegare l’incremento delle risorse previsto nella programmazione UE 2014-2020 e le moda-lità comunitarie per facilitare l’accesso al credito delle imprese. Ciò sia per quanto riguarda le misure di sostegno a gestione comunitaria diretta, sia quelle gestite ed at-tuate ai livelli nazionale e regionale, come i Fondi Strutturali.

Al dilagare della crisi causata dagli shock prima finanziari e poi economici, si è ag-giunto il problema dei debiti sovrani e le conseguenti misure di austerità. In tale si-tuazione l’emanazione di normative europee sempre più stringenti per l’attività bancaria (Basilea III) - imperniate nella definizione di livelli prudenziali su tematiche fonda-mentali come la liquidità, il patrimonio e la gestione dei rischi del sistema bancario

- sta svolgendo una funzione prociclica che rischia di vanificare gli enormi sforzi di Pa-esi come l’Italia, indebolendo i primi timidi segnali di ripresa economica.

Al fine di stabilizzare i mercati finanziari, la BCE ha posto in essere iniziative di ca-rattere straordinario; in un’ottica prospet-tica, però, dovrà essere affiancata anche da altre istituzioni europee. In tal senso, si registrano già dei segnali volti, ad esempio, ad attribuire al Gruppo BEI di Lussemburgo (Banca e Fondo Europeo degli Investimenti)

un ruolo qualitativo e quantitativo ancora più centrale.

Di ciò si è avuto conferma dalla BEI quando, nel Luglio scorso, il Vice-Presidente Scan-napieco ha presentato un mix di strumenti che costituiranno il volano principale del sostegno all’economia reale europea.

Il Gruppo BEI sia direttamente attraverso i propri prodotti, sia indirettamente in qua-lità di gestore degli strumenti comunitari, rappresenta da 55 anni il principale orga-nismo UE di sostegno per le realtà impren-ditoriali, pubbliche e private.

In tale contesto evolutivo nascono indub-biamente delle opportunità per il sistema bancario italiano.

In particolare, il Gruppo bancario Iccrea sta ulteriormente sviluppando i rapporti opera-tivi con la BEI (si vedano le cartolarizzazioni IBI-BEI) per rendere ancora più efficiente ed efficace la propria strategia e migliorare il mix di utilizzo dei vari canali nazionali e comunitari, ad esempio su importanti te-matiche come il funding, in primis quello a medio e lungo termine, e garanzie, sia per attenuare il rischio di credito, sia per un mi-nor assorbimento di patrimonio.

È nostra convinzione che tale ampliamento dell’offerta di prodotti e servizi a supporto del sistema del Credito Cooperativo e della sua clientela, proprio in virtù della vicinan-za del nostro sistema all’economia reale, co-stituisca un’opportunità per un migliore uti-lizzo delle risorse destinate al nostro Paese e possa fornire un contributo alla sua ripresa economica.

Succede all’estero

ed opportunità Unione Europea tra regole

(2013-2015)


Il 28 giugno 2013, a soli 65 anni, è improvvisamen-te venuto a mancare Antonio Donetto, Presidente della BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura, dei Servizi Bancari Associati e di BCC Lease.

Il Presidente di Iccrea Holding Giulio Magagni, il Direttore Generale Roberto Mazzotti e tutto

il top management, a nome dell’intero Gruppo bancario Iccrea, sono vicini alla famiglia in questo momento di dolore.

Tutto il Gruppo lo ricorda con riconoscenza per aver dedicato la sua vita al Sistema del Credito Cooperativo, offrendo competenze ed affabilità.

La scomparsa di Antonio Donetto, presidente di BCC Lease

Le nuove carichedi BCC Factoring e BCC Lease

Ignazio ParrinelloPresidente

enrico giancoliconsigliere

eugenio Adamoconsigliere

domenico Caporicci consigliere

roberto Spairaniconsigliere

Fernando Sbarbati Presidente

Mauro Cameliasindaco Effettivo

Augusto bagnolisindaco Effettivo

Luigi gaspari sindaco Effettivo

riccardo Andriolosindaco Effettivo

giovanni CappaPresidente

valter baraghini

giovanni boccuzzi

Carlo Mangoni

Francesco Mistretta

Fernando Sbarbati Presidente

Augusto bagnolisindaco Effettivo

Anna Maria Fellegara sindaco Effettivo

riccardo Andriolosindaco suppl.

Luigi gasparisindaco suppl.

Piero biagid.G.

(2013-2015)


CartaBcc e Fondazione ISAL sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.

la filiera integrata - gruppo iccrea · 2016-12-14 · di riferimento. il piano di promozione ha...

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