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LA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA - A

F 1

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La Negoziazione Integrativa

Sintesi

Introduzione

La negoziazione integrativa

Le caratteristiche personali

I processi per l’Integrazione

I Quattro passi chiave

dell’Integrazione

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Molti negoziatori commettono spesso

uno (o più) dei TRE classici errori:

1. NON negoziare quando dovrebbero.

2. Negoziare quando NON dovrebbero.

3. Negoziare quando dovrebbero, ma

con la strategia SBAGLIATA…

Introduzione

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In molte trattative, non serve che ci siano

per forza vincitori e vinti: tutti possono

guadagnare. <es.: ristrutturazioni aziendali>

Anziché pensare che tutte le trattative

siano win-lose, cerchiamo le soluzioni

win-win

(e spesso si trovano).

Negoziazione Integrativa = “cooperativa”;

“win-win”; “Mutual gain”; “problem

solving”.

Integrazione - definizione

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Integrazione - definizione

E’ spesso notevole il fatto che esistano trattative integrative, visto Passate esperienze; Percezioni polarizzate; Gli aspetti realmente distributivi delle

trattative;

Esistono poiché i negoziatori lavorano duro per superare i fattori inibenti e ricercare assertivamente un terreno comune.

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Com’è una negoziazione Integrativa

I negoziatori devono: Focalizzarsi sui punti comuni anziché

differenti Cercare di indirizzarsi verso bisogni e

interessi, non alle posizioni. Impegnarsi a incontrare i bisogni di

tutte le parti coinvolte. Scambiare informazioni e idee. Inventare opzioni di mutuo guadagno. Usare criteri obiettivi per standard di

performance.

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Caratteristiche personali

Il negoziatore Integratore di successo

presenta queste caratteristiche:

1. Onestà e Integrità

2. Una mentalità dell’”Abbondanza”

3. “Maturità”

4. Orientamento ai Sistemi

5. Capacità d’ascolto superiori

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Il negoziatore Integratore di successo

presenta queste caratteristiche:

1. Onestà e Integrità

L’Integrazione richiede un certo livello

di fiducia tra le parti:

azioni che dimostrano interesse per le

preoccupazioni di tutti aiutano a

stabilire un ambiente di fiducia.

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2. Una mentalità dell’”Abbondanza”

Non percepire una concessione

monetaria, di prestigio o controllo

come qualcosa che riduce la propria

fetta della “torta”, ma come un

modo di allargarla.

Chi ha questa mentalità sa che fare

concessioni aiuta a costruire più

forti relazioni a lungo termine.

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3. “Maturità”

Avere il coraggio di difendere i propri punti e valori, ma essere capaci di riconoscere che i punti e valori degli altri sono altrettanto validi.

4. Orientamento ai Sistemi

Cercare modi di ottimizzare l’intero Sistema, anziché focalizzarsi sul sub-ottimizzare componenti del Sistema.

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5. Capacità d’ascolto superiori

Novanta per cento della comunicazione

non è nelle parole, ma nell’intero

contesto della comunicazione, incluso

modo di esprimersi, linguaggio del

corpo e molti altri indizi.

L’efficacia dell’ascolto richiede inoltre che

di evitare di ascoltare solo attraverso il

proprio quadro di riferimento.

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I processi per l’Integrazione

Creare un libero flusso di informazione

Ricerche indicano che ciò promuove lo

sviluppo di buone soluzioni integrative.

I negoziatori devono voler rivelare i loro

veri obiettivi e ascoltare l’altro con

attenzione.

Devono creare le condizioni per una

libera e aperta discussione di tutte le

questioni e relative preoccupazioni.

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I processi per l’Integrazione Capire i reali bisogni e obiettivi dell’altro

I negoziatori differiscono in valori e

preferenze: ciò che uno vuole potrebbe

o no essere ciò che vuole anche

l’altro.

Se le parti scambiano informazioni sulle

loro priorità per i vari punti (non

necessariamente solo le posizioni),

possono capire ciò che ciascuno

realmente vuole.

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Aumentare quanto in comune e minimizzare le differenze

Serve un differente Quadro di riferimento: gli obiettivi individuali devono essere ridefiniti come meglio raggiungibili attraverso uno sforzo collaborativo verso un obiettivo comune.

Per esempio i politici possono riconoscere che conviene rinviare le lotte interne per una vittoria comune alle elezioni

(“Misery acquaints a man with strange bedfellows” The Tempest, W. Shakespeare).

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Cercare soluzioni OK per gli obiettivi di entrambi

In questo processo, i negoziatori devono

essere fermi ma flessibili:

Fermi sui loro interessi e bisogni

primari

Flessibili sul modo di soddisfarli

I risultati saranno misurati dal grado in cui

soddisfano gli obiettivi di entrambi.

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I Quattro passi chiave dell’Integrazione

Vi sono QUATTRO passi chiave nel processo di negoziazione integrativa:

1. Identificare e definire il problema.

2. Capire il problema e far emergere bisogni e interessi.

3. Generare soluzioni alternative al problema.

4. Valutare queste alternative e scegliere tra di esse.

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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema

E’ spesso il passo più difficile, soprattutto quando molte parti sono coinvolte

<es. gestione della non-qualità: conflitto tra

reparti>

La definizione del problema deve essere concordata in termini neutrali, senza favorire o colpevolizzare o saltare al giudizio.

E’ critica la chiarezza, anche per “concordare di non concordare” su un singolo punto comune.

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Si deve definire il problema in modo

pratico e completo.

Nell’Integrazione il fuoco è sui problemi

centrali.

Gli altri problemi vanno rimossi,

semplificati o riassemblati insieme per

successive azioni, per assicurare che

l’obiettivo sia raggiunto.

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Definire i problema come un obiettivo, e

identificare gli ostacoli per raggiungerlo.<es.: dimezzare le parti scartate>

Se gli ostacoli non possono essere rimossi

dalle parti, per vincoli di tempo, risorse

o autorità, divengono limiti del “campo

di gioco” e sono critici per riconoscere

ciò che è negoziabile o no.

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Il problema va spersonalizzato:

In un conflitto ogni parte vede le proprie

azioni, strategie e preferenze in una

luce positiva e negativa quelle dell’altra.

Si deve vedere il problema come “sul

tavolo” e non appartenente all’altra

parte.

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Separare il problema dalla ricerca della soluzione.

Non si deve saltare alle soluzioni fino a che il problema non sia completamente definito ed siano state esaminate quante più soluzioni alternative possibili.

Al posto di soluzioni premature, i negoziatori dovrebbero sviluppare standard per giudicare la bontà delle potenziali soluzioni.

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Gli standard si trovano chiedendo alle parti interessate:

Come capiremo che il problema è stato risolto ?

Come capiremo che il nostro obiettivo è stato raggiunto ?

Come potrebbe capire una terza parte che la nostra disputa è stata risolta ?

C’è ancora un legittimo interesse o posizione che rimane non coperta dal nostro risultato?

23Cardinale Giulio Raimondo Mazzarino, 1602-1661

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Dal “Breviario dei Politici”

“Dimanda parere sopra qualche affare a

tal’uno, e dopo pochi giorni proponigli

la medesima materia; se allora non fu

sincero, ora parlerà diversamente.

Per tiro speciale della divina providenza

tosto ci dimentichiamo delle profferite

menzogne.”

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Dal “Breviario dei Politici”

“Segno notorio d’un uomo maligno si è

l’esser egli facile a contraddire; e

questo tale commetterà anche de’

furti.”

“Per lo più han pochissimo senno quei,

che hanno molti linguaggi; perché una

vasta memoria toglie assai da un gran

giudizio.”

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Capire il problema e far emergere bisogni e interessi

Per raggiungere un accordo Integrativo, serve l’abilità di ciascuna delle parti di capire e soddisfare gli interessi dell’altra, quindi il secondo passo del processo integrativo è

IDENTIFICARE GLI INTERESSI<es.: finestra aperta in biblioteca>

La parola chiave è “PERCHÉ”:

Perché vogliono quello che vogliono ?

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Capire problema e interessi

Tipi di interessi

Molti tipi di interessi sono in gioco in una

trattativa, e in genere possono

comunque essere:

a. INTRINSECI (hanno valore in sé).

b. STRUMENTALI (hanno valore perché

aiutano ad ottenere altri risultati

in futuro).

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Tipi di interessi

1. INTERESSI SOSTANZIALI (sia a, b o a+b)Tangibili, riferiti al punto centrale della

trattativa (es.: prezzi, tassi, divisione risorse etc.)

2. INTERESSI NEL PROCESSORelativi a come si raggiunge l’accordo. Per spirito di competizione, per non essere stati prima consultati, per esprimere le proprie idee, per acquisire legittimità, per essere riinvitati in futuro etc.

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Tipi di interessi

3. INTERESSI NELLA RELAZIONE

Indicano che una parte o entrambe

valutano la relazione e non vogliono

intraprendere azioni che possono

danneggiarla.

Si ricevono oggi benefici positivi dal

rapporto e non si vuole rischiare sui

benefici futuri.

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Tipi di interessi

4. INTERESSI NEI PRINCÌPIAlcuni princìpi possono essere sentiti

profondamente dalle parti ed essere guide dominanti alle loro azioni: es. ciò che è

equo giusto accettabile etico stato fatto in passato e dovrebbe

essere fatto in futuro.

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Alcune osservazioni sugli interessi

a) C’è sempre più di un tipo di interesse in un conflitto. Le parti possono avere non solo interessi sostanziali nella trattativa.

Gli interessi nei princìpi sono poi trasversali agli altri.

b) Le parti possono avere interessi differenti in gioco (es. uno sull’interesse sostanziale, l’altro anche sul processo e sui princìpi). Utile per inventare una soluzione OK per entrambe le parti.

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c) Gli Interessi spesso originano da

bisogni o valori umani profondi.

In questa visione i bisogni sono

gerarchizzati e soddisfare nella

trattativa i bisogni di ordine più basso

è prioritario rispetto a quelli di

ordine superiore.

<Maslow>

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d) Gli interessi cambiano nel tempo

Si deve essere attenti ai cambiamenti

propri e altrui: quando una parte inizia

a parlare in modo differente (cambia

linguaggio ed enfasi) l’altro può

aspettarsi un cambiamento.

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e) Individuare gli interessi

Ascoltarsi internamente: paure, aspirazioni, speranze, desideri; chiedersi:

Cosa voglio da questa trattativa?

Perché lo voglio?

Raggiungerlo cosa mi aiuta a fare?

Cosa succede se non raggiungo il mio obiettivo?

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Individuare gli interessi non sempre è

facile o a proprio vantaggio.

In alcuni casi le parti non perseguono i

propri oggettivi interessi, ma si

focalizzano su interessi soggettivi,

portando così fuori strada la

controparte.

<es. acquisto di auto veloce sportiva anziché auto da

famiglia>

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f) Focalizzare sugli interessi può essere dannoso per un gruppo tra i

negoziatori il cui consenso su un punto in particolare è costruito su una posizione unificata per un interesse preciso anziché su un insieme più generalizzato di interessi. Se una coalizione è tenuta insieme da un impegno verso un obiettivo specifico, proporre di discutere gli interessi crea una deviazione dallo scopo di base.

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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Generare soluzioni alternative

La ricerca di alternative è la fase creativa delle negoziazioni integrative.

L’obiettivo è creare una lista di opzioni o possibili soluzioni al problema, nella fase finale il compito delle parti è di valutare e scegliere tra queste.

Vi sono due categorie di tecniche per generare soluzioni alternative:

1. Ridefinire il problema2. Creare una lunga lista di opzioni,

lasciando il problema com’è.

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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema

Le parti devono definire i loro bisogni sottostanti il problema e sviluppare alternative per soddisfarli, ridefinendo il problema e approfondendo le informazioni sui bisogni dell’altro.

Vi sono CINQUE metodi per raggiungere accordi integrativi, in ordine crescente di “costo” e difficoltà.

<es.: coppia; ferie; mare/montagna>

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1. Aumentare la “torta”

Molte trattative iniziano con risorse

scarse. Una soluzione semplice è di

aggiungere risorse.<es.:aumento ferie>

La soluzione può essere integrativa ma

negativa per gli altri coinvolti che

forniscono le risorse extra.

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2. ScambioTrovare più di un punto in conflitto; le

parti si accordano per uno scambio su questi punti, in modo che ciascuno ottenga il risultato maggiormente preferito in un punto e lo stesso l’altro su un altro punto.

<hotel di lusso/affitto-mare/montagna>

Lo scambio funziona quando le parti possono combinare i due punti, NON quando c’è una sequenza temporale tra diverse negoziazioni tra le stesse parti.

<no fiducia sullo scambio se futuro>

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3. Usare compensazioni non specifichePermettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, compensando l’altra perché acconsenta.

<mare in cambio di regalo>

4. Ridurre i costi all’altro per acconsentirePermettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, riducendo i costi sopportati dall’altro, perché acconsenta.<spiaggia rumore/pace casa al mare ma lontano>

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5. Trovare una soluzione-ponte

Inventare nuove opzioni che

soddisfano le esigenze di

entrambi. <vacanza caccia v. mondanaresort>

Fondamentale lo scambio di

informazioni.

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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.

Altri approcci per generare alternative Brainstorming

Evitare di giudicare o valutare le soluzioni

Separare le persone dal problema Completare il processo di

brainstorming (le migliori idee vengono alla fine).

Chiedere ad esterni (spesso suggeriscono opzioni nuove o aiutano a restare in linea).

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Altri approcci per generare alternative Gruppi temporanei

Fermo restando il problema definito, individualmente ciascun

membro del team prepara una sua lista di possibili soluzioni (quante più può)

Si riuniscono poi in piccoli gruppi e compilano una lista comune.

Generare soluzioni alternative

Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.

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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.

Gruppi temporanei

Vantaggi: tutti ascoltano le idee degli

altri.

Svantaggi:

non si sollecitano idee da chi non è

presente alla trattativa.

Serve molto tempo.

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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, problema resta com’è

SondaggiSi distribuisce un questionario ad un

ampio numero di persone, descrivendo il problema e chiedendo di elencare tutte le possibili soluzioni che possono immaginare.

Vantaggi: basta poco tempoSvantaggi:

Non si vedono le idee degli altri partecipanti

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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win

“Aumentare la “torta”

1.Come possono entrambe le parti

avere ciò che vogliono?

2.C’è scarsità di risorse?

3.Come si può espandere le risorse

per soddisfare le domande di

entrambe le parti?

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“Scambio”

1. Quali punti sono di maggiore o

minore priorità per me?

2. Quali punti sono di maggiore o

minore priorità per l’altro?

3. Vi sono punti di alta priorità per me

che sono di bassa priorità per

l’altro e viceversa?

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“Scambio”

1. Posso suddividere un punto in due

o più punti più piccoli che

possono poi essere “scambiati”?

2. Vi sono cose non costose per me

da dare e di valore per l’altro, da

dare in cambio?

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Compensazioni non specifiche

1. Quali sono gli obiettivi e valori dell’altro?

2. Cosa posso fare per far felice l’altro e contemporaneamente permettermi di averla vinta sul mio punto chiave?

3. Vi sono cose non costose per me da dare e di valore per l’altro, da usare come compenso non specifico?

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Riduzione costi

1. Quali rischi e costi la mia proposta

crea all’altro?

2. Cosa posso fare per minimizzare i

rischi e costi dell’altro affinché sia

più disponibile all’accordo?

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Trovare soluzioni-ponte

1. Quali sono i reali interessi

sottostanti e i bisogni dell’altro?

2. Quali sono i miei reali interessi

sottostanti e i bisogni sottostanti?

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Trovare soluzioni-ponte

3. Quali sono le più alte e più basse priorità per ognuno di noi nei nostri

interessi sottostanti e bisogni?

4. Possiamo inventare una soluzione che soddisfa le relative priorità, interessi sottostanti e bisogni di entrambe le parti?

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE !

FINE

La Negoziazione Integrativa

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