Intervenant : Sonia Delaunay (Rfrent technique pour le pilotage du contrle interne la Direction gnrale des douanes et droits indirects)Le contrle interne comptable ou la matrise des risques comptables

Plan de l'intervention Introduction : Dfinitions et intrts du contrle interne, du contrle interne comptable, de l'audit, de la certificationI- L'effet structurant de la dmarche de contrle interne1- Le champ de la qualit comptable et ses incidences2- Une dmarche norme et transverse 3- Une dmarche documente 4- A chaque acteur son rle dans l'organisation II- Comment vaincre les rsistances au changement ?1- Une stratgie de contrle adapte aux risques et aux enjeux2- Des outils adquats et simples3- Le soutien aux services4- Le rle des acteurs de pilotage

Introduction

1- Qu'est que le contrle interne ? Qu'est ce que n'est pas le contrle interne ?2- Le contrle interne comptable, l'audit et la certification3- L'tat du dploiement au sein des administrations publiques

Introduction 1- Qu'est ce que le contrle interne ?

Ensemble des dispositifs ou processus organiss, formaliss et permanents, choisis par lencadrement et mis en uvre par les oprationnels de tous niveaux pour matriser le fonctionnement de leurs activits en vue de fournir une assurance raisonnable quant la ralisation de leurs objectifs.

Le contrle interne est :

un dispositif de management : Le contrle interne organise les travaux avec efficience pour supprimer les risques et assurer la qualit Produire de la performance

un dispositif matrise des risques : Il identifie et prvient les risques pour fournir une assurance raisonnable datteinte des objectifs de qualit Dfinir les objectifsIntroduction

Les objectifs de la politique de matrise des risques (DGFIP)Risque = possibilit que se produise un vnement susceptible daltrer la ralisation des 2 objectifs gnraux : la scurit et la qualit.

Le contrle interne comptable est un sous ensemble du contrle OBJECTIF GENERAL SOUS OBJECTIF Introduction

Qu'est ce que n'est pas le contrle interne ?

Il n'est pas de tout contrler tout le tempsIl n'a pas pour objectif de supprimer tous les risquesIl n'est pas li la dmarche de lutte contre la fraude ni au contrle des oprateurs conomiquesIl n'est pas une dmarche sans lendemainIntroduction

2- Le contrle interne comptable (ou le contrle interne avec pour objectif la qualit comptable)- La qualit comptable : dfinition et critresLa qualit comptable est une obligation lgale (art 47-2 Constitution, art 27 LOLF(*) et art 57 du dcret n2012-1246 du 7/11/2012 relatif la gestion budgtaire et comptable publique) Art 27 LOLF : les comptes de l'Etat doivent tre rguliers, sincres et donner [au Parlement] une image fidle de son patrimoine- La comptabilit devient un outil de pilotageLa qualit comptable permet d'assurer que les comptes de l'Etat donnent une image fidle de son patrimoine. (*) : Loi organique relative aux lois de finances, 1/08/2001, entre en vigueur le 1er/06/06Introduction

Pour atteindre l'objectif de qualit des comptes, le levier essentiel est le contrle interne (ou matrise des risques)

Le renforcement du contrle interne est ainsi consubstantiel la rforme comptable (lie la LOLF) qui ncessitait de revoir lorganisation comptable, dadapter les procdures et de garantir l'auditabilit des comptes, y compris sur le plan informatique.Introduction

Le contrle interne comptable, c'est :(dfinition de la Cour des comptes)

Un dispositif organis, formalis et permanent :

- choisi par l'encadrement et mis en oeuvre par tous - pour matriser le fonctionnement de leur activit -moyen- - en vue de fournir ainsi l'assurance raisonnable quant la rgularit, la sincrit et la conformit des critures aux faits dcrire (notion d'image fidle) -finalitIntroduction

Les objectifs du contrle interne comptable :

- La matrise des oprations financires et comptables :rationaliser et fluidifier les circuits de dpense et de recettesrduire les risques d'erreur et de contentieux - La correcte allocation des moyens (RH notamment)

- La matrise des comptes publics

Introduction

Rle de la Cour des comptes :La qualit comptable conditionne la certification des comptes de l'tat franais par la Cour des comptes (art 58-5 LOLF) Un double enjeu :Certification si les critres de qualit comptable sont remplisSi le contrle interne est efficace, les diligences de la Cour des comptes sont allgesSi le contrle interne comptable est inefficace, les contrles de la Cour sont renforcsIntroduction

3- L'tat du dploiement du contrle interne au sein des administrations publiques

Un dploiement progressif et trs vari au sein : - des administrations de l'tat : des ministres des diffrentes directions du ministre de l'conomie et des finances- des organismes de Scurit sociale - des tablissements publics nationaux - des collectivits territoriales et des tablissements publics locaux

Introduction

En quoi le contrle interne peut-il constituer un outil de pilotage d'une administration conomique et financire moderne ?

I- L'effet structurant de la dmarche de contrle interne

Partie 1- L'effet structurant de la dmarche de contrle interne

Le contrle interne est une dmarche partage :

- une dmarche d'ensemble- l'affaire de tous- intgre naturellement au sein des services- la consolidation de pratiques existantes

I- L'effet structurant

1- Le champ de la qualit comptable et ses incidences = toute procdure qui aboutit une criture comptable ou une procdure qui aboutit une criture comptableLe champ de la qualit comptable est apprci de bout en bout (depuis le fait gnrateur jusqu'au dnouement en trsorerie) = sur la totalit du PROCESSUSIl concerne :1. pas seulement les critures comptables2. pas seulement les recettes mais aussi les dpenses et les exemptions3. pas seulement les structures de perception mais aussi l'administration centrale, les services dconcentrs, les services gestionnaires des systmes d'information...4. tous les niveaux hirarchiques

Consquences :1- La fonction comptable est partage entre les services gestionnaires et le comptable public : Le gestionnaire initie les oprations comptables Le comptable excute et valide l'opration comptable (art. 31 LOLF)

2- Il faut procder une identification progressive des processus sur la base du rfrentiel comptable de l'Etat

3- Le contrle interne comptable consiste sassurer : - qu chaque tape pour chaque acteur et pour chaque opration les risques comptables sont matriss (identifis et valus).

I- L'effet structurant

I- L'effet structurant CYCLE : PRODUITSrecettes trangres l'impt et au domaine (B1)produits rgaliens (E1, E3, F1, F2, F3)provisions pour litiges fiscaux (D1)CYCLE : TRSORERIE (B1) numraire, rgies, chques sur le Trsor, dpts de fonds au trsor, compte bancaireExemple des processus identifis par la DGDDILes chanes de dpenses et de recettes sont dcoupes en cycles, processus, procdures, tches et actions. La DGDDI est actuellement concerne par :

CYCLE : IMMOBILISATIONS ET STOCKS parc immobilier (B3)autres immobilisations corporelles (B2)stocks (B2)immobilisations incorporelles (C3)CYCLE : ENGAGEMENTS ET PROVISIONS provisions pour risques et charges (B1)engagements hors bilanCET (compte pargne temps)CYCLE : CHARGEScommande publique (B1, B3)interventions (B1, F3)transports, missions (A1, B1)baux (B3)rmunrations (A1)Pensions (A2 R)autres processus dpenses

2- Le contrle interne est une dmarche norme et transverse

a- C'est une dmarche prventive

- d'identification et d'valuation des risques ...- construite autour de 3 leviers (organiser, documenter, tracer)...- auxquels correspondent une srie d'outils documentaires

b- Complte par une architecture de contrle, articule sur deux niveauxI- L'effet structurant

a- C'est une dmarche transverse construite autour de 3 leviers pour amliorer la qualit

= pour rduire les risques de non-atteinte la qualit comptable 1- Organiser : Qui doit faire quoi et quel moment ?

2- Documenter : Que fait-on et comment le fait-on ?

3- Tracer : Qui a fait quoi ?I- L'effet structurant

Exemples de facteurs de risquesOrganiser/attribuer les tches : absence d'attribution prcise des tches aux acteurs et de sparation des tchesOrganiser/conservation des biens et valeurs : insuffisance des scurits actives et passives destines la sauvegarde des actifsDocumenter : absence ou insuffisance de documentation des procdures ; pas d'accs la documentation; pas de formationTracer/identifier les acteurs : absence ou insuffisance de la formalisation des contrles et des scurits d'accs au SITracer/traabilit des informations : insuffisance de scurit du SI pour assurer l'intgrit des donnes ou des conditions d'archivage ne garantissant pas la conservation des pices justificatives.I- L'effet structurant

Organiser : - Attribuer les tches aux diffrents acteurs - Prvoir et organiser des points de contrles - Prendre les mesures utiles pour la conservation des biens et valeurssa

Documenter : - les tches accomplir - les risques associs et les dispositifs de matrise de ces risques

Tracer :- Identification des acteurs - Traabilit des oprationsabilit des oprationsOrganigrammesfonctionnels et nominatifsGuides de procduresRfrentiels de contrle interne comptableOrganigrammes fonctionnelsGrilles de contrleI- L'effet structurant

NB : D'autres leviers potentiels pour matriser les risques - Simplifier les processusTechniques classiques de re-ingnierie des processus (audits de modernisation)Rflexions internes : action des services rglementairesUtiliser l'informatique pour modifier les processus et les mthodes de travail- Amliorer la qualit du systme d'information I- L'effet structurant

b- Complte par une architecture de contrle

Contrles de premier niveau :- Auto contrle par lagent- Contrle mutuel par un autre agent ou + gnralement par un autre service- Contrle de supervision par lencadrement direct

Contrle de second niveau :Ralis par un cadre sans autorit directe sur les agentsI- L'effet structurant

3- C'est une dmarche documente au service d'une meilleure organisation avec un ensemble - d'outils de mise en oeuvre de la dmarche de contrle interne- d'outils de pilotage de la dmarche de contrle interne

= des outils communs pour dvelopper une culture commune I- L'effet structurant

- Les outils de mise en oeuvre de la dmarche de contrle interne :

Types d'outils structurants :

- l'organigramme fonctionnel et nominatif (OFN)- le rfrentiel de contrle interne comptable (RCIC)- les grilles de contrleI- L'effet structurant

L'organigramme fonctionnel et nominatif : Les services sont organiss selon les principes de continuit et de sparation des tches Le principe de continuit : une attribution claire des tches et une gestion des dlgations Les tches de chaque acteur doivent tre dfinies l'avance dans le but d'assurer la continuit des oprations ;Les habilitations informatiques doivent tre conformes aux attributions de chacun (par exemple : seul le chef de service ou son dlgu est habilit valider informatiquement certaines oprations sensibles) ;Les dlgations de pouvoir et de signature doivent tre gres afin de ne laisser aucune tche vacante en l'absence d'un membre de l'organisation (nomination des supplants)I- L'effet structurant

Le principe de sparation des tches - L'application de ce principe offre une garantie efficace contre :Les risques d'erreur ;Les risques de fraude.- La sparation des tches se traduit par la rpartition des oprations entre plusieurs acteurs tout au long d'un processus.

Exemples : Sparation des tches entre la personne qui passe une commande et celle qui rceptionne la commande ; Sparation des tches entre la personne qui gre quotidiennement le stock et celle charge de l'inventaire physique.

I- L'effet structurant

L'OFN est un outil de diagnostic :

- de lorganisation

il permet aux responsables tous niveaux doprer les meilleurs arbitrages en termes :

- de performance mtiers, - de couverture des risques oprationnels et de dfinition des responsabilits

- fonctionnelEn fonction des difficults releves : fixation d'objectifs pour l'anne suivante ( formation, habilitations informatiques, dlgations de signature...)I- L'effet structurant

Le rfrentiel de contrle interne comptable (RCIC) Objectif : outil stratgique d'analyse de risques

RCIC par processus Un pour chaque processus rdig par le bureau rglementaire de la DGStructure Les rfrences des instructions Un logigramme Une analyse des risques Le dispositif de rduction des risques adapt Les grilles de contrleI- L'effet structurant

Le logigrammeIllustration partir du processus Perception MAC de PP en sortie dEFSI- L'effet structurant

Les outils de pilotage de la dmarche de contrle interne

Types d'outils structurants :

Services centraux- plan d'action directionnel- cartographie des risques (formalisation de l'analyse de risques)- plan de contrle (stratgies de contrle annuelle) et bilan- chelle de maturit des risques (outil de diagnostic)Services dconcentrs- cartographie des risques (formalisation de l'analyse de risques)- plan de contrle (stratgies de contrle annuelle) et bilanI- L'effet structurant

Liaisons entre les outils de pilotage du CICLa cartographie des risques( locale : dbut d'annenationale : juin-juillet)

= un document stratgique d'identification et de priorisation des risquesLes plans de contrle interne comptable(dbut d'anne)= la programmation et l'organisation des contrles prioriss selon l'analyse des risquesLe plan d'action directionnel (PAD)(juin et dcembre)

= le recensement des actions mettre en oeuvre pour dployer le contrle interne

Les bilans des plans de contrle interne comptable(dbut d'anne)

= le reporting issus des services dconcentrs qui vient alimenter l'analyse des risques et le dploiement des actions du PAD

Echelle de maturit : = valuation de la maturit du contrle interne formalise sur un diagramme

4- chaque acteur, son rle dans l'organisation :

- rle de pilotage (structures de pilotage au niveau ministriel, directionnel, puis au sein de chaque direction du ministre : voir II)

ou

- rle oprationnel (acteur de contrle : auto contrle, contrle de premier niveau, contrle de second niveau)I- L'effet structurant

II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?1- Une stratgie de contrle adapte aux risques et aux enjeuxDeux objectifs : cibler les contrles et allger les contrles Stratgie :dfinie par le bureau mtier de la direction gnrale : placer le contrle interne au coeur du mtierqui repose sur une analyse de risques, formalise sur une cartographie des risqueslabore au niveau central (cartographie nationale et plan de contrle national )dcline au niveau des services dconcentrs, en fonction des risques et des enjeux locaux (cartographie locale et plan de contrle local

L'analyse de risques = construite en conformit avec la dmarche de contrle interne comptable : impact et frquence des risques identifis par levier du CIC sur un processus (organisation-documentation-traabilit)= construite par processus partir des sources suivantes (non exhaustives) : Bilan des contrles de l'anne N-1 et N-2 Audits internes et/ou externes Cartographie des risques nationale et locale dans la mesure o elle est formalise lments propres aux processus Environnement / contexte local II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

La cartographie des risques

La cartographie des risques est tablie par processus eux-mmes valoriss en termes denjeux financiers ; Elle repose sur une analyse croise de plusieurs sources ; Elle distingue les processus globalement matriss des processus fiabiliser Elle reprsente un support de pilotage des risques, essentiel aux arbitrages sur les chantiers prioritaires mener (exemple : risque fort & enjeu important)

II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

- La stratgie de contrle est fixe par le plan de contrle interne comptable annuel- Il dfinit des priorits de contrle interne avec deux niveaux de contrle (normal et renforc) Objectif : lier le niveau de contrle au risque valu sur le processus-- Il fixe la frquence et les modalits du contrle interne (formalis et traable : le processus, la priode, le service, lchantillon...)- Adress aux services dconcentrs en dcembre (avec la cartographie des risques nationale)II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

Cette stratgie est dcline au niveau local par le plan de contrle interne comptable local annuel

Ses tapes : a- Programmation des contrles sur l'ensemble des processus sur 3 ansb- Analyse de risque et sa formalisation sur une cartographie c- Plan de contrle lui-mmed- Instruction du directeur ses services pour dcliner le plan

II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

2- des outils de contrles internes adquats et simples

a- les outils de mise en oeuvre du contrle interne

Illustrations : - l'volution du RCIC : faire un outil simple identifiant les 2 ou 3 grands risques majeurs sur le processus Et pour chaque risque, identifiant les moyens d'y remdier (organisation, documentation, traabilit, contrles)- rflexion sur l'automatisation des grilles de contrle et l'implmentation directe des bilans de contrle : un enjeu considrableII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

b- les outils de pilotage du contrle interne

illustrations :- mise disposition de modles (bonnes pratiques locales)

- pas pas pour la construction de l'analyse de risquesII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

3- Le soutien aux services

2 axes : Formation Communication interneII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

a) Formation Rflexion sur l'amlioration du dispositif de formation (2012).

- Le constat : le contrle interne est un enjeu de management pour les cadres, les agents peroivent le contrle interne sous un angle rducteur (grilles de contrle), le dispositif actuel concerne essentiellement les cadres- L'objectif : dfinir une stratgie de formation qui vise tous les agents en distinguant selon leur rle dans le dispositif de contrle interne.II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

Conclusions de la rflexion : axes dgags

- distinguer savoir/savoir faire par type d'acteurs (acteurs de contrle-acteurs de pilotage)- utiliser les techniques nouvelles (cration d'un module d'e formation)- dsigner un chef de projet pdagogique- contenu de la formation : btir un socle de connaissances qui servira la fois pour la formation initiale et la formation continuePuis :- en formation continue : intgrer le module d'e-formation la formation de tous les agents- en formation continue, ajouter le contrle interne dans les stages mtiers- pour les agents en poste, stages de sensibilisation avec relais locauxII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

b) Communication interne

- sensibilisation : articles rguliers dans le journal mensuel professionnel- documentation accessible et mise jour sur l'espace intranet de l'administration- forum d'changes sur l'intranet- rflexion en cours sur un plan de communication interne

II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

4- Le rle des acteurs de pilotage

C'est un dispositif de pilotage structur

a- Le pilotage s'effectue actuellement 3 niveaux

a) au niveau ministriel : une cellule ddie au sein du Secrtariat gnral, anime et coordonne le dploiement du contrle interne au niveau ministrielII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

b) au niveau de la direction du ministre

Une structure de pilotage : le comit de pilotage dtermine la politique de matrise des risques de la direction

Une cellule oprationnelle : avec le rfrent technique directionnel impulse et coordonne la mise en oeuvre du contrle interne (soutien mthodologique et transversalit) en liaison avec :Les bureaux mtiers de la direction gnrale : ont la responsabilit de leurs processus et du dploiement du contrle interne sur ces processus.II- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

c) En services dconcentrs

Le pilotage s'effectue :- sous l'autorit du directeur, et par type de processus (recettes d'une part, dpenses d'autre part)- c'est une dmarche collgiale (le directeur associe l'encadrement suprieur)- au sein d'une structure de pilotage, le conseil de directionII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

b- La constitution progressive d'un rseau de rfrents (fonction d'interlocuteurs + relais d'information et des difficults entre les diffrents niveaux)- au niveau ministriel : rfrent technique ministriel (niveau secrtariat gnral)- au niveau de la direction - rfrent technique directionnel rfrent au sein de chacun des bureaux mtiers des services centraux mise en place progressive de rfrents en services dconcentrsII- Comment vaincre les rsistances aux changements ?

Conclusion1- Une structuration du pilotage du contrle interne amene se renforcer2- L'ouverture du contrle interne aux champs autres que comptables (budgtaire, mtiers, informatique..)3- Vers l'homognisation des dispositifs dans la perspective de l'amlioration du fonctionnement de l'tat

Comit d'Harmonisation de l'Audit Interne (CHAI)Prsid par le ministre charg de la rforme de l'Etat

Comit ministriel d'audit interne(CMAI)Prsid par les ministres qui peuvent en donner la vice-prsidence un des membresSecrtariat : MMAI avec aide de MACI

Comit ministriel de matrise des risques (CMMR)Prsid par le secrtaire gnralSecrtariat : MACIMission ministrielle d'audit interne (MMAI)

Dirige par un IGFqui est aussi mbre du CHAI

Mission d'audit et de contrle interne(MACI)Place sous autorit du SG Primtre ministrielPrimtre interministriel

Nouvelle

architecture

ministrielle

de l'audit

interne et

du contrle interne

Merci de votre attention_______

- dispositif de management partag- organis et permanent- pour rduire l'impact et la frquence des risques- d'atteinte la ralisation de 2 objectifs gnraux : scurit et qualitArt 1 du dcret n 2011-775 du 28/06/11 Ensemble des dispositifs formaliss et permanents dcids par chaque ministre, mis en oeuvre par les responsables de tous les niveaux, sous la coordination du secrtaire gnral du dpartement ministriel, qui visent maitriser les risques lis la ralisation des objectifs de chaque ministre****2- L'etat (art 27 LOLF)- Les EPN (LSF 1/08/2003)Voir livret page 40 + dcret BGCPProjet strat- Primtre trs large : presque toutes les activits de la DG sauf la LCF ;

- Partage entre processus recettes et processus dpenses ...avec des relais oprationnels diffrents en services dconcentrs :- DR en recettes,- et responsables des BOP et des UO en dpenses (DI, DR des DOM, chefs du CID et de la DNSCE)Les moyens de prvention du contrle interne comptable ne se limitent pas aux contrles proprement dits

Les leviers du contrle interne comptable

Organiser : (qui doit faire quoi et quand ?)Attribuer les tches aux diffrents acteursPrvoir les points de contrlesPrendre les mesures utiles pour la conservation des biens et valeurs

Documenter : (que fait-on et comment le fait-on?) les tches accomplir les risques associs les dispositifs de matrise de ces risques

Tracer : (qui a fait quoi ?)Traabilit des oprations (reconstituer et suivre ce qui a t fait : archivage, piste d'audit, sauvegarde)Traabilit des acteurs (reconstituer qui a fait : visa, habilitations juridiques et informatiques, scurit des accs informatiques)2- 1) Programmation des contrlessur 3 ans, tous les processus comptables ont fait l'objet d'un contrle et la totalit des risques est couverte, mme quand le processus ne bnficie pas encore d'un modle de grille de contrle propre. NEC 2012 : la Cour recommande qu'un reprsentant de la MMAI soit membre du CMAI afin d'assurer une bonne circulation de l'information entre les deux structures3- volutions

a- La structuration ministrielle se traduit par l'volution des textes :

- dcret n 2011-775 du 28/06/11 - structure l'chelle interministrielle l'audit interne, la matrise des risques et le contrle interne ;- tend le primtre de l'audit l'ensemble des mtiers des ministres (oprationnels, informatiques, budgtaires)- met en place les instances dcisionnelles et les structures adquates ;- circulaire d'application du Premier ministre du 30/06/11 et projet de dcret en cours de finalisation pour dcliner ce dispositif au sein des ministres conomique et financier.- dcret n2012-1246 du 7/11/12 relatif la gestion budgtaire et comptable publique, art. 170