lean beauvallet
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Lean Management ?
G. Beauvallet
Projet Lean Entreprise
Tlcom ParisTech
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Le Projet Lean Entreprise Cr en dcembre 2003
Objectifs du projet
Participer la production de connaissances sur le lean Participer la structuration de la communaut lean en
France
Partenaires et rseau
Membres
- Tlcom ParisTech
- France Tlcom, Faurecia, Fujitsu
- ESG Consultants, AL Consulting
Partenariats internationaux
- LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.
1567 inscrits individuelsPage 1 MEDEF UIMM 23/10/2008
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Agenda
1. Quelques lments de dfinition du lean
2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean
4. Dmarrer une dmarche lean
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Agenda
1. Quelques lments de dfinition du lean
2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean
4. Dmarrer une dmarche lean
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Historique du lean
. R. Allen, 1919. R. Allen, 1919
T. OhnoT. Ohno
TWI, 1940TWI, 1940
S. ShingoS. Shingo
MMthodesthodes
japonaisesjaponaisesTPS HouseTPS House, Cho, 70, Cho, 70ss
S. Toyoda, 1890S. Toyoda, 1890ss
E. DemingE. Deming
J. JuranJ. Juran
K. Ishikawa, 60K. Ishikawa, 60ss
J. Womack & D. JonesJ. Womack & D. Jones
LeanLean
Jido
ka
Jido
ka
QualitQualit
JITJIT
KaizenKaizen
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Quatre cadres de pense leanLa recherche sur le lean depuis les annes 80 est sur la piste
de lessence du lean.
outils (70s) => systme (80s)
mthode (90s) => attitude (00s)
Notre tentative : dfinir le lean par quatre obsessions
Focalisation sur la performance
Attention aux problmes Structuration de la rsolut ion de problmes
Dveloppement des employs par la rsolution deproblmes
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Focalisation sur la performance
Rduire cots et dlais Une dfinition prcise de la performance
1.Amliorer le service au client en rduisant les dlais de
livraison
2. Rduire les cots en liminant les gaspillages
3.Amliorer la qualit par lejidoka (right-first-time)
La performance, ce nest pas simplement util iser des outilslean.
Formuler des objectifs oprationnels
Mesurer le succs par rapport ces objectifs
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Attention aux problmes
Dvelopper un esprit kaizen The biggest problem is thinking you are
okay. (Hayashi, 2002)
Faire apparatre les problmesau fur et mesure quon est
capable de les grer le lac et les rochers : stock en production,
itrations en dveloppement, etc.
Ce processus na pas de fin,lamlioration est continue
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Observation, exprimentation,
vrification Lanalyse des causes profondes du problme est au cur du
lean
Rsoudre sans comprendre, cest manquer une occasion
dapprendre
La rsolution du problme se faitpar limination de la cause premire
Pour ne pas empiler des couches de complexit dans les
oprations
Mthode scientifique pour lanalyse
Observer, analyser, reproduire in vitro,
exprimenter, innover, stabiliser
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Dveloppement des employs par la
rsolution de problmes Nous sommes habitus penser que les
problmes doivent tre rsolus par des expertsdont le temps est prcieux.
Le lean voit chaque problme comme une
opportunit dapprentissage utiliser de manire maximiser les
acquisitions de comptences dans l entreprise
Exemple : la meule et le sensei Une transformation profonde du rle du
management (Spear, 2004)
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Comment le lean fonctionne-t-il ?
RRsultatssultats
Kaizen
Zro stock
Qualit totale
MoyensMoyens
Mise en flux
Right First TimeStandardized Work
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Agenda
1. Quelques lments de dfinition du lean
2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean
4. Dmarrer une dmarche lean
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Zro Stock sans Mise en flux
56 % des entreprises sont insatisfaitesde leur niveau de stock
Mais seules 14 % des entreprises dclarenttravailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.
Les entreprises rduisent leur niveau de stock
en agissant sur la qualit de leurs prvisions
et non en rduisant la taille des lots.
Source : Enqute PLE/Oracle, 2006Page 12 MEDEF UIMM 23/10/2008
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Qualit totale sans Right First Time
Toutes les entreprises sont focalises sur la qualit
82% des entreprises disposent d'un outil de travail
coopratif autour de la qualit 90% mettent en place un reporting QCD en
dveloppement des produits
41% des entreprise ne disposentd'aucun systme d'alerte en cas de problme
l'oprateur ne peut pas signaler le problme
au moment o il se produit
Source : Enqute PLE/Oracle, 2006Page 13 MEDEF UIMM 23/10/2008
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Kaizen sans Standardized Work
84% recueillent les suggestions des oprateurs
62% des entreprises associent les oprateurs oules services supports la rsolution desproblmes survenus
45% des entreprises associent leur clientau-del denqutes de satisfactions
45% des entreprises dfinissent les standards de
travail par lanalyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur
les causes profondes des problmes
Source : Enqute PLE/Oracle, 2006Page 14 MEDEF UIMM 23/10/2008
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Agenda
1. Quelques lments de dfinition du lean
2. Le lean en France aujourdhui 3. Accomplir une dmarche lean
4. Dmarrer une dmarche lean
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La Question de la mise en uvre
Pourquoi un systme
appliqu par Toyota depuis les annes
1950,
connu en Occident depuis les annes1970,
document par des centaines de livres
et darticles,
faisant lobjet de milliers de
confrences et de formations chaque
anne,
et reconnu comme redoutablement
efficace
reste-t-il matris par si peu de gens, etappliqu dans la dure dans si peu
dentreprises ?
Rotations de stocks dans lconomieaux tats-Unis et en France (1992-2003)
+1,3% par an+1,3% par an
+1,4% par an+1,4% par an
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2 Manires de passer au lean
Appliquer les outils du lean tous les processus ?
SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,
TPM, SPC, etc.
Et, pour ce faire, crer une bureaucratie lean
Ou crer un environnement dans lequel les gensdoivent rflchir. (Minoura, 2003)
Changer les processus de rflexion de chaque employ(e)
Et, pour ce faire, en faire un systme de management
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Lapproche traditionnelle de lamlioration
Titre du diagramme
Fonctions Fonctions ligne managriale
CEO
Les fonctions dfinissent les modes de travail des oprationnels
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Des problmes bien connus
Les complexits matricielles
Des solutions souvent inadaptes, car loin des ralits du terrain
Un court-circuitage de la ligne hirarchique,et donc des experts peu respects par les managers
Des dbats incessants sur lapplication des recommandations
chec de linstauration dune culture de lamlioration continue
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Approches de mise en oeuvre
Par les chantiers
Par les visites de site de sensei ( gemba walks )
Par les model lines Par les lean standards du lean office
et la formation rapide de lean black belts
Par nommer des responsables 5S entransversal
Par lanimation des directeurs de site encommunaut de pratique
Par la formation des superviseur la stabilit( wall to wall stability )
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Avec de trs forts avantages
Des rsultats spectaculaires :une rduction des cots de 10% chaque anne !
Une obsession de la satisfaction des clients
Des ralisations fonctionnelles (informatique, formation,dveloppement) adaptes aux ralits du terrain
Des experts fonctionnels de trs bon niveau, avec de plus petitesquipes
Des frais de structures plus faibles
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M i d bl
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Mais pose des problmesdans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son comptepar des rsultats consquents
Les gens sur le terrain y trouvent leur comptepar plus dimplication et de reconnaissance
Mais :
Les hirarchies intermdiaires se sentent trs mises en causeet ont du mal sadapter leur nouveau rle
Les ressources fonctionnelles doivent samliorer
dans leur expertise technique
dans leur relationnel aux oprationnels
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Comment mener une dmarchedamlioration continue?
Donner des objectifs budgtaires aux responsables oprationnelsen tenant compte des potentiels identifis par des activits
damlioration
Former des coachs experts dans les outils, les principes etlattitude sur le terrain pour dvelopper les responsables
oprationnels, surtout aux premiers niveaux hirarchiques
Apprendre aux responsables hirarchiques mieux manager leurperformance grce ces outils
Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer,dvelopper
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Relecture de quelques outils leandans cette optique
5S : il ne sagit pas de tout ranger mais defaire rflchir les oprateurs sur lorganisation
du lieu de travail VSM/MIFA : i l ne sagit pas de rorganiser les
flux mais de choisir spcifiquement les
problmes de stagnation dinformations et dematires
1-Piece-Flow : il sagit de gnrer une rflexion
immdiate chaque hoquet du flux deproduction
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qui sadressent les outils ?
Gemba walks CEO, Directeurs de site
Communaut de pratique Directeurs de site
Management visuel Comit de direction site
Chantiers (hoshin, SMED, 5S,
etc.)
Superviseurs
Stabilit Superviseurs
Suggestions Oprateurs
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Deux Facteurs clefs de succs
Lier les activits lean des rsultats visibles
au niveau des budgets oprationnels
Impliquer et dvelopper le management et lesquipes dans les activits lean pour crerune vritable culture de lamlioration
continue
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Agenda
1. Quelques lments de dfinition du lean
2. Le lean en France aujourdhui
3. Accomplir une dmarche lean
4. Dmarrer une dmarche lean
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Par o ne pas commencer
Faire des Value Stream Mapping avant davoir fait un Diagramme Spaghetti etune matrice Produit/Process
Faire faire des actions 5S sans bnfices conomiques vidents, avec des
animateurs ddis
certifier une arme de black belts avec quinze jours de formation ensalle et les lcher sur le terrain sans sensei
Dmarrer un programme de suggestions sans avoir form les superviseurs auxstandards de travail
Mettre en place une organisation de la production sans avoir faitfonct ionner une ligne en flux tir
Faire des chantiers damlioration de la valeur ajoute (rouge/vert) sans streattaqu la variabilit dans les temps de cycles
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Par o commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:
trouver un sensei avec qui on arrive travailler, et
pousser le lean par l exemplarit du CEO et la lignehirarchique
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Les gemba walks , visites dusine
Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seulpar la mthode dOhno sur le terrain en passant, quotidiennement,20 minutes sur le terrain regarder:
Les gaspillages
Les surcharges de travail pour les oprateurs et les quipements
Le stop-and-go dans lorganisation du travail et la logistique
Et constamment se demander comment faire la mme oprationavec moins de ressources
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Former les superviseurs la stabilit
Le TPS repose trs largement sur les superviseurs, dans latradit ion du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine :
La gestion visuelle de la performance (tableau dAnalyse de laProduction, bac rouge, pph, ppm, shop stock)
Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le5S
Encourager les suggestions des oprateurs
Rgler les problmes personnels simples des oprateurs
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Apprendre tirer
Un travail faire avec la logistique de lusine surquelques actions simples:
Un challenge: faire un plan de productionhebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer les stocks au point de production
Ne fabriquer quen reconstitution de stock
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Conclusion : implications dune
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Conclusion : implications d unetransformation lean pour le management
1. Mesurez les progrs par des indicateurs centrs sur lasatisfaction du client, et non sur des indicateurs de
dploiement douti ls2. Commencez par les problmes les plus criants, et
concentrez-vous sur un petit nombre de priori ts
3. Identifiez les problmes un par un et rsolvez-les de la
bonne manire4. Faites rsoudre les problmes par des employs au l ieu
dappliquer des solutions toutes faites
5. tablissez un systme de formation la rsolut ion de
problme le long des lignes hirarchiques
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Pour aller plus loin
Le Kanban, outil de Kaizen , M. Ball, G. Beauvallet
Des Outi ls Lean au Management Lean , J. Womack
The Thinking Production System , M. Ball, G. Beauvallet,A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.
Disponibles sur www.lean.enst.fr
Modle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006
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Pour aller plus loin
www.lean.enst.fr
www.institut-lean-france.fr
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