info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

16

tpro

cesv

erb

eter

ing

Na decennia van toepassing en ontwikkeling van de Lean-filosofie binnen de productie-industrie, werden de beginselen opgepakt door dienstver-lenende organisaties. De roep om de Lean-prin-cipes ook binnen IT-organisaties toe te passen, wordt sinds het begin van deze eeuw steeds sterker. De belangrijkste drijfveer voor deze ont-wikkeling was het voortdurende onvermogen van IT om de vereiste diensten op de juiste manier te verlenen. Ondanks pogingen tot verbetering door middel van ITIL, CMM, COBIT en andere proces- of controlemodellen, is IT matig blij-ven presteren in de ogen van de klanten. Het probleem is dat deze zelfde bedrijven steeds afhankelijker zijn geworden van hun IT. Als gevolg daarvan zeggen organisaties waar Lean is toegepast op de primaire bedrijfsprocessen: ‘Als het voor ons werkt, kan het ook voor IT werken’. Zoals we zullen zien, is de gedachte juist, maar de toepassing van Lean IT vereist enige aanpassing om het succesvol te maken.

LeanDe essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en het vermogen om dit te doen steeds te verbeteren. Dit is een eenvoudige uitleg, maar een met vergaande consequenties. De belangrijkste publicatie over de filosofie van

Lean, Lean Thinking (Womack & Jones, 1996), geeft de belangrijkste principes van Lean (zie ook figuur 1):1. Waarde wordt bepaald door de klant (‘voice of

the customer’) en vertegenwoordigt de eisen die een klant heeft ten aanzien van het pro-duct of de geleverde dienst. Het belangrijkste aspect van een product of dienst is dat het waarde levert aan de klanten van de leverende organisatie.

2. Waarde wordt gerealiseerd door middel van een waardestroom (‘value stream’). Dit is een proces, getriggerd door de klant, dat de leve-ring van de gewenste waarde zo snel mogelijk levert.

3. Een waardestroom levert zo snel mogelijk waarde door flow. Dit houdt in dat de activi-teiten elkaar moeten opvolgen met minimale onderbrekingen en tussentijdse voorraden. Een proces wordt dus ontworpen (voorzien van flow) zodat elke te produceren eenheid die de waardestroom binnenkomt, zonder onderbre-king wordt gerealiseerd.

4. De klant moet de gewenste waarde kunnen afroepen. De waardestroom start wanneer de gewenste waarde wordt afgeroepen. Dit is de essentie van pull. Voor dienstverlenende bedrijven (zoals IT) is dit minder problema-

Op naar grotere

klanttevredenheid

met Lean IT

Lean IT: hype of volgend niveau?De Lean-filosofie is succesvol gebleken in de productie-

industrie en lijkt op het eerste gezicht ook direct toe te passen

op IT. Vanwege de verschillen tussen een productie- en een

IT-organisatie zijn voor een succesvolle toepassing van Lean IT

echter wel enkele aanpassingen nodig. De auteurs bespreken

enkele instrumenten voor het implementeren van Lean IT.

Niels Loader, Dragana Mijatovic en Corné Pol

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

17

Samenvatting

Lean vereist een andere manier van denken en werken. Om Lean in een

IT-organisatie te introduceren is dus verandermanagement nodig. Voor de

implementatie van Lean IT kan gebruik worden gemaakt van de Consistentie

Driehoek, die een aantal instrumenten voor de wijze van meten, sturen en

werken omvat. Zo kan worden gestuurd naar een hoger prestatieniveau dat

leidt tot het volgende niveau van klanttevredenheid.

tisch dan voor de productie-industrie, aange-zien de dienst wordt verbruikt wanneer deze wordt geproduceerd en deze over het algemeen wordt gestart op verzoek van de klant.

5. Als laatste streeft Lean naar perfectie. Dit betekent niet dat het nodig is om meer kwa-liteitscontroles uit te voeren. Deze zorgen immers voor vertraging. Het betekent dat elke actor in de waardestroom zijn/haar taak en de daarbij behorende kwaliteitseisen moet kennen. Perfectie zorgt voor een focus op continue verbetering van het vermogen om waarde te leveren. Transparantie helpt bij het streven naar perfectie, omdat transparantie voor nuttige feedback zorgt die nodig is om te begrijpen waar de levering niet voldoet aan de verwachtingen.

Een extra aspect van de Lean-filosofie, dat het gevolg is van het ontwerp en de uitvoering van de waardestromen met flow en perfectie, is de verwijdering van verspilling. Verspilling is een term om alle overbodige activiteiten te beschrijven. Voorbeelden van zulke activiteiten zijn buitensporige controles, het verwijderen van

wachttijden en defecten en onnodige complexiteit (zie figuur 2).

Lean en IT-dienstenOp het eerste gezicht zijn Lean-principes direct toe te passen op IT. De hamvraag is: hoe kan mijn IT-organisatie continu waarde leveren aan haar klanten ... zodat zíj toegevoegde waarde kunnen leveren aan hún klanten? De IT-industrie heeft

customervalue

valuestream

pull

flowperfection

Voegt dit werkwaarde toe aande klant?

Realiseer continue stromingJust-in-timeproductieVlak pieken en dalen af

Klant start de dienstVraag beweegt waardestroom

‘First time right’Verwijder verspilling

Uitgangspunt: waardeKlant definieert waardeEnd-to-end klant-ervaring

Figuur 1. Belangrijke aspecten van Lean Thinking

complexiteit

verplaatsing

voorraad

wachttijden

beweging

overbodigwerk

herstelwerk& fouten

oververwerking

Figuur 2. Soorten verspilling binnen Lean

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

tpro

cesv

erb

eter

ing

18

als doel andere industrieën te helpen om hun productiviteit en de kwaliteit van producten en diensten voor hun klanten te verhogen. De nood-zaak om de belangrijkste waardestromen te begrij-pen is daarom zeer groot.Voordat deze aspecten besproken worden, moet een meer fundamentele vraag worden beantwoord: wie is de klant? Het intuïtieve (en meest gehoor-de) antwoord is: de persoon die betaalt. In het algemeen hebben we het dan over een manager of directeur. In sommige gevallen is het antwoord: de persoon die de producten en diensten van ons bedrijf koopt. Beide antwoorden hebben een beperkte toepassing: het eerste is te formalistisch, het tweede is te ver verwijderd van de IT-organi-satie.Het beste antwoord is om zich te concentreren op de mensen die daadwerkelijk de resultaten voor de business leveren en hoe zij aan de wensen van de klanten kunnen voldoen. Deze mensen zijn degenen die echt gebruikmaken van de IT-dienst, om waarde voor de business te genereren. De eindklant is niet geïnteresseerd in uw IT en de manager is niet degene die de IT moet gebruiken. Beiden zijn daarom ongeschikt om te worden geïdentificeerd als klant van IT.

WaardestromenTerugkerend naar de diensten van IT is de eerste stap ervoor te zorgen dat de basis-IT-waardestro-men met flow en perfectie worden uitgevoerd. Wat zijn deze fundamentele IT-waardestromen? De klanten van IT-organisaties zeggen dezelfde drie dingen (mogelijk in andere bewoordingen, maar de intentie is hetzelfde):1. ‘Zorg dat mijn huidige IT-spul werkt.’2. ‘Geef mij nieuwe IT-spullen, zo snel mogelijk.’3. ‘Geef me advies over hoe ik gebruik kan maken

van nieuwe IT-spullen of beter gebruik kan maken van mijn huidige IT-spullen.’

Dit zijn de uitkomsten van de drie belangrijkste waardestromen van IT (zie figuur 3).

De eerste waardestroom betreft het leveren van een foutloze IT-service, een die niet crasht, ver-traagt of stopt met werken. Als, in het zeldzame

geval, de IT-dienst niet werkt zoals vereist, moet de IT-organisatie direct handelen (pull) om de onderbreking zo snel mogelijk (flow) op te lossen. Dit bijverschijnsel (het oplossen van incidenten) van de primaire waardestroom (een werkende IT-service) wordt vaak verward met een waarde-stroom.Het leveren van een IT-dienst moet een lage intensiteit hebben. Zodra we een dienst draaiend hebben, moet deze zo zijn ontworpen dat er geen grote hoeveelheden menselijke inspanning (= ver-spilling) nodig zijn om te blijven werken. In wezen hoeft alleen werk verricht te worden wanneer de IT-dienst niet goed werkt, dat wil zeggen wanneer de dienst ophoudt toegevoegde waarde bieden.Het oplossen van een incident heeft geen waarde voor een klant, omdat het incident er eigenlijk niet eens had mogen zijn. Een incidentvrije dienst heeft echte waarde voor een IT-klant. Doorgaans zal een IT-organisatie een incident niet zo snel mogelijk oplossen, want ‘de service level agree-ment zegt dat we acht uur hebben om het incident op te lossen en sneller oplossen kost te veel’. Het denken in de IT-industrie is volstrekt contrapro-ductief aan Lean. In dit opzicht kan Lean contra-intuïtief lijken: Lean belooft goedkopere operatie (met minder verspilling) én betere prestaties voor klanten.

De tweede IT-waardestroom is nieuwe functio-naliteit leveren. Deze waardestroom is de meest zichtbare stroom: een werkende IT-service is een onzichtbare entiteit in de ogen van de klanten, totdat de service stopt met werken. Verbeteren van de dienstverlening is een zeer zichtbare activiteit voor de klanten, want zodra zij besloten hebben dat ze nieuwe functionaliteit nodig hebben, zijn ze

‘Geef mij adviesover nieuw

gebruik van IT’

‘Geef me z.s.m.nieuwe spullen’

‘Zorg dat mijnhuidige spullen

werken’

business ‘voice of the customer’ IT-leveranciers

IT-dienstresu

ltaa

t

Figuur 3. Drie ‘value demand’-stromen en een ‘failure demand’-stroom van IT

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

19

1. Six Sigma is een procesverbeterings-methodologie die beoogt afwijkingen en fouten te ver-minderen binnen een proces. Er wordt veel aandacht besteed aan het gedetailleerd meten van prestaties. Six Sigma betekent 3,4 fouten per miljoen instanties.

dienst, de software, is niet iets wat je kunt oppak-ken. Alleen door de software te installeren en te gebruiken kan de waarde worden gerealiseerd. IT is onvoorspelbaar, we weten niet wanneer die zal falen, het is onvoorspelbaar hoe en wanneer de IT moet worden verbeterd. Binnen de IT zijn we ook niet gewend om de dienst te meten. We meten de prestaties van de machines, maar dat is slechts een deel van de dienst. Het menselijke deel blijft grotendeels niet gemeten. Dit is precies waar IT afwijkt van productie: de meest kritieke compo-nent in het leveren van de dienst is nog steeds de mens. De software-industrie boekt vooruitgang in het verminderen van het effect van mensen, maar mensen zijn nog steeds de grootste oorzaak van het falen van een IT-dienst.Lean IT is dus anders. Het gaat over het toepas-Het gaat over het toepas-sen van Lean op mensen, niet machines. Streven naar perfectie betekent het niveau van de profes-sionaliteit van de betrokken personen verhogen: de verbetering van hun kennis, van hun vermogen om problemen op te lossen, zelfstandig te werken en in teamverband te werken. Dit betekent dat een nieuwe mentaliteit moet worden aangenomen die gericht is op waarde, de waardestromen, flow, pull en perfectie. In tegenstelling tot een machine waarvoor een schroevendraaier wonderen kan verrichten, heeft een persoon motivatie, aandacht, uitleg en ervaring om een nieuwe mentaliteit te verwerven. Er is dus verandermanagement nodig om Lean in een IT-organisatie te introduceren. Dit aspect van Lean IT wordt verderop in dit artikel in meer detail besproken.

Verspilling verwijderenEr zijn twee belangrijke hulpmiddelen om te achterhalen waar verspilling optreedt. Het eerste is een diagram van de waardestroom (‘value stream map’). Het tweede is een grondige analyse van de tijdsbesteding in relatie tot de waardestroom.Door het tekenen van een waardestroom wordt heel duidelijk welke activiteiten worden uitge-voerd. Het is zaak om gedetailleerd en compleet de huidige werkwijze (niet de ideale of gewenste manier van werken) in kaart te brengen. Op basis van deze analyse kunnen activiteiten die niet direct waarde toevoegen voor de klant, geïdentifi-ceerd en (waar mogelijk) verwijderd worden.Tijdsbesteding is iets meer abstract. Tijdsbeste-ding vertegenwoordigt de vrijheid die mensen hebben binnen een organisatie. Het bespreken en beïnvloeden van de tijdsbesteding kan bedreigend voelen voor medewerkers en managers, vooral omdat traditioneel monitoring van de tijdsbeste-

betrokken bij het vaststellen van de eisen. Daarna moeten ze wachten op levering. Tot de levering is de klant opgezadeld met inefficiënte bedrijfspro-cessen, wat tot de nodige frustratie leidt. In het kort, het realiseren van wijzigingen is de waar-destroom die IT-organisaties excellent moeten uitvoeren: snel en foutloos nieuwe functionaliteit invoeren voor het verbeteren van de mogelijkhe-den van bedrijfsprocessen of het verlagen van de kosten van IT-diensten.

De derde en laatste waardestroom is klanten te adviseren hoe ze IT kunnen gebruiken om hun business te verbeteren. Dit is waar diepgaande kennis van zowel IT-ontwikkelingen als busi-nessprocessen nodig is. Betekent dit dat IT-mensen kennis moeten hebben van businesspro-cessen? Het helpt, maar is niet verplicht. Het vermogen om flexibel en creatief de mogelijkheden van IT-middelen in te zetten en het vermogen om te begrijpen wat een klant wil, zijn hierbij belang-rijke vaardigheden.

Kenmerken van Lean ITWaarom is Lean zo succesvol geweest in de indu-strie? Productie heeft voornamelijk betrekking op machines die producten maken. De menselijke factor wordt steeds meer verwijderd uit het pro-ductieproces; robots, geautomatiseerde proces-sen en machines zijn allemaal gericht op het verwijderen van variabiliteit (van de mens) en het waarborgen van constante kwaliteit. Machines zijn ontworpen voor efficiëntie: ze zijn gemaakt om grote hoeveelheden producten te produceren met een snelheid die de mens niet kan evenaren. Helaas hebben ze de neiging om meer verspilling te produceren dan mensen (die doorgaans snel verspilling constateren en overgaan tot hergebruik of hun proces aanpassen om minder te verspillen). Machines worden vervolgens afgestemd om steeds iets beter te werken: meer producten per uur of minder verspilling per product. In het algemeen is dit een rationeel wetenschappelijk proces dat zich bezighoudt met tastbare producten die op een voorspelbare, gestructureerde wijze worden geproduceerd. Het is ook relatief eenvoudig te meten hoe de producten worden gemaakt. Na vele verbeteriteraties is het doel om telkens 1 of 2 procent verbetering te realiseren. Deze kenmerken verklaren waarom de Six Sigma-methodiek1 is ontwikkeld binnen de productie-industrie.Vergelijk dit met een IT-organisatie en er doen zich diverse uitdagingen voor. Ten eerste is een IT-ser-vice een niet-tastbare entiteit. Zelfs de kern van de

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

tpro

cesv

erb

eter

ing

20

een andere kijk op de IT-omgeving.Het eerste grote verschil is hoe men processen (of de waardestromen) bekijkt. ITIL bijvoorbeeld definieert processen, maar niet in de vorm van waardetoevoegende stappen, meer in de vorm van ‘noodzakelijke’ (of best-practice-) activiteiten. ITIL, ASL, BiSL en CMM maken een fundamen-tele fout: de processen zijn niet gedefinieerd in termen van ‘end-to-end’ flow van waarde aan de klant. Er zijn veel ‘interne’ processen.Controle wordt ook verschillend benaderd. Con-trole (als kwaliteitszorg) wordt ingebouwd in de processen of de ‘control objectives’ van de referen-tiemodellen. Lean maakt beheersing (en kwali-teitszorg) een verantwoordelijkheid van elk indivi-du vanuit een meer fundamenteel perspectief: als iedereen de doelstellingen (de te leveren waarde) kent en ook de eigen rol in de waardestroom, dan is het voor elke persoon gemakkelijk om zijn deel van de waarde tot in perfectie te leveren.Een andere manier van denken en werken, dat is de moeilijkheid van Lean. Als je niet bereid bent om anders te denken over je werk, zal Lean geen voordelen of verbetering van de huidige prestaties opleveren. Deze andere manier van werken en denken is het meest duidelijk aangetoond in het concept van ‘visible management’. Dit betekent dat managers op de werkvloer aanwezig moeten zijn, beschikbaar voor het geven van ondersteuning en advies en voor het verwijderen van de blok-kades voor medewerkers. Het betekent ook dat ze de prestaties en problemen van de IT-organisatie ‘visueel’ moeten maken. Deze aspecten worden transparant gemaakt voor iedereen. In de praktijk

ding wordt gebruikt om te controleren of iemand daadwerkelijk de afgesproken uren heeft gewerkt. Met Lean is het de bedoeling de organisatie te sturen naar betere prestaties.Aan de andere kant hebben we Parkinson’s Law: werk vult de daarvoor beschikbare tijd. Parkinson’s Law stelt in feite dat we altijd zullen werken op een suboptimale manier. De praktijk ondersteunt deze wet. Lean beoogt deze suboptimalisaties te bestrijden door expliciet te maken hoeveel tijd gemoeid is met het realiseren van specifieke pro-ducten en diensten.De sleutel tot het begrijpen van de tijdsbesteding is het begrijpen van de werkvolumes. Deze moeten (zoveel mogelijk) worden gemeten in termen van eenheden van klantwaarde. Lean spreekt van drie soorten tijdsbesteding (zie figuur 4):

Waardetoevoegende activiteiten (‘earning capa-•city’): alle activiteiten die waarde toevoegen voor klanten. Zoveel mogelijk tijd moet worden besteed aan deze activiteiten.

Noodzakelijke niet-waardetoevoegende acti-•viteiten (‘burning capacity’): activiteiten die ter ondersteuning dienen van de primaire waarde-afleverstromen, maar die op zichzelf geen waarde toevoegen. Deze activiteiten moeten worden geminimaliseerd.

Niet-waardetoevoegende activiteiten (‘over-•head’): alle andere activiteiten. Deze moeten zoveel mogelijk verwijderd worden. Het managen van tijdsbesteding is de beste manier om inzicht te krijgen in hoe efficiënt de IT-organisatie werkt.

Lean IT en IT-referentiemodellenAls we Lean willen gebruiken om de prestaties van een IT-organisatie te verbeteren, is de relatie tussen Lean en de verschillende IT-referentiemo-dellen (bijvoorbeeld ITIL, ASL, BiSL, CMM en COBIT) van belang, aangezien een of meer van deze modellen (in veel gevallen) al in de organisa-tie aanwezig zijn. Het merendeel van Lean is niet in strijd met deze modellen. In feite ondersteunt Lean grotendeels de doelen van deze modellen: levering van IT-diensten van hoge kwaliteit aan klanten. De focus ligt echter anders, wat leidt tot

earningcapacity

burningcapacity

overhead

projecten/wijzigingen

verbeter bedrijfsprocesverlaag beheerslast

standaard-wijzigingen

operatie

beschikbaarheid/capaciteitsplanning

incidenten

problemen

coördinatie

Figuur 4. Tijdsbesteding binnen IT

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

21

Succesvol implementerenOm een organisatieverbetering op basis van Lean uit te voeren is het nuttig gebruik te maken van de Consistentie Driehoek. De Consistentie Driehoek bestaat uit drie onderdelen (zie figuur 5):

Wijze van meten: de juiste metrieken bepalen •om aan te geven of een organisatie haar strategi-sche doelstellingen behaalt.

Wijze van sturen: hoe te zorgen dat mensen de •doelen zullen omarmen en werken aan het realise-ren van de strategische doelstellingen.

Wijze van werken: een coöperatieve aanpak •waarborgen voor het bereiken van de strategische doelstellingen. De ervaring heeft geleerd dat als de ene kant van de Consistentie Driehoek slecht is ingericht, het hele traject eronder lijdt. Hier volgt een typisch voorbeeld van een implementatie (in dit geval ITIL) met onvoldoende aandacht voor de Consi-stentie Driehoek:

Een manager besluit tot uitvoering van een ITIL-project, een nieuwe manier van werken. De hele organisatie werkt ijverig aan de nieuwe proces-sen. Zes maanden later is de manager benieuwd naar de concrete resultaten. Deze zijn er niet, dus bedenkt de manager een meetproces. Omdat men niet vanaf het begin heeft gemeten, hebben alle betrokkenen het gevoel een half jaar tijd en geld te hebben verspild. Iedereen twijfelt aan het succes

van de gehele ITIL-imple-mentatie omdat het vervol-gens niet duidelijk is wat er met de metingen gedaan zal worden.

hebben veel IT-managers grote moeite om transpa-rant te zijn over de prestaties, omdat ze dan bloot-staan voor kritiek. Lean betekent kritiek gebruiken om op zoek te gaan naar manieren om de dienst-verlening aan klanten te verbeteren.

Contra-intuïtiefLean is contra-intuïtief omdat het zorgt voor een betere dienstverlening tegen lagere kosten voor de leverancier en mogelijk ook voor lagere prij-zen voor de klant (indien lagere kosten aan de klant worden doorberekend). Dit weerspreekt de misvatting binnen IT-organisaties dat een ‘hoger’ niveau van dienstverlening (waarin incidenten en wijzigingen sneller worden verwerkt) duurder is dan een ‘lager’ niveau van dienstverlening (waarin meer tijd beschikbaar is voor de verwerking van incidenten en wijzigingen). Dit is niet alleen een theoretische waarheid, maar is ook meerdere malen gevalideerd in de praktijk, zowel binnen als buiten het IT-domein.Met alle positieve gevolgen die Lean kan hebben, is het verleidelijk te denken dat Lean de oplossing is voor alle problemen, maar dat is niet zo. Lean helpt een organisatie zich te ontwikkelen en het vermogen om waarde te leveren aan haar klanten te verbeteren. Lean vergt ook een aanzienlijke en voortdurende inspanning. De inspanning betreft niet zozeer tijd en geld, maar vooral aandacht: voor mensen, voor proces, voor prestaties en voor detail.

Lean IT implementerenZoals we gezien hebben is Lean een zoektocht naar een nieuwe manier van werken en naar nieuw gedrag. Dit kan Lean angstaanjagend maken. Het idee dat iedereen kritisch moet reflecteren op het eigen functioneren en de rol binnen de operatie is een beetje eng. Dit komt omdat Lean niet louter een instrument is, het is een fundamentele visie op hoe organisaties moeten werken.Lean IT stelt de mens centraal en de invoering betekent niet alleen het accepteren van initiële veranderingen, maar ook leren om voortdurend verandering te accepteren en, sterker nog, die op te zoeken.

»Lean is een zoektocht naar een nieuwe manier van werken en naar nieuw gedrag«

wijzevan werken

wijzevan meten

wijzevan sturen

Figuur 5. De Consistentie Driehoek

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

tpro

cesv

erb

eter

ing

22

en effectief worden geëvalueerd. IT moet de volgende aspecten begrijpen: Is de juiste functi-onaliteit geleverd op een professionele manier? Is de IT-organisatie tevreden met de manier waarop de wijziging heeft plaatsgevonden, zonder incidenten en volgens de procedure? Is de businesscase bereikt?

4. Kwaliteit van plannen: hoe garandeert IT de diensten in de toekomst tegen acceptabele kosten met behulp van een capaciteitsplan en een beschikbaarheidsplan? De kwaliteit van de plannen wordt beoordeeld op basis van de voorgestelde wijzigingen.

5. Aantal proactieve wijzigingen: hoe vaak levert IT een wijzigingsvoorstel proactief aan de klant? De wijziging moet een positieve invloed hebben op voor de klant de belangrijke KPI’s (meer klanten, verbetering van de marge, betere controle, enzovoort).

Door het meten van de IT value drivers gaan managers en medewerkers zich richten op het effect van hun werk op hun klanten. Dit zorgt er weer voor dat het gedrag van IT-managers en medewerkers wordt gericht op de beste kwaliteit en kwantiteit van IT-diensten aan klanten.

KPI-boom en -cascaderingDe value drivers zijn een standaardset KPI’s die altijd gemeten moeten worden, omdat hiermee de waarde voor de klant gemeten wordt. Afhankelijk van de doelstellingen kunnen ook andere KPI’s worden toegevoegd, bijvoorbeeld klanttevreden-heid, medewerkertevredenheid en financiële informatie. Een KPI-boom definieert welke KPI’s relevant zijn voor elke laag van de organisatie. De KPI-boom is een hulpmiddel om werknemers en managers uit te leggen welke KPI’s belangrijk zijn, hoe ze verbonden zijn en hoe de KPI’s van de werkvloer vertaald worden naar strategische KPI’s (zie figuur 6).

DashboardOm te zorgen dat de KPI’s worden gebruikt, is het essentieel dat de afgesproken KPI’s worden inge-bouwd in een dashboard. Het dashboard vormt de ‘unieke versie van de waarheid’. Een van de groot-ste bedreigingen voor Lean is een ‘Excel-werk-blad’-cultuur, waarin elke manager (of afdeling) zijn eigen versie van de prestaties produceert. In deze ‘spreadsheets’ worden gegevens vaak verwij-derd of aangepast als gevolg van schijnbaar wille-keurig ‘uitsluit’-regels. De sleutel tot een succesvol dashboard is frequente verversing van gegevens

Wijze van metenMaak voor alle belanghebbenden duidelijk wat het doel is, wat de parameters voor succes zijn, welke tools gebruikt zullen worden om succes te meten, wat de tijdspanne voor iedere nieuwe procesimple-mentatie is en hoe het succes van elke stap geme-ten zal worden. Duidelijkheid in de metrieken helpt om draagvlak te creëren. Als de manager niet bereid is het ‘hoe en waarom’ achter de nieuwe systemen duidelijk uit te leggen, dan is er een goede kans dat het zal mislukken. De belangrijk-ste aspecten van de manier van meten zijn value drivers, de KPI-boom (en cascadering van KPI’s), dashboard en management commitment.

Value driversIT-organisaties moeten hun prestaties op een hoger niveau meten. Prestatiemeting moet ook worden gerelateerd aan het doel van de prestatie. Het doel van IT-prestaties is om te zorgen dat klanten de kwaliteit en kwantiteit van de dienst-verlening ontvangen die ze nodig hebben. Op basis van deze universele eis voor IT-organisaties, empirisch onderzoek en de praktische toepas-sing is een set van vijf key performance indicators (KPI’s) ontwikkeld die de prestaties van IT voor haar klanten vertegenwoordigen. Deze KPI’s staan bekend als de IT value drivers, omdat zij niet alleen de prestaties vertegenwoordigen, maar ook de waarde voor IT-klanten.De IT value drivers zijn:1. Verloren productie-uren: hoeveel uur is de

klant niet (of beperkt) in staat om te werken als gevolg van IT-gerelateerde storingen? Dit is gebaseerd op hoeveel uren incidenten onopge-lost blijven, hoe vaak de klant wordt verstoord en hoeveel mensen worden getroffen door een storing.

2. Time-to-market van wijzigingen: heeft de klant beschikking over de gewenste functionaliteit op een overeengekomen datum, binnen budget (tijd en geld), dat wil zeggen, is het IT-deel van de businesscase gerealiseerd?

3. Effectiviteit van wijzigingen: de manier waarop veranderingen worden uitgevoerd, is van essen-tieel belang voor de perceptie van de klant van IT. Om dit te begrijpen moeten wijzigingen snel

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

23

De teamleider presenteert welke prestatiever-beteringen worden nagestreefd in relatie tot de verschillende KPI’s, wanneer deze verbeteringen moeten worden behaald en hoe deze verbeteringen zullen worden gerealiseerd.

(bij voorkeur dagelijks) en helder gedefinieerde en berekende KPI’s.

Management commitmentTijdens een ‘commitmentsessie’ worden de haal-bare prestatieverbeteringen afgesproken.

over

all

M1–

M2

M2–

M3

M3–

empl

oyee

cust

omer

satis

fact

ion

prof

essi

onal

IT o

rgan

izat

ion

qual

ity o

fin

nova

tion

pred

icta

bilit

yfin

ance

squ

ality

of

deliv

ery

lost

pro

duct

ion

hour

s

time

tom

arke

tof

cha

nges

func

tiona

lpr

oduc

tqu

ality

proa

ctiv

ech

ange

s

tech

nica

lpr

oduc

tqu

ality

orde

rpo

rtfo

lio

mat

chde

man

d-su

pply

earn

ing

capa

city

cost

of

ITor

gani

zatio

n

%in

cide

nts

solv

ed in

2nd

line

empl

oyee

satis

fact

ion

lost

pro

d.ho

urs

in2n

d lin

e

days

bud

get-

ed v

sda

ys s

pent

actu

al ID

vsag

reed

ID

...on

des

ign

MTT

Rem

erge

ncy

chan

ges

on-ti

me

deliv

ery

ofde

sign

...on

bui

lden

viro

nmen

tsde

liver

edon

-tim

e

...on

test

# err

ors

# err

ors

in d

esig

nph

ase

# hou

rsof

rew

ork

MTT

Rer

rors

# err

ors

in b

uild

/te

st p

hase

burn

dow

n(fu

nctio

nally

real

ized

)

know

ledg

e‘in

dex’

proc

essi

ngtim

eer

rors

inde

velo

pmen

t

qual

ityof

av/

cap

plan

s

cost

s pe

run

itpr

oduc

ed

budg

etvs

act

uals

# 2nd

line

inci

dent

s

TTR

2nd

line

inci

dent

s

# em

erge

ncy

chan

ges

Figuur 6. KPI-boom

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

tpro

cesv

erb

eter

ing

24

doen, met wie ze het doen en hoe ze het doen.Meesterschap: de wens van mensen om ergens •

goed in te worden. Dit is een mentaliteit die toewijding en hard werken vereist, maar ook de ruimte om te leren en te oefenen.

Zingeving: mensen worden gemotiveerd doordat •ze iets doen om een reden, vaak een altruïstische reden. Het is handig wanneer het organisatiedoel, het doel van het werk en de ‘interne’ doelstellingen van een persoon overlappen.

Deze drie aspecten moeten in enige mate aan-wezig zijn willen mensen gemotiveerd zijn om het werk te doen of aan een verandering deel te nemen. Het lastigste deel van motivatie is belo-ning. Wanneer mensen een uitstekend resultaat produceren, hebben we de neiging hen te belonen. Pink legt uit hoe financiële beloningen de motiva-tie kunnen wegnemen in plaats van stimuleren. Bij de aansturing van de IT-organisatie en de beloning van prestaties moet goed worden onderzocht welke effecten te verwachten zijn en de wijze van belonen (ook niet-financieel) moet goed worden getoetst op ongewenste effecten.Als we deze concepten vertalen naar IT-omge-vingen, zien we dat managers worden geconfron-teerd met een grote uitdaging om mensen over een langere periode gemotiveerd te houden. Dit gezegd hebbende, het werk binnen IT is inherent motiverend, aangezien de drie genoemde aspecten verenigbaar en coherent zijn met de manieren van werken en meten die hierboven beschreven zijn.

Visible managementLean vereist transparantie. Visible management betekent dat een buitenstaander eenvoudig, bij het betreden van een Lean-werkplek, kan zien welke aspecten van de processen onder controle zijn en welke niet. Bij visible management draait het om de aanwezigheid op de werkvloer en het gebruik van visuele hulpmiddelen om te laten zien hoe de organisatie presteert.Lean betekent standaardiseren, organiseren en consistent zijn, en vervolgens het systeem commu-niceren naar iedereen, zodat werknemers gemak-kelijk de normen kunnen volgen. Het is eveneens belangrijk dat iedereen zich vrij voelt om efficiën-tieverbeteringen voor te stellen.Een voordeel van transparant en niet-restrictief werken is vertrouwen. Het doel is om medewer-kers een aandeel te geven in het succes van verbe-teringen. De technieken die gebruikt worden om een visueel beheerde werkplek te creëren zijn een dagbord, weekbord en verbeterbord:

Wijze van sturenGoede controle is van cruciaal belang voor het bereiken van organisatorische doelen. Controle betekent de organisatie stimuleren om de juiste richting op te gaan en te checken of dat daadwer-kelijk gebeurt. Middelen hiervoor zijn het veran-derverhaal, het stimuleren van motivatie, ‘visible management’ en prestatiedialogen.

VeranderverhaalDe sleutel tot een succesvol Lean-programma is de introductie en de duurzaamheid van de veran-dering/oplossing zelf. Een halfslachtig ingevoerde verbetering kan leiden tot cynisme onder mede-werkers (‘Als je het zelf niet gelooft, zal niemand het geloven’).We hebben geleerd dat de meeste managers een ‘veranderverhaal’ als een bijzaak beschouwen, maar in feite moet het als het allerbelangrijkste worden beschouwd. Een manager moet komen met een verhaal over de verandering, in eigen woorden, dat is gebaseerd op de overtuiging dat verandering nodig is, dat integriteit uitstraalt en dat gemakkelijk door te vertellen is aan anderen. Dit wordt vaak gedaan met behulp van posters, nieuwsbrieven en memo’s, en daar is niets mis mee. Managers moeten echter persoonlijk de follow-up verzorgen en het herhaaldelijk vertellen. Eén keer is geen keer.

Motivatie De psychologie heeft ons geleerd dat mensen vooral geneigd zijn om een inspanning te plegen als ze een duidelijk idee hebben van waar ze naar-toe gaan. Deze doelstelling is meestal een goed beschreven visie. Het doel of de visie moet ook een beroep doen op de persoon die wordt gevraagd om te helpen dit te bereiken.Idealiter willen we dat mensen niet alleen een inspanning leveren, maar volledig gemotiveerd zijn om het beoogde resultaat te bereiken. In het boek Drive (Pink, 2009) worden, op basis van inzichten uit de psychologie van de laatste zestig jaar, drie belangrijke aspecten geïdentificeerd die bijdragen aan de motivatie van mensen:

Autonomie: de behoefte van mensen om con-•trole te hebben over wat ze doen, wanneer ze het

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

25

gers daadwerkelijk de organisatie in de gewenste richting sturen.

Wijze van werkenDe best-practicewerkwijze voor Lean IT is een projectbrede aanpak met slechts een paar eenvou-dige stappen: Define, Measure, Analyse, Improve en Control, ofwel DMAIC.

1. DefineElke Lean-reis begint met een noodzaak, bijvoor-beeld kostenverlaging, vermindering van door-looptijd of kwaliteitsverbetering. De Define-fase begint met de beschrijving van het probleem of de bepaling van de ambitie, gevolgd door de selectie van zeer gemotiveerde mensen voor het project. Hiervoor kunnen informele leiders van de afde-ling of belangrijke procesactoren gebruikt worden. Deze groep wordt de coalitie die de uitvoering van toekomstige verbeteringen zal leiden.

2. MeasureMeet de vastgestelde KPI’s om de huidige situ-atie te bepalen. Dit is het uitgangspunt waarop de verbetering gebaseerd zal worden.

3. AnalyseDe analysefase maakt gebruik van een aantal stan-daardtools om verbetergebieden te ontdekken:

Het analyseren van de ‘klant’: welke gebieden •moeten volgens de klant verbeterd worden?

Het analyseren van de huidige processen en •werkwijzen: processen worden geanalyseerd met behulp van tools zoals value stream mapping. Hierbij worden huidige prestaties, attitude en gedrag en huidig operationeel management onder-zocht.

4. ImproveHoud regelmatig Lean Kaizen-sessies (‘continu verbeteren’) – minstens een keer per twee weken – om de organisatie een gewoonte aan te leren, namelijk het regelmatig gezamenlijk zoeken naar verbeteringen.

5. ControlHet management moet zichtbaar zijn op de werk-vloer en regelmatig prestatiedialogen houden.

Lean leiderschapLean leiderschap is veel meer dan het managen van een Lean-transformatie. Lean leiderschap is gedrag en houding die nodig zijn voor een Lean organisatie. Veel managers zijn enthousiast over

Dagbord (zie figuur 7): elk teamlid registreert •alle activiteiten die hij/zij die dag gaat uitvoeren. Het dagbord wordt besproken tijdens de dagstart. Een dagstart is een ochtendritueel waarbij elk teamlid de dagelijkse taken en doelen deelt met de groep. Het is ook een gelegenheid om te bepalen of de vorige dag succesvol was en hulp te vragen of bieden, indien nodig. De dagstart wordt gefacili-teerd door een teammanager.

Weekbord: het weekbord bevat alle KPI’s die •nodig zijn om de organisatie te sturen, in de vorm van grafieken (dashboardstatistieken op basis van KPI’s). De KPI’s zijn besproken tijdens de weke-lijkse reflectiebijeenkomst (‘week review’) met het hele team.

Verbeterbord: alle verbeteringen die door de •medewerkers zijn gerealiseerd, worden op het ver-beterbord vastgelegd. Ze worden tijdens de week review besproken en geprioriteerd op basis van haalbaarheid en het verwachte effect.

Naast een visuele weergave van de organisatori-sche doelstellingen, activiteiten en prestaties zijn de zichtbare aanwezigheid van de managers op de werkvloer, hun bijdrage aan het oplossen van problemen en het consistent aanbieden van hulp een sleutel tot succesvol visible management.

PrestatiedialogenPrestatiedialogen zijn een instrument om team-prestaties openlijk te bespreken. Het team en de individuele prestaties worden openlijk besproken. Er is initieel vaak veel weerstand en sprake van ‘ja, maar ...’-antwoorden op opmerkingen. Dit is waarom het management alle observaties met echte data moet ondersteunen. Managers en medewerkers moeten samen zoeken naar proble-men en oplossingen om de geest van samenwer-king te behouden. Op deze manier kunnen mana-

Figuur 7. Dagbord

info

rmat

ie /

janu

ari|

febr

uari

20

11

tpro

cesv

erb

eter

ing

26

LiteratuurPink, D.H. (2009). Drive: the surprising truth about what moti-

vates us. New York: Riverhead Books.Womack, J.P. & D.T. Jones (1996). Lean Thinking. New York:

Simon and Schuster.

Niels Loaderis werkzaam bij Quint. E-mail: n.loader@quintgroup.com.

Dragana Mijatovicis werkzaam bij Quint. E-mail: d.mijatovic@quintgroup.com.

Corné Polis werkzaam bij Quint. E-mail: c.pol@quintgroup.com.

Lean en willen ‘het goede voorbeeld geven’. Wat is het juiste Lean-gedrag en de juiste Lean-houding? Het is heel eenvoudig. Zoals de voorzitter van Toyota eens heeft gezegd: ‘Ga zien. Vraag waarom. Toon respect.’ Dit zijn de kernaspecten van Lean-gedrag:

Wees als management zichtbaar: ga naar de •werkvloer en praat met de werknemers over de problemen waarmee zij worden geconfronteerd.

Begrijp de diepere oorzaken van problemen.•Wees duidelijk over uw verwachtingen.•Definieer duidelijke doelstellingen op basis van •

de behoefte van de klant.Spreek naar het hart van uw medewerkers.•Zorg voor een aansprekend verhaal over de lang-•

termijnvisie en -doelstellingen.Respecteer en bouw teams. Zorg dat beslissin-•

gen dicht bij de werkvloer worden genomen.Ontwikkel mensen, door middel van training •

van vaardigheden, feedback en coaching.Beloon verbetering van ideeën en resultaten.•

Lean leiderschap kan worden geleerd. Het belang-rijkste doel is dat Lean moet worden aangenomen als het managementparadigma voor de organisatie. Dit is niets meer dan een keuze, in eerste instan-tie. De leiding moet vasthouden aan de keuze en de uiteindelijke voordelen (zoals beschreven) nastreven.

Lean IT: volgende niveauDe praktijk heeft bewezen dat Lean kan worden toegepast op IT-organisaties. Hoewel de inte-resse in Lean IT groot is (een hype?), kan een IT-organisatie met behulp van een aantal relatief eenvoudige principes en instrumenten worden gestuurd naar een hoger prestatieniveau dat leidt tot het volgende niveau van klanttevredenheid, met behulp van Lean IT.