Lean och Agile – En jämförelse inom IT och produktion

DANIEL LYNGMAN MARTIN TALLS

MG101X Examensarbete inom Maskinteknik MG103X Examensarbete inom Design och Produktframtagning

Stockholm, Sverige 2010

Lean och Agile

En jämförelse inom IT och produktion

av

Daniel Lyngman Martin Talls

MG101X Examensarbete inom Maskinteknik MG103X Examensarbete inom Design och Produktframtagning

KTH Industriell teknik och management

Industriell produktion SE-100 44 STOCKHOLM

Sammanfattning

Lean och Agile ar tva arbetsmetodsfilsofier utvecklade fran produktion respektive IT.Denna rapport amnar besvara hur dessa ar relaterade och om filosofierna med fordel kananvandas inom motstaende omrade.

En teoretisk litteraturstudie har genomforts med sokningar i databaser efter relateradforskning. Detta gav en god inblick om de bade omradena var for sig och aven omanvandandet av Lean inom IT. Daremot saknades information om Agile inom produk-tion.

En empirisk studie bestaende av tre intervjuer med konsulter som hjalper foretag inforaLean och Agile hos foretag gav en djupare forstaelse. Speciellt diskuterades aven hurAgile skulle kunna anvandas inom produktion.

Det visade sig att ett Leant foretag automatiskt blir ett Agilt foretag och att Lean forklararvarfor Agile fungerar. Agile ryms inom Lean.

Att Lean anvands framgangsrikt inom IT framgick i litteraturstudien och forklaras avatt Lean som filosofi inte ar inskrankt till produktion utan latt kan anpassas inom andraomraden.

Inom produktion fungerar inte det Agila kortsiktiga synsattet pa grund av skillnadernai produkterna. Foretag som anvander Lean kommer fortsatta med detta sa lange de serforbattringar, alltsa kommer inte Agile provas inom produktion. Daremot skulle vissadetaljer inom Agile kunna anvandas inom produktion.

3

Innehall1 Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1 Bakgrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2 Syfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3 Avgransning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.1 Litteraturstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2 Empirisk studie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.2 Leans principer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.3 Verktyg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.4 Agila verktyg baserade pa Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4 Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.2 Agilefilosofin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.3 Verktyg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.4 Leans principer i Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5 Teorisammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165.1 Lean principer i Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

6 Empiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186.1 Likheter och skillnader mellan Lean och Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186.2 Hur passar Lean i mjukvaruprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196.3 Hur passar Agile i produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196.4 Foretag med bada mjukvaruutveckling och produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

7 Intervjuresultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Slutsats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Inom produktion ar Lean ett valkant begrepp som de senaste 20 aren haft avgorande bety-delse. Foretag som anvander sig av Lean ar oftast ledande inom respektive marknad ochfler och fler foretag anvander sig av Lean. Aven andra branscher forsoker infora Leansprinciper i hopp om att fa samma utveckling som produktionsforetagen1.

Inom IT har en liknande utveckling skett dar Agile och dess verktyg revolutionerat bran-schen med fler och fler anhangare. Inom foretag som anvander Agile sprider sig verktygenaven till icke IT-relaterade avdelningar med positiv respons.

Da man idag kan se att till exempel produkter som bilar far mer och mer avanceradeIT-system ar det tydligt att produktionsforetag aven maste utveckla mjukvara. I sadanamiljoer, kommer foretaget bli Leant, Agilt eller en kombination?

1.2 Syfte

Det overgripande malet ar att kartlagga forhallandet mellan Lean och Agile for att kunnaavgora vilken metod som ar bast lampad for ett visst foretag. Aven undersoka mojlighetenatt kombinera metoderna for att effektivisera arbetet.

Syftet med denna rapport ar att undersoka om Agile skulle kunna anvandas inom pro-duktion och Lean inom IT-utveckling. For att besvara detta kommer aven likheter ochskillnader mellan Lean och Agile att undersokas. Forhoppningen med detta ar att na enstorre forstaelse kring hur mojliga kombinationer kan se ut.

Rapportens syfte yttrar sig i tre fragestallningar:

• Vilka likheter och skillnader finns mellan Lean och Agile?

• Kan Lean med fordel anvandas inom IT?

• Kan Agile med fordel anvandas i produktion?

1.3 Avgransning

I denna studie har produktion representerats av Lean och IT av Agile vad galler arbets-metodsfilosofier. Andra filosofier har inte utvarderats. Vidare har endast ett antal verkyganalyserats som representerar Lean eller Agile pa ett tillfredsstallande satt.

1Se till exempel begreppet Lean Services.

5

2 Metod

2.1 Litteraturstudie

En litteraturstudie har genomforts med sokningar i databasen SCOPUS och Google Scho-lar. Det som eftersoktes i litteraturstudien var en djupare kunskap om Lean och Agile ochdess verktyg.

Sokord som anvandes var ”Lean”, ”Agile” och ”Lean AND Agile”. Sokningar pa ”Lean”respektive ”Agile” gav ett mycket stort antal traffar medan sokningar pa ”Lean ANDAgile” gav ett hundratal. Utifran dessa sokningar har information om anvandandet avLean inom IT och Agile inom produktion sallats fram.

Urvalet av artiklar gjordes baserat pa titel och antalet citeringar.

2.2 Empirisk studie

En empirisk studie har genomforts i form av tre intervjuer. Tva av dessa har varit medpersoner som arbetar med att hjalpa foretag infora och anvanda Agile och Agila verktyg.Dessa tva ar:

Henrik Kniberg, anstalld pa Crisp och Tomas Gustavsson, anstalld pa Informator.

Den tredje intervjun utfordes med Bjorn Langebeck pa Swerea. Han arbetar med att hjalpaforetag infora och anvanda Lean.

I den empiriska studien lades vikten pa att undersoka mojligheterna att infora Lean inomIT eller Agile inom produktion. Har undersoktes aven skillnader och likheter mellan Leanoch Agile pa filosofiniva.

Genom att intervjua foretag med olika perspektiv antas en relevant bild erhallits.

6

3 Lean

Detta kapitel beskriver hur Lean har utvecklats genom historien, en genomgang av princi-perna som Lean baseras pa och hur dessa kan yttras i praktiken. Avslutningsvis behandlastva Agila verktyg som baseras pa Lean

3.1 Historia

Forst i borjan pa 1900-talet utmanades den klassiska hantverksproduktionen av nya tan-kesatt och metoder som var mindre kostsamma och inte lika tidskravande (Skarvad &Olsson, 2007).

Taylorism

Den amerikanske ingenjoren Frederick W Taylor presenterade 1911 ett antal ideer kringarbetsorganisation som senare kom att kallas Taylorism. Nagra av dessa ideer var:

• tydlig arbetsfordelning och specialisering av arbetsuppgifter,

• anvand studier for att identifiera den basta metoden,

• noggrann overvakning och granser mellan arbetsledning och arbetare.

Ford och massproduktionen

En mer praktiskt utveckling skedde parallellt i Fords fabriker dar Henry Ford grundadebegreppet massproduktion (Womack m. fl., 1990). Likt Taylorismen gavs arbetarna smalaspecialiserade uppgifter som tog kort tid att utbilda. Arbetarna och ingenjorerna hademycket svart att utvecklas inom foretaget. Antagandet var att arbetarna sjalva inte hadenagra forslag om forbattringar i deras arbetssatt.

Toyota production system

Under 1950-talet var representanter fran Toyota pa besok i USA for att studera ameri-kanska produktionsmetoder (Holweg, 2007). Pa grund av finansiella begransningar samtde laga volymerna som producerades for den egna japanska marknaden kunde de ob-serverade metoderna inte kopieras rakt av. Toyota ansag dessutom att de vasterlandskaproduktionssystemen hade tva logiska brister:

• tillverkningen i stora serier resulterade i stora kostsamma lager,

• oformagan att mota kundens krav for produktdiversifikation.

Med detta som bakgrund utvecklades Toyota Production System (TPS) successivt undermanga ar.

7

3.2 Leans principer

Begreppet ”Lean manufacturing2” myntades av Womack m. fl. 1990 i boken ”The Machi-ne That Changed the World”. Boken var ett resultat av en studie om bilindustrins ut-veckling dar Toyota och TPS sarskilt dragit till sig forfattarnas intresse. Lean kan darforbeskrivas som en vasterlandsk tolkning av de filosofier som lag bakom TPS.

TPS bygger pa att man ska ta bort alla delar i verksamheten som inte skapar varde, sakallade sloserier. Det finns enligt TPS 8 typer av sloserier som man vill gora sig av med,och dessa ar foljande (Womack m. fl., 1990):

• Overproduktion

• Vantan

• Transporter

• Onodigt eller felaktigt arbete

• Lager

• Rorelse/forflyttning

• Misstag och korrigeringar

• Outnyttjad kreativitet hos de anstallda

TPS bygger till stor del pa 14 principer (ibid.) dar den forsta ar att man ska tankalangsiktigt och inte oroas over att korta ekonomiska mal kanske missas. Den andra prin-cipen bygger pa att man ska tillverka en produkt at gangen. Pa sa satt forkortas tidernaoch kostnaderna sanks. Man har sma lager, men ett oavbrutet flode, vilket forkortar ge-nomloppstiderna. Den tredje principen innebar att man inte ska tillverka mer an vad somgar at. Man later efterfragan styra produktionen. Man vill ha en jamn produktion genomhela produktionen vilket enligt den fjarde principen ska ge en okad kvalitet och kortareleveranstider.

Den femte principen sager att personalen ska fa ett storre ansvar. Nagot som var nytt paToyota var att personalen hade ratt att stoppa produktionsbanden nar ett problem uppstod.Pa sa satt kan problemen atgardas sa snart som mojligt. Man ska heller inte lagga skuldenpa nagon. Resultatet ska vara en personal som vagar ta eget ansvar vilket ger en hogrekvalitet pa produkterna. Personalen ska aven ha ansvaret att hela tiden forsoka forbattraoch fornya de standarder som finns inom produktionen. Det sager den sjatte principen.Detta for att kunskapen ligger hos personalen som jobbar med produktionen hela dagarnaoch ar bast lampade att se vart forbattringar kan goras for att hoja kvaliteten och snabbapa produktionsforloppet.

Inom den sjunde principen anvander man sig av 5 metoder for att synliggora problem.Desto snabbare man synliggor ett problem desto snabbare kan kvalitet sakras. Dessa kallas5S och ar foljande (ibid.):

2Det ar fran detta begrepp termen Lean kommer.

8

• Sortera

• Strukturera

• Stada

• Standardisera

• Skapa vana

For att skapa nojda medarbetare later man personalen testa och godkanna ny teknik innanden tas i bruk. Detta ar den attonde principen och bygger pa att medarbetarna ska se vardetav den nya tekniken och for att undvika att personalen kanner missnoje.

Den nionde principen bygger pa att ledarna ska rekryteras internt inom foretaget. Dettafor att det ar viktigt att de forstar arbetet pa verkstadsgolvet och kan foretagets grundfilo-sofi. De ska inte leda genom att ge order utan genom att stalla fragor. Man ska investerai personalen och uppmuntra forbattringsforslag fran medarbetarna. Detta ar den tiondeprincipen som bygger pa vardet hos individen i foretaget.

I den elfte principen tas kundkontakter och leverantorskontakter upp. Det ar viktigt att harespekt for dessa och hjalpa dem efter behov, men aven viktigt att vaga stalla krav sa attde uppratthaller en hog standard. Pa sa satt frodas ett langsiktigt samarbete och ger entrygghet i foretaget.

Den tolfte principen bygger pa att ledarna och aven de hogsta cheferna ska ha en goduppfattning om vad som hander i verksamheten. Detta uppnas genom att de regelbundetgar turer pa verkstadsgolvet eller later nagon underordnad rapportera viktiga handelser.

Den trettonde principen sager att beslut ska tas forst efter att man har overvagt mangaolika alternativ innan man till slut tar det slutgiltiga beslutet.

Man ska hela tiden strava efter att lara sig, vilket den fjortonde principen bygger pa. Manska standigt reflektera och forbattra. Att standigt gora sma forbattringar ar viktigare anstora innovativa genombrott.

3.3 Verktyg

Lean som filosofi och Lean som verktyg ar svara att skilja och gar i stort sett hand i hand.Daremot yttrar sig Lean praktiskt inom ett foretag tydligt pa foljande punkter (Womackm. fl., 1990):

• Forbattringsgrupper i hela organisationen.

• Tydliga matvarden i hela organisationen.

Ett annat typiskt hjalpmedel i Lean ar anvandandet av fysiska kontrollkort for att syn-liggora och signalera materialbehov (ibid.). Dessa kort kallas Kanban.

9

Lean Product Development

Lean product development ar resultat av en projektmodell byggd pa Leans principer. Fo-kus ar att ha tydliga matvarden och att synliggora arbetet. Detta gors praktiskt genomen tavla dar status signaleras overskadligt for hela projektet och avvikelser snabbt kanidentifieras.

3.4 Agila verktyg baserade pa Lean

Har beskrivs tva verktyg for mjukvaruutveckling som ar baserade pa Lean men raknas tillde Agila. En beskrivning av Agile ges i kapitel 4.

Kanban inom IT

Det forsta exemplet ar Kanban, som skapades som ett forsok att infora Lean inom IT(Kniberg & Skarin, 2010). Namnet kommer fran de styrningskort som anvands inom Leanbeskrivna i avsnitt 3.3.

Kanban ar uppbyggt pa samma satt som Scrum beskrivet i del 4.3. Till skillnad mot Scrumbegransar Kanban hur mycket jobb som kan goras at gangen, inte hur lang tid arbetet farta. For att ge en sa bra bild som mojligt kan man titta pa den sa kallade ”task boarden” ifigur 1.

To do Ongoing Done

AB

CD

Flow

To do Ongoing Done2

AB

CD

Flow

Figur 1: Till vanster en typisk Scrum tavla och till hoger motsvarande for Kanban (Kni-berg & Skarin, 2010).

Bada ar identiska med ett undantag, tvaan i mitten under ”ongoing”. I Kanban satterman en grans for hur manga uppgifter man jobbar pa samtidigt i stallet for hur lang tidalla dessa uppgifter ska ta (som i Scrum). Schemat rullar hela tiden och den sa kallade”Product Owner” fyller hela tiden pa med uppgifter i rutan ”To do”. Detta ar en valdigtforenklad ”task board”, i verkligheten ar den mer lik figur 2.

Har ar det en grans pa tre saker samtidigt inom boxen ”Develop” vilket innebar att nar Boch C ar klara sa far dom anda inte borja jobba med D och E eftersom gransen ar fylld.

10

Backlog Selected Develop Deploy Live!2 Ongoing Done

F D B A G VH E CIJ

Flow

Figur 2: En mer detaljerad Kanban tavla an i figur 1 (Kniberg & Skarin, 2010).

Det innebar att de maste fa A, B och C fardiga att skickas vidare innan de kan borja arbetamed D och E. I Scrum ingar oftast inte dessa moment.

Liksom i Scrum delar man upp ett projekt i sma delar, men det finns inga restriktioner forhur sma eller stora dessa delar ska vara. Dock ar det en fordel om alla delar ar ungefarlika stora sa att man har nagot att mata. I Scrum anvander man snabbheten for att planeraoch forbattra medan man i Kanban mater tiden det tar for varje del att bli klar. Det villsaga den tid det tar for en del att ga fran ”Selected ” till ”Deploy”.

En annan stor skillnad ar att PO (Product Owner) i Scrum endast har kontroll over ”Back-log” och alltsa inte kan paverka vad som hander under arbetets gang. I Kanban daremotkan PO aven paverka rutan ”Selected” i task boarden vilket gor att andringar i prioriteringsker mycket snabbare.

Bada modellerna bygger pa att man ska fullfolja det man paborjat och alltsa inte paborjanagot innan det forra var klart. Men aven att begransa antalet uppgifter sa att man kankoncentrera sig pa en sak i taget.

Lean Software Development

Ett annat exempel pa anvandandet av Lean inom IT ar Lean Software Development. Me-toden bygger pa atta principer som harstammar fran Lean men som blivit applicerade pamjukvaruutveckling (Poppendieck, 2002). Det intressanta med Lean Software Develop-ment ar att det foresprakar ett Agilt modellverktyg som till exempel Scrum, men att manska arbeta efter de atta principerna (ibid):

Eliminera sloseri

• Ta inte med egenskaper som inte anvands bara for att du tycker att det verkarbra.

• Undvika att saker slangs for att man har for mycket att gora samtidigt.

• Glomd kunskap.

11

• Manuell testning ar onodig tid.

• Minimera tiden mellan analys, kodning och testning.

Bygg in kvalitet

• Man ska bygga ratt fran borjan och inte aterkomma nar produkten ar klar foratt atgarda felande delar.

Skapa kunskap

• Lean bygger pa att man hela tiden ska lara sig. Det gor man bast genom attkontinuerligt analysera vad som gatt daligt och vad som gatt bra. Genom attlara sig av sina misstag minimeras risken att gora samma fel nasta gang ochprocessen flyter pa battre.

Skjut upp ansvarstagandet

• Ta beslut sa sent som mojligt. Det galler att skapa en klar bild av nar man vetsom mest och nar man senast maste ta ett beslut.

• Borja med att arbeta pa flera mojligheter for att sedan kunna valja den som tersig bast. Ju langre in i ett projekt, desto mer kunskap har man.

• Forandring ar oundvikligt, men man kan forbereda sig pa forandring

Leverera snabbt

• Att snabbt lagga till varde tillager varde till foretaget. Man far tillbaka pengarsnabbare och man kommer snabbt ut pa marknaden.

• Se till att kontinuerligt fa feedback pa levererat material for att kunna forbattrai framtiden.

• Battre att leverera de viktiga delarna forst an att leverera ett komplett paket forsent.

Respektera manniskor

• Vilka kan sina jobb bast om inte de som arbetar varje dag?

• Det ska vara sakert for de anstallda att kunna ge kritik och forslag paforbattringar.

• Chefer ska inte tala om for medarbetarna vad som ska goras. Medarbetarnaska tala om for cheferna vad de behover for att kunna lyckas.

Optimera helheten

• Man ska eliminera koer och undvika drojsmal. Produkterna ska ut pa markna-den sa fort som mojligt.

• Ibland gar helheten snabbare om man saktar ner pa vissa omraden.

Forse kunderna med varde

12

• Vad ar det annars for nytta med att gora en produkt. Vill inte kunderna ha sagar det inte att tjana pengar.

13

4 Agile

I det har kapitlet ges en bakgrunden till Agile, en sammanfattning av filosofin och enbeskrivning av ett vanligt Agilt verktyg, Scrum. Dessutom tas ett antal Lean principerupp som kan relateras till Scrum.

4.1 Historia

Utvecklingen inom produktion och mjukvaruutveckling

Utveckling av agila metoder har skett inom tva omraden: produktion och mjukvaruut-veckling (Dyba & Dingsøyr, 2008). Inom produktion var konceptet skapat av forskarefran Leigh University i syfte att for USA aterfa dess internationella kompetitiva position(Gunasekaran, 1999). Fokus lag pa kund-leverantor relationer, hantera andringar, kom-plexitet och osakerhet.

Inom mjukvaruutvecklingen har daremot utvecklingen letts av erfarna utvecklare som enreaktion pa traditionella planbaserade metoder. Har forsoker man hantera en oforutsagbarvarld genom manniskor och deras kreativitet istallet for att stodja sig pa processer.

4.2 Agilefilosofin

Ar 2001 skrevs ”the agile manifesto” av utvecklare som stodde sig pa agila metoder (Beckm. fl., 2001). Manifestet bestar av fyra punkter som ar att foredra framfor andra (ibid.):

• Individer och interaktioner framfor processer och verktyg.

• Fungerande mjukvara framfor fullstandig dokumentation.

• Kundsamarbete framfor kontraktsforhandling.

• Svara pa forandring framfor att folja en plan.

Under dessa karnvarden ryms en rad agila metoder med olika komplexitet.

4.3 Verktyg

Scrum

Scrum bygger pa principerna beskrivna i manifestet. Praktiskt kan Scrum beskrivas i nagrafa punkter (Kniberg & Skarin, 2010):

• Dela upp organisationen i sma, tvarfunktionella, sjalvorganiserande grupper.

• Dela upp arbetet i en lista av sma, konkreta och utdelningsbara uppgifter. Sorteralistan efter prioritet och uppskatta arbetsmodan.

14

• Dela upp tiden i korta aterkommande perioder (vanligtvis 1-4 veckor), sa kalladesprinter. Efter varje iteration ska nagot kunna levereras.

• Optimera planering och uppdatera prioriteringar i samarbete med kunden. Baseradetta pa insikter utifran tidigare levererade uppgifter.

• Optimera processen genom retrospectives3 efter varje iteration.

I varje av dessa grupper finns ett antal tydliga roller.

Som beskrivits i del 3.4 ser en typisk Scrum tavla ut som i figur 3.

To do Ongoing Done

AB

CD

Flow

Figur 3: En typisk Scrum tavla (Kniberg & Skarin, 2010).

4.4 Leans principer i Scrum

Fors (2007) har identifierat ett antal Lean principer som yttar sig i Scrum:

• Eliminera sloseri

• Standigt larande

• Ta beslut sent (sa sent att du har maximal information, men inte sa sent att skadahinner ske)

• Leverera snabbt

• Bygg in kvalitet (istallet for att forsoka ”testa in” den i slutet)

• Decentralisera ansvar

• Se till helheten

I avsnitt 5.1 ges en vidare analys.

3Ett storre mote dar man gar igenom hela sprinten for att identifiera mojliga forbattringar (Kniberg,2007).

15

5 Teorisammanfattning

I den teoretiska genomgangen har det framgatt att Agile och Lean kommer ifran olikabakrund dar Agile har sin grund inom IT-utveckling och Lean har sin grund i produktion.En bild har givits dar Lean och Agile anvands i foretag pa en filosofisk niva med olika”verktyg” for att folja de filosofiska varderingarna inom foretaget.

En stor skillnad som framkommit ar att man inom Lean fokuserar pa helheten och fram-tiden. Man vill hela tiden bli battre i morgon. I Agile vill man ocksa standigt forbattras,men har ligger fokus pa nuet. Det laggs en storre vikt pa att fa ut produkter sa fort sommojligt.

Det har aven kommit fram att Lean redan finns och anvands inom mjukvaruutvecklingoch verkar fungera bra. Verktyg som Kanban och Lean Software Development anvandsidag pa manga IT-baserade foretag. Aven om verktyg som Scrum ar skapat utifran denAgila filosofin gar det att se Leans principer i det.

5.1 Lean principer i Scrum

Tobias Fors tankar om hur man kan se Leans principer i Scrum har tidigare atergivits i del4.4. Nedan foljer en analys som bygger pa detta (Fors, 2007).

En viktig princip inom Lean ar att eliminera sloseri, detta kan man aven hitta inom Scrum.Man detaljplanerar endast en sprint i taget for att slippa gora om detaljplanen flera ganger.Det ar vanligt att en detaljplan ofta blir inaktuell och genom att inte gora for stora detalj-planer sparar man mycket tid. Man lagger inte heller allt for stort fokus pa tidsplaneringoch statusrapport. Man har ett enkelt sett som fungerar ”tillrackligt bra”. Fokus ska liggapa resultat, inte tidsrapport.

En annan Leanprincip som gar att hitta inom Scrum ar ”standigt larande”. Teamet hareget ansvar for kravforstaelse och losningen pa problemet. Man har daglig uppfoljningi hela teamet sa att alla kan folja utvecklingen i projektet och i slutet av varje sprint saaterblickar man och ser vad som gjordes bra och vad som kunde goras battre.

Inom Lean ska man ta beslut sa sent som mojligt och i Scrum ser man detta genom attman har en rullande projektplanering. Man bestammer innan varje sprint vad som skagoras under den sprinten, men aldrig tva eller fler sprintar i rad. Man forsoker se till att samanga beslut som mojligt ar latta att andra for att hela tiden kunna tillgodose kunden vadhan vill ha.

Lean fokuserar pa att leverera snabbt. I Scrum syns detta i och med att man har som malatt varje sprint slutar med en fungerande produkt. Man levererar det man har i stallet foratt skjuta upp leveransen for att ett program saknar en viss funktion. Man minimerar denadministrativa overblicken da man endast lagger en dag till gemensam planering i borjanav sprinten och en dags gemensam reflektion efter sprinten. Det ar viktigt att man byggerupp ett sjalvorganiserande team for att fa en sa effektiv utveckling som mojligt.

16

En annan Leanprincip ar att man ska bygga in kvalitet direkt i stallet for att forsoka testain det i slutet. Inom Scrum syns detta genom att teamet hela tiden jobbar nara kunden ochpa sa satt far en bra uppfattning om vad han vill ha. Man anvander aven automatiseradetester och testar produkterna lopande.

Ett projekt inom Scrum bestar av ett litet team med stora befogenheter, men med tydligaramar. Detta finns inom Lean dar man vill decentralisera ansvar. I Scrum gors aktivi-tetsplaneringen sjalv av teamet med handledning fran ”ScrumMastern” och det dagligaarbetet planeras av teammedlemmarna sjalva.

En till Leanprincip som man hittar i Scrum ar att se till helheten. I Scrum lagger manstort fokus pa att forsoka leverera den produkt som kunden vill ha nar projektet ar slutoch inte den produkt som kunden ville ha nar projektet startade. Det ar aven viktigareatt leverera en tillfredsstallande produkt an att lagga tid pa administrativa saker sa somtidsrapportering och liknande.

17

6 Empiri

Tre fallstudier har utforts med Henrik Kniberg (Kniberg, 2010), Bjorn Langebeck (Lange-beck, 2010) och Tomas Gustavsson (Gustavsson, 2010). Kniberg ar konsult vid Crisp AB4

och hjalper foretag infora Agile och dess verktyg. Langebeck ar konsult vid Swerea5 ochhjalper foretag infora Lean. Gustavsson ar konsult vid Informator6 och hjalper foretaginfora Agila verktyg.

6.1 Likheter och skillnader mellan Lean och Agile

Kniberg ser stora likheter mellan Lean och Agile och oftast stor kompatibilitet. De skill-nader som finns beror pa att filosofierna har olika bakgrund och darav olika fokus. Enviktig skillnad enligt Kniberg och Langebeck ar problemlosningsprocessen. I ett Leantforetag ar fokus pa processen, att bli battre pa att losa problem.

”Jag tror att Lean och Agile kommer att motas. Manga foretag som kor Lean kommerinte att orka med att fokusera sa pass mycket pa problemlosningsprocessen samtidigtsom manga Agila foretag kommer behova fokusera mer pa problemlosningsprocessen omkonkurrensen hardnar.”

Kniberg (2010)

I ett Agilt foretag ar synen pragmatisk, problemet ska losas oavsett metod. Gustavssonhaller med i resonemanget och papekar att i Lean sker utvecklingen kontinuerligt medani Agile ar det inbyggda utvarderingar i verktygen.

”Har kan man ocksa se en skillnad mellan Agile och Lean. Man sager att man hela tidenska ha standig forbattring, men inom Agile har vi definierat ett verktyg for att gora det.Vi har en tankt arena for det, att nar etappen ar slut sa ska vi sitta ner och reflektera.”

Gustavsson (2010)

Kniberg, Langebeck och Gustavsson anser att skillnaderna beror pa att ett Agilt foretaghar en kortare tidshorisont jamfort med ett Leant.

”Man ska basera besluten pa ett langsiktigt tankande aven om det gar ut over de kortsik-tiga ekonomiska malen. Det sager man inte inom Agile.”

Langebeck (2010)

En observation fran Langebeck ar att ett foretag som lyckats implementera Lean blir tillfoljd valdigt snabba i sin produktutvecklingsprocess. I jamforelse med andra foretag kande mycket snabbare hamta upp trender och snabbt och effektivt komma ut pa marknaden.Detta sker for att man enligt Leans principer tagit bort alla sloserier. Foretaget blir meranpassningsbart och pa sa satt mer Agilt.

4http://www.crisp.se5http://www.swerea.se6http://www.informator.se

18

”Om Lean handlar om overlevnad pa en langre sikt och Agilt med overlevnad pa kortsikt sa blir det ju garna sa att man sneglar pa varandra. Man vill ju fa in pengar nu, mensamtidigt vill man overleva och fa in pengar i morgon ocksa.”

Langebeck (2010)

6.2 Hur passar Lean i mjukvaruprojekt

Kniberg forklarar att nar Jeff Sutherland skapade Scrum7 kande han inte till Lean. I ef-terhand har Kniberg och Gustavsson sett att Lean kan forklara varfor verktyget fungerar.Kanban ar daremot resultatet av att anvanda Lean vid mjukvaruutveckling.

Kniberg har observerat en trend dar foretag som ar Agile har tagit nytta av Leans principav konkreta matvarden. Han anser att foretagen som tar det ytterligare steget fran Agile tillLean far stora konkurrenskraftiga fordelar. Aven Langebeck har observerat forbattringarpa grund av inforandet av konkreta matvarden i foretag som inte ar produktionsbaserade.

”Jag har aldrig varit med om att man startat nagot Agilt och inte borjat snegla mot Lean.Framgangen bygger mycket pa samma tank. ’Eliminate Waste’, det vill man ju i Agileocksa.”

Gustavsson (2010)

6.3 Hur passar Agile i produktion

Langebeck argumenterar att det ar skillnad pa mjukvaru och hardvaruprodukter. I mjuk-varuvarlden ar produktlivscyklen valdigt kort och uppdateringar kommer frekvent. Detinnebar att den kortare tidshorisonten blir mer aktuell. En mjukvaruprodukt kan slappas iform av en betaprodukt som inte fungerar fullt ut men det finns anda folk som betalar. Enbiltillverkare kan inte slappa en bil dar till exempel bromsarna inte ar monterade. Mjuk-varor har en hogre acceptansniva for fel an mekaniska produkter. Enligt Langebeck pekardetta pa att de kontinuerliga leveranserna i Scrum inte passar for produktion.

”Agile fungerar battre inom mjukvaruvarlden eftersom de jobbar med de korta tidshori-sonterna. Kortare an i Lean. En bil finns pa marknaden i cirka 20 ar, men ett dataprogramfinns val kanske pa marknaden i 5 ar. Agile kanns ju da battre i mjukvaruvarlden.”

Langebeck (2010)

En detalj inom Scrum som Langebeck tror skulle kunna passa inom Lean ar att endast enperson skoter all extern kontakt. Pa sa satt far gruppen arbetsro och medlemmarna kanfokusera pa sina arbetsuppgifter. Langebeck gillar aven anvandet av Task Board. Att delaupp arbetet, fokusera pa vissa delar och synliggora arbetet forekommer inom Lean menar inte lika uttalat.

7Scrum var ett av de tidigaste Agila verktygen (Kniberg, 2007)

19

Gustavsson ser fler delar av Scrum som kan anvandas i produktion. Att varje morgon sam-las 15 minuter framfor Task Boarden, av honom kallade staupp-moten, ar ett effektivt sattatt visualisera och kommunicera arbetet. Han tror aven att flera andra delar kan anpassastill olika fall inom produktion.

Kniberg ser att foretag som anvander Agila verktyg i mjukvaruutvecklingen och tyckeratt det fungerar bra borjar experimentera inom andra delar av verksamheten. Kanban fun-gerar valdigt bra inom skilda omraden. Langebeck tror dock att sa lange foretagen markerforbattringar med Lean och ar ledande kommer de inte byta forran nagot annat foretaggar om och blir battre med en annan metod.

6.4 Foretag med bada mjukvaruutveckling och produktion

I samband med att mjukvara och hardvara blir mer och mer integrerat i produkter trorLangebeck att produktionsforetag kommer fa ett starkare fokus pa mjukvaruutveckling.Idag vill produktionsforetag salja hardvara och inte mjukvaruuppdateringar. Langebecktror att ett okat miljotankande kommer andra pa detta och fler produkter kommer kunnauppgraderas i framtiden.

Kniberg berattar om ett besok hos mjukvaruutvecklarna pa Toyota i Japan. De anvandeplanbaserad utveckling, det vill saga varken Leant eller Agilt. De var inte nojda med dettaoch hade planer pa att enligt TPS utveckla ett Leant arbetssatt. Kniberg tror att resultatetkommer bli valdigt likt Kanban.

”Jag skulle nastan kunna satta pengar pa att inom ett ar sa kor dom Kanban inom Toyotasmjukvaruutveckling.”

Kniberg (2010)

Pa Scania ar mjukvarusidan skild fran hardavaran enligt Langebeck. De har skilda kom-petenser men kraver anda ett nara samarbete.

”Det vore valdigt intressant att se om de ar lika organiserade pa mjukvarusidan som pahardvarusidan. Om de ar lika organiserade, kanner bada att det ar ett optimalt arbetsatt?Finns det nagon som vill gora pa nagot annat satt?”

Langebeck (2010)

20

7 Intervjuresultat

I de olika intervjuerna har mycket intressant framkommit. Nedan foljer en sammanfatt-ning.

Det ar valdigt intressant att tva olika filosofier som utvecklats fran tva olika hall anda bli-vit sa lika. Den Agila filosofin beskrivs av manifestet och ar valdigt lost formulerad. Dockar verktygen som ryms under filosofin konkreta och latta att identifiera. Inom Lean ar si-tuation tvartom. Filosofin ar tydlig och strikt men verktygen ar inbyggda i filosofin. Trotsdessa skillnader kan man enligt Kniberg latt se Leans principer inom dom Agila verkty-gen. Enligt Langebeck blir ett Leant foretag Agila utan att anvanda sig av Agila metodertack vare att sloserier ar minimerade. Dessa tva exempel visar tydligt pa att filosofiernaligger nara varandra och att Agile doljer sig inom Lean.

Till foljd av Agile och Leans olika tidshorisonter ar det klart att ett behov av bada finns.Som Langebeck sager vill man fa in pengar nu men aven i morgon. Ett Agilt foretagar effektiviserat for att arbeta i nuet men for att vinna konkurrensfordelar kan ett langreperspektiv behovas. Som Kniberg sager har foretag effektivt infort konkreta matvardenfor att utvecklas over en langre tidshorisont. Problemlosningsprocessen far till foljd ettstorre utrymme och foretaget narmar sig Lean.

Som tidigare namnts finns inte Agila verktyg inom produktion och den storsta anledning-en till detta ar skillnaden pa produkterna. Inom IT arbetar man med programuppdateringaroch program leveras i ett halvfardigt tillstand for att senare kompletteras. Scrum ar utfor-mat efter den typen av produkter men inom produktion finns det ingen mojlighet att arbetapa detta satt.

Som Langebeck sager skulle vissa delar av Scrum kunna anvandas inom Lean utan brytamot principerna. Speciellt ar Langebeck intresserad att se foljden av att infora en per-son som skoter all extern kontakt. Detta talar aterigen for att de Agila verktygen ar merkonkreta an Leans verktyg.

21

8 Diskussion

Nar projektet inleddes var tron att Agile och dess verktyg skapats utifran Lean. Ochfragestallningen var att jamfora de tva for att se hur man ska valja filosofi. Senare kom detfram att de ar tva olika filosofier skapade ur tva olika bakgrunder dar Lean har sin grundi produktion och Agile i IT-utveckling.

Det visade sig redan i litteraturstudien att Lean finns och anvands i mjukvaruutvecklingoch darfor lades det inte sa stor vikt pa detta i empirin. Dar lades i stallet en storre vikt paatt se hur Agile och dess verktyg skulle fungera i produktion.

Teorin som togs fram i litteraturstudien gav en tydlig bild om hur Lean och Agile anvandsi foretagen vilket medforde att de empiriska studierna stamde ganska val overens medteorin. Alla tre intervjuade var aven overens i de flesta fragor och inget motsagelsefulltkom fram under intervjuerna.

Aven om man idag inte ser att ett Agilt verktyg skulle fungera i produktion sa var allaeniga om att man skulle kunna plocka ut vissa delar som direkt skulle kunna anvandas paett produktionsbaserat foretag.

Da ett Leant foretag har skurit ner sloserierna sa langt det gar blir utvecklingen valdigteffektiv och produkterna kommer snabbare ut pa marknaden an i ett produktionsbolagsom inte anvander Lean. Det blir mer Agilt.

For att Agila foretag ska fortsatta ga bra och vara konkurrenskraftiga maste de bli merLeana i avseendet att de maste se langre in i framtiden. De maste kunna vara lika effektivai morgon som de ar idag.

Det framkom en del intressanta punkter under intervjuerna som oppnar for en ingang avAgila verktyg inom produktion.

Idag ser det ut som att foretag som anvander Lean kommer fortsatta med det och inteforandra speciellt mycket. Det gar bra och de ser forbattringar. Aven om det ar vissamotgangar ibland sa finns det inbyggt i principerna att de langsiktiga malen kan ga utover de kortsiktiga malen. For manga foretag ar det det basta alternativet, men det kanfinnas foretag som anvander Lean utan att kanna att det ar optimalt. Har borde det finnasoppningar for en kombination mellan Agile och Lean. Kniberg har sett att Scrum har sprittsig fran IT-avdelningarna till ovriga delar i organisationen pa manga foretag. Pa liknandesett sprider sig Lean till andra branscher utanfor produktion. Har skulle man kunna tankasig ett mote mellan de tva. Kommer de kunna anvandas parallellt eller kommer den enaatt ta ut den andra?

Det finns en annan oppning for ett annat mote mellan Lean och Agile. Produktionsbolagblir mer och mer beroende av IT och IT-avdelningarna vaxer sig storre pa foretagen. Harborde ett mote bli valdigt patagligt och eventuella konflikter uppdagas snabbt. Vidarearbete kring detta vore intressant.

22

9 Slutsats

De resultat som den har rapporten har lett fram till kan kort sammanfattas i foljandepunkter.

• Lean finns och fungerar val inom IT. Har finns det inte mycket att undersoka da detredan ar ett faktum.

• Agile finns inte inom produktion och ser inte ut att provas inom en overskadligframtid.

• Vissa delar inom Scrum kan anvandas inom Lean utan att ga emot Leans principer.

• Ett Leant foretag blir ett Agilt foretag.

• Agila foretag kan vinna pa att bli mer Lean.

23

ReferenserBeck, K. m. fl. (2001), ”Manifesto for Agile Software Development”, http://agilemanifesto.org/, (2010-04-01).

Dyba, T. & Dingsøyr, T. (2008), ”Empirical studies of agile software development: Asystematic review”, Information and Software Technology, Vol. 50, ss. 833-859.

Fors, T. (2007), ”Kopplingen Lean och Scrum”, http://www.tobiasfors.se/?p=142, (2010-04-06).

Gunasekaran, A. (1999), ”Agile manufacturing: A framework for research and develop-ment”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, ss. 87-105.

Gustavsson, T. Intervjuad av: Lyngman, D. & Talls, M. (2010-04-13).

Holweg, M. (2007), ”The genealogy of lean production”, Journal of Operations Manage-ment, Vol. 25, ss. 420-437.

Kniberg, H. (2007), Scrum and XP from the Trenches, C4Media.

Kniberg, H. Intervjuad av: Lyngman, D. & Talls, M. (2010-04-06).

Kniberg, H. & Skarin, M. (2010), Kanban and Scrum - making the most of both, C4Media.

Langebeck, B. Intervjuad av: Lyngman, D. & Talls, M. (2010-04-09).

Poppendieck, M. (2002), ”Principles of Lean Thinking”, http://www.poppendieck.com/papers/LeanThinking.pdf, (2010-04-03).

Skarvad, P.H. & Olsson, J. (2007), Foretagsekonomi 100 (13:e upplagan), Liber.

Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990), The Machine That Changed the World,Harper Perennial.

24