lean proizvodnja

5/12/2018 Lean Proizvodnja

1/73

Lean proizvodnja 14. 04. 2010.

Upravljanje znanjemi promjenama

Lean proizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko tefani

Nataa Toanovi, dipl.ing.


2/73


Lean

Becoming lean is a process of eliminating

waste with the goal of creating value.

Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MITs Lean Aerospace Initiative, grupa autora


3/73


Zato Lean?

Konstantno promjenjivo triteVisoki zahtjevi kupaca

KonkurencijaGlobalno trite

To do the same thing over and overand to expect that the results will change,

is Insanity.

Albert Einstein

Ignoriranje

Otpor


4/73


ZARADA = CIJENA - TROKOVI

Danas

Tradicionalno ProfitProfit

Profit

Proiz.trokovi

Prodajnacijena

Prodajnacijena

Prodaja

Profit

Profit

Profit

Mfg.Cost

Mfg.Cost

Mfg.Cost

SalesPrice

Trokovni principiCIJENA = TROAK+ ZARADA

Proiz.trokovi

Proiz.trokovi

Cijenu odreuje kupac!!!


5/73


Odgovor?

Smanjiti proizvodne trokovea

istovremeno odrati kvalitetu, raznolikuponudu..

Kako? Lean proizvodnja Six Sigma.itd.


6/73


Povijest pojma LeanToyota production system =

Toyotin proizvodni sustav = TPS

Lean proizvodnja

Pojam lean prvi je put primijenjen u knjizi The machine thatchanged the world J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila

rezultat istraivakog rada IMVP-a (International Motor VehicleProgram), a gdje su autori prvi put opisali razlike izmeu Japanske i

zapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz lean zaToyotin nain proizvodnje.

Lean = engl. Vitak znai manje svega, manje pogona, manjeskladita, manje vremena, manje ljudskog napora, manje investicija,

napora i kapitala.


7/73


Zanatska proizvodnja

Izrada prema zahtjevima

kupaca Pojedinana proizvodnja,svaki

proizvod razliit

Visoko-kvalificirani radnici Nestalna kvaliteta

Male zalihe

Veliki trokovi

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos


8/73Lean proizvodnja 14. 04. 2010.

Masovna proizvodnja (Ford)

Podjela poslova

Velike serije

Mala raznolikost

Niski trokovi

Zamjenjivi dijelovi Velike zalihe

Dovoljno dobra kvaliteta

Automatizirani strojevi




Toyota Production System (Lean)

Velika varijabilnost proizvodaMale serije

Mala koliina zaliha

Fleksibilna proizvodnjaVisoka kvaliteta




Nasljee masovne proizvodnjeZamijenila zanatsku proizvodnju

Dramatino snienje cijene proizvoda

Dramatino bra proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)

Zamjenjivost dijelovaJednolina ponuda proizvoda



Masovna vs. Lean proizvodnjaToyota Production System

Zato u Japanu ne masovna ve lean proizvodnja?

Malo trite

Poslijeratna kriza

Nezadovoljni radnici,



Lean je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skrauje vrijeme odnarudbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajui sve izvorerasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.

Osnovno naelo Lean proizvodnje je da se proizvodi tono ono to kupac iliklijent eli, tj. vrstu, kvalitetu i koliinu proizvoda izravno diktira potranja trita.

Kako bi se to postiglo potrebno je organizirati proizvodne pogone i procese takoda budu veoma fleksibilni i uinkoviti, to se postie skraivanjem vremena

proizvodnog procesa, izbacivanjem svih nepotrebnih aktivnosti, odnosnoeliminiranjem ili smanjenjem svih oblika rasipanja.Glavni cilj je isporuka usluge ili proizvoda koji se potpuno podudara sa eljamakupaca, sa to manje gubitaka.



Rasipanje (engl.waste, jap.muda) - su elementi,proizvodnog procesa, koji ne sadre nikakvu vrijednost, tj.to su aktivnostikoje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.

Teorija 5 majmuna

Prevelika aa = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)

Poluispunjena aa?

Pesimist: aa je poluprazna!Optimist: aa je polupuna!!

Lean razmiljanje: Zato je aa tako velika?!!



Sedam tipova rasipanja u proizvodnji

(Taichi Ohno) Prekomjerna proizvodnja

Transport

Vrijeme ekanja

Prekomjerna obrada

Zalihe

Nepotrebni pokreti

kart



RASIPANJE Opis1.Prekomjernaproizvodnja

Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati natritu

Predetaljna obrada

Izvoenje operacija koje nisu neophodne

Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili kojauope nee kasnije koristiti (!!prekomjernaadministracija)

Loe predvianje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva trita

Slanje uputa prema previe ljudi (ili obratno)

Proizvodnja za svaki sluaj!!!



RASIPANJE Opis

2. Transport Nepotrebno kretanje materijala (obradaka) izmeuoperacija ili izmeu skladinih povrina

Koritenje starih, neuinkovitih layouta(Layout eng.raspored,razmjetaj) kretanja materijala - Potrebno napraviti

racionalnije layoute ili bolji meusobni rasporedpojednih operacija( npr. proizvodna elija)

Neuinkovit transport informacija

Neuspjena komunikcija: gubitak podataka,nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

informacja

3. ekanje vrijeme ekanja materijala izmeu operacija,ekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loe

planiranje proizvodnje). Potrebno je detaljno prouitipokrete u operacijama, sinkronizirati i ujednaitiproizvodnju. ekanje na podatke, rezultate testova.Informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.

ekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)



RASIPANJE Opis

4.Prekomjernaobrada predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajua

tehnoloka oprema, pripremno-zavrno vrijeme, ienje

izmeu obradePrevie procesa obrade

Lo design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijevaprevie koraka obrade (prekompleksan proizvod)



RASIPANJE Opis

5. Zalihe

visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom(zamrznuti kapital u skladitima)

6. Nepotrebnipokreti

lo raspored strojeva - nepotrebno gibanje radnika

ljudi se trebaju micati kako bi doli do informacija

runi rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesuproiozvodnje

7. kart

prekid toka zbog greaka, nepotrebna vremena, trokovi i

prostor za analizu i otklanjanje. Nepotpune, netone, nepravodobne informacije



Pet osnovnih principa Lean-a

Prvi i osnovni princip lean-a je vrijednost i gubitak (value&waste).to je vrijednost za kupca?Ono to je kupac spreman platiti.

Perfekcija

PovlaenjePULL

Tijek

Lanac

vrijednosti

Vrijednost

Izvor: Lean thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones;



Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3skupine:

Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-

added activities 1. type muda) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-

added activities 2. type muda)

Aktivnosti koje

Aktivnosti koje ne

vrijednost ali su

Aktivnosti koje ne

vrijednost i mogu60%

5%35%

donosevrijednost

donose

neophodne

donose

se odmaheliminirati



Tradicionalni pristup unapreenju

proizvodnog procesaFokus na poboljanje VA aktivnosti

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Non-Value

Added

Value Added

Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVAaktivnosti



Aktivnosti koje ne

donose (stvaraju)vrijednost

Aktivnosti koje

donose (stvaraju)vrijednost

Vrijeme

Vrijeme

The longer an article is in the process of manufacture, the greater is itsultimate cost., Henry Ford, 1926



Primjer : radionica auto-servisa

ekanjeispredDP

VozilouDP

Skidanjekotaa

Vozilonadr.rad.mjestu

Tvornikaakcija

Majstorpogume(krive)

Mjenjanjeguma

Majstoreka

potvrdu

kojegumesuprave

Montaanovihguma

Balansiranje

Montiranekrivegume

Vraanjekotaana

vozilo

Zakljuiv.izdatniceNasklad.

VozilouZK

Vozilo ekanapranje

Vozilonapranju

Isporukavozila

29min 3min 20min 1min 5min 7min

19min 2min 8min 5min 6min 5min

6min 12min 10min

Majstorodlazi

popravegume

3min



Primjer : radionica auto-servisa

ekanjeispredDP

VozilouDP

Skidanjekotaa

Vozilonadr.rad.mjestu

Tvornikaakcija

Majstorpogume(krive)

Mjenjanjeguma

Majstoreka

potvrdu

kojegumesuprave

Montaanovihguma

Balansiranje

Montiranekrivegume

Vraanjekotaana

vozilo

Zakljuiv.izdatniceNasklad.

VozilouZK

Vozilo ekanapranje

Vozilonapranju

Isporukavozila

29min 3min 20 min 1 min 5 min 7min

19min 2min 8min 5 min 6 min 5 min

6min 12min 10min

Majstorodlazi

popravegume

3min


25/73


VAT50%

NVAT16%

WT34%

Raspodijela vremena ukupno

Aktivnostiukupno


26/73


Sedamvrstagubitaka

1. Proirenje procesa uvoenje/prisutnostnepotrebnih aktivnosti u proces

2. Transportnepotreban transport zbog pogrenihdijelova, transport vozila3. Kretanja nepotrebno kretanje radnika u procesu

4. Skladite propusti u komunikaciji izmeu skladitai radione5. ekanja radni nalog, direktni prijem, zavrna

kontrola6. Greke u radu reklamacije (netono izvedena

operacija, neispravni zamjenski dijelovi)7. Neiskoritena inovativnost i kreativnost potreba

za Kaizen radionicama


27/73


TPS kua Lean proizvodnja

KONTINUIRANA POBOLJANJA


28/73


Zapad vs Japan

Kaizen(continuous improvement razlike izmeu kulture Zapada iJapana.

Zapad daje znaaj velikim idejama, velikim i znaajnim doprinosimapojedinaca, dok je za Japan karakteristian timski rad, te mala

svakodnevna poboljanja.

ZAPAD velike ideje i poboljanja dolaze od menadmenta,

inenjera..

JAPAN - velika poboljanja dolaze od konstantnih malih poboljanjaod strane radnika iz pogona. Poboljanje samo novi

poetak za promjenu.


29/73


Kontinuirana, mala poboljanja

Lean

Model

Veliki projekti sa velikom ansomneodrivosti

Poboljanja Male, kontinuiranje,

odrive promjene

VrijemeVrijeme

L i d j lj j j i


30/73


Lean proizvodnja upravljanje znanjem ipromjenama?

Poduzee = ljudi (zaposlenici)

Lean poduzee Lean zaposlenici

Zaposlenici moraju postati Lean prije nego poduzeepostane Lean

to to znai?


31/73


Znanje, vjetine

Lean principi

Lean alati Posebne vjetine

Inicijativa Inovacija

Suradnja

Value Stream Mapping, SixSigma, 5 S , Visual

Management, Kaizen,Process Reengineering itd.


32/73


Lean poduzee treba osigurat ljude sa znanjem,iskustvom, vjetinama

Iskustvo se stjee s vremenom, ali mora postojatipodrka

Znanje i vjetine dolaze sa edukacijom i treningom(uvjebavanjem)

Management mora razumjeti potrebe, te kontinuiranoeducirati i osposobljavati zaposlenike


33/73


Vrijeme

Uenje nije obvezno

ali nije ni opstanak.Dr. Deming


34/73


sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meusobno se dovedu u vezupoevi od sirovine pa sve do gotovog proizvoda

cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)

trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljanja definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorneosobe

TOKVRIJEDNOSTI

Urazvojuproizvodakroztokvrijednosti

gibajuseinformacije

Uproizvodnjikroztokvrijednostigibase

materijal

Uzdravstvenim

ustanovama

kroz

tok

vrijednosti

gibase pacijent.

TOSEGIBAKROZTOKVRIJEDNOSTI?


35/73


Value stream mapping(eng.

mapiranje tijeka vrijednosti). nain da se sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi, bilo

materijalni, bilo informacijski stave na jedno mjesto,meusobno dovedu u vezu poevi od sirovine pa svedo gotovog proizvoda tj. sve do kupca

Glavni cilj je snimiti trenutno stanje, identificirati sveoblike rasipanja (waste, muda) Nakon to se snimi, trenutno stanje treba analizirati te

osmosliti plan poboljanja

Potrebno je definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad setrebaju ostvariti,te odgovorne osobe

"Whenever there is a product for a customer, there is a

value stream. The Challenge lies in seeing it PHILIP (PHIL) M. CONDITChairman and Chief Executive officeThe Boeing Company


36/73


Koraci kod crtanja toka vrijednosti

Razumijevanje postojeeg

naina funkcioniranjatvornice

Rjeavanje uskihgrla proizvodnje

Projektiprovoenja

Crtanje postojeeg

stanja

Crtanjebudueg stanja

Izbor familije

proizvoda


37/73


Primjer VSM trenutno stanje


38/73


Primjer VSM budue stanje

ArrivalD

ate

PHQ

Jobclass,num

bers&

Dates

ResourceL

eveling W

ork

erR

eady


39/73


PULL vs. PUSH

Tipino za masovnu proizvodnju:

Svaka operacija je izolirani otok, funkcionira sama za sebe, proizvodi

prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranjaproizvodnje, nevezano to operacija koja slijedi nakon treba

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? prema prognozama koje

suesto neto

ne.

Proizvodnja se gura prema kupcu (push) umjesto da se izproizvodnje izvlai (pull) upravo ono to kupac eli

Kako to rjeava Lean?

Proizvodi se tono ono to kupac eli, sa to je mogue manje gubitaka,tj. rasipanja.


40/73


Push proizvodnja userijama

Pull proizvodnjatee; proizvodnja u

taktu

Serijska i jednokomadna proizvodnja

Radna stanica

Radno

mejsto C

Radno mjesto A

Radno mjesto B


41/73


Zato manje serije proizvodnje?

Bri odgovor na neoekivane potrebe u potranjiSmanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe izmeu pojedinih operacija(WIP Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:

Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva

Proizvodnja bez greaka

Standardizirane operacije i procedure

Brza izmjena i namjetanje alata

Dobar razmjetaj strojeva

Proizvodnja u taktu


42/73


Proizvodnja u serijama Kontrola Povratna informacija sa zakanjenjem

Jednikomadni tok Pravodobna povratna informacija

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (kart)


43/73


Proizvodnja u serijama Proizvodnja u serijama

Ulaz Izlaz

First-In => Anytime Out

Jednokomadni tok

Kontinuirani tok

First-In => First OutFIFO

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (kart)


44/73



45/73


KANBAN SUSTAV

Kanban (japanski Kanban= kartica) je alat kako bi se postigao just-in-time.

Kanban je sustav koji koristi kartice pomou kojih se signalizira potreba zaodreenim proizvodom, sirovinom, poluproizvodima i sl.

Nastao je po uzoru na amerike supermarkete. U supermarketima se

polica dopunjava kada se koliina na njoj smanji na odreenu mjeru.

Prevedeno na jezik proizvodnje prethodna operacija proizvodi tono ono

to idua treba po principu pull sustava.


46/73


Preduvjeti za kanban:

Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja

Sustav mora biti stabilan

Strojevi moraju biti visoko pouzdani

(vano je kvalitetno odravanje)

Standardizirani procesi i operacije

Pouzdani dobavljai

Velika angairanost i strunost radnikaPotrebna stalna ulaganja u smanjenju vremenanamjetanja alata - SMED (zbog malih serija)


47/73


Kanban sustav

PrijamKanban kartica zaproizvod1

Kanban kartica za

proizvod 2

Proizvodnaelija

O1

O2

O3

O2

Skladiniprostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri

Montana linija 1

Montana linija 2


48/73


PrijamKanban kartica zaproizvod 1

Kanban kartica za

proizvod 2

Proizvodnaelija

O1

O2

O3

O2

Montana linija 1

Montana linija 2

Kanban sustav

Skladiniprostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri


49/73


Skladini

prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri


Kanban kartica za

proizvod 2

Proizvodnaelija

O1

O2

O3

O2

Montana linija 1

Montana linija 2

Kanban sustav


50/73


Skladini

prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri


Kanban kartica za

proizvod 2

Proizvodnaelija

O1

O2

O3

O2

Montana linija 1

Montana linija 2

Kanban sustav


51/73


PRIMJER: KAIZEN RADIONICA

Ciljevi radionice odreeni na njenom samom poetku bili su sljedei:

skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje),

podii razinu osvijetenosti zaposlenika o korisnim aspektima promjena

(pruiti odgovor na pitanje zato se tei ovakvim radionicama ipromjenama ka boljem),

otvoriti i proiriti vidike zaposlenika i menadera (industrijska sljepoa),

standardizacija postojeih procesa (u ovom sluaju nainiti listu

propisanih koraka za vrenje promjene alata na stroju), obuka/edukacija zaposlenika (operatera) za rad na razliitim strojevima

(univerzalnost radnika),

poticanje timskog rada i zajednitva.

Glavni cilj ove radionice bio je razmatranje svih raspoloivih mogunosti zaotklanjanje postojeih nedostataka i rasipanja, koja su se ticala promjene alata(changeover) na stroju za punjenje kako bi se otklonili svi nepotrebnogenerirani trokovi, smanjilo vrijeme proizvodnje, eliminiralo nepotrebnoekanje itd.


52/73


raspol

oivoradnovri

jeme

Vrijeme potrebno za proizvodnju

Pripremno i zvrno vrijeme

Skraenje ciklusa proizvodnje skraenjem vremena pripreme stroja

Ako se i vrijeme proizvodnje skrati (npr. pobolja se efikasnost i iskoristivost opreme)

dobiva se nova razlika koju je mogue iskoristiti za ee changeovere tj. za jo manje proizvodne serije

Skraenje ciklusa proizvodnje poveanjem efikasnosti stroja


53/73



54/73


REZULTATI RADIONICE PO FAZAMA

FAZA 1 2 3

VRIJEME [min] 137 58 45

SKRAENJE VREMENA U ODNOSU NAPRETHODNU FAZU - 136% 28%

PREENE UDALJENOSTI (m) 765 232.5 188

SMANJENJE UDALJENOSTI U ODNOSU NAPRETHODNU FAZU - 229% 24%

BROJ OPERATERA 1 3 3


55/73


Primjena


56/73


Koliko vremena traje implementacija?

Womack and Jones dokumentirali su mnogo

sluajeva gdje su glavna poboljanja postignutamjerei u danima Principi su neposredni Lean principi su jednostavni- fokusirana primjena zdravog

razuma MIT, LAI Lean Academy, 2008

Toyota je osmiljavala lean principe 50 godina ijo ih uvijek poboljava!!!

Principe je teko implementirati Poboljanja nikada ne prestaju

i i j


57/73


to se postie primjenom

lean koncepta? Zahtjevi za prostorom su manji

Ulaganja u skladita su manja Skrauje se ukupno vrijeme proizvodnje

Poveava se radni uinak

Poveava se stupanj iskoritenja strojeva

Reducira se papirologija i pojednostavnjuje se

planiranje

Vea angairanost zaposlenih

Poveanje kvalitete

Bri odgovor na promjene u zahtjevima trita


58/73


Podruja primjene

Gdje su ve Lean principi nali


59/73


Gdje su ve Lean principi nali

svoju primjenu? Sve vrste proizvodnih poduzea (od malih

do velikih, bilo koja vrsta proizvodnje, daklene samo auto-industrija!!!!)

Uslune djelatnosti (pote,vladine institucije,svi adminitrativni odjeli u proizvodnimpoduzeima, nabava, raunovodstvo i sl,auto-servisi,)

Bolnice i zdravstvo openito

Sveuilita (projekt u Velikoj Britaniji Lean

universities)


60/73


Kako?

Svaka djelatnost, bilo usluna, bilo proizvodna

moe se promatrati kao proces, koji ima ulaz(sirovinu, informacije, pacijenta, studentaitd) inekakav izlaz (gotov proizvod, izvrenu uslugu,zadovoljnog pacijenta, gotovog studentaitd.)

Dakle, svaka ta djelatnost se moe promatrati kaoproces, tj promatrano iz perspektive lean filozofije

kao lanac vrijednosti (value chain). U tom smislu svaki lanac vrijednosti sadriaktivnosti koje donose ili ne donose vrijednost

proizvodu!!!!


61/73


KAKOGOD, CILJ JE

ELIMINIRATI ILI TO JEMOGUE VIE SMANJITI

AKTIVNOSTI KOJE NEDONOSE VRIJEDNOST U

LANCU VRIJEDNOSTITJ. U PROCESU!!!!


62/73


5 S


63/73


5 S koncept koji potie iz Toyotinih pogona a

glavni mu je cilj poboljanje naina rada unutartvornice ili bilo kakve druge organizacije

Seiri Sort - sortiranje

Seiton Straighten - red

Seiso Scrub - ienje

Seiketsu Standardite - standardizacija

Shisuke Sustain - samodisciplina


64/73


Seiri sortiranje

Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad,odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora!

Odabrati alat neophodan za rad Alat i materijali koji nisuesto koriteni u zasebna

spremita ( Red Tag!!)

Stvari koje se uope ne koriste baciti!


65/73


Nakon ovog koraka lako pronalazimo stvari kojenam trebaju, a takoer dobivamo i slobodniprostor!!!


66/73


Seiton red

Stvari koje koristimo trebaju biti sistematski posloene, takoda ih moemo jednostavno koristiti te da ih svatko moe lako

pronai!

Stvari moramo organizirati tako da svaki predmet ima

odreeno mjesto gdje pripada. Sljedee smjernice ezasigurno minimizirati uzaludno kretanje zaposlenika:

esto koriten alat mora biti smjeten u blizini mjesta gdje se koristi; alati koji se koriste zajedno moraju biti i smjeteni zajedno;

alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi


67/73


Etiketiranje : bez oznaavanja se vrlo lako zaboravljagdje stvari stoje!

Ergonomija: esto koriten alat treba biti smjeten na

lako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebnosaginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje!

stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovomjesto posebno je bitno da oznaavanje buderazumljivo i jednostavno. esto koritena oprema, alat imaterijali, a naravno i njihovo mjesto skladitenja morajubiti jasno oznaeni.


68/73


Seiso ienje

Stvari i radni prostor treba odravati iistiti; otpad iprljavtina na radnom prostoru su neprihvatljivi!

Nije dovoljno jednom oistiti i urediti radni prostor i pribor !

Nuno je redovito ienje, obino na dnevnoj bazi, jer seu suprotnom sve vraa na staro !


69/73


Seiketsu standardizacija

U ovom koraku uspostavljamo standardne rutine ipretvaramo ih u navike

Jedan od najveih problema je kako izbjei vraanjestarim navikama

Za poetak je dobro postaviti pisane standarde i

procedure na plakatima (uoljivi natpisi)


70/73


Shisuke samodisciplina

Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jernije dovoljno povremeno poistiti radno mjesto kako bi

odali dojam organizacije i istoe, ve je potrebnoodravati taj red i prilagoavati se novonastalim

uvjetima!!!!!


71/73


to se postie primjenom 5S-a?

isto i sistematino organizirano radno mjesto poveavasigurnost na radnom mjestu te radnu uinkovitost.

Poveanasigurnost

Poveanaefikasnos

t

Literatura:


72/73


Literatura:

1. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos;''The Machine ThatChanged the World: The Story of Lean Production'', Seamon &Schuster UK Ltd, 2007.

2. Jeffrey K. Liker; ''The Toyota Way: 14 Management Principlesfrom the World's Greatest Manufacturer'', McGraw-Hill 2004.

3. James P. Womack, Daniel T. Jones; Lean thinking, Free Press,NY, 2003.

4. Murman et al. Lean Enterprise Value: Insights from MITs LeanAerospace Initiative, Palgrave, New York, 2002.

..


73/73

lean proizvodnja

Documents

zato lean

lean razmiljanje

leanbecoming lean

lean enterprise value

mits lean aerospace

aa je poluprazna

aa je polupuna

manje gubitaka