lean6sigma-s essaka ekedi

Samuel Essaka Ekedi, Directeur Associé

[email protected]

+33 6 82 13 25 14

Introduction et retour d’expérience sur

le Lean Six Sigma

Paris, le 5 février 2013

/ 44 Copyright © 2013 OpEx Management. All rights reserved.

Sommaire

Introduction sur le Lean Six Sigma

Vision client

Historique et concepts

Les bénéfices

Mise en œuvre du Lean Six Sigma

Approches méthodologiques

Une démarche globale

L’importance de la dimension humaine

Retour d’expérience

Cas d’une banque

Cas d’une base logistique

Cas d’un chantier collaboratif dans l’environnement des services

Echange

/ 44 Copyright © 2013 OpEx Management. All rights reserved. 3

Le client

complète et

envoie la

demande

Temps écoulé

entre l’expédition

et la réception de

la demande

Temps écoulé

entre réception

de la demande et

saisie dans l’outil

de gestion

Temps de

validation de

la demande

Temps écoulé

entre la

validation et la

confection de

la carte

Temps écoulé

entre la

confection de la

carte et

l’expédition

Temps écoulé entre

l’expédition et la

réception de la carte

par le client

La vue du client, détenteur de la carte : je complète un

formulaire et l’envoie par courrier. 3 semaines plus tard

(parfois 2 mois) je reçois ma carte de fidélité.


Vision client

La vue de l’entreprise : après un temps de saisie

moyen de 12 min, notre département d’acceptation

valide chaque demande en moyenne en 19 min.

■□□□



Vision client

Ce que vous pensez

qu’il est..

Ce qu’il est réellement.. Ce que vous voudriez

qu’il soit..

Les choses sont souvent différentes de ce que nous pensons qu’elle sont.

Il est donc important que les décisions soient basées sur les données et les faits.

■□□□




Deming / Juran

Outils d’amélioration

de la qualité

Réduction de la

variation

TQM / BPR

Six Sigma

1960

1970

1980

1990

2000

Ford

Ohno

(Toyota Production System)

Ohno

(TPS)

Just In Time

Lean

Production

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma est le résultat d’une convergence naturelle et non planifiée.

■□□□




Lean / Six Sigma

Élimination des pertes Éliminations des rebuts/retouches

Concentration sur les méthodes de travail Concentration sur la variation

Optimisation des flux de production Maîtrise des processus et des procédés

Focalisation sur les délais exigés par les

clients

Focalisation sur la qualité exigée par les

clients

Vitesse Qualité

Un même objectif : Améliorer la Qualité, les Délais et les Coûts des processus

tout en maitrisant les risques opérationnels

■□□□




Le Lean Six Sigma est une plateforme d’excellence opérationnelle et de

progrès continu issue de la fusion de deux approches complémentaires

d’optimisation des processus qui relient les notions de productivité (le

Lean) et de qualité (le Six Sigma).

C’est une pratique managériale, centrée sur le client, utilisant une

méthodologie structurée d’amélioration par percée pour réduire les

défauts, la variation, les gaspillages et la rigidité des processus.

■□□□




Le Lean Six Sigma s’attaque aux 3 principales sources de

dysfonctionnements des processus…

Rigidité

Variabilité

Gaspillages

■□□□


Gaspillages

Travail ou utilisation de ressources

n’apportant aucune valeur ajoutée

du point de vue du client.

Activités à valeur ajoutée

Travail accroissant directement la

valeur du produit du point de vue du

client.

Ce que le client est prêt à payer.

Activités accessoires

Travail n’ajoutant pas directement

de valeur pour le client.

Nécessaire du point de vue de

l’organisation de l’entreprise.

Processus initial Processus amélioré

Gaspillages

Activités à valeur ajoutée

Activités accessoires



Rigidité

Variabilité

Gaspillages

■□□□




Surproduction Produire de trop ou trop tôt (ex: produire plus vite que ce que peut absorber l’aval )

Qualité excessive Tout travail non nécessaire lié à des contrôles (ex: faire faire systématiquement une expertise même pour des cas évidents, Faire un contrôle systématique en fin de processus de fabrication alors qu’il y a des contrôles à chaque fin d’étape du processus de fabrication)

Stock trop élevé Plus de stock dans le processus que le minimum requis pour faire le travail (ex: fort stock entre les étapes du processus)

Mouvements inutiles Tout mouvement au cours d’une étape qui n’ajoute pas de valeur ajoutée (ex: chercher des dossiers ou formulaires, manutentions multiples au poste de travail, mouvements difficiles)

Retouches / rebuts Correction d’une erreur ou d’un manque d’information (ex: dossier retourné à l’agent pour manque d’information, pièce retouchée en parcourant une deuxième fois une même étape)

Attente Personnes ou dossiers en attente (ex: dossier en attente d’une réponse d’une tierce partie pour être clôturé, l’opérateur regarde la machine travailler)

Transport inutile Tout transport non essentiel entre les étapes du processus (ex: transport de produit entre 2 machines, aller chercher des documents dans des archives lointaines)

Gaspillage intellectuel Toute sous utilisation du temps et des compétences des collaborateurs (ex: gestionnaires effectuant des tâches administratives, idées d’améliorations non suivies d’effet)

2

3

4

5

7

6

8

1

9

Activités inutiles Mise en oeuvre de plus d’activités ou d’énergie que nécessaire pour la production d’un produit ou apport d’une valeur ajoutée supérieure à ce que les clients vont payer

■□□□




La rigidité se traduit par l’incapacité de s’adapter à l’évolution des

exigences des clients…

… Et par une augmentation des coûts des opérations

Processus Rigide Processus Flexible

Rigidité

Variabilité

Gaspillages

■□□□




Cible: milieu de la piste

Pilote A

A 1

A 2

A 3

A 4

A 5 A 6 A 7 A 8 A 9 A 10

Coté droit de la

piste

(LSS)

Coté gauche de

la piste

(LIS)

Pilote B

B 1 B 3 B 2 B 4 B 5 B 6 B 7 B 8 B 9 B 10

B 1 B 3 B 2 B 4 B 5 B 6 B 7 B 8 B 9 B 10

Pilote C

Avec quel pilote préférez-vous voler ?

Rigidité

Variabilité

Gaspillage

La variabilité se traduit par une inadéquation entre la voix du client et celle du processus

■□□□




■□□□

Un processus à six sigma, c’est quoi ?

Capabilité du

processus

=

Niveau de

sigma du

processus

Défauts par

millions

d’opportunités

Conformit

é

(%)

Coût estimé de la non-

qualité

(% du CA)

2 308 537 69,1 50

3 66 807 93,32 25

4 6 210 99,379 15

5 233 99,9767 7,5

6 3,4 99,99966 5




Les degrés de qualification méthodologique :

MBB

Black Belt

Green Belt

Master Black Belt (MBB) Association d’une dimension entrepreneuriale à l’expertise

méthodologique,

Élaboration et pilotage de la stratégie de déploiement en

lien avec les objectifs de l’entreprise,

Formation et coaching des Black Belts et des Green Belts.

Black Belt (BB) Perfectionnement et expertise méthodologique,

Formation et coaching des Green Belts,

Réalisation de projets complexes et transversaux à l’échelle

de l’entreprise.

Green Belt (GB) Initiation et premier niveau d’autonomie dans la mise œuvre

du Lean Six Sigma,

Réalisation de projets d’amélioration des processus

adressant des problématiques courantes de l’entreprise.

■□□□



Les bénéfices

La mise en œuvre du Lean / Lean Six Sigma a un impact sur la

compétitivité des entreprises …

En fonction des environnements et des problématiques spécifiques, l’intensité des actions sera plus ou moins focalisée

sur l’un des 3 axes Qualité-Réactivité-Sécurité avec un seul et même objectif l’amélioration de la compétitivité

■□□□



Les bénéfices

…qui s’accompagne d’un changement de comportement…

Responsable de

service

Chefs d’équipes

Opérateurs /

Collaborateurs

sens

Lean / Lean Six

Sigma

Approche mixte

descendante-ascendante

Approche

descendante

Passer d’une approche, où les solutions arrivent principalement des managers vers leurs équipes, à une approche

collaborative où chacun apporte sa pierre à l’édifice

■□□□



Les bénéfices

Des entreprises du secteur financier …

Mais aussi dans les services publics …

Ainsi que dans les grands groupes industriels …

… de tous les secteurs d’activités, quelle que soit la taille de l’entreprise.

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Sommaire


Vision client


Les bénéfices

Mise en œuvre du Lean Six Sigma

Approches méthodologiques

Une démarche globale

L’importance de la dimension humaine

Retour d’expérience

Cas d’une banque

Cas d’une base logistique

Cas d’un chantier collaboratif dans l’environnement des services

Echange


Echange □□□■


Cabinet de conseil et de formation spécialisé dans le Lean Six Sigma, fondé en 2007, OpEx

Management :

Se concentre sur l'obtention de résultats rapides tels que la réduction des coûts afin d’augmenter les

bénéfices et la qualité des produits et des services délivrés aux clients.

Commercialise une offre de services adaptée à toutes les tailles d'entreprise, de la PME à la multinationale.

Est constituée d’une équipe de passionnés qui ont la satisfaction du client pour seule préoccupation.

Dispose d’une expérience avérée dans la mise en œuvre du Lean Six Sigma dans la finance,

l'informatique, l’industrie, et la fonction publique.

Emploie des praticiens hautement qualifiés basés en France, au Benelux et au Maroc capables d'offrir une

variété de compétences linguistiques.

Reste convaincue qu’une approche pragmatique est un facteur clé de succès pour les projets Lean Six

Sigma à forte dimension humaine.

Dispose de l’agrément d’organisme de formation en France (*) (N°4390004 7790) et au Luxembourg

(N°00139592/2).

Qui sommes-nous

Partenaire de votre réussite

Périmètre d’intervention des consultants OpEx Management

(*) Enregistré sous le numéro 43 90 00477 90. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État.


Qui sommes-nous

Une offre complète pour atteindre l’Excellence Opérationnelle


Merci de votre attention

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