ledelse lederopgaver
DESCRIPTION
Ledelse Lederopgaver. Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
LedelseLederopgaver
• Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet
planlægning og kontrol
• Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne
• Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil
2
LedelseAutoritet – magt - indflydelse
LederPåvirkning
Medarbejder-nes adfærd
• Råd
• Vejledning
• Anvisninger
•Ordrer
3
Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)
Teori x
• Mennesker er objekter, der kun gør hvad de får besked på
• Arbejdet er ubehageligt
• Skal kontrolleres og styres eller tvinges med straf, hvis de skal gøre en passende indsats for at organisationens målsætning nåes
Teori y
• Mennesket er subjekter, der kan tænke og handle selv
• Ønsker ansvar og beføjelser i arbejdet
• Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning der går ind for
4
Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990)
4 måder at opfatte medarbejdere på.
• Det rationelle menneske udbyder sin arbejdskraft for at få den betalt. Adfærd på arbejdspladsen er bestemt af menneskets fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov.
• Det sociale menneske er afhængig af sine gruppetilhørsforhold og præges af hvorvidt det føler sig accepteret af de mennesker/grupper det kommer i kontakt med.
• Det selvrealiserende menneske føler tilfredsstillelse ved at udføre et stykke arbejde og have ansvar. Identificerer sig med organisationen og dens mål og motiveres af dækning af egne behov og selvrealisering
• Det komplicerede menneske er en kombination af de 3 typer. Menneskets adfærd er styret af alle Maslows behov (afhængig af den konkrete situstion)
5
Behovshierarki (A.H. Maslow 1954)
Selvrealisering
Egoistiske behov selvrespekt/omdømme
Sociale behov
Behov for tryghed og sikkerhed
Fysiologiske behov
3
6
Motivation og jobudformningtilfredshed og trivsel
Trivselsformel (Eggert Petersen 1970)
Trivsel: Personens generelletilbøjelighed til at udtrykke og opleve tilfredshed
Tilfredshedsformlen dtrykker tilfredshedsbegrebets generelle filosofi – forholdet mellem det vi modtager og det vi forventer at modtage
Tilfredshedsreaktion (TR) = det vi modtager (M)
det vi forventer (F)
7
Behovshierarki (Herzberg 1968)
Selvrealisering
Egoistiske behov selvrespekt/omdømme
Sociale behov
Behov for tryghed og sikkerhed
Fysiologiske behov
2 øverste hierarkier:
motivationsfaktorer
3 nederste hierarkier:
vedligeholdesfaktorer
8
Motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer
Motivationsfaktorer skaber positiv holdning og tilfredshed
opnå resultater
anerkendelse
øget ansvar
forfremmelse
Vedligeholdelsesfaktorer reducerer negativ holdning og utilfredshed
lokaler
løn
forhold til kolleger
fysiske arbejdsforhold
9
Motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer
Motivationsfaktorerne påvirker medarbejdernes evner (Hersey&Blanchard 1993)
Motivations-faktorer
Motivation
Evner og færdigheder
Præstation
10
Klassiske ledelsesformer
• Autoritær ledelse – baseret på magt – bestemmer mål og arbejdsform – udsteder ordrer – administrerer straf og belønninger
• Demokratisk ledelse – inddrager gruppen i beslutninger vedr. mål og arbejdsmetoder – baserer ledelse på kundskaber ej magt – lytter til gruppen – hjælper gruppen til at træffe beslutninger
• Laissez-faire ledelse – præsenterer opgaven for gruppen men tager ikke initiativer – står til disposition men er passiv – gør intet for at gribe ind i gruppens arbejde – ”usynlig leder”
11
Situationsbestems ledelse
Valg af ledelsesform afhænger og begrænsen af den samlede situation. 4 forhold er særligt vigtige (Tannembaum og Schmidt 1983)
• Lederen selv
• Medarbejderne
• Kulturen
• Den aktuelle situation
12
Situationsbestems ledelselederes valgmuligheder – fra autoritær til demokratisk
Lederens styring
Medarbejdernes indflydelse
Leder træffer beslutninger og medde-ler dem
Leder sælger sine beslutninger
Leder præsenterer beslutninger opfordrer til spørgsmål
Leder præsente-rer forelø-big beslut-ning som kan æn-dres
Leder præsenterer proble-met, får forslag og beslutter
Leder fastlægger rammer og lader gruppen beslutte
Leder lader gruppen fungere frit inde for rammer, han selv er blevet pålagt
13
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?
Lederens styring
Medarbejdernes indflydelse
Autoritær ledelse Demokratisk Ledelse
Forhold vedr. lederen
Forhold vedr medarbejderne
Forhold vedr. kulturen
Forhold vedr. aktuel situation
14
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?
Lederens styring
Medarbejdernes indflydelse
Autoritær ledelse Demokratisk LedelseForhold vedr. lederen:
mangler tillid til medarbejderne
har svært ved at tåle usikkerhed
ønsker selv at træffe beslutninger
Ja Nej
15
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?
Lederens styring
Medarbejdernes indflydelse
Autoritær ledelse Demokratisk LedelseForhold vedr. medarbejderne:
behov for uafhængighed og indstillede på at tage ansvar
kan arbejde under usikkerhed – motiverede for at løse problemer
har nødvendig viden og erfaring – er vant til at deltage i beslutningsprocesser
16
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?
Lederens styring
Medarbejdernes indflydelse
Autoritær ledelse Demokratisk LedelseForhold vedr. aktuelle situation:
gruppen er ineffektiv
Lederen alene har det nødvendige overblik
Tidspresset er stort
17
Ledelsesmodeller (Blake og Moutons (1964)ledergitter)lederstil
Hensyn til personale
Hensyn til produktion
9
5
0
0 5 9
1,9 9,9
1,1 9,1
5,5
18
Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard)Situational leadership
Grad af støttende og instruerende lederadfærd
Støttende adfærd
Instruerende adfærd
Lav instruerende
Høj støttende adfærd
Lav instruerende
Lav støttende adfærd
Høj instruerende
Høj støttende adfærd
Høj instruerende
Lav støttende adfærd
19
Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard)Situational leadership (de 4 ledelsesstile
Grad af støttende og instruerende lederadfærd
Støttende adfærd
Instruerende adfærd
Lav instruerende
Høj støttende adfærd
Lav instruerende
Lav støttende adfærd
Høj instruerende
Høj støttende adfærd
Høj instruerende
Lav støttende adfærd
20
De 4 ledelsesstileDiagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau
Høj kompetence
Højt engagement U 4
Høj kompetence
Variabelt engagement
U 3
Nogen kompetence
Lavt engagement U2
Lav
kompetence
Højt engagement U1
21
De 4 ledelsesstileDiagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau
Høj kompetence
Højt engagement U 4
Høj kompetence
Variabelt engagement
U 3
Nogen kompetence
Lavt engagement U2
Lav
kompetence
Højt engagement U1
Udviklingsniveau
Kompetence
viden
opgaven
Engagementselvtillid/
motivation
22
Grad af støttende og instruerende lederadfærd
Støttende adfærd
Instruerende adfærd
Lav instruerende
Høj støttende adfærd
Lav instruerende
Lav støttende adfærd
Høj instruerende
Høj støttende adfærd
Høj instruerende
Lav støttende adfærd
De fire ledelsesstile
U4 U3 U2 U1
23
Adize’s lederroller
Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller
• Producentrollen:
skabe resultater
kræver viden og handlekraft
præstationstrang
• Administratorrollen:
opstille retningslinier for arbejdets udførelse
udarbejde detailplaner
koordinere og organisere
kræver systematik, orden
24
Adize’s lederroller
• Entrepenørrollen
tænke langsigtet, sætte mål og udarbejde strategier
øje for muligheder og trusler
• Integratorrollen
skabe samarbejde og effektive grupper til at løse nye opgaver
interesse og sans for mellemmenneskelige relationer
indfølingsevne
lyst og evne til at få andre til at arbejde sammen
25
Toatal Quality Management
Total Quality Management (TQM) - Kvalitetstyringssystem som omfatter hele virksomheden
Kvalitetsstyring omfatter alle funktioner
hvor konstateres fejlen
hvor opstår den
Kvalitetscirkler
Kedere og medarbejdere på alle niveauer i organisationen skal engageres i kvalitetsarbejdet.
Kvalitet er alles ansvar
26
Toatal Quality Management
Det er summen af de mange små forbedringer som giver store forbedringer
Kvalitetsforbedringerne sker gennem omhyggelig
Planlægning
Gennemførelse
Kontrol
Korrigerende handlinger
27
Toatal Quality Management
Arbejdet i kvalitetscirklerne skal fremme forståelsen for at kvalitet udadtil bygger på kvalitet indadtil
ikke kun produktkvalitet
totalkvalitet – alt hvad man foretager sig skal være iorden første gang
Kvalitetscirkler er ikke en organisation i organisationen , men de skal koordineres og ledes