ÅRGANG NR 102

Tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR

Ikke gå i Facebook-fellene

Lønnsforhandlinger i offentlig sektor

www.lederne.no 03 11SE

P

Flerkulturell ledelse i det norske arbeidslivet

Om LederneLederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte. 16.000 ansatte i vel 1.200 bedrifter har valgt Lederne som sin partner for indivi-duell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger.

Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiver-organisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet.

Om magasinet LederneMagasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger.

Om LeserneOrganisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekst- og attføringsbedrifter.

UtgiverLederne, Postboks 2523 Solli, 0202 OsloBesøksadresse: Drammensveien 44, OsloTlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48Hjemmesider: www.lederne.no

ansvarLig redaktørSverre Simen Hov, tlf 915 95 055E-post: sverre@lederne.noRedaksjon: Norsk Kunde og MedlemsutviklingE-post: bm@4349.no

temanUmmerHvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema.

UtgiveLsespLan 2011nr 4 uke 50

OppLag : 17 000 LayOUt : Norsk Kunde og Medlemsutvikling

trykk: Gunnarshaug Trykkeri AS

ISSN 1890-887X (online)ISSN 1504-601X (trykt utg.)

annOnser, innstikk/biLagNorsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen E-post: tomas@norskkunde.no Tlf: 51 77 03 39

FOrsideFOtO: McDonalds

Leder

Lederne miks

Flerkulturell ledelse

Norsk ledelsebarometer

Konkurranse

Europas beste arbeidsplasser

Forsikringskontoret

Årets markedskampanje

Nye områdeledere i Ledernes region Øst og region FLF

Unge menn skader seg oftest på jobb

Ikke gå i Facebook-fellene

Hvorfor bruke tid og ressurser på å skape en fremragende arbeidsplass

Likevel investering på Veslefrikk

Lokale lønnsforhandlinger

Private barnehager konkurstruet

Advokaten svarer

Abrigo i Brazil

Lederne aktuelt

3

4

6

18

26

27

28

30

34

34

36

38

40

42

44

46

50

52

Innhold

Lederne • SeP 2011 3

Den sorte dagenFredag 22. juli 2011 blir en dag vi nordmenn for all fremtid vil huske med gru, i likhet med 9. april 1940. Lederne ønsker å uttrykke medfølelse og sterk sympati med ofrene for terrorhandlingene som fant sted denne dagen.

Jan Olav Brekke, forbundsleder

Den umiddelbare responsen på terrorhandlin-

gene var klar. Over 200.000 nordmenn møtte

med roser på Rådhusplassen i Oslo mandag 25.

juli. I kor sang de ”Ja, vi elsker” og ”Mitt lille

land”. Det var et rørende, sterkt og svært pas-

sende svar til ekstremister av alle avskygninger.

Vi skal verne om demokratiet og vise omsorg for

hverandre. Det var helt fra starten av budskapet

fra våre politiske ledere med statsministeren

i spissen. Sentrale politikere uavhengig av

politisk overbevisning utviste fra første stund en

imponerende evne til lederskap og ro. Dette kan

du lese mer om i dette magasinet.

Utfordringen fremover blir å beholde denne

sindigheten når sjokket er gått over i sinne og

skylddeling. I et demokrati må vi være sterke

nok til å leve med meninger vi ikke er enige i,

også ekstreme meninger. Grensen må gå når

ekstreme meninger går over i voldsoppfor-

dringer- og handlinger.

I dette magasinet kan du også lese om flerkul-

turelt lederskap. Det er naturlig at det er en

kontinuerlig debatt om innvandring til Norge,

men den debatten skal ikke skje på premissene

til ekstremister. Mange er kommet til Norge

med kunnskaper og erfaringer som de sliter med

å få brukt i arbeidslivet. Uansett hva man måtte

mene om innvandring må de som er innvilget

lovlig opphold integreres på best mulig måte. Da

har vi alle et ansvar, blant annet gjennom våre

egne arbeidsplasser.

I lang tid kommer vi til å være berørt av det

fryktelige angrepet mot uskyldige mennesker

som engasjerte seg i en demokratisk debatt.

Tragediene på Utøya og i Oslo sentrum er i

ytterkant av vår fatteevne. Å bevisst ramme og

massakrere uskyldige mennesker er en forbry-

telse knapt uten sidestykke i norsk historie.

Selv om den politiske debatten i lang tid vil

bli preget av 22. juli 2011, skal angrepet på

landets politiske ledelse og på neste generasjons

politikere ikke gjøre oss redde for å delta aktivt i

utviklingen av samfunnet vårt.

Nå blir det opp til oss som bor i dette landet

å nok en gang gjøre inntrykk på verden med

siviliserte, men meningssterke ytringer i et sterkt

demokrati. Ingen ekstremister skal få knekke det.

Leder

i FOkUsavsporing under pressDu kan være nok så afholdt, men under pres kan

din personlighed skifte karakter, og det bør du

tage alvorligt. Ellers risikerer du både at spænde

ben for organisationens udvikling og din egen

karriere, advarer psykolog.

En travl og presset hverdag øger risikoen for,

at du som leder bliver irriteret og pludselig må

tage dig selv i at snerre ad en medarbejder. Eller

endnu værre: Du hidser dig op og uddeler et

regulært møgfald. Begge dele kan få katastrofale

følger for både organisation og dig selv som

leder.

– Vi har tendens til at tro, at andre glemmer

vores dårlige opførsel. Folk, der er tempera-

mentsfulde, bagatelliserer det ofte med, at de

hurtigt bliver gode igen. Men hvis man har

fået et fur, husker man det i lang tid efter, siger

psykolog Joan Jakobsen.

Hun er direktør i A&D resources, der blandt

andet coacher ledere i, hvordan de kan undgå

at sende dårlige signaler til omgivelserne. Det

handler ikke om ledere med psykopatiske træk,

men undersøgelser viser, at hver anden leder på

et eller andet tidspunkt opfører sig uhensigts-

mæssigt.

pOLLingHar du oversikt over hva reiseforsikringen din faktisk dekker?

Nei 73%

Ja 27%

Antall stemmer: 93

fra lederne.no

via lederweb.dk

interessert i Hrs virkning på det norske arbeidslivet? da er årets viktigste litteratur klar her: http://is.gd/Ovn5kZ #ledelse - 24. aug

Følg oss på twitter: http://twitter.com/Lederne

Lederne miks Lederne miks

Hva er Hr-ledelse? http://is.gd/m5CO39 #ledelse -24. aug

Lederne lyser ut stilling som områdeleder for region Olje og gass: http://is.gd/43Xnvh #ledelse -25. aug

rustesting i arbeidslivet: http://is.gd/uk0Hz1 #ledelse - 16. aug

nrk radio setter fokus på hvordan amerikanske ledelsesmodeller (Hr) vinner innpass i norsk arbeidsliv: http://is.gd/pdlexf #ledelse - 11. aug

Lederne kondolerer etter gårsdagens ekstreme voldshandlinger: - vern om demokratiet og vis omsorg for hverandre. http://is.gd/intWdt - 23. jul

vår danske søsterorganisasjon passerer 100.000 medlemmer: http://is.gd/kwbXey- 17. jun

Følg oss også på Facebook: http://facebook.com/Lederne

givende kaffepauserEt godt arbeidsmiljø og givende småprat på

jobben øker sannsynligheten for å leve et langt

liv.

En studie fra Tel Aviv University i Israel viser

at folk som hadde lite kontakt med og følte lite

sosial støtte fra sine kolleger, hadde 2,4 ganger så

stor risiko for å dø i løpet av de 20 årene studien

foregikk som de lykkelige arbeidstagerne.

via forskning.no

kultur for små lønnsforskjellerLiten maktdistanse forklarer små lønnsforskjeller

mellom industriarbeidere og toppledere i Norge.

Sammenlignet med hva man ser i de fleste andre

land er det i Norge små lønnsforskjeller mellom

toppledere og industriarbeidere.

I Brasil må man legge sammen lønningene til

57 industriarbeidere for å ha nok til å betale for

én eneste toppleder. I Norge er det tilsvarende

forholdet fire til én. Sammenligner man Norge

og USA, så tilsvarer én norsk topplederlønn en

tiendedel av det hans eller hennes amerikanske

topplederkollega får.

via ukeavisenledelse.no

spranget fra kollega til lederTips når du går over i en lederrolle i egen

organisasjon.

Den danske organisasjonen Kommende Ledere

lister opp mange gode råd til ettertanke. Her er

noen av dem:

• Vær inneforstått med at du måtte

oppgi det opprinnelige faget ditt.

• Sørg for at du i løpet av det første året

får en grunnleggende lederutdanning.

• Vær deg bevisst din funksjon som

rollemodell for medarbeiderne.

• Vær oppmerksom på at relasjonene til

dine tidligere kolleger endrer seg.

• Bruk lederkollegene dine

som nettverk og støtte.

• Bruk din nærmeste leder som spar-

ringspartner, ha jevnlige møter.

• Gå tilbake til å være medarbeider

hvis du ikke trives som leder.

via lederne.dk

norsk arbeidsledighetstrygd er diskriminerendeNorges regler for arbeidsledighetstrygd fører

til at utlendinger kan bli stående på bar bakke.

Reglene er diskriminerende og i strid med EØS-

avtalen, ifølge ESA.

EFTAs overvåkingsorgan mener både Norge

og Island må endre reglene for utbetaling til

utlendinger som har arbeidet kort tid i landet.

via dagsavisen.no

Frykter du at den norske arbeidslivsmodellen svekkes?

Ja 79%

Nei 21%

Antall stemmer: 81

Lederne skal ansette ny områdeleder for region

Olje og gass.

Vi ønsker i utgangspunktet søkere som er

medlemmer i Lederne eller har annen erfaring

fra organisasjonsarbeid. Vi er også åpne for

andre søkere som tilfredsstiller våre krav til

kvalifikasjoner.

Arbeidsoppgavene omfatter medlemsservice,

rekruttering av nye medlemmer, markedsføring

av Lederne, bedriftsbesøk, avtalehåndtering og

bistand til medlemmene i aktuelle spørsmål.

Arbeidssted vil være hjemmekontor, hovedkon-

toret i Oslo og vårt regionkontor i Stavanger. En

del reisevirksomhet må påregnes.

vi krever:• Stor arbeidskapasitet, fleksibi-

litet og omstillingsevne.

• God muntlig og skriftlig fremstillingsevne.

• Forståelse for betydningen av arbeids-

prosesser og informasjonsarbeid.

• Gode kunnskaper om organisasjonsarbeid,

forhandlinger og omstillingsprosesser.

• Gode bransjekunnskaper, spesielt

innen petroleumsbransjen.

• Gode evner til å samarbeide og til

å inspirere, motivere og veilede.

• Utpreget sans for service

overfor medlemmene.

vi tilbyr:• Et interessant, utfordrende

og meningsfylt arbeid.

• Et godt arbeidsmiljø.

• Gode arbeidsbetingelser.

• Konkurransedyktig lønn.

• Gode sosiale ordninger.

I vurderingen av søker vil det bli lagt vekt på

personlige egenskaper.

Nærmere opplysninger om stillingen:

Forbundsleder Jan Olav Brekke

(tlf. 982 88 861), nestleder Tor Hæhre

(tlf. 982 88 859) eller personal- og adm.leder

Kjetil Haave (tlf. 934 01 496).

Søknad med CV og evt. kopier av attester og

vitnemål samt oversikt over evt. referanser

sendes innen 26. september 2011 til

tor@lederne.no eller:

Ledernev/ nestleder tor Hæhrepostboks 2523 solli0202 Oslo

Lederne er i stadig vekst og søker

Områdeleder for region Olje og gass

Lederne • deS 2010 5

Lederne i media

rogaland har de best betalte ledereNorges best betalte lederne i bor i Rogaland og

tjener i snitt 696.000 kroner i året – over 13

prosent mer enn landsgjennomsnittet.

Norske lederlønninger varierer stort fra fylke til

fylke, viser under- søkelsen Norsk Ledelsesbaro-

meter 2011, som er utført blant 2515 ledere og

mellomledere over hele landet.

– Resultatene viser at de mest befolkningsrike

fylkene langt på vei også har de best betalte

lederne.

22. jun. 14. jun.

Her tjener sjefen mestHøyest lønn i Rogaland, lavest i nord, viser

Norsk Lederbarometer.

Olje- og gassektoren gjør at ledere i Rogaland

tjener hele 13 prosent mer enn landsgjennom-

snittet viser Norsk lederbarometer. Undersø-

kelsen viser at de mest befolkningsrike fylkene

også har de best betalte lederne.

– Likevel ser vi at ledere i Rogaland, Hordaland,

Sogn og Fjordane og Møre og Romsdal ligger

foran sine kolleger i Oslo – dersom vi inkluderer

oljesektoren i regnestykket, sier forbundsleder

Jan Olav Brekke i Lederne.

Lederne miks

bruk av amerikanske ledelsesmodeller i norgeAmerikanske ledelsesmodeller vinner stadig

større innpass i norsk arbeidsliv. Fastsettelse av

mål og kartlegging av medarbeidere for å sikre at

målene blir nådd, er blant metodene som brukes.

Tidligere ansatt i Posten, Torje Sæbø, forteller at

de ble overvåket med stoppeklokke, i forbindelse

med en effektiviseringsprosess i bedriften.

Sæbø var ansatt i Posten da bedriften i 2009

gjorde bruk av konsulenter som ved hjelp av

stoppeklokke og diagrammer kartla de ansattes

bevegelser i et forsøk på å oppnå økt effektivitet.

11. aug.

Internasjonalt på alle nivå hos McDonald’sIngen formelle krav, fleksible arbeidstider, teamarbeid og fokus på karriere. Det har gitt McDonald’s lav turnover og mange flerkulturelle ansatte og ledere.

McDonald’s fokuserer på karriere for alle sine ansatte, uansett bakgrunn. Alle behandles likt, det som verdsettes er entusiasme og

engasjement. Da kan du starte på gulvet og ende med å eie din egen restaurant.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 7

Flerkulturelle kan slite med å få innpass på

norske arbeidsplasser. Årsakene kan være

mange: de har ikke de rette kvalifikasjonene, de

snakker ikke godt nok norsk, de knekker ikke de

kulturelle kodene på et jobbintervju, søknaden

er ikke god nok.

McDonald’s har sørget for at den formelle

terskelen er lav for alle, uansett bakgrunn.

Det er nok en av grunnene til at det på de 72

restaurantene i Norge er over 70 nasjoner fordelt

på 2000 ansatte.

LÆrer kULtUr pÅ JObb- Vi har ingen formelle krav, bortsett fra at du

må oppføre deg skikkelig og være motivert til å

gjøre jobben din. Vi ser ikke på utdanning eller

språk-kunnskaper. Dersom du er en ungdom fra

Sri Lanka som sterkt vil jobbe hos oss og er ivrig

og interessert, ser vi på den motivasjonen som

en kvalifikasjon i seg selv. Hos oss må du jobbe i

team, og dermed lærer du deg norsk etter hvert.

Du blir dradd inn i et miljø, og lærer arbeids-

kultur på jobben. På den måten får mange

ungdommer fylt fritiden med god jobberfaring

som de tar med seg til neste arbeidsplass,

eller videre hos oss, sier kommunikasjons- og

personaldirektør Margaret Brusletto.

Hamburgerkjeden vil ha ansatte med ulik

bakgrunn, erfaringer, kultur, syn og verdier. De

ønsker også å bidra til en god integreringsprosess

gjennom jobberfaring og karriereutvikling. Men

det er ingen regler som sier at de skal ha så og så

mange flerkulturelle ansatte eller ledere.

- Hos oss behandles alle likt, og vi ser på den

enkeltes interesse for å ha en karriere hos oss.

At du er en lagspiller, viser initiativ og gir god

service er helt sentralt uansett bakgrunn, sier

Brusletto.

sJeF sOm 30-ÅringDet er flere trinn å gå. De fleste starter som

restaurantmedarbeider, og kan så fortsette som

assisterende skiftleder, skiftleder, assisterende

restaurantsjef og restaurantsjef. Alle disse

trinnene kan den enkelte nå ved å ta ulike kurs

på McDonald’ s interne opplæringssenter. Her

lærer du blant annet om service, matsikkerhet,

markedsføring og økonomi. Videre kan veien

være å eie egen restaurant via , samt jobbe på

hovedkontoret. Det kan også være en mulighet

å gå på et av McDonald’s’ fem universiteter i

verden, der du kan få tilsvarende en bachelor.

- Våre medarbeidere ser i praksis at alt er mulig

dersom du står på. På

hovedkontoret er en

av de ansatte fra Brasil.

Han startet å jobbe

som 16-åring, og er nå

ansvarlig for alle de norske

restaurantene. Vi har også

en filippinsk kvinne som

har jobbet seg opp, og er

nå restaurantsjef med 30

ansatte og en omsetning

på 20 millioner i året, bare

30 år gammel. Vi har også

en mann fra Sri Lanka som

har gått mye av samme

vei, men han har franchise

på to restauranter i Oslo.

sterkt karriere-FOkUs tidLigMargaret Brusletto tror McDonald’s styrke ligger

i at de har flere ting som tiltrekker de unge,

uansett bakgrunn.

- Vi har et sterkt fokus på utdanning og

karriereløp. Du kan begynne på

gulvet og ende opp i ledelsen. Vi

er inkluderende, og sørger for en

variert jobb. Ingen jobber bare

på én stasjon. Arbeidstidene

er fleksible. Hovedandelen av

de ansatte er mellom 16 og 25 år. Flertallet har

studier ved siden av. Dermed må vi tilpasse våre

arbeidsplasser til de ansatte, slik at vi kan selge

hamburgere hver dag. Turnoveren blir dermed

lav. For restaurantmedarbeidere er det ca 25

prosent, for management er det 14 prosent.

Det er på et lavt nivå i Europa. Vi kom også på

7.plass i Great Place to Work i år, og det er også

et tegn på at våre ansatte

trives. Dermed ønsker

også mange å fortsette

karrieren sin hos oss.

mULigHeter FOr aLLeBrusletto mener det betyr mye for en bedrift å

ha flerkulturelle ledere og ansatte

- Hos oss har hver restaurant ansatte fra 10 til

20 ulike kulturer. Utad håper jeg det vil sees på

positivt. For oss er det viktig at ikke alle som

står bak kassen er like. Vi vil vise våre kunder

at her er det muligheter for alle, og at det er

en bra arbeidsplass for unge uansett kultur.

Internt styrker det hele teamet. Alle får en

annen utvikling enn de ville hatt dersom alle

hadde samme bakgrunn. På et skift kan du for

eksempel ha flere medarbeidere fra land som er

i krig med hverandre. Det drar de ikke med seg

inn på jobb, men arbeider godt sammen med

respekt for hverandre.

Å ha så mange fornøyde medarbeidere er også

viktig for rekrutteringen på alle nivå.

- Mange av våre ansatte har fått venner til

å jobbe hos oss, ved å fortelle om lønn og

arbeidskulturen vår. I fjor hadde vi 15.000

søknader. Rekrutteringen skjer av seg selv, sier

Margaret Brusletto.mcdonald’s i norgestartet: 1983.ansatte: 2000 flertallet mellom 16 og 25 år.restauranter: 72.Omsetning: 1,2 milliarder årlig.Utmerkelser: 7. beste arbeidsplass i 2011 av Great Place to Work.

mcdonald’s er en så populær arbeids-plass at rekrutteringen skjer av seg selv. i 2010 hadde de 15.000 søknader.

- For oss er det viktig at ikke alle som står bak kassen er like. Vi vil vise våre kunder at her er det muligheter for alle, sier kommunikasjons- og personaldirektør Margaret Brusletto.

Vil ha flere flerkulturelle ledere

NHOs Global Future-prosjekt ønsker å øke kunn-skapen til høyt utdannede flerkulturelle. Målet er at de skal knekker norske koder og klatre på karrierestigen.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Global Future startet som et pilotprosjekt i

Agder i 2007, og resultatene etter 1,5 år var

gode. Av 36 deltakere var det blant annet 15

som fikk ny jobb hos ny arbeidsgiver. 4 fikk ny

stilling hos samme arbeidsgiver. 8 fikk lederstil-

linger med personalansvar og 4 har også fått

styreverv. Flere arbeidsledige fikk også jobb etter

prosjektet.

skaL ikke sy pUter Under armene- Da resultatene var så gode, ble det bestemt

å kjøre Global Future i 13 regioner over hele

Norge. Foruten målet med kulturforståelse,

lederutvikling, styrekompetanse, retorikk og

nettverksbygging for de flerkulturelle, er også

synliggjøring viktig. Det er et mål at flere virk-

somheter må se at det er økonomisk lønnsomt å

bruke flerkulturelle. Hvorfor hente ingeniører i

India, når vi har mange av dem allerede i Norge?

Jeg håper at Global Future kan bli en god

kobling mellom næringslivet og de flerkulturelle,

slik at den høyt kvalifiserte arbeidskraften i

landet blir synliggjort, sier

Global Future -prosjektleder

og seniorrådgiver Nina Solli

i NHO.

NHO er på jakt etter høykompetent arbeids-

kraft. Derfor er dette prosjektet viktig.

- Vi vet at mange flerkulturelle har en kom-

petanse som norske bedrifter trenger, men vi

trenger et møtepunkt mellom disse og bedrif-

tene. Samtidig må flerkulturelle overkomme

noen hindre. I Global Future-

prosjektet jobber vi på flere felt. Vi

tilbyr også mentorer, både fra offentlig

og privat sektor. Vi skal ikke sy puter

under armene på de flerkulturelle.

Dette er ressurssterke mennesker, som

får verdifull kunnskap slik at de selv

blir bedre i enda stand til å orientere

seg i jobbmarkedet, sier Nina Solli.

Høy UtdanningHver region har to kull, de starter

på ulike tider og går over 1,5 år. Det

er ikke vanskelig å få tak i deltakere.

Via annonser og NHO-møter gjøres

prosjektet kjent. Ut fra søknadsbunken

plukkes de ut gjennom et samarbeid med

Manpower eller Adecco.

- De rådgir oss i prosessen. I mange regioner

har vi svært mange søkander, og gruppen skal

settes sammen etter mange kriterier. I et kull

på 25 stykker skal ca 1/3 være arbeidsledig. 1/3

skal være i jobb, men har ikke relevante jobber

i forhold til utdanning. 1/3 skal være i relevante

jobber, men vil ha karriereutvikling. Gruppen

skal også ha spredning på kjønn, land, verdens-

deler og kulturell bakgrunn, forklarer Solli.

3 med ny karriere

1 Sarath Chandra Neththasinghe (Sri Lanka) lege, master i international public health og master i international social welfare and health policy. Ved prosjektstart var han miljøar-beider, nå helsefagleder i Folldal kommune. (GF Innlandet)

2 Justin Mulindibigwa (Rwanda) var FN-flyktning, kom til Førde og tok utdanningen sin på nytt ved Høgskolen i Bergen. Etter en bachelor i økonomi og administrasjon, fikk han engasjement og senere fast stilling i Lotteri-og Stiftelses-tilsynet i Førde

3 Anna Ulanova (Russland) master i språkvitenskap/ transac-tion analyst (SAP). Var arbeidsledig ved prosjektstart, har nå ny jobb i Exxonmobil i Stavanger som SAP (IPES) Technician.

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 9

Nina Solli i NHO er prosjektleder for Global Future. Hun håper at norske bedrifter blir oppmerksomme på kompetansen som allerede er i landet. (Foto: NHO).

De som søker, må ha en høyere akademisk

utdannelse og snakke godt norsk. Søknads-

bunken viser at det er en svært variert gruppe

som er i landet.

- Det er absolutt alt mulig, fra master i

markedsføring og business, til ingeniører,

forretningsadvokater og agronomer. Mange er

flerspråklige. Det er heller ikke uvanlig med to

fagutdanninger, som økonom og ingeniørfag, sier

Solli.

FÅr ikke JObb Uten nOrske vennerMålet er at etter 1,5 år skal de flerkulturelle

være i veldig god stand til selv å søke nye jobber,

eller komme seg videre der de er. I Global

Future legges det mye vekt på nettverk.

- 70 prosent av jobbene lyses ikke ut. Det går på

anbefalinger. Du får omtrent ikke jobb i Norge

uten å ha norske venner. Det er derfor utrolig

viktig å jobbe med nettverk. En kan lese av og

til om enkelte som har sendt 250 søknader uten

å få napp. Da er det tydelig at det er det noe

annet som skal til. Du må tenke alternativt. Du

må blant annet forstå kodene i norsk arbeidsliv,

hvordan selge seg inn og hvordan et jobbintervju

i Norge foregår. Dette kan både Global Future

og nettverket ditt hjelpe deg med, opplyser Nina

Solli.

- Er Norge spesielt dårlige eller gode på å

utnytte ressurser fra flerkulturelle talenter?

- Vi er faktisk spesielt gode når vi sammenligner

med OECD på alle nivå. I Norge er privat

sektor bedre enn offentlig. Men vi er ikke gode

nok. Vi må klare å løfte våre høyt utdannede

flerkulturelle på karrierestigen. Norske bedrifter

må også nyttiggjøre seg den kompetansen høyt

utdannede med flerkulturell bakgrunn har. Det

er en er vinn-vinn-situasjon!

Shahzad Asghar Rana (født 1967 i Pakistan) er IT-gründer og samfunnsdebattant. Rana har informatikk- og filologiutdannelse, med mellomfag i urdu og persisk. Han startet i databran-sjen i første halvdel av 1990-tallet og utviklet, sammen med DnB, den første PC-baserte nettbanken i Norge som for øvrig var en av de første i Europa. Rana har etter det arbeidet med systemer for handel over Internett. Han har grunnlagt programvare- og konsulentsel-skapet WinHLP, Saganox, WinSharp og Questpoint AS. Rana har i dag ulike styreverv, er medlem av DnBNor innovasjonsprisjury, Teknologirådet og NTO for Microsoft Norge.

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 11

Må tenke mer internasjonalt

Bedriftene må i større grad gjøre seg attraktive for en internasjonal søkermasse. Klarer de ikke det, kan norsk næringsliv få store utfordringer i fremtiden. Det mener den norsk-pakistanske IT-gründeren Shahzad Rana.

Shahzad Rana er født i 1963 i Pakistan og kom

til Norge i 1976. Han har informatikk- og filolo-

giutdanning og har siden 1993 startet en rekke

IT-selskaper. Han er nå daglig leder i Questpoint.

Han er også en kjent samfunnsdebattant og har

også vært spaltist i flere aviser, programleder

i «Reiseradioen» i NRK og fagpaneldeltaker

i TV2s «Skaperen». Her er hans tanker om

Global Future og om hvordan flerkulturelle

møtes av det norske arbeidsmarkedet.

1 Hva er dine erfaringer med å være gründer i norge? Min erfaring som gründer har utelukkende vært

positive. Jeg har ikke hatt behov for å knekke

noen arbeidskoder. Min oppvekst i Sandnes i

Rogaland var med å forme meg til den personen

jeg er i dag. Dette har kommet godt med i

arbeidslivet. Jeg søkte tidlig inn mot faglige

miljøer i Oslo. Et solid faglig nettverk har vært

en viktig bidragsyter i min karriere. Vi var tidlig

ute med mange interessante konsepter som fikk

godt gehør i markedet.

2 det finnes svært lite relevante undersøkelser/ statistikker som sier noe om i hvilken grad arbeidstakere med innvandrerbakgrunn har gjort karriere i arbeidslivet. det er derimot tall på arbeidsledigheten blant innvandrerbefolkningen. den er vesentlig høyere enn i resten av befolkningen. 7,1 prosent mot 2,1 prosent (ssb nov. 2010). gjennomgående er også innvandrerbefolkningen mer overkvalifisert til de jobbene de har,

enn befolkningen ellers (ssb rapport 28/2010). dette gjelder i større grad de med utdanning fra hjemlandet, men også til en hvis grad de med utdanning fra norge. Hva er din kommentar til disse tallene?Dette er et interessant tema som i liten grad

har vært debattert. Det er ikke alltid slik at

formalkompetanse alene definerer en arbeids-

tager. Real-, og ikke minst sosialkompetanse er

også viktig i en arbeidssituasjon. En arbeidsgiver

må se på totaliteten i en

arbeidssituasjon når de

ansetter. På den annen side

er det høyst beklagelig at

kandidater med en relevant

kompetanse ikke kommer i intervjusituasjon når

de søker på jobber. Vi har kanskje et for rigid

system for å godkjenne utdanning fra ikke-

vestlige land?

Når det gjelder lavere arbeidsdeltagelse blant

innvandrerbefolkningen er dette en sammensatt

problemstilling. Jeg vet ikke hva som gjemmer

bak tallet 7,1 prosent. Om tallet utelukkende er

aktive jobbsøkere med reell kompetanse, så er

det for høyt i forhold til befolkningen for øvrig.

3 Hva synes du om global Future-prosjektet?At det er nødvendig med prosjekter som GF, er

et tegn på at noe er galt. Målet med slike pro-

sjekter bør jo være at de blir overflødige. Vi bør

ha en ansettelsesprosess i Norge som verdsetter

individet, og ikke dets bakgrunn. Jeg var selv

med å starte Alarga i sin tid (www.alarga.org).

Hovedtanken var å føre store norske bedrifter

med økt behov for spisskompetanse sammen

med toppstudenter med flerkulturell bakgrunn.

NHOs Global Future er et prosjekt som bygger

opp under idéen til Alarga. Global Future jobber

med de som allerede er i arbeid, mens Alarga

jobber med studenter som tar høyere utdanning.

Flere initiativ må se på innvandrere med

flerkulturell bakgrunn som en mulighet, og ikke

bare problem. Jeg tror vi vil i fremtiden se flere

slike prosjekter i regi av næringslivet, og som

sagt målet må være at de blir overflødige. Vi har

dessverre tidvis hatt et offentlig apparat som i

praksis har «klientifisert» innvandrere. Dette har

skjedd i god tro og ikke med vonde hensikter.

4 Hva kan arbeidsgivere gjøre for bedre å få tak i kompetansen som er i landet?En bedrift er avhengig av gode og dyktige

medarbeidere for å lykkes. I utgangspunktet

er min holdning av at vi bør bruke denne

tilnærmingen uavhengig av etnisitet og hudfarge.

Det er mange talenter som skal i arbeid på

et tidspunkt. Dagens søkere har i større grad

mulighet for en karriere i utlandet. Hvorfor skal

de jobbe i Norge når det er større muligheter i

utlandet? Bedriftene må i større grad gjøre seg

attraktive for en internasjonal søkermasse. Klarer

vi ikke det så tror jeg at norsk næringsliv kan få

store utfordringer i fremtiden.

5 Hvilket hinder er det største for å utnytte denne kompetansen?Det eneste som hindrer oss fra å benytte

relevant kompetanse i landet er sneverhet, usik-

kerhet og en ensidig oppfattelse av innvandrerne.

6 Hva kan høykompetente flerkulturelle selv gjøre?Ikke la seg begrense av en eventuell snever norsk

ansettelsesfilosofi.

“vi bør ha en ansettelsesprosess i norge som verdsetter individet, og ikke dets bakgrunn”

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Får en karrieredyttRumenske Andreea Ene er glad hun deltar i Global Future. Det fører henne nemlig ett skritt

nærmere drømmen om lederjobb med personalansvar.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Andreea Ene har allerede en lang og innholdsrik

karriere bak seg. En doktorgrad i matematikk fra

Universitetet i Metz har gitt henne ledende og

ansvarsfulle jobber i firmaer som Halliburton,

Epsis, IBM og Capgemini, hvor hun nå er

sjefkonsulent. Titlene tidligere har vært både

teknisk konsulent, forretningsutvikler samt salgs-

og markedsansvarlig.

Den rumenskfødte 43-åringen har siden hun

kom til Norge i 1998, klatret elegant på karriere-

stigen. Nå ønsker hun mer kunnskap for å oppnå

det lille ekstra. Derfor passet det fint at Global

Future-prosjektet startet opp i Rogaland.

nyttig med mentOr- Det som tiltrakk meg i annonsen, var at Global

Future skulle være et ledelsesutviklingsprogram.

Jeg har hatt en spennende karriere så langt og

utviklet meg mye. Nå hadde jeg lyst til å ta

steget med å få enda mer ansvar i en jobb. Jeg

vil lære mer, og også få kunnskap om hva som

kreves for å bli leder med personalansvar.

Andreea Ene var en av 25 som kom med, av 111

søkere. Hun startet i januar.

- På kickoff som varte i to dager, ble alle kjent og

trygge på å snakke med hverandre. En organi-

sasjonspsykolog veiledet oss, slik at vi fant en

god balanse i gruppen. Vi fikk med oss oppgaver

som vi tok med til våre læringsgrupper, som

møtes utenom fellssamlingene. I juni hadde vi

igjen en fellessamling, og på de tre dagene gikk

vi skikkelig i dybden. Her ble vi bevisst på egen

karriereplan, personlig utvikling og betydningen

av nettverk. Jeg fikk også en egen

mentor i juni, og det er virkelig

spennende. Å ha en samtalepartner

som virkelig kan vise meg hva

som kreves for å ta steget inn i en

personalleder-rolle.

Ene har så langt i prosessen lært

mye om seg selv.

- Jeg har fått bekreftet en del. At jeg

liker å ta initiativ, at jeg trives i lederrollen og at

jeg ikke er av de mest tålmodige. Samtidig er jeg

også blitt tryggere på meg selv, og har også fått

bekreftet at all erfaring jeg har hatt i arbeidslivet

vil komme meg til gode - og ikke minst at jeg er

på rett vei.

nettverk mÅ vedLikeHOLdesPersonlig utvikling er en ting, å forme nettverket

sitt er også sentralt i Global Future.

- Det nettverket du har, må du vedlikeholde.

andreea eneFødt: Bucuresti, Romania.alder: 43 år.Utdanning: Doktorgrad i matematikk fra Universitetet i Metz i Frankrike. Har også mastergrad fra Romania og Frankrike.karriere: Halliburton, Epsis, IBM, CapGemini.stilling: Sjefkonsulent i CapGemini.språk: Rumensk, fransk, engelsk, norsk og tysk.

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 13

Etter at Andreea Ene ble med i Global Future, har hun fått et større nettverk og blitt tryggere på seg selv og sin karriereplan. (Foto: Capgemini).

Samtidig på du også huske på å utvide det. Bare

ved å bli med i Global Future gjør at du blir

kjent med 24 andre personer og kan få tilgang

til deres nettverk, samt 25 mentorer som igjen

har sin krets. Nettverk er viktig i Norge, for det

er en døråpner i samtaler når du kan starte en

setning med «Kjenner du den eller den?» eller

«Jeg har jobbet med henne, har ikke du også

det?». Da merker jeg at nordmenn slapper av, da

har de liksom plassert meg og er trygge.

Andreea Enes svenske sjef ser også veldig

positivt på deltagelsen i Global Future.

- Capgemini tilbyr kurs og utdanning, både

faglig og innen lederutvikling, og i Paris har vi

vårt eget universitet. Dette kan Ene selvsagt

benytte seg av uavhengig av Global Future.

Fordelen med dette prosjektet er at hun kan

bygge et nettverk utenfor selskapet. Det at hun

også har en ekstern mentor i et annet globalt

selskap, er et gode både hun Capgemini kan dra

nytte av senere, sier avdelingsleder Lena Waller.

mingLing en kUnstFor nettverksbygging, og det å lære seg hvordan

mingling foregår i Norge, er noe som mange må

lære seg.

- Vi ser at flere deltakere på Global Future ikke

har skjønt kodene for mingling. Det hender vi

inviterer sjefer i store selskaper til uformelle

treff, slik at begge parter kan knytte kontakter.

Men en må presentere seg på rett måte, snakke

om løst og fast og så avtale et møte uken

etter. Det hender at noen går rett på og spør

en direktør om de har ledige jobber til dem.

Det er ikke måten å gjøre det på, sier rådgiver

Suzanne de Kok Selstad i NHO Rogaland, selv

fra Nederland.

sprÅk essensieLtAndreea Ene har jobbet i Norge siden 1998, og

har nok knekt de aller fleste kulturelle kodene.

For eksempel at beslutninger tar tid, at mange er

involvert og at nordmenn må kunne plassere deg

i en sammenheng for å være trygg på deg. Språk

ser hun er blitt mer og mer viktig. Selv trengte

hun ikke snakke mye norsk i starten.

- Jeg har alltid jobbet i internasjonale miljø, og

nordmenn snakker godt engelsk. Jeg fikk beskjed

om å ta den tiden jeg trengte for å lære meg

norsk. Nå er det mer et krav, og for meg nå går

99 prosent av samtalene mine på norsk. Det

gjelder også for samarbeidspartnere og andre

i jobbnettverket mitt, som jeg for 12 år siden

snakket engelsk med.

Koder er knekt, Andreea Ene har vent seg

til regnet og temperaturen i Norge, i et land

hun bare trodde hun skulle være noen uker i.

Hun har ikke forandret mye av sin energiske

personlighet. Men én ting legger familie og

venner i Frankrike og Romania merke til.

- Jeg snakker mye lavere!

Ledelse på tvers av tro, politikk og meninger

22.07.11: En hel nasjon i dyp sorg. Grusomheter begått av av en norsk mann. En terrorhandling som er det største massemordet i historien begått av en eneste mann. Her. I Norge. I Oslo. På Utøya. Det finnes ikke ord som strekker til for å beskrive hvor smertefullt og vondt det føles. Midt oppi dette utøves ett lederskap hele verden legger merke til.

Tekst: June-Kristin Lima Bru

Foto: Bjørn Moi

Den 9. september 2001 – erklærer USA med

George Bush i spissen at de går til krig mot

terror. Det skal bekjempes med våpen og skal

slås hardt ned.

Den 22. juli 2011 – sier Jens Stolenberg (utdrag

fra talen): ” Jeg har ett budskap til dem som

angrep oss. Det er ett budskap fra hele Norge.

Dere skal ikke få ødelegge oss. Dere skal ikke få

ødelegge vårt demokrati og vårt engasjement for

en bedre verden…. Svaret på vold er enda mere

demokrati.” Sitat slutt.

Det er første gang i historien at dette skjer. At

en nasjon med ett samlet folk bak sier de skal

bekjempe terror med mer demokrati og åpenhet.

Ikke med krig, men med ennå mer åpenhet

og demokrati. Lederskapet som utøves er det

ultimate lederskap. Lederskap på tvers av tro,

politikk og meninger. Med fokus på mennesker.

Åpenhet og demokrati.

Bak denne adferden ligger en utvikling i det

norske samfunnet gjennom mange hundre år.

Vi har kommet langt med

vår jobb for demokrati og

åpenhet. Så langt at det er

banebrytene i internasjonal

sammenheng. Denne utviklingen er bygget opp

av det norske folk der bidragene opp gjennom

årene har kommet fra flere politiske partier,

organisasjoner, institusjoner, næringsliv og

enkelpersoner. Hele samfunnet har bidratt.

En del av denne utviklingen er den norske

arbeidslivsmodellen der næringslivet, politikere,

fagforeningsorganisasjoner og andre institusjoner

og organisasjoner har påvirket hverandre i

positiv retning . Til det gode for helheten. En

utvikling som i mange, mange, mange år har

jobbet for medbestemmelse og demokrati i

arbeidslivet. Mange kamper er gjort på mange

ulike arenaer.

Ett lederskap basert på åpenhet og medbestem-

melse krever mot og styrke og innsikt hos le-

deren. Lederen settes mer på prøve. Han får mer

utfordringer. Det stilles flere kritiske spørsmål.

Det kommer flere hvorfor. Lederen faller fort

gjennom hvis ikke kompetansen er solid.

Men til gjengjeld vil man få store fordeler

tilbake. I ett slikt lederskap skrelles unødven-

digheter bort. Alle krefter i organisasjonen

jobber for mer effektivitet – av egen motor. Og

sammen. Kreftene samles for å gjøre en best

mulig jobb.

Det er ingenting som er mer slitsomt som

leder enn å måtte pushe på medarbeidere for

at de skal gjøre jobben sin. Å legge press for at

arbeidsoppgaver skal utføres. Stadig følge opp

medarbeidere som sluntrer unna.

Utøver man lederskap med fokus på mennesker,

mål, lønnsomhet og utvikling, vil den enkelte

ta ansvar selv. Nettopp fordi at det blir gitt

rom for at man får mulighet til å ta ansvar selv.

Respekt for hverandre og arbeidsoppgaver som

skal utføres vil tas på alvor. Når man føler seg

inkludert og at din mening og bidrag teller, vil

man yte ekstra. Man ønsker å bidra.

Det vil alltid være unntak fra regelen, men på

denne måten vil man få mer tid til å følge opp

selve unntakene og ikke alle medarbeiderne

på samme måten. Mer effektivitet – også for

unntakene.

Ett slikt lederskap fremmer gode prestasjoner.

Det som vi alle ønsker oss og jobber mot. I en

gjennomsiktig organisasjon bygd på medbestem-

melse og åpenhet, legges det til rette for at gode

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 15

prestasjoner skal få grobunn.

Samtidig viser denne hendelsen at lederskapet

på denne måten gir handlingsrettet adferd. Og

handlingsrettet adferd er grunnleggende i å føre

en bedrift, prosjekt, avdeling eller organisasjon

fremover.

Og hva mer handler dette om?

Det handler om det menneskelige. Det handler

om å bry seg. Det handler om se andre. Det

handler om å se hverandre. Bry oss i små

og store sammenhenger. Vise interesse. Vise

respekt. Vise omsorg. Skape samhold. Bygge

bedriften, avdelingen eller organisasjonen ut

fra gode verdier. Det er det som er holdbart

i lengden. Det er det som skaper motivasjon

og engasjement. Det som gir arbeidsglede. Og

det er det som gir resultater og lønnsomhet.

Resultater og lønnsomhet slik som Norge som

samfunn har skapt. Ett av verdens rikeste land.

Kronprins Haakon sa i sin tale: ”Etter 22. juli

kan vi ikke lenger tillate oss å tenke at våre

meninger og holdninger er uten betydning”. Det

gjelder også i arbeidslivet. Gode holdninger

og verdier kan vi alle utøve. Vi kan alle utgjøre

en forskjell. Vi kan hedre ofrenes minne ved å

bringe videre demokratiet og åpenheten. Vi har

alle ett ansvar.

Aldri glem at det er mennesker som skaper ver-

diene. Som er selve grunnlaget for at bedriften

, avdelingen eller organisasjonen oppstod i

utgangpunktet. I vårt jag etter gode resultater

og overskudd, kan det være lett å gå seg vill i

ulike metoder for å utøve lederskap. I vår søken

etter stadig å kunne gjøre en bedre jobb, forstå

mer, produsere mer, effektivisere driften ennå

mer osv osv, kan det være lett å finne unnskyld-

ninger for vår oppførsel og adferd.

Vi er så fokusert på arbeidsoppgavene, neste

møte, oppfølgninger vi må gjøre, tekniske instal-

lasjoner, antall produserte enheter pr driftskrone,

emailer osv osv at vi mister fokus på hva som er

viktig. Vi mister fokus på det grunnleggende. Vi

mister fokus på det menneskelige.

Og det var nettopp det Jens Stoltenberg gjorde

så godt og viste i sitt lederskap for en hel verden

etter tragedien 22.07.11 – han hadde fokus på

det menneskelige.

June har arbeidet med ledelse i over 20 år i flere ulike bransjer; handel og service, eiendom, olje og finans. Hun har sin faglige bakgrunn/utdannelse innen økonomi, administrasjon og ledelse, er bedriftsleder, grûnder, styremedlem og utdannet inspirerende coach. Og mental trener innenfor toppidretten.

alf inge stiansen

Alf Inge er partner og NLP Trener i NLP Leadership, og er ansvarlig for Ledernes kurs i coaching. Han har en Mastergrad i Strategy og Inter-national business, og er en av få som vitenskaplig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, blir brukt som mental trener innen toppidrett og støtter selskaper til å heve sine prestasjoner.

Lederskap i krisetider- hva kreves når det normale plutselig blir destabilisert?

22. juli la jeg ut en melding på Facebook like etter at bomben smalt ved Regjeringskvartalet: “Det er tid for å vise lederskap kjære politikere”, uvitende om omfanget av det som skulle skje videre.

Tekst: Alf Inge Stiansen, managing partner og trener i NLP Leadership (Courageous)

Personlig må jeg si at måten statsministeren og

andre politikere har taklet denne krisesitua-

sjonen på er svært imponerende. Lederskap i

krisetid er virkelig blitt demonstrert. Leser du

denne artikkelen med det som utgangspunkt

vil du oppleve at prinsippene ble usedvanlig

godt ivaretatt. Og det er et fantastisk tegn at

for eksempel et initiativ fra én person “langt ut

i organisasjonen” kan samle over 100.000 men-

nesker på Rådhusplassen med roser i hendene.

Bekrepet “krisesituasjon” opplever jeg blir

definert forskjellig fra leder til leder, og enkelte

ganger har det en tendens til å bli brukt dersom

det avviker fra ønsket situasjon eller forvent-

ning. Det kan selvfølgelig skape en “state of

emergency” som virker prestasjonshevende i seg

selv. Samtidig, avvik fra normal drift er endel av

det å operere i et konkurranseutsatt marked og

er nødvendig for å drive utvikling fremover. Men

hva med de gangene hele forretningsmodellen

blir utfordret av uforutsette, eksterne endringer

eller hendelser der de mest grunnleggende

forutsetninger for drift blir rammet og utfordret?

Hvor stabil er plattformen?Hvor dypt integrert er selskapets verdier,

sannheter og identitet? Hva er viktig for oss,

hva er våre grunnleggende overbevisninger og

hvem er vi? Det er når det virkelig rokkes ved

fundamentet og utryggheten sprer om seg man

finner ut hvor solid denne plattformen er, fordi

det er disse vi da trenger å klamre oss fast til.

Åpenhet - et pent verdiord utviklet i stabile

forhold uten å ha tenkt scenarioer om hvordan

det skal etterleves når det utenkelige skjer?

Dette er et eksempel på en verdi som typisk

kjennetegner en norsk lederstil i gode tider - i

hvilken grad ivaretas den når kaos rammer?

Summen av de verdiene som styrer lederskapet

og organisasjonens responser beskyttes av

etablerte sannheter bygd opp over tid, og

sammen bygger dette selskapets identitet. Når

instinktive responser slår ut får man i stor grad

testet ut hvem man er og hva man står for -

fordi vi mennesker handler i tråd med selvbildet.

Det anbefales derfor å arbeide kontinuerlig med

spørsmål som :

• Hvem er vi?

• Hva står vi for?

• Hva tror vi på?

• Hva er viktig for oss?

• Hva bygger vår bedriftskultur på?

• Hvordan skal dette komme til syne i adferd

og kommunikasjon i ulike situasjoner?

Dette krever prosesser som er uten et sluttpunkt

- dette arbeides det med kontinuerlig for at det

skal være tilpasningsdyktig med de endringer

som skjer og for å kunne håndtere kaos med

integritet og konsistenthet.

FLerkULtUreLL LedeLse

Lederne • SeP 2011 17

Her er 3 sentrale områder for lederskapet når

krisen oppstår :

1. se det som det er - men ikke verre enn det erLederskap i krisetider krever ærlighet. Et forsøk

på å bortforklare eller gjøre det mindre alvorlig

enn det er vil ikke mobilere den kraft som er

nødvendig for å komme seg ut av situasjonen.

I innledende fase er det derfor svært viktig å

bruke ressurser på å få et så presist bilde av

situasjonen som mulig, fremfor å la følelsene ta

overhånd. Dersom fryktfølelsen tar overhånd

blir innsamlingen av informasjon vanskelig,

som igjen vil kunne føre til en rekke uheldige

beslutninger på kort lang sikt.

Lederskapet skal derfor beskrive så presist som

mulig situasjonen og den konsekvens det har

i nuet. Det vil kreve å involvere ulike nivåer

i organisasjonen da effekten på disse kan slå

ut forskjellig. På den måten er det da lettere å

kunne isolere og prioritere, og samtidig sørge for

å opprettholde normal drift der det måtte være

mulig.

Et viktig element i dette er at man ikke ser det

verre enn det er siden det kan fjerne alt av håp

for å stabilisere og lære av det som har skjedd. I

denne fasen vil det derfor være viktig å arbeide

med :

• Hva er den faktiske situasjonen?

• Hvordan bringe frem og systematisere en

mest mulig presis forståelse av situasjonen?

• Hvordan kommunisere et så sant

bilde av situasjonen som mulig slik at

organisasjonen har en reell mulighet til

å agere mest mulig hensiktsmessig?

2. evne til å se det bedre enn det erHvilken mening lederskapet og organisasjonen

legger i det som skjer vil ha en sterk innvirkning

på den videre responsen og evnen til å komme

seg ut av uføre. Når man har fått oversikt over

realitetene handler det om å designe en utgang

som er bedre enn det er, og gjerne bedre enn

det det en gang var. Dette kalles re-framing og

er evnen til å bygge ressurser inn i en håpløs

situasjon.

• Hva kan vi lære av dette?

• Hvilke muligheter gir dette oss

til å vise hvem vi virkelig er?

• Hva vi står for?

• Hva vi vil være en del av?

Dette innebærer at lederskapet skaper tro på

at når vi kommer gjennom dette, så er vi enda

mer robuste og styrket enn før krisesituasjonen.

På den måten løftes oppmerksomheten inn i

fremtiden og bort i fra ubehaget. Da har man

et gap mellom opplevd nå-situasjon og ønsket

situasjon - et gap som da vil stimulere til

bevegelse og handlekraft. Uten evnen til å løfte

blikket inn i noe mer attraktivt er det faktisk

ikke noe gap å tette, og sannsynligheten for å blir

værende i ubehaget er stor.

3. involver for å skape fremdrift - og for å unngå apatiEn medarbeider som opplever å kunne bidra til

å komme ut av den destabiliserte situasjonen

føler kontroll og anerkjennelse: To svært viktige

verdier å få innfridd i kaossituasjoner påført

både eksternt og internt. Stoltheten og samhø-

righeten i den andre enden er så umåtelig mye

større. Konsekvensen av manglende involvering

vil ofte være apati og opplevelsen av å være et

offer for tilfeldighetene. Lederskapet anbefales

derfor å konsentrere seg om:

• Hvordan kan jeg involvere og en-

gasjere for å skape eierskap?

• Hvordan synliggjøre best mulig effekt

av den tiltaksplan som iverksettes for

å skape tro og videre fremdrift?

• Hvordan kan lederskapet disponeres

slik at det oppleves som nært og

med evne til se den enkelte?

• Hvordan markere og skape symboler

som virker som en motsats til det

som skapte krisesituasjonen?

Stort sett er ledere i dette landet trent på å

håndtere medgang og krav til effektivisering. Når

det virkelig stormer i motgang får du testet nye

sider ved ditt lederskap. Det kan derfor være

svært verdifullt å simulere ulike scenarioer og

trene gjennom mentale prosesser for å stå best

mulig rustet. Erfaringsmessig kan slike øvelser

generere nye forretningsmuligheter, og ikke

minst utforske organisasjonen og dens drift med

nye øyne. Det er fare for at for mye medgang

skaper en “fat and lazy” organisasjon som ikke

evner å møte krisesituasjoner med proaktivitet

og nytenkning.

Plattformen med verdier, overbevisninger og

identitet vannet ut forskjellene mellom politiske

partier, religion og etnisk bakgrunn. Det viser

ikke bare hierarkisk lederskap, men vel så mye

en hel befolkning sitt lederskap og evne til å stå

opp. La oss håpe at bevisstheten opprettholdes

og bringer oss kvantesprang fremover.

Foto: Henrik Lied / NRKBeta

nOrsk LedeLsesbarOmeter

ansattes og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i Hr

Hovedrapporten fra Norsk Ledelsesbarometer i 2011 er nå klar. Rapporten baserer seg på svar fra mange tusen av Ledernes medlemmer fra i vår. Hovedfokus er hvilke muligheter ansatte og tillitsvalgte har til å påvirke sin arbeidshverdag sett opp mot HR-ledelse (Human Resources Management).

Tekst: Bitten Nordrik og Stein Stugu, De Facto

Norsk Ledelsesbarometer dokumenterer at det

langt på vei er tilslørende å snakke om en ”norsk

arbeidslivsmodell.” Tvert imot avdekkes det at

det er særdeles store sprik i hvilke muligheter

den enkelte ansatte har til å påvirke sin arbeids-

situasjon. I tillegg er det enorme forskjeller i

hvilke muligheter tillitsvalgte har til å komme i

inngrep med viktige beslutninger i forkant av at

toppledelsen i selskapet faktisk gjør sine vedtak.

Basert på underlagsmateriale og intervjuer kan

mye av dette forklares på bakgrunn av ameri-

kanskinspirerte ledelsesmodeller, gjerne innført

under samlebegreper som Corporate Gover-

nance og Human Resources Management (HR/

HRM). Det kan synes som om disse modellene

i stor grad reduserer de ansatte mulighet for å

påvirke utviklingen i egen bedrift.

”store hårete mål”I et eget kapittel behandles målstyringskonseptet

og hvordan det virker. Viktige elementer i denne

styringsformen synes ofte å komme i konflikt

med ”den norske modellen”, som forutsetter

bred medvirkning og respekt for partsforholdet

i bedriften.

Presset på at det settes individuelle mål er svært

merkbart på mange arbeidsplasser, her vurderes

hva slags konsekvenser det kan få og hvordan

det i praksis oppleves. Er det slik at dette gir

ansatte problemer med å sette grenser for egen

arbeidshverdag? Gir en praksis med stadig

nye mål arbeidsgiver redskap som kan brukes

for å disiplinere arbeidsstokken? Har ansatte

reelle muligheter for å påvirke de mål som

settes? Norsk Ledelsesbarometer viser at på alle

disse områdene er det store forskjeller i norsk

arbeidsliv.

”Om å lede for eller styre menneskelige ressurser”Hvordan utvikler arbeidet med personal eller

human resources (HR) seg i norsk arbeidsliv? Tas

forholdet til tillitsvalgte på alvor? Er det mulig

å spore endringene som skjer i de ideologiene

som implementeres under paraplyen HRM? Har

endring av navn på personalfunksjonen fra per-

sonal til human resources avdeling konsekvenser,

eller dreier dette seg bare om forskjellige navn

på samme virksomhet?

Som et ledd i å svare på disse spørsmålene ses

det også på utviklingen av medarbeidersamtaler,

som mange steder er videreutviklet til å bli mål-

og utviklingssamtaler. Hva er konsekvensene av

en slik endring?

økt fokus på ansattes holdningerEt viktig utviklingstrekk som avdekkes i Norsk

Ledelsesbarometer er at flere bedrifter nå

fokuserer på ansattes holdninger. Ikke bare

resultatene av det arbeidet som gjøres, men

også på hvordan arbeidet utføres. Er dette en

uproblematisk utvikling? Hvordan brukes den

kunnskap som innhentes? Kan denne kunn-

skapen misbrukes?

Føler ansatte og tillitsvalgte at deres innspill er

ønsket? Inviteres de til en reell medvirkning,

Norsk Ledelsesbarometer

Ansatte og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR

Bitten Nordrik og Stein StuguAugust 2011

Les mer og last ned norsk Ledelsesbarometer 2011 på www.lederne.no/ledelsesbarometer

Lederne • SeP 2011 19Lederne • JUn 2011 19

eller dreier medvirkning seg bare om å skape

oppslutning om mål ledelse og eiere har

definert?

På nær sagt alle de spørsmålene som her er

nevnt underbygger Norsk Ledelsesbarometer at

det er svært store forskjeller i norsk arbeidsliv, og

gir underlagsmateriale som kan være nyttig å ta

med seg for de som opplever dette på kroppen

daglig.

til ettertankeTilhengere av HR-ledelse vil hevde at HR

bygger på et mer positivt menneskesyn enn

tidligere tiders ledelsesstrategier. I teorien lover

HR at arbeidstakere skal bli gitt større rom

for selvutfoldelse og mer tillit. Hva da med de

lederne som forteller at deres arbeidsdag styres

av rapporteringsrutiner initiert av HR? Når

rutiner er fulgt og rapporteringer unnagjort, hvor

stort rom er det igjen for det personlige initiativ?

Hva med kartlegginger av holdninger og atferd

og vurdering av hvorvidt de faller sammen med

bedriftens verdier? Er ikke også det en form for

overvåking og er ikke all overvåking å betrakte

som mistillit?

Flere har påpekt at det ofte er et sprik mellom

hva HR i teorien lover sine arbeidstakere og

hva de i praksis får. Med innføring av hard

(eller ”moden”) HR stiller vi spørsmål om ikke

arbeidstakere i mange sammenhenger gis mindre

rom for initiativ og underlegges mer kontroll

enn noensinne. Det vet de best som til daglig

erfarer systemene – slik mange av Ledernes

medlemmer i dag gjør – kanskje er også hard HR

bare gammel vin på nye flasker?

noen andre spørsmålI tillegg til de områdene som er nevnt tar også

årets Ledelsesbarometer for seg hvordan det

jobbes med målene for avtalen om inkluderende

arbeidsliv (IA-avtalen). Her avdekkes det også

at det er store forskjeller, både når det gjelder

arbeidet med lavere sykefravær, økt sysselsetting

av funksjonshemmede og høyere avgangsalder.

Dette ses også i sammenheng med at det

er svært store forskjeller på hvor stor del av

arbeidslivet som er dekket av tariffavtaler når en

sammenlikner forskjellige bransjer.

Norsk Ledelsesbarometer avsluttes i denne

runden med noen spørsmål som spesielt berører

sikkerhet i oljebransjen – et tema som var

dagsaktuelt når undersøkelsen ble gjennomført

og fortsatt fortjener stor oppmerksomhet.

norsk Ledelsesbarometer avdekker svakt arbeid i norske bedrifter med ia–avtalens mål

Et viktig spørsmål i Norsk Ledelsesbarometer er

hvordan virksomhetsledelsen i norske bedrifter

jobber med IA–avtalens mål: Redusert syke-

fravær, økt inkludering av funksjonshemmede og

økt pensjonsalder.

Kun når det gjelder arbeidet med redusert

sykefravær kan arbeidet vurderes som tilfreds-

stillende. Over 70 prosent av de tillitsvalgte

vurderer at ledelsen i stor grad arbeider med

å redusere sykefraværet. Tilsvarende tall for

inkludering av funksjonshemmede og økt pen-

sjonsalder er bare ca. 20 prosent og 25 prosent

(side 75 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Når

hele 35 prosent oppgir at virksomhetsledelsen

bare i liten eller svært liten grad arbeider med

økt pensjonsalder er det tankevekkende i forhold

til pensjonsreformens målsetting om å holde folk

lenger i arbeidslivet.

Målsetningen om å øke pensjonsalderen kan

også synes vanskelig å nå da hele 40 prosent

oppgir at de er helt eller delvis enig i at kravene

i den stillingen de står i gjør det vanskelig å stå i

stillingen ut yrkeskarrieren.

Spesielt oppsiktsvekkende i denne sammenheng

er det at kravene i stilling synes spesielt høye i

varehandel, der over 55 prosent vurderer det å

stå i stilling ut yrkeskarrieren som vanskelig (side

76 i Norsk Ledelsesbarometer 2011).

norsk Ledelsesbarometer avdekker at norske ledere synes det er vanskelig å sette grenser for egen arbeidstid

I norsk arbeidsliv synes det mer og mer vanlig

at det utvikles individuelle mål som kommer

i tillegg til de krav til stilling som framgår av

ansettelseskontrakt og stillingsinstruks. Rundt

60 prosent opplyser at individuelle mål kommer

i tillegg til det som står i ansettelseskontrakten,

og det er heller ikke vanlig å innarbeide mål i

arbeidskontrakten når mål endres (side 16 og 17

i Norsk Ledelsesbarometer 2011).

Denne praksisen gjør det trolig svært vanskelig

å sette grenser både for hvordan arbeidet skal

gjennomføres og rammene for arbeidstid. Over

40 prosent av ledere opplyser at de er helt

eller delvis enige i at omfanget av individuelle

mål gjør det vanskelig å sette grenser for egen

arbeidstid (side 19 i Norsk Ledelsesbarometer

2011).

Det er naturlig å se dette store presset på

arbeidstid i sammenheng med den offentlige

debatten om arbeidsmiljølovens rammer for

arbeidstid. Stort omfang av individuelle mål,

med dertil tilhørende arbeidspress, illustrerer

behovet for at det settes grenser for omfang av

arbeidstid, noe som også synes underbygd av at

Norsk Ledelsesbarometer avdekker at opp mot

40 prosent av alle ledere arbeider mer enn 7

timer overtid i gjennomsnitt pr. uke (side 77 i

Norsk Ledelsesbarometer 2011).

nOrsk LedeLsesbarOmeter

norsk Ledelsesbarometer avdekker økt bruk av styringsretten i norsk arbeidsliv

Med en målsetting om at tillitsvalgte har en

legitim rett til å påvirke bedriftens utvikling,

er det problematisk at 60 prosent av alle

tillitsvalgte rapporterer at arbeidsgiver bruker

styringsretten mer enn før (side 24 i Norsk

Ledelsesbarometer 2011).

Dette kan også ses i sammen-

heng med at de tillitsvalgte

svært ofte trekkes inn først

etter at beslutninger er fattet.

En slik praksis gjør det selvfølgelig umulig å

påvirke innholdet i beslutningene. Så mye som

rundt 70 prosent av de tillitsvalgte opplyser at

de er helt eller delvis enig i at beslutninger ofte

er tatt før de som tillitsvalgte blir involvert (side

24 i Norsk Ledelsesbarometer 2011).

Så sen involvering av tillitsvalgte gjør at det

er all mulig grunn til å stille spørsmål ved om

intensjonene om medvirkning i norsk lov- og

avtaleverk følges opp. Det kan synes som verken

lovgiver eller partene i arbeidslivets intensjoner

om medvirkning følges opp på en tilfredsstil-

lende måte i mange norske bedrifter.

vanskelig å nå frem med innspill til toppledelsen i deler av norsk arbeidsliv

Her sier han: ”Når medarbeiderne skal møte en

leder, forholder de seg til en enkeltperson som

har en relasjon til dem. De blir ikke behandlet

som en representant for en gruppe. For fagfore-

ningen som institusjon vil dette kunne være en

trussel, men hvis fagforeningsrelasjonen erstattes

av en fullverdig relasjon på individnivå må ikke

individet nødvendigvis tape på dette”.

Norsk Ledelsesbarometer viser hvor vanskelig

en slik fullverdig relasjon kan være å etablere

på individuell basis, også fordi de ledere en

forholder seg til i praksis ikke har den myndighet

som er nødvendig for å følge opp individuelle

problemer.

Som eksempel er rundt 50 prosent helt eller

delvis enig i at ledere i linjen får stadig mindre

innflytelse på toppledelsen i virksomheten

(side 38 i Norsk Ledelsesbarometer 2011).

Tilsvarende er det bare omtrent 50 prosent som

er helt eller delvis enig i at nærmeste ledere har

tilstrekkelig innflytelse på virksomhetsledelsen

til å ivareta den ansattes interesser (side 38 i

Norsk Ledelsesbarometer 2011).

Disse resultatene kan ikke ses uten at en sam-

tidig også er oppmerksom på at også tillitsvalgte

i mange sammenhenger ikke alltid når fram med

sine innspill (side 24 i Norsk Ledelsesbarometer

2011). Det vil ofte være helt nødvendig å

arbeide langs flere kanaler for en tilfredsstil-

lende ivaretakelse av individuelle interesser i et

arbeidsforhold.

Et sentralt tema for i Norsk Ledelsesbarometer er hvordan nye ledelsestrender, for eksempel i form av innføring av Human Resources Management (HR-ledelse), påvirker ansatte og tillitsvalgtes muligheter for en konstruktiv dialog om bedriftenes utvikling.

Et viktig element i nye norske ledelsesformer, ofte innført i forbindelse med inn-føring av metodene som ligger i Human Resources Management (HR-ledelse), er en individualisering av forholdet mellom ansatte og ledelse. Dette kommer klart til uttrykk i et intervju med leder av HR Norge, Even Bolstad, i Ukeavisen Ledelse 28. april i å.

Lederne • SeP 2011 21

nrk radio med fokus på Hr-ledelseNRK Radios nyhetssendinger hadde 11. august omfattende dekning av betydningen som amerikanske ledelsesmodeller, særlig HR, har på norsk arbeidsliv. Dette har Lederne satt dagsorden på gjennom Norsk Ledelsesbarometer.

Tekst: Sverre Simen Hov

Innføringen av HR skjer i stadig sterkere grad

i store, toneangivende bedrifter som Statoil,

Posten og innen offentlig virksomhet. Ledernes

forbundsleder Jan Olav Brekke var blant de som

ble intervjuet i nyhetssendingene. Han har i flere

sammenhenger uttrykt frykt for at HR utsletter

norske lederverdier, og kalt det en trojansk hest i

norsk arbeidsliv.

- Vi risikerer å få et arbeidsliv preget av dype

konflikter og mindre medbestemmelse for de

ansatte. Om ikke bremsene settes på snart er

det en overhengende fare for at den ”norske

modellen”, med åpen bedriftskultur og samar-

beid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, om

noen år er borte og erstattet av den amerikanske

HR-modellen, ad-

varer forbundsleder

Jan Olav Brekke.

Lite forhandlingsrom

Han mener de nye

ledelsesmetodene langt på vei knebler tillits-

valgte og mellomledere i bedrifter.

- Mål settes ovenfra, og de ansatte kan kun

påvirke sine arbeidsbetingelser i direkte dialog

med sin nærmeste leder. Mange av disse lederne

er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse

og mangler elementær opplæring i arbeidslivets

spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller

har gått i gradene i bedriften, sier han.

Stein Stugu og Bitten Nordrik i De Facto

kunnskapssenter for fagorganiserte står bak

produksjonen av Norsk Ledelsesbarometer på

vegne av Lederne. Stugu, som deltok i debatt

på NRK Radio med HR Norges Even Bolstad,

mener at filosofien bak amerikansk HR-ledelse

naturlig begrenser ansattes mulighet til å påvirke

sin egen arbeidsplass.

- I mange sammenhenger har vi sett at det er

stor avstand mellom hva arbeidstakere opplever

å kunne påvirke og det de burde ha innflytelse

på etter arbeidsmiljøloven og ikke minst hoved-

og tariffavtaler.

Mens både

norsk ledelse

og lov- og avta-

leverk gir plass

til tillitsvalgte

og verneombud i en bedriftsorganisasjon, har

HR-ledelse et annet verdisyn, sier Stugu.

Radioinnslaget kan høres som lydfil ved å gå inn

på nyhetssaken av 11. august på www.lederne.

no/ledelsesbarometer.

nOrsk LedeLsesbarOmeter

Ledernetillitsvalgt kritiserte selskapet:

Fikk dårlige karakterer av Statoil

Hans Fjære Øvrum er tillitsvalgt for Lederne i Statoil. Dermed kom han dårlig ut i selskapets omstridte karaktersystem, som Teknisk Ukeblad i flere artikler har satt søkelys på. Slike karaktersystemer som del av HR er også tema for Norsk Ledelsesbarometer fra Lederne.

Øvrum er så bekymret over utviklingen i Statoil

og særlig karaktersystemet people@Statoil at

han i begynnelsen av august valgte å stå frem i

Teknisk Ukeblad med sine erfaringer.

- Som tillitsvalgt har jeg vært kritisk til deler

av driftsmodellen i bedriften, og har sammen

med andre gitt uttrykk for dette skriftlig og

muntlig - både til lokal og sentral ledelse. Jeg

ble likevel overrasket og lei meg da jeg høsten

2010 sjekket hvilke karakterer jeg hadde fått. Jeg

hadde fått karakteren 2 av 5 på verdien ”modig”

og karakteren 2 av 5 når det gjelder å være ”tett

på”. Jeg hadde dessuten ”et forbedringspotensial”

når det gjelder å være lojal mot driftsmodellen,

sier Øvrum til Teknisk Ukeblad.

var åpenI praksis straffet Statoil en tillitsvalgt som gjorde

det hans rolle innebærer, nemlig å målbære

kritikk på vegne av ansatte.

- Samme år som jeg ble utropt til årets

tillitsvalgt i Statoil for 750 teknisk personell i

Lederne, fikk jeg lave karakterer som arbeids-

taker i Statoil. Nå er det slik at tillitsvalgte og

verneombud har plikt å

ta opp uheldige forhold.

Man skal påpeke uheldige

virkninger av beslutningene,

og de har det vært en del av

i Statoil de tre siste årene.

Men man er likevel lojal mot beslutninger, sier

Øvrum, som er verneombud og tillitsvalgt for

Lederne på Gullfaks A.

Han syntes karaktergivningen var så vidt

oppsiktsvekkende at han gikk videre med saken.

- Hovedtillitsvalgt Per Helge Ødegård tok dette

som et tegn på at jeg har blitt betalt med lave

karakterer på grunn av min rolle som tillitsvalgt

og verneombud, sier han til Teknisk Ukeblad.

Ødegård tok saken videre oppover i systemet.

Øvrum gikk åpent ut med hvilke karakterer han

hadde fått. Dermed begynte kolleger å sjekke

egne karakterer.

ingen positive resultater- Vi satt i pauserommet og fortalte om

hverandres karakterer. De som etablerer disse

systemene burde være med på en slik samtale

for å høre hva et slikt system gjør med arbeids-

miljøet. Det gir ingen positive resultater. Det

er i stedet med på å forringe forholdet mellom

lokale ledere og ansatte, sier Øvrum til Teknisk

Ukeblad.

Men på ett punkt synes han Statoil fortjener ros:

- Karakterene mine ble justert opp, og det synes

jeg lokal ledelse fortjener skryt for. Dette var

ingen god sak verken for meg eller lederne som

ga meg karakter, sier han.

Han fortsetter slik til teknisk Ukeblad:- Jeg skal ikke legge skjul på at dette gikk inn på

meg. Jeg synes det var veldig belastende. En av

grunnene til at jeg ville ha fjernet karakterene

og kommentarene, er at disse vil være heftet ved

meg. Skal jeg søke andre stillinger i Statoil, vil

disse karakterene henge med meg. Jeg ville bli

møtt med skepsis. Nå har jeg sikkert lukket døra

for godt ved å stå frem i Teknisk Ukeblad, sier

Øvrum.

tier kritiske røsterHan sier at en del Statoilfolk er tilhengere av

karaktergivningen, særlig ansatte som får gode

karakterer og dermed høyere lønn.

- Karaktersettingen blir likevel oppfattet

negativt av de fleste. Det kan lett bli sett på

som en subjektiv og kontrollerende faktor fra

ledelsens side. De som evalueres vil bli mer

opptatt av å oppfylle det de forestiller seg er

ledelsens forventninger. Dette senker takhøyden

i bedriften siden det legger lokk på kritiske

spørsmål, og ansatte blir skeptiske til å være

tillitsvalgte når de ser dette gir dem et dårligere

forhold til bedriften. Systemet er forsøkt brukt

Lederne • SeP 2011 23

til å tie kritiske røster, sier han.

Teknisk Ukeblad skrev i vår at Statoilledelsen

vurderer å utvide karaktersystemet, slik at de

også omfatter de 5500 Statoilansatte som har

tarifflønn. Gjennom en prøveordning ble sys-

temet brukt på noen plattformer og avdelinger,

slik at enkelte tarifferte fikk karakterer. Teknisk

Ukeblad skriver at de vet at en slik utvidelse kan

komme neste år.

amerikanisering av statoil- Så vidt jeg vet har Statoil ennå ikke fattet noe

vedtak som innebærer at de ønsker å fjerne

karaktersetting av tariffert personell. Det kan

tolkes slik at Statoil fortsatt ønsker en form for

karaktersetting av personer på tarifflønn, noe

fagforeningene er sterkt imot. Det er en leders

ansvar å kunne gi løpende tilbakemeldinger til

ansatte som ikke møter bedriftens forventninger

til leveranse eller atferd. Men dette må ikke

tallfestes en gang i året, sier Øvrum.

Han legger til overfor teknisk Ukeblad:- Vi er lite autoritærtro her i landet. Hvordan

bedriften tror at et autoritært system som

karaktersetting i det hele tatt skal forankres

blant arbeidstakere på tarifflønn, er for meg en

gåte. Karaktersetting har overhodet ingen betyd-

ning siden vi ikke har individuell lønn. Dyktige,

ambisiøse ansatte blir som regel premiert

med opprykk og andre

interessante stillinger,

så der ligger gulroten

for personer som yter

utover det en bedrift kan

forlange, sier han.

Han ser en klar amerikanisering av statoil.- Det er ingen tvil om

at vi har fått en hardere

personalpolitikk i en del

norske bedrifter, hvor nye

ledelsesmetoder langt

på vei ”kveler” tillitsvalgte og mellomledere. Jeg

vet ikke om dette skyldes at amerikanskeide

konsulentselskaper som McKinsey og Boston

Consulting Group sitter tett på konsernledelsen

i selskaper, men vi vet at Statoil er en stor kunde

hos McKinsey. Ifølge Dagens Næringsliv betaler

Statoil McKinsey mellom 50 og 100 millioner

kroner per år i honorar, sier Øvrum.

ingen kommentar fra statoilStatoil vil overfor Teknisk Ukeblad ikke kom-

mentere at Øvrum som tillitsvalgt fikk dårlig

karakter og ikke var ”lojal nok”. Selskapet vil

heller ikke kommentere kritikken han kommer

med. Men de sier nå at ansatte med tarifflønn

ikke gis karakterer i inneværende år.

- Som del av vårt system for medarbeiderutvik-

ling og forberedelsene til medarbeidersamtaler

gjennomføres en undersøkelse – kalt Even

Stronger Values – der medarbeidere og ledere

vurderer atferd og forbedringsområder opp mot

våre verdier. Undersøkelsen inneholder en rekke

spørsmål som besvares med en tallvurdering og

kommentarer. Partssammensatte utvalg har nå

konkludert med at det er behov for forbedringer

av lagsamtalene for personell på tariff. Even

Stronger Values vil derfor ikke være obligatorisk

for denne gruppen i år. Vi kan selvsagt ikke

kommentere gjennomføringen av undersøkelsen

for enkeltmedarbeidere, sier Bård Glad Pedersen,

pressetalsmann i Statoil, til Teknisk Ukeblad.

- Karaktersystemet i Statoil senker takhøyden og legger lokk på kritiske spørsmål, mener Ledernetillitsvalgt og verneombud på Gullfaks A, Hans Fjære Øvrum. Foto: Privat.

nOrsk LedeLsesbarOmeter

dette fylket har norges best betalte ledere

Norske lederlønninger varierer stort fra fylke til fylke, viser en undersøkelse gjennomført av Lederne. De best betalte lederne bor i Rogaland og tjener i snitt 696 000 kroner i året – over 13 prosent mer enn landsgjennom-snittet.

Funnene er hentet fra undersøkelsen Norsk

Ledelsesbarometer 2011, som er utført blant

2515 ledere og mellomledere over hele landet

(se full oversikt i egne faktabokser).

- Resultatene viser at de mest befolkningsrike

fylkene langt på vei også har de best betalte

lederne. Likevel ser vi at ledere i Rogaland, Hor-

daland, Sogn og Fjordane og Møre og Romsdal

ligger foran sine kolleger i Oslo - dersom vi

inkluderer oljesektoren i regnestykket, sier

forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne.

Osloledere topper - uten oljesektorenSnittlønnen til en norsk leder er ifølge under-

søkelsen 579 200 kroner. Korrigerer vi bort

olje- og gassektoren, som trekker opp snittet i

oljefylkene betydelig, ligger hovedstadens ledere

på lønnstoppen.

- Vi har svært mange medlemmer som arbeider

i oljesektoren, samtidig som denne bransjen

lønnsmessig ligger langt over alle andre bransjer.

For å få et mest mulig representativt utvalg

valgte vi derfor å holde olje og gass utenfor når

vi så på lønnsforskjellene i landets 19 fylker. Da

får vi en snittlønn blant norske ledere på 502

800 kroner, der oslolederne topper statistikken

med en lønn på 579 900 kroner, sier Brekke.

stor kommune gir bedre lønnEn klar tendens i årets lederbarometer er at

lederlønningene øker i takt med kommunens

størrelse. Lederlønnen i en kommune med over

50 000 innbyggere er om lag fem prosent høyere

enn de minste kommunene. Brekke mener at det

er en naturlig sammenheng mellom bedriftens

størrelse, hvor den ligger i landet og hva lederen

tjener.

- Det er flere arbeidsplasser og større bedrifter i

befolkningsrike fylker. En konsekvens av dette er

økt lønn fordi konkurransen om de beste hodene

er hardere. I tillegg har de store selskapene større

inntjening, som gir bedre lønnsevne, sier han.

Forbundslederen understreker at det ikke

bare er lønningene som er på topp i de mest

befolkningsrike fylkene. - Kostnadsnivået er ofte

i øvre del av skalaen i fylker med høy befolk-

ningstetthet, som i Oslo, sier han.

Lavest i nordRådgiver Stein Stugu i De Facto kunnskaps-

senter mener de regionale forskjellene er betyde-

lige. - Lederne i Nord-Norge og på Østlandet

utenom Oslo og Akershus ligger lavest i landet.

Innlandsfylkene samt Vestfold og Østfold

ligger langt under snittet for hele landet. Dette

bekrefter tilsvarende historiske tall fra Norsk

Ledelsesbarometer 2010, der de samme fylkene

ligger øverst og nederst i lønnsstatistikken, sier

han.

(Pressenytt)

OLJA RÅR, MEN OSLO BESTÅR: Olje- og gassektoren bidrar til at Rogaland topper lederlønnsstatistikken. - Korrigerer vi for denne bransjen er det hovedstadens ledere som tjener best i landet, sier Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne.

snittlønn ledere i norske fylker (inkludert olje og gass):

1. Rogaland: 696 6002. Hordaland: 624 700 3. Møre og Romsdal: 598 4004. Sogn og Fjordane: 598 2005. Oslo: 582 6006. Sør-Trøndelag: 557 1007. Vest-Agder: 539 7008. Telemark: 529 1009. Akershus: 526 20010. Aust-Agder: 518 40011. Vestfold: 515 10012. Nord-Trøndelag: 508 80013. Finnmark: 507 60014. Buskerud: 504 20015. Østfold: 489 00016. Nordland: 486 10017. Troms: 473 20018. Oppland: 451 20019. Hedmark: 447 800

snittlønn ledere i norske fylker (uten olje og gass):

1. Oslo: 579 9002. Sogn og Fjordane: 545 0003. Rogaland: 533 5004. Hordaland: 529 6005. Akershus: 525 7006. Sør-Trøndelag: 509 2007. Vest-Agder: 508 1008. Møre og Romsdal: 501 6009. Aust-Agder: 494 90010.. Buskerud: 494 00011. Telemark: 482 00012. Troms: 473 20013. Østfold: 470 80014. Nordland: 461 20015. Nord-Trøndelag: 456 20016. Oppland: 451 20017. Hedmark: 447 80018. Vestfold: 447 50019. Finnmark: 444 900

(Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2011, fra Lederne)

Lederne • SeP 2011 25

Likere lederlønn mellom ulike kjønn

Lønnsslippen til menn og kvinner i lederstillinger blir stadig likere i flere bransjer. I snitt tjener en kvinnelig leder 87,1 prosent av en mannlig leder. - De siste årene har det vært stort fokus på likelønn. Årets undersøkelse viser at det nytter, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne.

Lederne har i undersøkelsen Norsk Ledelsesba-

rometer 2011 sett på lønnsforskjeller mellom

kvinner og menn i lederstillinger. Resultatene

fra undersøkelsen viser at kvinnelige ledere har

steget i lønn innenfor alle bransjer. Barnehage,

handel, luftfart og service er sektorene der

tilnærmingen mellom kvinner og menns løn-

ninger er sterkest.

- I disse sektorene har det vært en tilnærming

i størrelsesorden 4-7 prosent. Kvinnelige

barnehageledere kommer best ut og tjente i fjor

97,4 prosent av sine mannlige kolleger. I 2009 lå

de på 91,5 prosent, sier Jan Olav Brekke.

Forbundslederen er fornøyd med den økende

økonomiske utjevningen.

- Likelønnsproblematikken har jo vært et tema

i årtier, men det sterke fokuset i de siste årene

ser nå heldigvis ut til å gi klare resultater. Det

viktige blir å opprettholde det samme trykket

i lønnsforhandlinger i årene fremover. Målet er

tilnærmet likelønn mellom menn og kvinner i

alle bedrifter, sier han.

dyktigere forhandlere? Brekke tror at flere kvinnelige sjefer har blitt

flinkere til å forhandle egen lønn og kreve

likebehandling i ansettelsesprosesser og lønns-

forhandlinger. Likevel mener han det kan ta

lang tid å oppnå 100 prosent likestilling mellom

kjønnene i enkelte bransjer.

- Vi er godt på vei, men ser at det i enkelte

bransjer fortsatt er et stort lønnsgap. Handels- og

servicebedrifter har hatt et solid løft i 2010, men

de kvinnelige lederne tjener fortsatt 15 prosent

mindre enn mannlige ledere her. Årsaken kan

være at disse bransjene tradisjonelt har hatt få

kvinner i lederstillinger, noe som gjør at det tar

lang tid å redusere lønngapet. I tillegg vet vi at

majoriteten av de administrative lederstillingene

i denne bransjen besittes av menn, sier han.

store utfordringerRådgiver Stein Stugu i De Facto kunnskaps-

senter, som står bak produksjonen av Norsk

Ledelsesbarometer, tror reell likelønn definert

som lik lønn for likt arbeid er fullt mulig, og

at dette sikkert er situasjonen i mange bransjer

og bedrifter. Han mener derimot at likelønn

definert som lik lønn for arbeid av samme verdi,

altså på tvers av bransjer, er mye vanskeligere.

- Det er blant annet et stort flertall kvinner som

jobber deltid, noe som kan hemme mulighetene

for karriereutvikling. Men dette er også et

holdningsspørsmål i bedriften, understreker

Stugu.

(Pressenytt)

Utvikling i enkelte bransjer:

• I barnehagesektoren gikk kvinners lønn målt som andel av menns

lønn opp fra 91,5 prosent til 97,4 prosent fra 2009 til 2010.

• Tilsvarende endring så vi i handel, men en vekst i lønnsandel

fra 79,5 prosent i 2009 til 85,8 prosent i 2010.

• Flere andre bransjer hadde også en særdeles positiv utvikling:

Luftfart - fra 78,7 til 87,6 prosent, olje og gass - fra 78,9 til

87,2 prosent og servicebedrifter - fra 81,5 til 85,4 prosent.

MERK: Olje og gass er en mannsdominert sektor, med svært høy lønn. Selv med full likelønn innenfor sektoren ville den bidratt til et relativt stort lønnsgap. Menn i olje og gass trekker gjennomsnittet for menn mye mer opp enn kvinnene trekker opp snitt for kvinner. Det gir derfor et mer representativt bilde å trekke ut denne sekto-ren. Olje og gass er utelatt i denne nyhetsmeldingen.

Hvor i verden er Lederneparaplyen?Konkurranse:

Et av Ledernes aktive medlemmer var i sommer på ferie i en kjent, europeisk hovedstad øst for Norge. Her regnet det, så da brukte han selvfølgelig sin Lederneparaply.

våre spørsmål er:1. Hvilken by er dette fra?

2. Hvem er personen bak paraplyen?

tips: 1. Bildet er fra en hovedstad det anbefales å

legge ferien til. Det er en renslig og fin by

med mange smågater og fine bygninger som

står på Unescos verdensarvliste. Den har ca.

700.000 innbyggere, forholdsvis høy arbeids-

ledighet og stor forskjell på fattig og rik.

Byen ligger ved utløpet av elven Daugava.

2. Personen bak paraplyen er engasjert leder

for en Lederneavdeling på Sørlandet.

Han bidrar jevnlig med småartikler i

magasinet Lederne og arrangerer årlig

båtturer for sin bedriftsgruppe.

send inn dine svar slik: • SMS til tlf. nr. 1908: Skriv først

”Leder” etterfulgt av svarene.

• Eller som e-post til sverre@lederne.no.

to premier trekkes ut blant riktige svar på begge spørsmål:• Førstepremie: 1 stk. Lederne

Grizzly Midsize trillekoffert.

• Andrepremie: 1 stk. Lederne toalettveske

Begge premiene kan sees på

www.lederne.no/nettbutikk. Riktige svar og navn

på vinnerne vil bli presentert i neste utgave av

magasinet Lederne.

Lederne • SeP 2011 27

norske selskaper på topp 100-listen over europas beste arbeidsplasser

Rekordmange norske bedrifter havnet i toppsjiktet i årets kåring av Europas beste arbeidsplasser. Her kan du se hvilke seks selskaper som nådde opp når 1380 selskaper kjempet om merkelappen Europas beste arbeidsplass.

- Synlig ledelse, klare målsettinger og strategier,

gode sosiale ordninger og fleksibilitet i arbeidet

er viktige faktorer som skaper tillit, sier Ledernes

nestleder Tor Hæhre i en kommentar.

Undersøkelsen er gjennomført av rådgiving- og

analyseselskapet Great Place to Work® Institute.

I år er selskaper med til sammen 1.5 millioner

ansatte vurdert. Seks helnorske og seks interna-

sjonale selskaper med kontorer i Norge sikret seg

gode plasseringer på den prestisjetunge listen.

De nasjonale bedriftene er Reitangruppen, Finn.

no, Webstep, Kantega, Miles og Optimum. De

multinasjonale selskapene med norske kontorer

er Microsoft, Cisco Systems, McDonalds, SAS

institute, Accenture og Abbott.

tillit og stolthetJannik Krohn Falck, administrerende direktør i

Great Place to Work® Institute, forteller at en

plassering på topp 100-listen er viktig av flere

grunner. - For det første er det en synliggjøring

av at virksomheten verdsetter og investerer

i medarbeiderne. Selskapene tror på at men-

neskene utgjør forskjellen og er viktige for å

lykkes. For det andre bygger dette stolthet blant

medarbeidere, sier han.

Falck forteller at de 100 beste selskapene har

flere fellestrekk. - Medarbeiderne opplever at de

blir gitt tillit og at de har tillit til arbeidsgiveren

sin. I tillegg opplever de å bli involvert og gitt

utviklingsmuligheter. Topp 100-selskapene

kjennetegnes også av sterkt fellesskap og ansatte

som opplever at selskapet går litt lengre enn

forventet og investerer tid og ressurser i å bygge

en sterk relasjon, sier han.

Nestleder Tor Hæhre i Lederne mener det å

være stolt av arbeidsplassen gir økt trivsel. - En

arbeidsplass får et bedre renommé dersom de

ansatte trives og markedsfører jobben sin overfor

andre. Er du stolt av arbeidsplassen din, ser du

også fram til å møte på jobb og gjøre en innsats.

Trives du bidrar du også til god produktivitet og

et bedre arbeidsmiljø, sier han.

Flere norske på toppI årets undersøkelse er det flere norske virk-

somheter blant de 100 beste i Europa enn noen

gang tidligere. Æren for dette mener Falck ligger

hos alle de virksomhetene som jobber hardt og

systematisk for å bli enda bedre arbeidsplasser.

Han mener stadig flere norske selskaper har

forstått hvor det må satses for å oppnå best

mulig resultater.

- De beste selskapene investerer ikke i ansatte

og skaper gode arbeidsplasser for å være snille

og for at medarbeiderne skal ha det moro. De

investerer i kulturen og menneskene fordi de ser

at dette er veien å gå for å lykkes. Selskapene

som lykkes utkonkurrer andre når det gjelder

lønnsomhet, vekst og innovasjon, i tillegg til at

de har lavere sykefravær, sier han.

Hæhre i Lederne er enig. - Synlig ledelse, klare

målsettinger og strategier, gode sosiale ordninger,

fleksibilitet i arbeidet, ulike påskjønnelser for

godt utført arbeid og positiv og kreativ rettled-

ning når det motsatte skjer er viktige trivsels- og

motivasjonsfaktorer som skaper tillit. Gode

ledere oppnår troverdighet og skaper stolthet

over arbeidsplassen sin, sier han.

(Pressenytt)

europa topp 50 (små og mellomstore bedrifter, norske innslag):Webstep (12. plass)Kantega (18. plass)Miles (21. plass)Optium (34. plass)Finn.no (49. plass)

europa topp 25 (store selskaper, norske innslag)Reitangruppen (25. plass)

europa topp 25 (multinasjonale selskaper, kontor i norge)Microsoft (1. plass)Cisco Systems (4. plass)McDonalds (7. plass)SAS institute (8.plass)Accenture (14. plass) Abbott (22. plass)

- Microsoft har forstått hvor det må satses for å oppnå best mulig resultater, sier Jannik Krohn Falck i Great Place To Work. Her fra et foredrag på Ledernes 100-årsjubileum i 2010. Foto: Lederne.

FOrsikringskOntOret

- tryggere med barneforsikringSverre Simen Hov er kommunikasjonsleder i Lederne og far til en liten gutt. Som for alle andre ferske foreldre fikk livet brått et helt nytt perspektiv.

- Bare noen dager etter at han var født tenkte

vi på barneforsikring. Og så snart det var

mulig, da han var tre måneder gammel, startet

jeg Ledernes barneforsikring for ham, forteller

Sverre.

bedre og billigere- Siden jeg er med i Ledernes forsikringsutvalg,

var jeg involvert i å innføre barneforsikringen for

et par år siden. Jeg visste gjennom forhandlin-

gene at Ledernes barneforsikring var av de aller

beste i markedet, til lavere pris enn vi kunne få

andre steder. Da var valget lett, sier han.

Unødvendig?En del mener nok at barneforsikring er

unødvendig i Norge i dag. Helsevesenet er godt,

og barn er prioritert. Sverre sier seg enig i dette,

men mener en god barneforsikring utfyller

helseapparatet og velferdsstaten, og Ledernes

familieulykkesforsikring.

- Jeg mener forsikring for barn må ha dekning

også ved sykdom, ikke bare ved ulykkeshen-

delser, er Sverres klare svar på dette. Selv om

sykehusene i Norge stort sett er bra, kan sykdom

og ulykker medføre store endringer i livet og

økonomien. Da er det tryggest å være føre var.

- For eksempel har barneforsikringen dekning

hvis ungen må på sykehus over lengre tid. Etter

10 dager har jeg brukt opp mine omsorgsdager

fra arbeidsgiver. Barneforsikringen utbetaler da

dagpenger på kr 350 per dag. Skulle han få en

visste du at ulykkesforsikringen din også dekker benbrudd?

Du vet antagelig at alle kontingentbetalende med-lemmer automatisk har en familieulykkesforsikring. Du vet kanskje at den dekker varig invaliditet etter ulykke. Muligens vet du også at den dekker nødven-dige behandlingsutgifter etter ulykke. Men kjente du til at ulykkesforsikringen gir kontanterstatning ved benbrudd?

- Fra 2011 ble forsikringsvilkårene forbedret

på en rekke områder, opplyser Marita Jansen,

leder for Ledernes forsikringskontor. Benbrud-

dekningen er en av disse forbedringene.

så enkelt fungerer det:Hvis du, din ektefelle/samboer eller barn opp til

20 år brekker et ben i kroppen, får dere utbetalt

en engangssum på mellom kr 5 000 og 10 000.

- Denne utbetalingen får man i tillegg til de

andre dekningene i ulykkesforsikringen, som

for eksempel varig invaliditet og nødvendige

behandlingsutgifter. Et slags plaster på såret,

forteller Marita.

- Svært få har meldt fra om bruddskader så

langt. Det er flott hvis Ledernes medlemmer er

så heldige og lite utsatt for bruddskader. Mer

sannsynlig er det nok at denne ”gratis” forsik-

ringen er for lite kjent foreløpig, antar Marita.

- Men nå vet du det! Så meld fra snarest om det

gjelder deg. Og tips gjerne en kollega, så skadene

blir meldt innen fristene som gjelder, oppfordrer

forsikringskontorets

leder Marita Jansen.

disse typer benbrudd vil gi dekning:• Kr 10 000 Hofte

og bekken

• Kr 7 500 Lårben,

hæl, leggben,

hodeskalle, kraveben,

ankel, albue, over-

eller underarm

eller underkjeven.

• Kr 5 000 Håndledd,

skulderblad,

kneskål, brystben, hånd og fot, ryggrad

(virvler), ribben, kinnben, halebenet,

øvre kjeveben, nese, tær eller fingre

PS: Har du kjøpt den frivillige ulykkesforsik-

ringen, har du også dobbel benbruddsdekning!

Marita Jansen ved Ledernes forsikrings-kontor

Lederne • SeP 2011 29

slik kontakter du Ledernes forsikringskontor• www.lederne.no/forsikring

• Tlf. 22 54 51 50 – tast 2

• E-post forsikring@lederne.no

sjekk: dekker reiseforsikringen din også privatreiser?

Vi nordmenn reiser stadig oftere og lengre. I 2010 var det over 83 000 reisesykdomsskader med en samlet erstatningssum på 594 millioner kroner. Dette er dobbelt så mye som i 2005.

Mange av våre medlemmer har reiseforsikring

gjennom jobben. En del av disse forsikringene

dekker både jobbreiser og privatreiser. Men langt

fra alle.

Et av våre medlemmer ble skadet på ferie uten-

lands. Først da skaden hadde skjedd, oppdaget

han at reiseforsikringen han hadde gjennom

jobben kun dekket jobbreiser. Han ble sittende

med regningen på mange tusen kroner selv.

Ifølge Dine Penger/VG har en av ti nordmenn

vært på utenlandsferie uten å ha vært forsikret.

Blir du syk utenlands, kan det koste millioner.

- Det er dessverre relativt vanlig å reise uten

reiseforsikring. Og mange har en forventning

om at staten skal dekke deres utgifter, sier Frode

Andersen, underdirektør i Utenriksdeparte-

mentet, til Aftenposten.

Han understreker at dette er spesielt viktig hvis

man skal reise utenfor EØS-området.

- Innenfor EØS vil man få dekket utgifter til

medisinsk behandling som blir nødvendig under

oppholdet, på lik linje med landets egne borgere

– dvs på offentlig sykehus. Husk helsetrygd-

kortet! Private sykehus dekkes ikke, heller ikke

innenfor EØS. I resten av verden er du prisgitt

din reiseforsikring, påpeker Andersen.

sjekk nå: Har du reiseforsikring gjennom jobben?

Hvis JA: Dekker den:

• Privatreiser?

• Fritid?

• Kun deg, eller hele familien?

Hvis NEI på noen av svarene ovenfor, anbefaler vi Ledernes reiseforsikring. Den er markedets beste forsikring til en meget rimelig pris. Årspris kun kr 890 for familie, eller 780 for en person.

Har du barn over 20 år? De må ha egen reiseforsikring!

Skal du på langtur? Sjekk hvor lang sammenhengende reise forsikringen din dekker! (Ledernes reiseforsikring dekker 90 dager)

Betal reisen med kredittkort. De fleste kredittkort har en del gode dekninger på reise, selv om den ikke er like god som en ordentlig reiseforsikring.

kritisk sykdom, har forsikringen en egen dekning

med engangsutbetaling på kr 300 000, forteller

han.

enkelt- Det er veldig enkelt å melde på barn i

forsikringen. Gå inn på Min side på www.

lederne.no, velg Ledernes forsikringskontor, klikk

Barneforsikring og svar på seks enkle spørsmål.

Betydelig greiere enn andre helseerklæringer

med 20-30 detaljerte spørsmål. Et lite tips:

Barneforsikringen kan gjerne kjøpes av bestefor-

eldre også - en super gave til småbarnsforeldre,

mener Sverre.

Ledernes barneforsikring med kritisk sykdom og uføreforsikring koster kr 1 576 per år per barn.

eksempler på hva barneforsikringen dekker

Medisinsk invaliditet Inntil kr. 1 650 000

Erstatning ved død kr. 65 000

Behandlingsutgifter ved ulykke Inntil kr. 65 000

Dagpenger ved sykehusopphold kr. 350 per dag i inntil 365 dager

Ombyggingsstønad Inntil kr. 200 000

Utvidet hjelpestønad Inntil kr. 145 000

Kritisk sykdom kr. 300 000

Uførekapital Inntil kr. 450 000

riv ut og bruk midtsidene som poster!

Og Lederne.Det finnes ledere.

Liv Spjeld ByButikksjef for Fretex og leder for Ledernes avdeling Bergen

Gir deg trygghet

atte

ntio

n.os

lo.n

o •

Fot

o: G

lenn

Røk

eber

g

Lederne • SeP 2011 31

Og Lederne.Det finnes ledere.

Liv Spjeld ByButikksjef for Fretex og leder for Ledernes avdeling Bergen

Gir deg trygghet

atte

ntio

n.os

lo.n

o •

Fot

o: G

lenn

Røk

eber

g

Fotografering i bergen mars 2011

Butikksjef for Fretex og leder for Ledernes avdeling Bergen, Liv Spjeld By, ble i midten av mars fotografert i Bergen av fotograf Glenn Røkeberg for Ledernes markedskampanje. I forrige medlemsmagasin så du bilder/poster av Aud Grytten (Ålesund), og i magasinet før det Per Helge Ødegård (Jæren). Alle tre figurerer nå som Ledernes ansikter i annonser i Ukea-visen Ledelse/Økonomisk Rapport og i filmer på Flytoget og de største norske flyplassene. Napp gjerne ut midtsidene og bruk den som poster!

Lederne • SeP 2011 33

nye områdeledere i Ledernes region øst og region FLF

I juni 2011 ble det vedtatt en organisatorisk endring av regionansvar i Lederne. Områdelederne Einar Mortensen (region Øst) og Susanne Slaa-tsveen (region FLF) bytter regionansvar fra 19. september 2011.

Ledernes region FLF skal ha sitt

regionmøte 8. og 9. september

og region Øst sin regionsamling

16. og 17. september. Mandag 19.

september er det formelle byttet

på plass – da tar Einar Mortensen

over region FLF og Susanne Slaatsveen tar over

region Øst.

I tiden før disse møtene går alle nye saker/

henvendelser i region Øst til Susanne Slaatsveen,

tlf. 908 80 991 / e-post susanne@lederne.no og

alle nye saker/henvendelser i region FLF til Einar

Mortensen, 982 88 872 / e-post:

einar@lederne.no.

Alle pågående saker i de respektive regionene

vil bli avsluttet av den aktuelle områdelederen.

Einar blir sekundæransvarlig i region Øst

og Susanne i region FLF, noe som betyr at

vi beholder kompetansen og erfaringen i de

respektive regionene.

Områdelederne søker å samarbeide tett slik at

alle medlemmer og tillitsvalgte skal oppleve

dette som en positiv endring.

Områdelederne Einar Mortensen og Susanne Slaatsveen bytter regionansvar fra 19. september 2011.

Unge menn skader seg oftest på jobbHvert år skader titusenvis av nordmenn seg på arbeidsplassen. Skaderisikoen er størst hos unge menn, og yrkene med høyest risiko finner man som forventet i bygge- og anleggsnæringen eller blant primærnæringene. Skiftarbeid og lange arbeidsuker øker i tillegg risikoen for å bli skadet. Samlet er skadeomfanget såpass alvorlig at det fortjener oppmerksomhet.

90 000 arbeidsskader årligÅrlig inntreffer det omlag 90 000 arbeidsskader

i Norge, og skaderisikoen er høyest blant unge

personer, og da særlig unge menn.

• Mennialderen15-24årharen

skaderisiko som er omtrent dobbelt så høy som

menn over 45 år.

• Ogsåhoskvinnererdethøyest

skaderisiko i den yngste aldersgruppen. Kjønns-

forskjellene kan delvis skyldes at menn jobber i

mer risikoutsatte yrker. Samtidig er det jo kjent

at især unge menn har en tendens til å ta sjanser

og ”leve farlig”.

Når det gjelder aldersforskjellene, er nok forkla-

ringen nokså sammensatt. De yngste arbeiderne

har mindre rutine, og har samtidig kanskje også

de mest ulykkesbelastede jobbene. I noen yrker

kommer man gjerne over i mer beskyttede

jobber først når man blir litt eldre.

Hvis vi ser nærmere på de ti yrkene med høyest

årlig skaderisiko (se tabell), ser vi at de fleste av

disse befinner seg i bygge- og anleggsnæringen

eller blant primærnæringene (jordbruk, skogbruk

og fiske). Tømrere og anleggsarbeidere er

yrkesgruppene med aller høyest skadeforekomst.

Flest skader blant dem som jobber skift eller turnusDet er en klar overhyppighet av skader blant

dem som jobber skift eller turnus. Dette gjelder

særlig for kvinner, hvor risikoen er mer enn

doblet. Det passer godt med at sykepleiere er et

relativt skadeutsatt yrke; det er også yrkesfeltet

med høyest andel skift-/turnusarbeidere. Men

sammenhengen mellom skiftarbeid og arbeids-

skader varierer også med andre forhold enn

yrke. Mye tyder på at skiftarbeid kan være en

selvstendig risikofaktor for arbeidsskade.

Lange arbeidsuker er en godt dokumentert

risikofaktor for ulykker. Dette er ikke uventet,

da denne gruppen rimeligvis er eksponert

over lengre tid enn de øvrige. Sammenhengen

er imidlertid ikke lineær; de med aller lengst

arbeidsuke (over 45 timer) ser ut til å ha

uforholdsmessig stor økning i skaderisikoen.

LIV OG LEDELSE emil Hansen

emil HansenEmil Hansen har omfattende erfaring fra

helsesektoren. Han setter i denne

spalten søkelys på momenter som er

sentrale for Ledernes arbeid og for

samfunnet generelt. Hansen er sosialøko-

nom fra Universitetet i Oslo og er i

dag administrerende direktør i Norsk

Kvalitetsservice. Tidligere har han

vært HMS-direktør i Hjelp 24/Gjensidige,

sykehusdirektør ved Hjertesenteret i

Oslo, Horten sykehus og Statens senter

for barne- og ungdomspsykiatri. Han

har vært direktør for Reuma Sol senter i

Spania, statssekretær i

Sosialdepartementet, økonomisjef hos

fylkeshelsesjefen i Nordland,

forbundsleder for Helsetjenestens leder-

forbund, vært styreleder for den

norske, private skolen på Costa Blanca

samt hatt en rekke tillitsverv som

bl.a. bystyrerepresentant for

Arbeiderpartiet.

Emil Hansen har svært omfattende erfaring fra helsesektoren.

Lederne • SeP 2011 35

de ti mest skadeutsatte yrkene (rangert)1 Tømrer, trearbeider

2 Vei-, anlegg-,/stein-,/murarbeider

3 Operatør, håndverker i næringsmiddelproduksjon

4 Sysselsatt i landbruk/fiske/oppdrett

5 Servicepersonell i hotell og restaurant

6 Mekaniker, sveiser, plate-, verkstedsarbeider

7 Prosessoperatør (industri, olje, gass/kjemisk)

8 Sykepleier

9 Rørlegger, bygghåndverker

10 Lagermedarbeider, logistiker

Dette indikerer en reelt økt skaderisiko per

arbeidstime ved så lange arbeidsuker.

Flest skader av typen slag eller støtDe hyppigste skadetypene på arbeidsplassen

er slag eller støt på grunn av fall eller kontakt

med gjenstander, mennesker eller dyr. Sammen

med kutt, bitt, stikk og skudd utgjør disse

skadetypene til sammen nærmere 60 prosent av

alle skader. Skadetype varierer også med yrke og

næring. I bygge- og anleggsbransjen dominerer

fallskader og kutt-/stikkskader, mens innenfor

jordbruk, skogbruk og fiske er «klemt/fanget/

knust» hyppigste skadetype.

Om lag halvparten av skadene fører til

sykefravær, og i overkant av 25 prosent av de

skadde rapporterer større eller mindre grad av

funksjonsnedsettelse (på jobb og/eller fritid)

etter skaden. Ut fra dette kan man beregne

at det til enhver tid vil være om lag 20 000

mennesker som har nedsatt funksjon som følge

av en arbeidsskade.

en av hundre skader seg på vei til eller fra jobbSnaut 20 000 personer på lands-

basis skader seg som følge av en

trafikkulykke på vei til eller fra

jobb. Slike skader blir vanligvis

ikke definert som arbeidsskader,

men de kan ha sammenheng

med arbeidsforhold. Blant annet

er det nærliggende å tenke seg

en økt risiko forbundet med

skiftarbeid og lange arbeidsdager.

På grunnlag av tall fra helsevesenet er det

estimert at totalt antall personer årlig med skade

etter trafikkulykke er omkring 41 200. Da er det

er verdt å merke seg at estimatet på i underkant

av 20 000 arbeidsreiseskader utgjør en relativt

stor andel av samtlige veitrafikkskader som

inntreffer i landet. Antallet er alvorlig.

Kilde: Hans Magne Gravseth,

Arbeidsskader og arbeidsrelaterte

helseproblemer, Samfunnsspeilet nr. 2/2011.

ikke gå i Facebook-fellene

Dersom bedriften skal på Facebook, bør du kunne opphavs-rett, god markedsføringsskikk og Facebooks egne regler. Det er for eksempel ikke lov å ha konkurranser direkte på siden.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Bedrifter og privatpersoner synder, trolig mer

ubevisst enn bevisst, mot både norsk lov og so-

siale mediers egne regler, sier advokat og partner

Tom G.Eilertsen hos Bull & Co advokatfirma

AS i Oslo. Hans kompetanseområder er blant

annet internett, arbeidsliv, markedsføring og

opphavsrett. Det siste 1,5 året ser han at stadig

flere henvendelser gjelder sosiale medier. Det er

tre områder bedriften må tenke nøye over når

den skal være på Facebook.

1 OppHavsrett: - Jeg får flest forespørsler

om om bilder, og da at det ofte ikke er klarert

enten med den det er tatt bilde av og/eller fo-

tografen. Det er mange

som ikke respekterer

opphavsretten. Den

sier at den som har

skapt et verk, et bilde,

en film, en tekst o.l, bestemmer selv hvordan

dette skal brukes offentlig. Dersom materialet

skal publiseres, må en ha tillatelse. At en film

er publisert på Youtube, trenger ikke bety at

den som har opphavsretten har godkjent dette.

Åndsverksloven regulerer dette. Når du viser

noe offentlig, og en Facebook-side for en bedrift

regnes som et offentlig sted - kan du i verste fall

få fengselsstraff om du publiserer noe du ikke

har rettighetene til. Normalt løser det seg lenge

før det, sier Eilertsen.

2 markedsFøring: - Utgangspunktet

er også her at jusen er den samme på

Facebook som i det virkelige liv. Dersom du

reklamerer for et produkt, skal du følge god

det som er helt klart, er at du fremdeles ikke kan ha konkurranser på selve Facebook-siden.

Tom G.Eilertsen, advokat

For en bedrift er det genialt å markeds-føre seg selv og produkter på Facebook, men sett deg godt inn i reglene til Facebook og husk også norsk lov, er opp-fordringen fra advokat Tom G.Eilertsen. (Foto: Bull&Co).

Lederne • SeP 2011 37

FaCebOOk

kampanjeguidens viktigste punkter

• Kampanjer på Facebook må administreres innenfor apps på face-

book.com, enten på en forside eller en app på en sidekategori.

• Du kan ikke bruke Facebook-funksjoner eller funksjonalitet for å

registrere en kampanje eller oppføringsmekanisme. For eksempel

så kan ikke det å like en side eller å sjekke seg inn på et sted, føre

til at du registrerer eller oppfører en deltaker til din kampanje.

• Du kan ikke registrere noen eller føre opp noen brukere ved hjelp

av Facebook-funksjoner enn gjennom at de liker en side, sjekker

inn på et sted eller kobler seg til appen din. For eksempel kan

du ikke registrere noen som brukere hvis de liker en vegginn-

legg, eller kommenterer eller laster opp et bilde på en vegg.

• Du kan ikke bruke Facebooks funksjoner eller funksjonaliteter,

som for eksempel Like-knappen, til å stemme for en kampanje.

• Du kan ikke bruke Facebook til å annonsere vinnere. Dette gjelder for

eksempel bruk av meldinger, chat eller beskjeder på profiler eller side.

alltid oppdaterte regler på: facebook.com/promotions_guidelines.php

markedsføringsskikk. Det må for eksempel

fremgå tydelig at det er markedsføring og et

produkt som selges. Du kan heller ikke påstå

noe om produktet på Facebook som du ikke

kan dokumentere. Det må ikke være villedende,

akkurat slik reglene er for en annonse, opplyser

Eilertsen.

3 FaCebOOks egne re-gLer: Les det

som Facebook

kaller Promotion

guidelines.

Disse reguleres

med ujevne

mellomrom.

Den siste

oppdateringen

kom 11.mai i år.

Her står det at

du i hovedsak

skal følge lovene

til landet du er

i, men det er

også noen egne

Facebook-regler

som gjelder

vedrørende

promotions, på

norsk konkur-

ranser eller

markedsførings-

kampanje. For eksempel kan du ikke informere

selve vinneren av en konkurranse på siden, du

må skrive til vinneren via epost eller ringe.

Mange kontakter oss og lurer på om det er

lov å ha konkurranser på Facebook. Det som

er helt klart, er at du fremdeles ikke kan ha

konkurranser på selve Facebook-siden. Det må

skje innen applikasjonene til Facebook. Du kan

derimot markedsføre en konkurranse på siden

din. Du kan også informere om kundekvelder og

så videre. Men husk at du alltid kan ha konkur-

ransen på bedriftens egen hjemmeside.

Tom G. Eilertsen mener at det å være på

Facebook for en bedrift er god butikk. - Det er

markedsføringsmessig genialt og lite kost-

nadskrevende. Jeg vet om mange i filmbransjen

som mer og mer bare markedsfører filmene

på sosiale medier. Men sett deg godt inn i hva

som er tillatt og ikke tillatt. Ellers kan det bli

kostbart. Siden kan fjernes av Facebook, eller du

kan få store krav mot deg dersom du urettmessig

bruker et bilde eller lignende!

Hvorfor bruke tid og ressurser på å skape en fremragende arbeidsplass?

Det “lønner seg å investere i sine medarbeidere” er et velkjent utsagn, og at det er en viktig lederoppgave å gå foran med et godt eksempel, som en sentral kulturbærer i virksomheten, er det liten uenighet om. Tradisjonelt har det vært beskjedent med tall for å underbygge og bekrefte hvordan disse i utgangspunktet kvalitative faktorene viser seg resultatmessig. Investering i kultur og mennesker trenger imidlertid ikke være mindre målbart enn andre mer hyppig brukte nøkkeltall. Det finnes etter hvert god dokumentasjon som viser at investering i kultur og egne medarbeidere gir resultater på bunnlinjen både direkte og mer indirekte.

Tekst: Anne Johnsrud, project manager hos

Great Place to Work® Institute Norge

en fremragende arbeidsplass – hva må til? Når jeg innledningsvis bruker begrepet investere

i medarbeidere mener jeg ikke nødvendigvis

kroner og øre, eller mulighet for faglig utvikling.

Det innebærer like gjerne å investere i tid for

å utvikle en sunn kultur. Ta seg tid til å være

leder, være tilgjengelig, utfordre, være åpen og

respondere på idéer og innspill fra medarbeidere.

Ei heller skal de 30 sekundene med prat ved

kaffemaskinen undervurderes. En medarbeiders

grunnleggende behov for å bli sett og anerkjent

stimuleres også ved den uformelle og daglige

kontakt med sin leder.

Gjennom 25 år med innsikt i gode arbeidsplasser

har Great Place to Work® identifisert essensen

i hva det innebærer å være en fremragende ar-

beidsplass. Fra en leders perspektiv defineres en

fremragende arbeidsplass som et sted der du når

dine resultatmål, i samarbeid med mennesker

som gjør sitt beste, og arbeider sammen som et

team – alt i et tillitsfullt miljø. Medarbeidere

selv definerer en fremragende arbeidsplass som

et sted der du har tillit til de du jobber for, er

stolt av det arbeidet du utfører og føler felles-

skap med dine kollegaer. Det er en lederoppgave

å skape og forsterke denne opplevelsen gjennom

all form for kommunikasjon, alle beslutninger og

gjennom enhver interaksjon.

Hva må så til for å skape en fremragende

arbeidsplass? Hva driver medarbeidere til å

bruke hele seg for å nå mål og skape gode

prestasjoner? Hva er det som får mennesker til å

bestemme seg for å bruke sitt engasjement i og

for arbeidsplassen? Svaret kan i stor grad knyttes

opp mot lederatferd og hvordan det samhandles

internt. Kvaliteten på samhandlingen er

avgjørende og på de riktig gode arbeidsplas-

sene ser vi at samhandlingen mellom leder og

medarbeider er forskjellig fra andre steder. De

gode arbeidsplassene gjør ting annerledes. Siden

relasjonene en leder knytter er av så avgjørende

betydning, utgjør lederen selv den kritiske

forskjellen; I de beste virksomhetene har ledere

på alle nivåer et sterkt engasjement og ønske

om å knytte tette bånd mellom medarbeider og

organisasjon. Kommunikasjon og samhandling

står høyt på agendaen og lederne ser det å styrke

tillit, stolthet og fellesskap internt, som en helt

sentral oppgave for et suksessrikt lederskap

i deres organisasjoner. Vi har også i tidligere

artikler (Magasinet Lederne 1/11 og 2/11)

poengtert betydningen av en kultur basert på

tillit for å oppnå resultater.

it’s not about being a nice guy – it’s a business strategy En velfungerende arbeidsplass basert på tillit

gir forretningsmessige resultater. For å sitere

grunnleggeren av Great Place to Work®, Robert

Levering; It’s not about being a nice guy – it’s

a business strategy. Det handler med andre

ord om en forretningsstrategi der en har ekte

tro på at en fremragende arbeidsplass skaper

medarbeidere som ønsker å gi mer av seg selv,

og slik skaper bedre resultater for virksomheten.

Globalt har vi gjennomført flere analyser og

Lederne • SeP 2011 39

great place to Work®Great Place To Work® Institute er en internasjonal analyse- og rådgivningsvirksomhet som har sin bakgrunn i 25 år med erfaringer og praksis. Opp-rinnelsen til Great Place to Work® Institute er et oppdrag gitt fra Fortune Magazine til to arbeidslivsjournalister, Robert Levering og Milton Moskowitz, om å finne de beste arbeidsplassene i USA og hva som karakteriserer disse. Gjennom intervjuer med tusenvis av ansatte kom de frem til hva som kjennetegner de beste. Dette arbeidet ligger til grunn for Fortunes “100 best workplaces in America “ som publiseres årlig.

I Europa ble den første oversikten over de 100 beste arbeidsplasser i EU offentliggjort i 2003 på oppdrag av EU-kommisjonen. Selskapet har vært etablert i Norge siden 2003. I dag publiseres liste over de beste arbeidsplasser i 45 land i noe som gjør undersøkelsen til verdens største kultur- og medarbeiderundersøkelse.

undersøkelser for å se hvilke finansielle utfall og

forskjeller vi finner i virksomheter der medar-

beiderne uttrykker høy grad av tillit, stolthet og

fellesskap på arbeidsplassen sammenlignet med

andre selskaper. På hvilken måte viser det seg på

bunnlinjen?

I Europa undersøker vi årlig om lag 1500

virksomheter med over 1,5 millioner arbeidsta-

kere. En sammenligning mellom de 100 beste

og de 100 som kom dårligst ut viser svært store

ulikheter på en rekke områder, blant annet:

• De 100 beste vokste med dobbelt tempo

sammenlignet med de 100 laveste

• Sykefraværet var 70% høyere

hos de 100 laveste

• De 100 beste mottok dobbelt

så mange jobbsøknader

• De 100 beste utviklet flere nye produkter

• De 100 beste hadde lavere frivillig turnover

• De 100 beste økte inntektene med 23%,

samtidig som staben kun økte med 11%

Dette er bare toppen av isfjellet. Great Place to

Work® Institute analyserer årlig en rekke andre

nøkkelmåltall. I figuren over har vi skissert en

rekke forretningsfordeler de beste arbeidsplas-

sene opplever. I det følgende vil vi trekke frem

noen utvalgte områder.

Uavhengige finansanalytikere studerer jevnlig

de finansielle resultatene til de hundre beste

selskapene i USA. Analyser gjort av Russel

Investment Group viser at de børsnoterte “100

Best companies in America” utkonkurrerte de

store aksjeindekser

med en faktor på 4, i

tidsperioden 1997-

2010. I 2010 hadde de

børsnoterte “100 Best

companies in America”

i gjennomsnitt en

kursoppgang på 23

%. Til sammenligning

var indeksen Standard

& Poors 500 (S&P

500) opp 15 %.

Lignende studier er

gjort i blant annet

Brasil, Storbritannia og

Danmark. Samtlige studier viser at fremragende

arbeidsplasser overgår sine konkurrenter.

De beste selskapene er, ikke overraskende, po-

pulære arbeidsgivere og de mottar en høy andel

jobbsøknader. Gjennomsnittlig mottok de 100

beste selskapene i Europa sist år 8,4 søknader

per år per medarbeider. Frivillig turnover var sist

år gjennomsnittlig 9,3 prosent, og noe lavere i de

små og mellomstore virksomheter, der frivillig

turnover gjennomsnittlig var 5,5 prosent. Mens

stort søkerantall gir mulighet for

Forretnings-fordeler

Sterkt renomé

Flere jobbsøknader

Overlegen resultat-utvikling

Høyere produkttivitet

og salg

Mer stabil arbeidsstyrke

Mer innovasjon og risikovillighet

Mer utvikling av

medarbeidere

Mindre sykefravær

å tiltrekke seg de beste menneskene, gir lavere

turnover blant annet store kostnader spart på

rekruttering og trening av nyansatte. I Norge ser

vi de samme tendenser som i Europa og verden

generelt.

I undersøkelsen måles forøvrig også medarbei-

dernes turnover-intensjon. Det gir nyttig innsikt

i hvorvidt medarbeiderne ønsker å arbeide i

virksomheten i lang tid, eller går med tanker

om å flytte på seg. En medarbeider som har

begynt å se seg rundt etter en ny arbeidsplass, vil

kunne ha lavere produktivitet og engasjement

for, og i ytterste fall større motstand mot

oppgaver og eksisterende arbeidsplass. I de beste

virksomheter er turnover-intensjonen betydelig

lavere enn i andre virksomheter. Tall for de beste

virksomhetene i Norge sist år viste at hele 8 av

10 ser for seg å jobbe i virksomheten i lang tid.

Sykefravær koster. Det være seg eksempelvis

tapt inntekt for virksomheten i form av lavere

produksjon, kostnader knyttet til å hente inn

ekstern arbeidskraft, eller overtid og adminis-

trative kostnader knyttet til sykefraværet. I den

grad sykefravær kan benyttes som måltall, viser

resultatene i Norge at gjennomsnittlig egen- og

legemeldt sykefravær blant de beste virksom-

hetene er 3,1 % mot 7 % på landsbasis. (SSB

4.kvartal 2010)

De beste virksomheter kjennetegnes av større

grad av innovasjon og nytenking, og mindre

motstand mot endringer internt. Dette bidrar

til å gjøre dem mer konkurransedyktige, i det de

stadig ligger litt foran. Tall fra Europa viser at

de 100 beste selskapene utvikler flere produkter

enn resten. 95 prosent av de hundre beste

virksomhetene har introdusert et nytt produkt i

løpet av de siste tre år.

det lønner segSom vist over er det altså flere måltall som

underbygger at det å satse på ledere og deres

lederskap er lønnsomt. Et godt lederskap er en

av de sikreste veiene til å skape en fremragende

arbeidsplass, med en kultur bygget på tillit. Den

grunnleggende tilliten i organisasjonen gjør også

at når det oppstår utfordrende situasjoner, eller

tidene blir tøffere, viser medarbeiderne på de

beste arbeidsplassene fleksibilitet og smidighet

til å komme seg gjennom utfordringene. De er

trygge på at virksomheten gjør sitt aller beste

for å løse situasjonen. Når pendelen snur, og

organisasjonen normaliseres og stabiliseres, er de

samme medarbeiderne klare til å føre an i rallyet

som ofte følger.

For de beste virksomhetene handler det faktisk

ikke om å være en snill tilrettelegger for sine

medarbeidere. Snarere opplever de at de

gjennom en ektefølt tro på sine medarbeidere,

og gjennom en enhetlig kultur basert på tillit,

opplever store positive virkninger for hele

virksomheten.

press fra fagorganisasjonene snudde lisensflertallet:

Likevel investering på VeslefrikkDet lønnsomme feltet Veslefrikk stod i fare for å bli stengt fordi det utenlandske flertallet i lisensen gikk mot operatør Statoil og statlige Petoros ønske om å investere i en ny brønn. Dermed kunne over 200 arbeidsplasser gå tapt. Lederne og de andre organisa-sjonene reagerte kraftig, og var 10. juni i møte med olje- og energideparte-mentet (OED).

Tekst: Sverre Simen Hov og Tor Hæhre

Flertallet i Veslefrikklisensen (Talisman, RWE

Dea og Wintershall) gikk 24. mai mot Statoil

og statlige Petoros ønske om å investere 230

millioner kroner i en ny brønn på feltet og

forlenge levetiden på Veslefrikk til etter 2020.

Lisensflertallets nei kunne medført at feltet

ble stengt ned lenge før tiden. 9. juni snudde

imidlertid lisensflertallet og gikk likevel inn for

investeringen.

- Det er gledelig at lisensflertallet snudde, men

bekymringsverdig at lisensreglene er slik at

utenlandske selskaper kan overkjøre Statoil

og Petoro og stenge en lønnsom plattform på

norsk sokkel, sier Terje Herland i en kommentar.

Han er Ledernetillitsvalgt i Statoil, og sier at

Lederne vil bidra for å få opp mest mulig av

ressursene, skape verdier til samfunnet og bevare

arbeidsplasser.

vilje til å investere i sikkerhetDet var Lederne og SAFE, som sammen

organiserer et flertall av de ansatte i Statoil på

sokkelen, som tok initiativ til møtet 10. juni. Fra

Lederne møtte forbundsleder Jan Olav Brekke,

nestleder Tor Hæhre og tillitsvalgt i Statoil, Terje

Herland.

Sammen utfordret organisasjonene OED på

hvilken vilje små selskaper har til å investere

i sikkerhetstiltak når viljen til å investere i et

inntjeningsprosjekt som Veslefrikk er så liten.

Fra v.: Terje Herland (Lederne), Terje Nustad (SAFE), Terje Enes (SAFE), Jan Olav Brekke (Lederne), avdelingsdirektør Gunnar Hognestad og seniorrådgiver Endre Sollien (begge OED). (Foto: Tor Hæhre.)

Lederne • SeP 2011 41

Inntrykket etter møtet er at departementet

som en følge av organisasjonenes arbeid er blitt

oppmerksom på problemstillinger knyttet til

modne felt.

Tillitsvalgt for Lederne i Statoil, Per Helge

Ødegård, fryktet at over 200 arbeidsplasser

kunne gå tapt. Han berømmer feltorganisasjonen

på Veslefrikk som de siste årene har snudd en

negativ økonomi.

- Medlemmene våre har sammen med ledelsen

på Veslefrikk gjort en kjempejobb ved å arbeide

sammen for å forbedre driften og sikkerheten, og

det er viktig at vi støtter de, sier han.

Samtidig stiller han seg kritisk til myndighetenes

iver med å lokke flere nye aktører til norsk

sokkel.

- Det er spesielt at myndighetene slipper nye

selskaper til på sokkelen som ikke har økonomi

til å satse og som stemmer ned investeringer

samtidig som vi arbeider sammen med UPN i

Statoil (Undersøkelse og Produksjon Norge) for

en sunn ressursforvaltning og for å få mest mulig

ut av feltet, sier han.

OppgraderingVeslefrikk er lokalisert nord i Nordsjøen.

Feltet kom i produksjon i 1989 og består av to

innretninger, Veslefrikk A og B, som er koblet

sammen med bro. Produksjonen på Veslefrikk

er i halefasen, men i prosjektet Veslefrikk 2020

vurderer eierne modifikasjon og oppgradering av

innretningene for å forlenge levetiden til utover

2020. Eierne er Petoro (37 prosent), Talisman

(27 prosent), Statoil (operatør - 18 prosent),

RWE Dea (13,5 prosent) og Wintershall (4,5

prosent).

Veslefrikk stod i fare for å bli stengt fordi det utenlandske eierflertallet gikk mot Statoil og Petoros ønske om å investere i en ny brønn. Foto: Øyvind Hagen / Statoil.

Tillitsvalgt for Lederne i Statoil og medlem av Statoils bedriftsforsamling, Per Helge Ødegård, reagerte kraftig og bad myndighe-tene gripe inn.

Lokale lønnsforhandlinger for deg som er omfattet av ks` tariffavtaler.

Lederne har tiltrådt KS sine tariff-avtaler, og dette gir medlemmene i kommunal sektor full forhandlingsrett ved lokale lønnsforhandlinger.

Tekst: Marit Garmannslund Nortun (område-

leder for region Midt-Norge og bransjean-

svarlig for offentlig sektor i Lederne).

Lederne tiltrådte Hovedavtalen og Hovedtariff-

avtalen (HTA) til KS høsten 2009, og hadde for

første gang forhandlingsrett for medlemmer i

kommunal sektor under hovedoppgjøret i 2010,

så vi anser oss fremdeles som relativt “nye” på

banen innenfor offentlig sektor og det kom-

munale tariffområdet. Alle Ledernes hoved- og

tariffavtaler kan lastes ned fra www.lederne.no >

Om Lederne > Avtaler og overenskomster.

Siden vi tiltrådte tariffavtalene i KS, har

henvendelser fra medlemmene vist at det har

vært en del usikkerhet om hvordan man skal

forholde seg ved de lokale lønnsforhandlingene

nå som Lederne er part i tariffavtalene. Det

har vært en del spørsmål om informasjon om

hvordan Lederne forhandler lokalt for medlem-

mene, i tillegg til ønske om informasjon om

selve prosessen i de lokale lønnsforhandlingene i

kommunal sektor.

Basert på tilbakemeldinger fra medlemmer

som har gjennomført lokale lønnsforhandlinger

i sine virksomheter, ser vi at det kan være

hensiktsmessig å gå ut med generell informasjon

om de viktigste bestemmelsene i HTA på

dette området, og litt generell informasjon om

hvordan lokale forhandlinger har vært praktisert

og gjennomført i de enkelte kommuner. Vi

presiserer at dette er en generell informasjon,

basert på tilbakemelding fra medlemmene, og

vi er oppmerksom på at det kan være ulike

prosesser i de enkelte kommuner.

Utdrag fra Hovedtariffavtalen KS, 2010 - 2013

Lokal lønnspolitikkHovedtariffavtalens kapittel 3 (Generelle lønns-

og stillingsbestemmelser) slår fast at arbeidsgiver

skal “ta initiativ til regelmessig revidering av

lokal lønnspolitikk.” Det forutsettes at lønn

benyttes som et personalpolitisk virkemiddel.

Lønnspolitikken skal bl.a. bidra til å:

• Motivere til kompetanseutvikling

• Beholde, utvikle og rekruttere

• Sikre kvalitativt gode tjenester

Lønnspolitikken skal fremme og ivareta

likestilling mellom kjønnene, legge til rette for

faglige karriereveier og avansementsmuligheter.

Lønnspolitikken skal virke slik at kvinner og

menn likebehandles i vurdering av lønn og avan-

sement, og også viser hvordan ønsket og tilegnet

kompetanse gir lønnsmessig uttelling. Kriterier

for innplassering i avansementsstilling fastsettes

som en del av den lokale lønnspolitikken. Det

skal være en naturlig sammenheng mellom

arbeidstakerens kompetanse, kompetanseutvik-

ling og lønnsutvikling.

Lokale drøftingerDe lokale parter avholder etter

initiativ fra arbeidsgiver årlig ett

eller flere lønnspolitiske drøftings-

møter som samlet omfatter alle

lønnskapitlene (med de lokale

parter, menes her medlemmene,

evt. tillitsvalgte i hver virksomhet/

kommune). Drøftingene har

utgangspunkt i kommunens/

fylkeskommunens/bedriftens totale situasjon,

lokal lønnspolitikk, retningslinjer for lokale

forhandlinger og bruk av HTAs forhandlingsbe-

stemmelser. Videre drøfter partene utarbeidelse

av relevante kriterier for lønnsfastsettelse og

målsetting for lønnsforhandlingene. Arbeidsgiver

skal hvert år legge fram tallmateriale/statistikk

som viser lønnsnivå og lønnsutvikling bl.a.

fordelt på kjønn og stillingskoder for også å

kunne drøfte likelønn. Det skal føres referat

fra drøftingsmøtet hvor det skal fremgå om det

foreligger enighet.

god forhandlingsskikkVedlegg 3 til HTA “Retningslinjer for lokale

forhandlinger – God forhandlingsskikk” (gjelder

med mindre partene lokalt etter drøftinger blir

enige om annet), inneholder informasjon om

hvordan man sikrer at det lokalt gjennomføres

reelle forhandlinger på en god måte, og det

anbefales at medlemmer og tillitsvalgte gjør seg

kjent med innholdet i dette vedlegget.

Det er de lokale parter som utformer

retningslinjer for gjennomføring av lokale

forhandlinger, basert på innholdet i vedlegget.

Det skal avholdes drøftingsmøter etter HTA

kap.3 pkt. 3.2.1, hvor partene drøfter bruken av

forhandlingsbestemmelsene. I drøftingsmøtene

tar partene blant annet opp erfaringer fra

tidligere forhandlinger, forhandlingsforløp,

gjensidig informasjon om forhandlingsutval-

genes sammensetning, hvem som omfattes av

forhandlingene herunder forholdet til uorgani-

serte, lokal lønnspolitikk og –kriterier (det skal

tilstrebes enighet om kriteriene), tydelighet i

prioriteringer og begrunnelser, hvilken statistikk

og hvilke lønnsopplysninger arbeidsgiver skal

legge frem i forbindelse med forhandlingene og

rutiner for informasjon av forhandlingsresultater.

LønnssamtaleDersom en arbeidstaker ber om lønnssamtale,

skal denne gjennomføres mellom arbeidsgiver og

arbeidstakeren. Arbeidstaker har rett til å la seg

Lederne • SeP 2011 43

bistå av sin tillitsvalgte. I samtale skal arbeids-

giver og arbeidstaker i fellesskap diskutere hvilke

tiltak som kan iverksettes for at arbeidstaker

skal oppnå bedre lønnsutvikling. Det skal føres

referat fra samtalen dersom arbeidstaker ber om

det.

rett og plikt til forhandlingerDe lokale parter har en gjensidig plikt til, etter

skriftlig krav fra den annen part, å gjennomføre

forhandlinger etter Hovedtariffavtalens forhand-

lingsbestemmelser. Dersom annet ikke er avtalt,

skal partene innen 14 dager ha avtalt møtetids-

punkt for gjennomføring av forhandlingene.

Lønnskrav – prosedyreHovedavtalen § 4-7 (Forhandlinger etter

Hovedtariffavtalens kap. 3, 4 og 5) sier at “lønns-

forhandlinger med hjemmel i Hovedtariffavtalen

skjer mellom den enkelte kommune/fylkeskom-

mune/bedrift og den enkelte arbeidstakerorgani-

sasjons eller forhandlingssammenslutnings lokale

ledd. At en arbeidstakerorganisasjon kun har

ett medlem på forhandlingsstedet, utelater ikke

vedkommendes adgang til å la seg representere i

forhandlingene, jf. dog 2. ledd”.

Vi vil legge til at selv om det kun er ett medlem

på forhandlingsstedet (i virksomheten), vil ikke

medlemmet ha anledning til å forhandle for seg

selv. På bakgrunn av mottatt informasjon fra

KS sentralt, samt ovennevnte bestemmelse, vil

vi anbefale at medlemmet kontakter Ledernes

områdeledere for informasjon om videre

prosedyre i forhandlingene.

eksempel på prosedyre ved lokale lønnsforhandlinger:Hvordan prosessen foregår ved gjennomføring

av lokale lønnsforhandlinger, vil nok variere fra

kommune til kommune, men nedenfor gir vi

eksempel på hvordan dette er gjennomført i

enkelte kommuner.

Organisasjonene (les: lokale tillitsvalgte) har

ansvaret for at kriteriene gjøres

kjent for medlemmene, samt

lønnsstatistikk med oversikt

over andel organiserte i de ulike

fagorganisasjonene, samt oversikt

over uorganiserte.

Det enkelte medlem fremmer

krav til sin organisasjon/lokale

tillitsvalgte, med individuelle

begrunnelser i hht. kriteriene. Det

benyttes egne skjema til utfylling

av krav ved de lokale lønnsforhand-

lingene. Disse skjemaene kan fås

fra tillitsvalgte, eller ta kontakt med

Ledernes områdeledere.

Organisasjonene/lokale tillitsvalgte

fremmer videre krav til arbeids-

giver innen avtalt frist. Kravet skal inneholde

opplysninger om navn samt begrunnelse jfr.

kriteriene. Kravene sendes/leveres rådmann/

administrasjonssjef innen en gitt frist.

Arbeidsgiver utarbeider tilbud. Arbeidsgivers

første tilbud legges frem for organisasjonene i et

felles åpningsmøte, og bør gjenspeile krav både

fra organisasjonene og arbeidsgiver. Deretter

berammes datoer for forhandlinger etter kap. 3,

4 og 5. Organisasjonene argumenterer for sine

krav i forhandlinger før det evt. gis ytterligere

tilbud. Protokoller utarbeides og underskrives

etter at forhandlingene er sluttført. Rådmann/

administrasjonssjef informerer ansatte skriftlig

dersom det gis lønnsøkning ved forhandlingene.

Lønn til toppledere i HTA kap.3.4.1, fastsettes

av kommune/fylkeskommune/bedrift og

omfatter følgende stillinger:

• kommune/fylkeskommune: Administrasjonssjef/rådmann – ass.

Administrasjonssjef/ass. rådmann.

• bedrift: Administrerende direktør

(tilsvarende) – Generalsekretær –

Øverste administrative leder.

Toppledere kan bistås av tillitsvalgt eller benytte

sentral bistand i forbindelse med lønnsvurde-

ringen.

Lønn til andre ledere i HTA kap. 3.4.2, som i sin

stilling innehar et selvstendig delegert budsjett-,

økonomi- og personalansvar, fastsettes etter

forhandlinger lokalt. Forhandlingene gjennom-

føres én gang pr. år, med virkningsdato 1. mai,

med mindre partene lokalt er enige om en annen

dato for iverksetting.

Lønnsfastsettelse for stillinger i HTA kap. 5,

foregår i sin helhet lokalt i den enkelte kom-

mune, fylkeskommune eller bedrift.

Dersom det er behov for bistand og informasjon

fra Lederne vedrørende forhandlingene, vil

Ledernes områdeledere kunne være behjelpelig

med dette.

Marit Garmannslund Nortun

etter at finansieringen ble flyttet fra stat til kommune:

Private barnehager konkurstruet

Det private barnehageledere i Lederne i fjor høst fryktet etter at finansieringen fra nyttår ble flyttet fra stat til kommune har de siste månedene vist seg å bli en realitet: Blant annet var Bergens Barneasyl, Norges eldste barnehage, lenge konkurstruet. De er ikke alene.

Tekst & foto: Sverre Simen Hov

170 års barnehagehistorie henger i de 260 år

gamle veggene på ærverdige Bergens Barneasyl.

Her har Bente Borgen vært styrer i 20 år. Hun

er barnehagens tredje styrer de siste 100 årene.

Barnehagen er drevet av en ideell stiftelse og

har aldri tatt ut utbytte – overskudd er blitt ført

tilbake i barnehagen som er drevet i økonomisk

balanse i flere tiår. Trengereid barnehage, som

i likhet med Bergens Barneasyl er drevet av

en ideell stiftelse, er en annen barnehage i

Bergensområdet som i vår varslet konkurs.

Barnehagebyråd i Bergen kommune, Filip Rygg

(KrF), sa til Bergens Tidende 1. juni at han ikke

er redd for dette:

- Det står 100 aktører klare for å overta. Jeg har

ukentlig barnehageinvestorer på min dør som vil

satse i Bergen og mener Bergen er et attraktivt

sted å drive barnehager.

dristig eksperimentI en pressemelding fra Lederne i oktober 2010 sa

80 prosent av barnehagestyrerne at de forventet

problemer når staten fullt og helt overførte det

økonomiske ansvaret for barnehagesektoren til

kommunene. Nær halvparten mente fra før at

barnehagens økonomi var uforutsigbar, noe som

vitnet om stor usikkerhet rundt barnehagenes

økonomiske

rammebetin-

gelser.

- Den sterke

bekymringen

og de mange

påpekningene av at det allerede i dag er det

kommunale tilskuddet som er den største

utfordringen for økonomisk planlegging av

barnehagedriften, gjør at det ser ut som det er

et svært dristig eksperiment å endre grunnlaget

for barnehagefinansiering så dramatisk, uttalte

Lederne i fjor høst.

mangler ca 1 million kronerDe private barnehagene får nå

tilskudd som tilsvarer ca. 90

prosent av det de kommunale

barnehagene får. Som følge av

dette får alle private barnehager

i Bergen betydelig mindre midler

sammenlignet med tidligere år.

Bergens Barneasyl varslet i vår at

de gikk mot et underskudd på én

million kroner i 2011. Lønns-

kostnadene er de samme i 2010

som i 2011 bortsett fra vanlig

lønnsøkning. Barnehagen har 81

barn, 50 barn på venteliste og

er den største i Bergen sentrum. En nedleggelse

ville vært dramatisk for barn, foreldre og bar-

nehagedekningen i sentrum, og foreldre startet

Facebookgruppen ”Redd Bergens Barneasyl”.

strides om regnestykketSkolebyråd Filip Rygg var i følge Bergens

Tidende ikke enig i barnehagens regnestykke.

- Det kan i hvert fall ikke være på grunn av

overføringen fra kommunen at de må legge ned.

Våre tall viser liten forskjell mellom 2010 og

2011 i tilskudd, sier han, og viser til at Bergens

Barneasyl hadde 83 registrerte barn i 2010

mot 81 barn i 2011. - Det forklarer nok hele

forskjellen, tror han.

- Det er mange måter å regne på. I følge den

måten jeg regner på, er tallene til kommunen

feil. De har en tendens til å vanskeliggjøre tall og

presentasjoner av tall, sa barnehagestyrer Bente

Borgen til Bergensavisen (BA). Hun mener at

informasjonen fra Bergen kommune har vært

dårlig i forhold til hvilke tilskudd og etterbeta-

ling som skulle gis barnehagen.

- Det er spesielt viktig med informasjon ved

omlegging til nye økonomiske ordninger, sier

hun.

Bergens Barneasyl, Norges eldste barnehage fra 1841.

Lederne • SeP 2011 45

pbL: - trangere nåløyeEtter at 28 milliarder kroner ble tildelt kommune-Norge fra nyttår mot at de skulle ha hele finansieringsansvaret for barnehagene, mener Private Barnehagers Landsforbund (PBL) at flere milliarder kroner ikke lenger kommer frem til barna i barnehagen. PBL innhenter nå kommunale barnehageregnskap fra hele landet for å kartlegge overgangen fra stat til kommune.

PBL har på vegne av Bergens Barneasyl sendt et brev til Bergen kommune der de blant annet ber kommunen dokumentere hvordan den skal redusere sine totale kostnader fra ca 651 mil-lioner i 2010 til 558 millioner kroner i 2011 til tross for en høyere aktivitet i egne barnehager samt forventet pris- og lønnsvekst.

- Nåløyet for å drive barnehage er blitt trangere og trangere, også i Bergen. Barnehagene kommer til en grense der de ikke lenger kan drive, sier Arild M. Olsen, administrerende direktør i PBL, til Bergens Tidende.

F.v. styreleder i Bergens Barneasyl, Anne Synnøve Nilsen, styrer Bente Borgen og foreldrerepresentant Jacob Grieg Eide foran Norges eldste barnehage, som er drevet av en ideell stiftelse.

- risikerer kollaps- At dette kommer overraskende på byrådet,

stiller jeg meg undrende til. Det har vært

sagt lenge at det går på stumpene for mange

barnehager, sa Simen Willgohs, bystyrerepresen-

tant for SV og medlem av oppvekstkomiteen, til

Bergens Tidende.

- Den store linjen er at de store private

barnehagene som er med i en kjede, går med

overskudd. Men det er veldig mange av de små

og mellomstore barnehagene som sliter. Det er

disse barnehagene som er ryggraden i Bergens

barnehagedekning. Nå risikerer vi en kollaps.

Likebehandler de private barnehagene- Vi har tillit til at politikerne ordner opp, sier

foreldrerepresentantene Anne Synnøve Nilsen

og Jacob Grieg Eide til BA. Det har barnehage-

byråd Rygg ifølge avisen ingen planer om å gjøre.

Hvordan en privat barnehage prioriterer legger

han seg ikke opp i.

- Vi likebehandler de private barnehagene. De

gjør de prioriteringene de vil, sier han.

Barnehagestyrer Bente Borgen mener det er slik

kommunens politikk er i praksis.

- Barnehagene blir presset til å enten ta inn flere

barn, si opp ansatte eller øke foreldrebetalingen.

Resultatet blir en barnehage med mindre

kvalitet, og å øke foreldrebetalingen vil gjøre

oss til en barnehage for

økonomisk ressurssterke

familier. Det strider

mot det idealistiske

grunnlaget barnehagen

ble grunnlagt på for

170 år siden, som sa at

barnehagen skulle være

”en barnehage for alle,

uten forskjell på fattig og

rik”, avslutter hun.

advOkaten svarer

Vidar Lindbekk

rustesting i arbeidslivet

Rutinemessig rustesting av ansatte er normalt ulovlig i Norge. Alle tester er et inngrep i den enkeltes integritet, og noen tester vil ”dømme” flere ”uskyldige” enn ”skyldige”.

Tekst: Vidar Lindbekk, advokatfirmaet

Norman & Co ANS

generelt om temaetVi har fra tid til annen hatt konkrete henven-

delser om dette temaet fra tillitsvalgte. Sist

var det et utenlandsk eid operatørselskap i

Nordsjøen som hadde mottatt et policydoku-

ment vedrørende rusmiddelpolitikk som det

norske selskapet måtte vurdere hvorledes skulle

implementeres i Norge.

Målsetningen med rustesting er det som oftest

vanskelig å argumentere mot, men det hender

at vi ser testprogrammer som ikke er akseptable

etter lovgivning og tradisjon i Norge. Det er

viktig å være klar over at det i USA er en helt

annen aksept for denne type testing enn det er i

Norge. I virksomheter med amerikanske eiere er

det derfor viktig å peke på at norsk virksomhet

må drives innenfor norske regler.

I Norge er det tradisjonelt veldig liten toleranse

for påvirkning av alkohol eller andre rusmidler

på en vanlig arbeidsdag. Denne tradisjonen gjør

at rus på jobb neppe er et stort problem i Norge,

men den betyr ikke at problemet ikke eksisterer.

Ved sosiale tilstelninger, kurs og lignende, har

det i Norge vært relativt stor toleranse for alko-

holbruk. Det er ikke nødvendig med rustester

om man ønsker å endre dette.

De fleste store virksomheter har et AKAN-

tilbud som innebærer at personer som kunne

vært sagt opp på grunn av rusmisbruk, får

en sjanse til ved å underkaste seg et meget

strengt kontrollregime. Nedenfor behandler jeg

generelle kontrolltiltak, ikke kontroll basert på

en AKAN-avtale.

rettslig utgangspunkt for rusmiddeltestingAlle former for rusmiddeltester er inngrep i

arbeidstakers eller arbeidssøkers personlige

sfære og integritet. Dette betyr at et slikt tiltak

er ulovlig dersom det ikke foreligger et rettslig

grunnlag for tiltaket.

Bakgrunn for arbeidsmiljølovens (aml) kapittel 9

Aml kapittel 9 om kontrolltiltak er relativt

nytt, og trådte i kraft 1. januar 2006. Lovens

forarbeider viser at lovgiver har ment å gi regler

som samsvarer med våre forpliktelser etter Den

europeiske menneskerettskonvensjonen av 1950,

Europarådkonvensjon nr 108 om personvern,

EUs personverndirektiv og ILO-konvensjon av

1996 om beskyttelse av ansattes persondata.

personopplysningslovenAnalyse av blod- eller urinprøver er innhenting

av sensitive personopplysninger, og dette betyr

at personopplysningslovens bestemmelser må

overholdes.

arbeidsmiljølovens bestemmelserGrunnvilkårene for å iverksette kontrolltiltak er

at arbeidsgiver har et saklig behov, og at tiltaket

ikke virker uforholdsmessig belastende overfor

arbeidstaker. I følge forarbeidene til loven skal

begge vilkår tolkes strengt.

Se egen faktaboks for arbeidsmiljølovens

bestemmelser. Etter a) kan det kreves at alle som

skal jobbe på sokkelen leverer helseerklæring i

samsvar med forskrift om dette. Det er opp til

den aktuelle lege å vurdere hvilke undersøkelser

som må gjøres for å skrive slik erklæring.

Tilsvarende bestemmelser finnes for en rekke

yrker, særlig innen transportsektoren.

Kravet om helseerklæring for bestemte yrker

gjelder mange personer. Etter b) og c) kan det

kreves medisinsk undersøkelse ut over det som

kreves etter offentlig fastsatte helseforskrifter.

Dette omfatter få personer.

I odelstingsproposisjon nr 49 (2004 – 2005),

punkt 12.6.4 uttaler departementet: ”Alle typer

helsekontroll, både klinisk og biologisk, må i

utgangspunktet betraktes som inngrep i den

enkelte arbeidstakers personlige integritet. Slik

kontroll bør derfor begrenses til det som er

Lederne • SeP 2011 47

strengt nødvendig ut fra hensynet til virksomhe-

tens behov.”

Generelt om testing av hele grupper, eller

tilfeldig utvalgte

Ingen medisinsk test er helt pålitelig. Ved tester i

forhold til rusmidler, vil noen som er påvirket få

negativt resultat, mens noen som er upåvirket vil

få positivt resultat. Påliteligheten varierer svært

mye fra test til test.

Dersom en test med en feilmargin på 10 prosent

brukes til å teste en gruppe som har 10 prosent

innslag av ”brukere”, vil bare halvdelen av de

med positivt utslag være ”brukere”. Dersom

innslaget av ”brukere” i testgruppen er 1 prosent,

vil bare 8 prosent av de positive utslagene være

”brukere”. Ved testing på konkret mistanke vil

feilutslagene bli langt mindre enn ved tilfeldig

stikkprøvekontroll og ved testing av alle.

Ulike testtyperSom det fremgår av aml § 9-1 skal lovligheten

av kontrolltiltak vurderes ut fra arbeidsgivers

behov veid mot at kontrollen ikke skal være en

uforholdsmessig belastning for den ansatte.

En utåndingsprøve for alkohol er en mindre

integritetskrenkelse enn en blodprøve for å

måle alkoholinnhold i blodet på testtidspunktet.

Påliteligheten for utåndingsprøve er mindre

enn for blodprøve, men ved utslag er det mulig

å kontrollere utåndingsprøven mot blodprøve.

Jeg legger til grunn at en promilletest ved

blodprøve har høy pålitelighet, og særlig dersom

dette brukes for å kvalitetskontrollere positive

utåndingsprøver.

Adgangen til å teste bilførere og togførere for

ruspåvirkning under kjøring er lovregulert. Det

utføres også promillekontroll ved utreise til

norsk sokkel. Dette er ikke lovregulert, og det

kan stilles spørsmål ved lovligheten. Testinger

har imidlertid lang tradisjon, og så vidt jeg vet

bred aksept, blant de som testes. Jeg tror at

denne testingen vil bli vurdert som lovlig om

noen setter saken på spissen, men er slett ikke

sikker.

Jeg er kjent med at enkelte arbeidsgivere har

ønsket å teste arbeidssøkere ved CDT-test. Dette

er en test som skal si noe om langtidsforbruket

av alkohol. Det er mulig at noen har ønsket å

gjøre dette med alle ansatte, men jeg kjenner

ikke konkrete tilfeller. CDT-test av hele grupper,

eller tilfeldig utvalgte, kan etter mitt syn aldri

forsvares ut fra følgende grunner:

• CDT-testen er ment å si noe om

arbeidssøkerens alkoholinntak over en

lang tidsperiode inkludert fritid.

• CDT-testen gir utslag på en god del personer

som ikke misbruker alkohol, og den gir

ikke utslag på alle som misbruker alkohol.

• Når hele gruppen testes med en upresis test,

vil trolig flertallet av de som tester positivt

ikke tilhøre den gruppen man leter etter.

Jeg har ikke undersøkt påliteligheten av de ulike

typer narkotikatester, men man må være på vakt

for den type svakheter jeg har beskrevet for

CDT-testen.

avgjørelserDet foreligger ikke domspraksis basert på nåvæ-

rende lovgivning. Datatilsynet har til oppgave

å påse at personopplysningslovens

bestemmelser følges. Datatilsynets

vedtak kan klages inn for person-

vernnemnda.

Det foreligger en meget viktig

avgjørelse fra personvernnemnda

som behandler spørsmålet om

rusmiddeltesting i Securitas.

Nemnda gjennomgikk både de

aktuelle bestemmelser i personopp-

lysningsloven og i arbeidsmiljølovens

kapittel 9, og man drøftet forholdet

mellom de to regelsettene. Et notat

om pålitelighet av ulike tester er

vedlegg til avgjørelsen.

Bedriftens rutiner for rusmid-

delkontroll ble ikke tillatt, selv

om bedriften argumenterte med

at kontrollen var begrenset til ved

konkret mistanke, og etter den

enkeltes samtykke. Avgjørelsen viser

at personvernnemnda lar hensynet

til å verne ansatte mot integri-

tetskrenkelser veier svært tungt i

forhold til de behov bedriften hadde

formulert.

konklusjonYrkessjåfører, togførere og flygere

kan testes etter ulike lovhjemler.

Testing for påvirkning ved utreise

til sokkel er trolig lovlig, men det

er slett ikke sikkert. Rutinemessig

testing av arbeidssøkere, eller større

grupper ansatte, er ikke lovlig.

Testing av små grupper eller enkeltpersoner

med særlig sikkerhetskritiske stillinger kan være

lovlig.

Jeg kan vanskelig se at CDT-testing på grup-

penivå kan være lovlig i noe tilfelle. Samtykke

til testing er ikke tilstrekkelig til at testingen blir

lovlig.

Dersom arbeidsgiver oppdager at en ansatt

er beruset på jobb, kan dette gi grunnlag for

disiplinær reaksjon og ofte oppsigelse eller

avskjed. Domstolene har ikke hatt innvendinger

mot at arbeidsgiver i en slik situasjon kan

be den ansatte medvirke til testing for å få

bekreftet eller avkreftet mistanken. Også i denne

situasjonen er det frivillig å la seg teste, men å

nekte å la seg teste i en slik situasjon vil lett bli

tolket som en bekreftelse av mistanken.

arbeidsmiljølovens § 9§ 9-1. Vilkår for kontrolltiltak i virksomheten (1) Arbeidsgiver kan bare iverksette kontrolltiltak overfor arbeidstaker når tiltaket har saklig grunn i virksomhetens forhold og det ikke innebærer en uforholdsmessig belastning for arbeidstakeren. (2) Personopplysningsloven gjelder for arbeidsgivers behandling av opplysninger om arbeidstakere i forbindelse med kontrolltiltak med mindre annet er fastsatt i denne eller annen lov.

I § 9-2 er det gitt regler om drøfting, informasjon og evaluering av kontrolltiltak. Det går jeg ikke nærmere inn på.

I § 9-3 er det fastsatt strenge begrensninger for hvilke helseopplysninger som kan innhentes ved ansettelse. Kort sagt kan det bare spørres etter opplysninger som er nødvendige for å vurdere om søkeren er i stand til å utføre de oppgaver som knyt-ter seg til stillingen.

I § 9-4 er det begrensninger på hvilke medisinske undersøkelser som arbeidsgiver kan kreve at ansatte og arbeidssøkere underkaster seg. Enhver rusmiddelkontroll er en medisinsk undersøkelse. Bestemmelsen lyder som følger:

§ 9-4. Medisinske undersøkelser av arbeids-søkere og arbeidstakere Arbeidsgiver kan bare kreve at medisinske undersøkelser skal foretas: a) når det følger av lov eller forskrift,b) ved stillinger som innebærer særlig risiko,c) når arbeidsgiver finner det nødvendig for å verne liv eller helse.Departementet kan gi forskrift om vilkårene for å kreve medisinske undersøkelser etter denne paragraf.

advOkaten svarer

skjerpede krav til oppfølging under sykmelding

Den 1. juli 2011 ble det innført nye regler som skjerper kravene til oppfølging under sykmelding. Reglene innebærer krav til tettere oppfølging og dialog mellom arbeidstaker, arbeidsgiver, sykmelder og NAV. Brudd på reglene kan blant annet føre til stans i syke-penger og gebyr for arbeidsgiver og lege.

Tekst: Advokat Alf Kåre Knudsen og

advokatfullmektig Tone-Lise Pettersen i Bing

Hodneland advokatselskap DA

endringer i arbeidsmiljøloven og folketrygdlovenLovendringen som trådte i kraft 1. juli 2011

innebærer en skjerping av kravene til oppfølging

under sykmelding, og kommer som følge av at

sykefraværet anses å være for høyt. Lovforslaget

innebærer endringer i både arbeidsmiljøloven og

folketrygdloven. De viktigste endringene inne-

bærer en mer omfattende og hyppig oppfølgning

for både arbeidsgiver, arbeidstaker og sykmelder.

Videre innføres sanksjonsmuligheter ved brudd

på bestemmelsene.

Formålet bak lovendringenFormålet bak reglene er ønsket om en reduk-

sjon av sykefraværet og en økt tilbakeføring

til arbeidslivet etter endt sykdom. Videre er

formålet at bruken av delvis sykmelding skal

øke, samt at inkluderingen i arbeidslivet øker.

Det antas at tettere oppfølging av den sykmeldte

vil bidra til dette.

En reduksjon av sykefraværet vil også innebære

reduserte utgifter for folketrygden. Regjeringen

forventer at effektene kan bli store, og at

utgiftene til sykepenger vil reduseres, men

det oppgis ikke noen bestemte tall for hvor

stor kostnadsreduksjon som kan ventes. Som

et eksempel, følger det av lovforarbeidene at

dersom sykefraværet reduseres med

ett prosentpoeng, vil utgiftene til

sykepenger til arbeidstakere gå ned

med om lag 330 millioner kroner.

plikter og sanksjoner for arbeidsgiverDersom en arbeidstaker blir syk-

meldt, skal arbeidsgiver tilrettelegge

arbeidssituasjonen i dialog og samarbeid med

arbeidstaker. Det er et lovpålagt krav at det

utarbeides en oppfølgingsplan i samarbeid med

arbeidstaker så tidlig som mulig og senest innen

4 uker (før: 6 uker) etter at arbeidstaker ble

sykmeldt, jf. arbeidsmiljøloven § 4-6 (3). Så

snart planen er utarbeidet skal den sendes til

sykmelder (lege). Har arbeidstaker vært helt

eller delvis sykmeldt i 7 uker (før: 12 uker) skal

arbeidsgiver innkalle til dialogmøte (”dialogmøte

1”). Senest innen 9 uker skal arbeidsgiver sende

oppfølgingsplanen til NAV, samt opplyse om at

dialogmøtet er avholdt (folketrygdloven § 25-2

tredje ledd). I henhold til folketrygdloven § 8-7

a skal de neste dialogmøtene avholdes i regi av

NAV, og arbeidsgiver plikter å delta på disse

dialogmøtene.

Dersom arbeidsgiver ikke overholder reglene

om oppfølgingsplan innen varslingsfristen på

tre uker, og/eller ikke deltar i de lovbestemte

dialogmøtene, kan det ilegges et gebyr tilsva-

rende 6 x rettsgebyret (pr 2011 kr 5.160) for

hver overtredelse.

plikter og sanksjoner for arbeidstakerArbeidstaker skal samarbeide med arbeidsgiver

for å finne løsninger som reduserer langvarig

sykefravær. Arbeidstaker skal medvirke til utar-

beidelse og gjennomføring av oppfølgingsplanen,

delta på dialogmøte(r) og gi opplysninger til

arbeidsgiver om egen arbeidsevne. Videre skal

arbeidstaker bidra til utredning og igangsetting

av hensiktsmessige tiltretteleggingstiltak, samt

prøve å delta i arbeidsrelatert aktivitet.

Dersom arbeidstaker ikke medvirker i opp-

følgingsarbeidet kan sykepengene stanses, jf.

folketrygdloven § 8-8.

plikter og sanksjoner for lege/sykmelderLege/sykmelder skal løpende vurdere delvis

sykmelding og delta i dialogmøter når det

foreligger innkalling til slikt møte. Etter 8 uker

skal det skrives en utvidet legeerklæring hvor de

medisinske grunnene til fraværet er beskrevet og

dokumentert.

Dersom lege/sykmelder ikke møter opp på inntil

7 dialogmøter i en periode på 24 måneder, kan

det ilegges et gebyr tilsvarende 12 x rettsgebyret

(pr 2011 kr 10.320). Lege/sykmelder som

er ilagt 2 gebyrer innenfor en periode på 24

måneder, kan miste retten til å skrive ut sykmel-

dinger i opptil 12 måneder, jf. folketrygdloven

§ 25-5a.

Alf Kåre Knudsen

Lederne • SeP 2011 49

store oppdrag går mot slutten på nymo i grimstad

Det er travle dager hos AS Nymo i Grimstad der det nå ferdigstilles store prosjekter som baner veien for fremtiden.

Tekst & foto: Øyvind Larsen, Nymo Grimstad

Kranfartøyet Svenja av Hamburg løfter den

1020 tonn store borremodulen til Maracc, der

samlet Nymoleveranse er på 1700 tonn. Denne

skal fraktes til Quidong i Kina hvor Cosco

bygger den halvt nedsenkbare borreriggen. Turen

antas og vare i ca. seks uker. Det er Maracc, dat-

terselskap av Island offshore i Stavanger, som har

bestilt riggen. Oppdragsted blir mest sannsynlig

i Nordsjøen, men de har ingen kontrakt på dette

enda.

Ved Nymo Eydehavnavdelingen i Tromøysund

ved Arendal er båten Haven, som i dag er

verdens største flytende boligkvarter, hevet. Den

er bygget i Indonesia og tauet til Norge hvor

Nymo har bygget tre store moduler og montert

de om bord - 290 enkeltkabiner, en kontor-

modul, helikopterdekk, kraner osv. Prosjektet

er utført for Master Marine, og ConocoPhillips

har kontrahert den for tre år på Ekofiskfeltet i

Nordsjøen. Båten er på bildet hevet til 30 meter

over havbunnen og skal testes opp til 70 meter.

Nymo måtte først bygge opp havbunnen med

85000 kubikkmeter stein som de fire beina står

på - jobben har blitt mye mer krevende enn

utgangspunktet av flere årsaker. Nå er det kun

innspurten igjen og prosjektet skal være ferdig

overlevert innen sommeren 2011.

Ved siden av Haven sees Sevan Voyageurriggen

som Nymo skal bygge om/oppgradere. Riggen

skal ut på Huntingtonfeltet på engelsk sektor og

forventes ferdig siste kvartal i år. Kranfartøyet Svenja av Hamburg løfter den 1020 tonn store borremodulen til Maracc før den skal fraktes til Kina.

Båten Haven (t.h.) er verdens største flytende boligkvarter. ConocoPhillips har kontrahert denne for tre år på Ekofis-kfeltet i Nordsjøen. Båten er på bildet hevet til 30 meter over havbunnen. T.v. er Sevan Voyageurriggen som skal ut på Huntingtonfeltet på engelsk sektor.

Lederne på nymo grimstads årlige båttur 10. juni

Båtturen gikk fra Torskeholmen i Grimstad til Hesnesøy. I alt 36 per-soner deltok. Båten var en fin gammel tre-fiskebåt.

Tekst & foto: Øyvind Larsen, Nymo AS

Været var strålende sol og nesten vindstille, slik

at alt lå vel til rette for at det skulle bli en fin

tur. For anledningen var det leid et stort båtnaust

på Hesnesøy, hvor "festkomiteen", som besto av

ivrige pensjonister, hadde dekket på langbord

med reker og tilbehør.

Vel ankommet Hesnesøy fikk deltagerne en

interessant omvisning av den eneste fastboende

på

øya, fisker Tom Abrahamsen. Hesnesøy har vært

et "komplett" samfunn

med flere gårdsbruk,

fiskere, egen skole, lossta-

sjon og tollstasjon. Tom

Abrahamsen fortalte om

seilskutetiden, med forlis

av utenlandske seilskuter

som bommet på innsei-

lingen til indre lei, og hvor

hele besetningene forliste,

selv om det var ganske

nær land. En som også

forliste i dette området var

bestefaren til Henrik Ibsen.

Skolebygget, som i dag er

fredet, blir benyttet til selskapslokaler.

Etter en times omvisning med Sørlands-/Nor-

geshistorie var det tilbake til naustet og rekefest.

Bedriftsgruppeleder Øyvind Larsen informerte

om "stoda" på bedriften Nymo AS vedr. drift,

økonomi og fremtidsutsikter. Bedriften har sine

utfordringer, men utsiktene framover ser bra ut.

Stemningen blant deltagerne var svært god, og

historiene mange.

lnge Ljostad fra Ledernes region Sør berømmet

bedriftsgruppen på Nymo AS for å jobbe aktivt

både med faglige oppgaver og sosiale aktiviteter.

Sosiale aktiviteter bidrar til samhold og gode

resultater på mange omrader. Organisasjonspro-

senten til Lederne ved Nymo AS er svært høy,

noe som sikkert også er et resultat av dette.

Klokken 23.00 var alle tilbake i Grimstad etter

en meget hyggelig kveld og en fin båttur i

solnedgangen. Neste års båttur er allerede

booket!

Strålende vær på idylliske Hesnesøy var den perfekte rammen rundt den årlige båtturen til Ledernes bedriftsgruppe på Nymo AS i Grimstad.

abrigO i brasiL

Hun ble fratatt sin barndom

Jaqueline var en av de første jentene som ble skrevet inn på Abrigo. Mer enn 20 år har gått, men jeg har aldri glemt den unge gravide jenten som satt overfor meg med hendene foldet over den store magen og lurte på om det fantes rom for henne.

Tekst: Stefan Martinsson

For en tid siden ringte hun: ”Jeg har sendt deg

et brev, men egentlig er det ikke til deg, men til

de jentene som er på Abrigo akkurat nå. Kanskje

fins det noen som trenger å høre at det fins veier

gjennom alle vanskeligheter.” Kanskje er det flere

som trenger å bli minnet på det:

”Jeg heter Jaqueline og er 29 år, og jeg skriver

dette brevet for å fortelle om den avgjørende

rollen Abrigo har hatt i mitt liv. Ja, egentlig

begynte mitt liv først den dagen jeg kom til

Abrigo. Alt som hendte før det er som en vond

drøm. Jeg kan ærlig si at hele min barndom ble

fratatt meg.

Min mor, Dona Maria Lúcia, var ingen god

mamma for meg og mine fire søstre. Hun ga

oss aldri noe kjærlighet, viste oss ingen ømhet

eller omsorg og slo oss for den minste ting. Det

hender iblant at jeg spør meg hvorfor hun var så

hard og slem, men jeg innser at

det fins spørsmål som det aldri

fins svar på.

Da jeg var syv år gammel

overlot hun meg til min onkel,

som var ugift og levde alene. Jeg

fikk vite at jeg nå skulle ta hand

om hans hjem og husholdning.

Huset var uten strøm. Min

onkel behandlet meg som en

slave. Han forventet at jeg

skulle gjøre alt i huset: Rydde,

vaske, lage mat og ikke minst

se til at det fantes mat. Han

tok ingen som helst hensyn til

at jeg bare var et barn. Onkel

drakk mye og de pengene han

tjente ved tilfeldige jobber gikk

til sprit.

Jeg kunne bare snike meg på

skolen når min onkel var borte

eller lå og sov ut rusen. Det ble

ikke mye skolegang på meg.

Jeg lærte meg å skrive navnet

mitt og å lese, men ikke særlig

mer. Livet var vanskelig. Og

det skulle bli verre. Da jeg var

12 år voldtok min onkel meg,

og det gjentok seg med jevne

mellomrom. I mitt sinn er han

et monster, det slemmeste

mennesket jeg har møtt.

Etter en stund forsto jeg at jeg var gravid med

hans barn. Jeg visste ikke hva jeg skulle gjøre. En

natt han kom hjem sanseløst beruset og sovnet

umiddelbart rømte jeg. Jeg gikk hele natten for

å komme meg til min mamma, og da jeg kom

fram tidlig på morgenen klarte jeg ikke å si noe.

Jeg bare gråt. Etter hvert fikk hun utav meg hva

som hadde skjedd og jeg ba henne bli med meg

på politistasjonen for å anmelde ham. Til min

fortvilelse ville hun ikke høre snakk om at jeg

skulle anmelde hennes bror og medvirke til at

han havnet i vanskeligheter. Da jeg som mest

trengte henne vendte hun meg ryggen. Hun

kastet meg ut og ropte etter meg at hun aldri

ville se meg igjen.

Jeg var nå hjemløs og forlatt av alle. Men da jeg

hadde det som verst og da mennesker tenkte og

handlet vondt mot meg, vendte Gud det til noe

godt. For her begynner et nytt kapittel i mitt livs

historie. Det er en historie om kjærlighet, om-

tenksomhet og oppmuntring og min nye familie

som heter Abrigo Rainha Silvia. Jeg kjenner

takknemlighet, glede og stolthet når jeg tenker

på årene jeg tilbrakte på Abrigo. Her møtte jeg

mennesker som lyttet til meg og oppmuntret

meg, som ga meg mulighet til å studere og finne

fremtidsro og selvtillit.

Jeg var jo selv bare et barn da min sønn ble født.

Mange trodde at jeg kom til å adoptere ham

bort, men jeg bestemte meg for å beholde min

lille gutt, som jeg ga navnet Wanderson. På tross

av at jeg var så ung var jeg bevisst på hvor mye

arbeid og ansvar som ventet meg som mor til et

lite barn, som ikke hadde bedt om å komme til

verden. Jeg lovte meg selv at han skulle slippe

en barndom så elendig som min egen. Det løftet

har jeg holdt.

Jeg bodde 4 år på Abrigo og fikk hjelp til å

fullføre grunnskolen. Jeg skulle gjerne ha fortsatt

å studere, men jeg visste at jeg måtte ut i livet

og finne min egen vei. Min første jobb var som

hushjelp hos en eldre dame. Lønnen var lav, men

jeg fikk bo på pikeværelset og ha med meg min

Jaqueline med Wanderson på Abrigo. Hun var en av de første jentene mødrehjemmet hjalp.

Lederne • SeP 2011 51

Gjennom støtten fra Lederne har mødrehjemmet Abrigo kunnet åpne en klinikk som gir psykoterapeutisk hjelp til kvinner og barn fra Rio de Janeiros slumområder. Mange kvinner bærer på vanskelige minner om vold og over-grep. Mange av barna har sett at deres mødre har blitt mishandlet. Resultatet har blitt at de selv tyr til vold i møtet med andre barn, og viser frykt når de møter voksne.

Ansvarlig for virksomheten er dr. Bernadette de

Oliveira, og hennes oppgave er å bygge tillit og

trygghet:

- Vi har formulert et klart mål for klinikken:

Integrering i samfunnet. De mødrene som bor

på Abrigo kommer fra marginaliserte miljøer,

ofte med ekstrem vold, overgrep og narkotika.

De mangler perspektiv og håp for fremtiden,

og bærer på en følelse av at deres skjebne er

forutbestemt og ikke kan forandres til det bedre.

Det overføres til barna, forteller dr. Bernadette.

- Som alt terapeutisk arbeid er veien lang: Det

er mange undertrykte minner og følelser som

må frem i lyset. Når det gjelder barna er målet

å bygge opp tillit. Barn fra voldsomme miljøer

kjenner ofte redsel når de møter voksne, og

opptrer selv voldsomt i møte med andre barn.

De kopierer de voksnes oppførsel. Ettersom

de ikke kan sette ord på det de har opplevd får

de gjennom lek og tegninger mulighet til å gi

uttrykk for sine følelser. Det første smilet eller

klemmen fra et barn som til da har dratt seg

vekk i redsel og gråt kjennes som en stor glede

og fremgang, sier dr. Bernadette, som har mye

erfaring med å arbeide blant gatenes glemte

befolkning.Dr. Bernadette de Oliveira er ansatt på Abrigo som en følge av den økonomiske støtten fra Ledernes medlemmer.

mødrehjemmet abrigo – Ledernes samvittighets- og samfunnsprosjekt

• Stadig flere av Ledernes medlemmer og deres bedrifter har nær kontakt med Brasil.

• På www.youtube.com/LederneNorge ligger en presen-

tasjonsfilm om mødrehjemmet Abrigo.

• Gaver går uavkortet til Abrigo og kan settes inn på norsk konto 9750.06.25329.

Merk gjerne innbetalingen med tilknytningen til Lederne.

• Ved spørsmål om Abrigo, kontakt kommunikasjonsleder i Lederne, Sverre

Simen Hov, på tlf. 915 95 055 eller e-post sverre@lederne.no.

• For mer info, se www.abrigo2000.org.

Lederne gir 1 kr. pr. yrkesaktive medlem pr. måned

I henhold til vedtakene i Ledernes forbundsstyre i august 2010 og Ledernes kongress i september 2010 overførte Lederne i januar 2011 til Abrigo et beløp tilsvarende én kr. pr. yrkesaktive medlem pr. måned i 2011 – totalt kr. 131.580. Dette hentes over eksisterende budsjetter og medfører ikke kontingentøkning. I tillegg har flere avdelinger og samarbeids-partnere valgt å gi gaver:

• Avdeling Sarpsborg (region Øst), avdeling Fabricom (region Olje og gass), av-

deling Stord (region Vest) og avdeling Coop Oppdal Butikklederklubb (region

FLF) har alle vedtatt å gi én måneds avdelingskontingent til mødrehjemmet.

• Avdeling Haugaland (region Vest), avdeling Stavanger (region Vest) og ar-

beidsgiverorganisasjonen SAMFO har alle vedtatt å gi gave til Ledernes

100-årsjubileum i form av en økonomisk gave til mødrehjemmet.

på vegne av mødrehjemmet abrigo - hjertelig takk!

sønn. Det var det viktigste for meg, å få være

sammen med mitt barn. Etter noen år klarte

jeg å skaffe oss et eget sted å bo, men fortsatte å

arbeide som rydde- og vaskehjelp.

Jeg tenkte aldri på å gifte meg, men etter mange

år møtte jeg en mann som jeg fikk tillit til. Etter

en tid bestemte vi oss for å gifte oss og vi leide

et lite hus. Noen år senere ble vår datter født.

Våre barn klarer seg bra på skolen, Wanderson

tar artium i år. Min mann oppmuntret meg til

videre studier. Han satte egne ambisjoner til

side for at jeg skulle få utdanning som frisør og

hjalp meg senere å åpne min egen salong. Nå har

han akkurat fullført sveiserutdannelse i retning

oljeindustrien. Det øker våre sjanser til å gi våre

barn en god utdannelse. Neste år kan vi begynne

å bygge vårt eget hus. Vi har allerede kjøpt en

tomt.

Jeg håper at jeg gjennom dette brevet har greid å

formidle noe fra en tidligere Abrigojentes liv, en

jente som i dag er en kvinne som føler seg trygg

og fornøyd og til og med fremgangsrik. Jeg er

takknemlig bevisst på den betydning Abrigo har

hatt for meg. Jeg ber for dere som jobber der og

de kvinner og barn som får hjelp hos dere.

Jeg håper at Abrigo, nå og i fremtiden får hjelpe

alenemødre i vanskeligheter slik at de med løftet

hode kan møte livet i kamp for sine barn, for

rettferdighet og en bedre morgendag.”

dette har støtten fra Lederne bidratt til

ny leder i avdeling vesterålen – pressemelding ga flere oppslag

Ramona Lind ble enstemmig valgt til leder i Ledernes avdeling Vesterålen etter Anita White Olsen på årsmøtet 14. juni. Lederskiftet markerte avde-lingen med å sende ut pressemelding som ble trykket i to aviser i Vesterålen.

Det nye styret består av Ramona Lind, Randi

Mogstad og veteranen Per Helge Kristoffersen.

Lind har stort engasjement i det lokale rekrut-

teringsarbeidet, og inviterte allerede i vinter til

”Ledernekafé” hjemme hos seg selv både for

medlemmer og interesserte. Til høsten vil det

også bli et lignende arrangement.

- Ramona Lind er et soleklart valg som ny

leder. Hun har utmerket seg som en initiativrik

og dyktig person, og hun er arkitekten bak

etableringen av ”Ledernekafé” for Ledernes

medlemmer. Den er etablert for å skape en

arena for faglig påfyll og nettverksbygging for

både medlemmer og potensielle medlemmer

i Vesterålen. Vi har som mål å arrangere to i

året, så til høsten inviterer vi til lederkafe med

foredrag om omstilling og sosialt samvær, het det

i pressemeldingen som avdelingen sendte ut.

Lederne i vekst

Ledernes medlemstall i Vesterålen har økt med

over 50 prosent i løpet av det siste året, og

avdelingen har en stor kvinneandel. Dette er

ledere og mellomledere innen vekstbedrifter,

barnehager, øvrig offentlig og privat virksomhet.

Nyvalgt leder Ramona Lind (t.v.) overrekker blomster til Anita White Olsen som takk for sin mangeårige innsats i Ledernes avdeling Vesterålen.

Forsommertur med veteranklubben FLF nordenfjeldske17. - 19. juni var medlemmer av Veteranklubben FLF Nordenfjeldske på forsommertur til Kristiansund og Molde. Det var i alt 24 deltakere som fikk oppleve en alle tiders busstur, fylt med fantastiske kultur- og naturopp-levelser.

Tekst og foto: Alf Gangstad

Vi fikk oppleve et Norge i miniatyr der

landskapet skiftet fra trauste innlandsdaler til

mektige, ville fjellandsskaper, trange daler og

dype fjorder. Avreise var fra Stjørdal fredag 17.

kl 08.00. Turen gikk via Orkanger, og videre til

Halsa. Ferje over til Kanestraum, før turen gikk

videre til Kristiansund. I Kristiansund fikk vi

servert en god lunsj på den koselige restauranten

Smia. Lunsjretten besto av den lokale varianten

av bacalao. Etter lunsj var det bysightseeing.

Lørdag 18., etter frokost på hotellet, kjørte

vi først Atlanterhavstunellen ut til Averøya,

deretter kjørte vi den kjente Atlanterhavsveien

”der hav møter land”. Denne veien er bygget

helt ute i havgapet, helt ut til det ytterste

punkt, der landet ender og storhavet begynner.

Vi stoppet på stedet Bud. På 15-1600 tallet var

Bud det største handelsstedet mellom Bergen

og Trondheim. I dag er dette et fortsatt aktivt

og sjarmerende fiskevær. Etter denne stoppen

kjørte vi inn til Molde og ble servert lunsj, etter

innsjekking på hotellet Quality Hotel Alexandra.

Etter lunsjen ble det et par timers guidet

sightseeing rundt i Molde. Vi startet med

Molde Stadion, og vi fikk se og høre om Molde

Domkirke og Konge-

bjørka ved Glomstua.

Sightseeingturen ble

avsluttet på utsikt-

punktet Varden, 407

meter over havet. Herfra

hadde vi en betagende

utsikt over det berømte

Moldepanoramet, som

består av delvis snødekte

fjelltopper. Om kvelden

var vi samlet til felles

middag på hotellet.

Søndag 19. etter

frokost satte vi kursen

hjemover. Vi kjørte via

Sunndalsøra, ferje fra

Røkkum til Kvanne,

før vi fortsatt turen via Surnadal og Rindal. Vi

stoppet på Rindalsskogen og inntok en bedre

lunsj på stedets vertshus. På Orkanger tok vi

avskjed med noen av turdeltakerne. Resten

av reisefølge sto av etter hvert i Trondheim,

Ranheim og Stjørdal. Til slutt må det tilføyes

at vi hadde flott sommervær på hele turen, og

samtlige deltakere var enige i at dette var en flott

og opplevelsesrik tur.

Åshild og Ottar Brevik, Sigrun og Kjell Håker, Ella og Carl Jacobsen, Inger og Joralf Lidbom, Anna og Mikal Fuglem, Gunnhild og Einar Bjerkenås, Sigrun og Fritjov Tingstad, Evy og Arnfinn Brandsås, Ragne Guldteig, Else og Nils Åsmul, Hjørdis Anderssen, Gudrun og Kåre Jøssund, Greta og Alf Gangstad

Lederne • SeP 2011 53

Ledernes årsrapport for 2010 er klar

Ledernes årsrapport for jubileumsåret 2010 er nå klar. Den kan lastes ned fra Ledernes websider, og skal behandles på årets kongress på Gardermoen 4. og 5. november.

Årsrapporten kan lastes ned som

pdf fra websiden lederne.no >

Om Lederne > Brosjyrer.

Den gir en svært omfattende

oversikt over aktiviteten i

organisasjonen i 2010, med

egne rapporter for blant annet

forbundsstyret, regionene,

utvalgene, bransjeområdene, av-

taleområdene, kommunikasjon

og kurs og kompetanse. I tillegg

er selvsagt aktivitetene rundt

100-årsjubileet behørig omtalt.

Områdelederne har fått et opplag

til distribusjon i sine regioner.

Årsrapporten behandles på

årets kongress som avholdes på

Gardermoen 4. og 5. november.

vellykket seniorsamling i sogndalOnsdag 9. juni avholdt region Vest distrikt Sogn og Fjordane en flott seniorsamling for en rekke av sine pensjonerte medlemmer. Dette er en tradisjon som regionen startet for et par år siden hvor regionutvalget satte av penger på budsjettet slik at distriktene på rundtur kunne få midler til slike samlinger. Tidligere har Hordaland og Rogaland avhold slike samlinger til stor glede for en rekke pensjonerte tillitsvalgte og medlemmer.

Tekst & foto: Bjørn Tjessem

Distriktsutvalget med Johannes Meisterplass og

Gunnar Øvrebotn i spissen gjorde en kjempestor

og viktig jobb for å få dette arrangementet til.

Totalt var det 18 personer som takket ja til

tilbudet og kom til Sogndal for egen maskin.

Dagen startet med oppmøte på hotellet i

Sogndal, før vi dro til Kaupang og Lerum

fabrikker. Her fikk vi en spennende omvisning

i en hypermoderne saft- og juicefabrikk som

produserer store deler av all den saft og juice vi

drikker i dette landet.

Etter omvisning i produksjonslokalene fikk vi

høre 100 års og fire generasjoners spennende

saft- og syltetøyhistorie fra distriktet. Bjarne

Lerum hadde også en lidenskap for biler og vi

fikk også en guidet omvisning i bilmuseet hans

på kaien i Kaupang.

En spennende dag som alle satte stor pris på ble

avsluttet med kjempegod festmiddag og god

drikke på Sogndal hotell. Neste år går stafett

pinnen for senior samlingen til Bergen.

Seniorene utenfor Lerum fabrikker i saftbygda Sogndal.

LESERINNLEGG alf gangstad

Husker du da det var aktuelt å selge kun Per

og Ekstra margarin? Salg av Melange margarin

i Samvirkelaget var nærmest ”dødssynd”! Ja,

tidene forandrer seg… Husker du da NKLs

organisasjonskonsulenter reiste rundt og holdt

bestyrerne i ørene…? I mange tilfeller var det

fornuftig å ha et slik ambulerende overoppsyn…

Nå skal alt være stort, ja, veldig store samvir-

kelag, eller Coop. Men hvor går grensen for rett

størrelse? Vi har de senere år hatt mange sam-

menslutninger av samvirkelag. Det meste har vel

vært vellykket, men vi registrerer også at tross

størrelse XXL så er det sammenslutningslag som

sliter.

Vi som tilhører oldisgenerasjonen husker tilbake

da det meste var mer arbeidskrevende enn

i dag. Varetelling med lister og bøker – som

i ettertid skulle utregnes. I dag skjer vel det

meste av varetelling ved hjelp av mikrochip

og/eller utgangskassene. Lettvint og greit med

ferdig utregnet lister på null komma null. En

del har sikkert lagerstyring og slipper unna med

stikkontroll av varebeholdningen.

Så kan vi spørre: Har utviklingen vært til det

bedre for medlemmenes tilknytning og interesse

for sitt samvirkelag – eller Coop? ”Litt ditt” er

selvfølgelig et utsagn som skal vekke gjenklang

eller assosiasjon med ditt samvirkelag. Men er

det slik det oppleves?

For mitt eget vedkommende så synes jeg at det

etter hvert har blitt en viss avstand til

samvirkelaget. Det skyldes selvfølgelig

at mangel på informasjon er påtakelig.

Vi får alt for lite informasjon om

hvordan samvirkelaget utvikler seg.

Er det så farlig om vi som har jobbet

i Coop fikk noe mer informasjon om

sitt samvirkelag? Driftsresultat, nye

etableringer osv. Ja, det er snart ingen forskjell

på samvirkelaget og privatkjøpmannen. Ja, vi

får kjøpeutbytte – eller bonus som det nå heter,

men det opererer også en del andre kjeder med.

Trumf er et eksempel.

Det blir sikkert feil å dvele for lenge ved

hvordan vi opplevde tingenes tilstand før i

tiden. For min del kan jeg gå tilbake til 60-åra

og minnes samvirkelagets årsmøte nærmest som

årets begivenhet, med meget godt oppmøte av

medlemmer.

Dere har sikkert hørt historien om det mannlige

medlem som hadde vært på sitt samvirkelags

årsmøte og blitt valgt til varamann til styret.

Seint på kvelden kom han hjem, kona hadde lagt

seg, hvoretter han ganske omgående kryper til

køys og legger seg ved siden av kona. Men, han

vekker kona og gjør henne oppmerksom på at

nå ligger hun sammen med en varamann. Dette

forteller at det å bli valgt til bare en varamann

på samvirkelagets årsmøte, var for han en stor og

viktig begivenhet. Er det slik i dag? Jeg tror ikke

det. Storparten av samvirkelagene sliter med for

dårlig fremmøte til lagets årsmøte. Gjennom-

snittsalderen på de som kommer på årsmøtene

er urovekkende høy.

De mindre og mellomstore samvirkelag hadde

en meget god kommunikasjon med medlem-

mene. Ikke minst gjennom det at mye av vare-

utvalget ble manuelt ekspedert. På den måten

ble det opprettholdt en meget god kontakt med

medlemmene – og kunder for øvrig.

Hvor går så utviklingen? For ca. 10 år siden

spådde jeg bl.a. følgende for ”Coop fram mot år

2010”:

• Felles utsalgspris for en fjerdedel av sorti-

mentet, som blir markedsført av samtlige

Coop kjedebutikker. Naturlig sammenslut-

ning av samvirkelag slik at det år 2005 var

stort sett ett Coop-lag for hvert fylke.

• Opprettelse av Coop Reiseselskap.

Lik kjøpeutbytte i alle lag, 3 prosent

med noe bistand fra NKL.

• Ved 10-årsjubileet kan det vises

til økte markedsandeler med bl.a

30 prosent for dagligvarer.

• Medlemskortet kan nå brukes som

betalingsmiddel, universalkort, ved kjøp av

tog/flybillett, bussbillett, kinobillett, ved

fylling av drivstoff, tannlege/legebesøk m.m.

Her var jeg for optimistisk, og ”bommet” på

en hel del… Så kan man selvfølgelig lene seg

tilbake og la verden seile sin egen sjø – inklusiv

Coop. Som pensjonist trenger du selvfølgelig

ikke å bekymre deg for hvordan ditt samvirkelag

utvikler seg.. Men etter mange år i koopera-

sjonen så er det rett og rimelig at du og jeg

fortsatt er interessert i Coops utvikling.

Dette til tross for at Coop ikke ser ut til å være

like interessert i oss pensjonister, oldiser, fossiler

eller hva de nå titulerer oss.

Ha en fortsatt trivelig dag alle sammen!

Alf Gangstad

Coop-pensjonistens minnebok…

Lederne • SeP 2011 55

minneord over kjell mjøsund

Det var med sorg og overraskelse vi fikk budskapet om at Kjell

Mjøsund gikk bort i begynnelsen av juni, 70 år gammel. Mjøsund var

styremedlem fra 1990 til 1998 og styreleder fra 1998 til 2004 i den

uavhengige organisasjonen Forbrukersamvirkets Lederforbund / FLF

(som etter fusjonen i 2007 er region FLF i Lederne). Han ble tildelt

Ledernes hedersmerke for sin lange innsats som tillitsvalgt i FLF.

Mjøsund gikk gradene på Samvirkeskolen i Bærum. Han jobbet som

konsulent i NKL og som butikkleder ved Namsos Samvirkelag før han

tok over bestyrerjobben hos Coop Bangsund. Her var han i 34 år til han

gikk av med AFP i 2003. I 1982, mens FLF fortsatt het Handelsbesty-

rerforbundet (HBF), ble han valgt til leder for Nordenfjeldske lokallag,

som var FLFs største.

I Mjøsunds tid som styreleder i FLF fikk man i stand den første sentrale

overenskomsten for butikkledere i Coop etter forhandlinger med

SAMFO. Som et resultat av dette meldte langt de fleste av Coops

butikksjefer overgang fra LO-forbundet Handel og Kontor til FLF.

Forbundet vokste til over 1000 yrkesaktive medlemmer, mer enn noen

gang tidligere i dets 80-årige historie.

Under Mjøsunds styreledertid ble også forvaltningen av FLFs pensjons-

kasse, som hadde en egenkapital på 300 millioner kroner, overført til

Storebrand. Som styreleder var Mjøsund alltid en meget løsningsorien-

tert leder.

Den joviale trønderen reiste mye, og hadde sitt ferieparadis på øya Hvar

i Kroatia. Han likte å holde seg i form med jogging og skigåing, og hytta

ved havet ga ham mulighet til å fiske. Han var i tillegg en svært ivrig

elgjeger.

Kjell Mjøsund, som var gift med Bjørg, var en lun og tvers igjennom

snill mann.

Vi lyser fred over Kjell Mjøsunds minne.

Kåre Jon Langberg

Kjetil Haave

Sverre Simen Hov

Forsikringer i LederneAlle kontingentbetalende medlemmer har livs-

og familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive

medlemmer blir også med i en

omfattende livs- og uføreforsikring som ikke

krever helseerklæring. Denne kan man reser-

vere seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte

seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkes-

og livs- og uføreforsikringer. Vi har også gode

tilbud på andre private skadeforsikringer.

Støtte til etter- og videreutdanning

Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med

inntil kr. 60.000, deltidsutdanning med inntil kr.

30.000 og korte kurs o.l. med inntil kr. 20.000.

Ref. retningslinjene for støtten.

Se www.lederne.no/fordeler

Andre fordeler

•Nettverkblantledereiallebransjer

(totalt 16.000 medlemmer).

•Omfattendekursogkompetanseutviklingfor

tillitsvalgte.

•Sværtgodeogomfattendeforsikrings-

ordninger (kontakt Ledernes forsikrings

kontor på tlf. 22 54 51 50 – tast 2).

Stønader i Lederne

begravelsesbidrag

Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år

og fram til og med det året man fyller 75 år utbe-

tales følgende begravelsesbidrag:

•Vedmedlemmetsdødutbetalesdetkr.15.000.

•Vedmedlemmetsektefelle/samboersdødutbe-

tales det kr. 15.000.

Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbe-

tales følgende beløp:

•Vedmedlemmetsdødutbetaleskr.6.500.

•Vedektefelle/samboersdødutbetales

kr. 6.500.

Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ekte-

felle/samboer eller til avdødes barn. Utbetaling

ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge med-

lemmet er i live. Hvor medlemmet ikke har ekte-

felle/samboer eller barn utbetales det kr. 3.750.

stønad under arbeidsledighet

Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12

måneder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir ar-

beidsledige, ytes økonomisk stønad fra forbundet

etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil

100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 da-

gers ledighet kan medlemmet søke om å få redu-

sert kontingent så lenge man går arbeidsledig slik

at det i den perioden kun betales forsikring/adm.

kontingent.

Julebidrag

Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år

og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har

fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og

fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt

julebidrag. Bidraget er på kr. 2.500.

30 års medlemskap

Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uav-

brutt fullt betalende medlemskap er berettiget til

en gave på kr. 2.500 fra forbundets stønadskasse.

Se www.lederne.no/fordeler

Juridisk bistand

Medlem og grupper av medlemmer som på grunn

av forhold knyttet til sine lønns-,

arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger

veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om

fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juri-

disk råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre

saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for

nærmere informasjon.

Forsikringer og medlemsfordeler i Lederne• For mer informasjon om medlemsforde-

lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. • For mer informasjon om forsikringene

i Lederne, kontakt Ledernes forsikrings-kontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Medlemsavtale med StatoilMedlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med

Statoil Personkort eller Statoil Mastercard:

•Ingenårs-ellerfakturagebyr.

•Innfil36ørerabattpr.literbensinogdieselpåalle

Statoilstasjoner i Norge det første året. Etter 12 må-

neder er rabattene 15 øre over 750 liter - 28 øre

over 1500 liter og 36 øre over 2000 liter pr. år.

•45dagerrentefribetalingsutsettelsemedmulighet

til å fordele tilbakebetaling over tid.

•Hver6.vaskgratis(hver5.vaskgratisforgullmed-

lemmer - gullkortet får de som har benyttet kortet

for varekjøp og drivstoff for mer enn kr 20 000,- i

løpet av de 12 siste måneder).

•Opptil100prosentbilfinansieringtilgunstigebetin-

gelser for de som innehar Gullkort.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

Telefoni med VenteloLederne har avtale med Ventelo der du som

medlem får tilgang til gode betingelser på mo-

bilabonnement, fasttelefon, IP-telefon og bred-

bånd. Fordeler med avtalen: Priser forbeholdt

storkunder, Telenors mobildekning, bedriftsa-

bonnement fra Ventelo kan knyttes opp mot

familiens private mobiler, samlefaktura på alle tje-

nester, personlig oppfølging.

Se www.lederne.no/fordeler

www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

www.lederne.no

Lederne • SeP 2011 57www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

Feriereiser til Hellas og TyrkiaLederne har avtale med Lilleput Reiser som

tilbyr utsøkte, greske og tyrkiske reisemål. Le-

dernes medlemmer får en rabatt på 5 prosent.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

For mer informasjon om medlemsforde-lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. For mer informasjon om forsikringene i Lederne, kontakt Ledernes forsikrings- kontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Eurocard Gold og Diners Club

Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift

på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645).

Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering.

Se www.lederne.no/fordeler

Rabatter hos Choice Hotels/ Hertz bilutleie

Hotellavtalen med Choicehotellene Comfort,

Quality og Clarion i Norden gir: 15

prosent rabatt på overnatting, oppgradert rom

ved ledig kapasitet, 20 prosent i rabatt på leiebil

i Norden/Europa, samt rabatter på svært gun-

stige ferie/fritidspriser i verden for øvrig, 15 pro-

sent rabatt på både hvite og grønne avganger

hos NSB, bedre valutakurs enn den ordinære

dagskurs hos FOREX vekslingskontor. Søknads-

skjema for Choicekort fås ved henvendelse til

forbunds-kontoret. Se www.lederne.no/fordeler

Billigere strømLederne har valgt NorgesEnergi som strømleve-

randør for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av

Norges største lavprisaktører og er ved en rekke

anledninger kåret til en av landets rimeligste strøm-

leverandører. Se www.lederne.no/fordeler for mer

informasjon

Kjøp av dekk og felger

Ledernes medlemmer får gode rabatter hos

Dekk1 og Megahjul. Se www.lederne.no/fordeler

Avtale om leie av hytterHyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved

porten til Hardangervidda med nydelig turter-

reng og bare 200 meter til alpinsenter med ski-

skole. Hyttene er utstyrt med dusj og toalett og

noen også med badstue og kabel TV.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

www.lederne.no

Hotellbooking

Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren

som gir medlemmer av Lederne mulighet til å

booke hotellrom

direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotell-

priser på 90.000 hoteller i hele verden.

Ved å gå inn på www.hotellmegleren.no og re-

gistrere deg som bruker, får du en medlems-

fordel som kan benyttes privat så vel som i

jobb. Klikk “Ny bruker” nederst i ruten til høyre

på siden og registrer deg der. Merk “Medlem

Lederne” i feltet for spørsmål/kommentarer.

I løpet av 24 timer får du en e-post som be-

krefter registreringen og kan da benytte ditt

brukernavn og passord for å få tilgang til ra-

batterte hotellpriser på 90.000 hoteller i hele

verden. Du kan søke etter ledige rom uten å

være registrert bruker, men de rabatterte avta-

leprisene i Norge er kun tilgjengelig med egen

logg in.

AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på

tlf. 23 13 15 15 eller e-post

firmapost@hotellmegleren.no.

For mer informasjon kontakt Lederne på tlf 22 54 51 50 / www.lederne.no/fordeler

Lederne – et medlemskap med verdiLederne er din rådgiver og sparringpartner i

ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet.

Vi står klar til å hjelpe deg når du må takle

problemer i din jobbhverdag. Som medlem av

Lederne står du ikke alene:

• Du forsikrer eget arbeidsforhold

• Du får juridisk bistand ved behov

• Dine rettigheter som ansatt blir ivaretatt

• Du har et profesjonelt fagforbund i ryggen

som hele tiden jobber for deg og dine

interesser

Som medlem får du mange medlemsfordeler

- det lønner seg å være medlem av Lederne!

www.lederne.no

- din portal til ditt medlemsskapPå "Min side" på Lederne.no

(www.lederne.no/minside) kan du blant annet

oppdatere/registrere dine personalia, velge

hvilke epost adresser du vil motta nyhetsmailen

på, se dine forsikringer, reisebestillinger og

levere inn reiseregninger. Her finner du også

alle våre elektroniske skjemaer. Du logger inn

med medlemsnummer og passord. Om du ikke

husker ditt passord kan du klikke på "Glemt

passord" knappen på siden og skrive inn e-post

adressen du har registrert hos oss, og du vil

automatisk få tilsendt et nytt passord. Om du

ikke har registrert e-post adressen din hos oss,

kan du ta kontakt med kundeservice for å få

tilsendt et nytt passord.

Du kan ringe kundeservice på telefon: 22 54 51

50 (Telefontid mandag-fredag 09-15) eller via

e-post: kundeservice@lederne.no

min side på Lederne.no

Lederne • SeP 2011 59www.lederne.no

Sjekk også våre nettsider

www.lederne.no

Ledernes forbundsledelse og ansattepostadresse:

Postboks 2523 Solli 0202 OSLO

besøksadresse:

Drammensveien 44, OsloTelefon: 22 54 51 50 Telefaks: 22 55 65 48 Epost: lederne@lederne.no

Regionkontor Stavanger: Hetlandsgata 35, Stavanger

Forbundsleder:

Jan Olav Brekke Epost: jan@lederne.no Mobiltlf: 982 88 861

nestleder:

Tor Hæhre Epost: tor@lederne.no Mobiltlf: 982 88 859

personal- og administrasjonsleder:

kommunikasjonsleder:

Kjetil HaaveEpost: kjetil@lederne.noMobiltlf: 934 01 496

Sverre Simen HovEpost: sverre@lederne.noMobiltlf: 915 95 055

Bjørn Tjessem (Sogn og Fjordane/ Hordaland/Rogaland) Epost: bjorn@lederne.no Mobiltlf: 900 42 387

Områdeleder region nord:

Områdeleder region vest:

Områdeleder region midt norge:

Områdeleder region øst:

Områdeledere region Olje og gass:

Norvald P. Holte Epost: norvald@lederne.no Mobiltlf: 982 88 860

Trond Jakobsen (Finnmark/Troms/Nordland/ Svalbard)Mobiltlf: 480 23 162Epost: trond@lederne.no

Marit Garmannslund Nortun (Nord Trøndelag/Sør Trøndelag/ Møre og Romsdal) Mobiltlf: 982 888 64 Epost: marit@lederne.no

Susanne Slaatsveen (Østfold, Akershus, Oppland, Oslo og Hedmark) Mobiltlf: 908 80 991 Epost: susanne@lederne.no

(Også direkte tilsluttede medlemmer) Gudmund Gulbrandsen Mobiltlf: 982 88 870 Epost: gudmund@lederne.no

Områdeleder region sør:

Områdeleder region FLF:

konsulent kurs/kompetanse:

konsulent:

konsulent medlem:

Einar Mortensen (Lederne i Coop)Mobiltlf: 982 88 872Epost: einar@lederne.no

Christen Wallekjær Olsen (Buskerud, Vestfold, Telemark Aust-Agder, Vest-Agder) Mobiltlf: 982 88 862 Epost: christen@lederne.no

Karin Backer Epost: karin@lederne.no Mobiltlf: 982 88 857

Inger Haave Mobiltlf: 982 88 858Epost: inger@lederne.no

Ann-Christin Lauten Mobiltlf: 982 88 865Epost: christin@lederne.no

Tidlig morgenmøte?

TELEFONMØTE.NO- spar tid og penger

B-bladReturadresse:Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice postboks 4, 4349 Bryne