ÅRGANG NR 102www.lederne.no 04 12DE

S

Fire nye år for Lederne-veteranen

Norsk Ledelsesbarometer vekker debatt

Nytt magasin og nye websider

Duracellkaninen Magne Lerø

Om LederneLederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte. 16.000 ansatte i vel 1.200 bedrifter har valgt Lederne som sin partner for indivi-duell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger.

Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiver-organisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet.

Om magasinet LederneMagasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger.

Om LeserneOrganisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekst- og attføringsbedrifter.

UtgiverLederne, Postboks 2523 Solli, 0202 OsloBesøksadresse: Drammensveien 44, OsloTlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48Hjemmesider: www.lederne.no

ansvarLig redaktørSverre Simen Hov, tlf 915 95 055E-post: sverre@lederne.noRedaksjon: Norsk Kunde og MedlemsutviklingE-post: bm@4349.no

temanUmmerHvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema.

OppLag : 18 400 LayOUt : Norsk Kunde og Medlemsutvikling

trykk: Gunnarshaug Trykkeri ASISSN 1890-887X (online)ISSN 1504-601X (trykt utg.)

annOnser, innstikk/biLagMedlemstjenester.no v/ Tomas Jacobsen E-post: tomas@medlemstjenester.no Tlf: 51 48 05 80

på forsiden: Ingelill Handeland og Knut-Inge Isaksen.

Leder

Lederne miks

Fire nye år for Lederne-veteranen

Med meningers mot

Norsk Ledelsesbarometer 2012

Omstilling - hysteri eller nødvendighet?

Nye websider og nytt medlemsmagasin fra nyttår

Norsk seniorpolitisk barometer 10 år

Svensk kodeknekking ga sykehus-suksess

Sokkeloppgjøret

Nye mål uten endring blir fort tomprat

Hva med det gode medarbeiderskapet?

Lederne aktuelt

Advokaten svarer

Unge Ledrne

Forsikringskontoret

3

4

6

10

14

24

29

32

34

38

44

46

48

50

52

54

Innhold

Lederne er medlem av

Lederne • deS 2012 3

Leder

Ledernes struktur under lupen

Ledernes landsmøte er nettopp avholdt, og jeg er ydmyk og stolt over å nok en gang å ha fått medlemmenes tillit som forbundsleder. Vi har fire spennende år foran oss: Forbundsstyret har allerede satt i gang et omfattende strukturarbeid som skal munne ut i viktige kongressforslag neste år.

Jan Olav Brekke, forbundsleder

Den norske lederrollen er i utvikling, noe

Lederne setter fokus på. Samtidig går sys-

selsettingen ned blant Ledernes tradisjonelle

medlemsbase i industrien og konkurransen om

medlemmene øker. Vi har stort potensial for å

bli enda bedre kjent, og vi står foran et genera-

sjonsskifte blant både ansatte og tillitsvalgte.

Alt dette gjør at tiden er inne for en grundig

gjennomtenkning av organisasjonens fremtid.

Det er særlig fire stikkord som bør prege

prosessen: Fornyelse, vekst, strategi og handling:

Fornyelse. Lederne skal bli den foretrukne

organisasjon for norske ledere, og da må vi starte

en fornyelsesprosess. Det ligger ingen dramatikk

i det - enhver organisasjon må tilpasse seg

endrete samfunnsforhold og rammebetingelser.

Vi skal ta godt vare på dagens medlemmer

samtidig som vi tiltrekker oss nye grupper

- særlig ledere og selvstendige/betrodde ansatte i

ulike sektorer, ikke minst offentlig. Tariffavtalene

skal være fundamentet, samtidig som vi utvikler

kompetanse på andre fagområder. Ett slikt

område bør være ledelse og lederutvikling, også

på høyere ledelsesnivåer. En organisasjon som

vår bør kunne være rådgiver og medspiller når

ledere på ulike nivåer møter utfordringer i sin

jobb, samtidig som vi mer aktivt bør samarbeide

med andre om utvikling av lederrollen. Det

viktigste er at vi med alle disse grepene med

enda større troverdighet vil kunne føre an i

debatten om HR-ledelse og lære norske ledere,

våre medlemmer, verdien av å opprettholde

”norsk” ledelse som motvekt til den amerikan-

skinspirerte ”harde” HR-ledelsen.

vekst. Hvordan blir vi den foretrukne

organisasjonen? Svaret er enkelt – og vanskelig:

Vår fremtid og vår kraft avhenger av vekst i

medlemsmassen. Vekst i medlemsmassen forut-

setter rekruttering av nye medlemsgrupperinger.

Hvilke nye kategorier medlemmer ønsker vi og

hvem skal vi være til for i fremtiden? Min ambi-

sjon er følgende: Jeg vil at Lederne i 2017 skal

være en allment kjent og profilert organisasjon

for ledere og betrodde medarbeidere i privat

og kommunal sektor. I 2020 skal vi ha nådd

målet om å være den foretrukne organisasjon for

ledere og betrodde ansatte på alle nivåer.

strategi. Fornyelse og vekst krever en strategi.

Jeg ønsker en ambisiøs og konkret strategi, og

forbundsstyret har i høst iverksatt en strategi-

prosess i tre trinn: Første trinn har vært gjen-

nomtenkning av situasjonen og premisser for det

videre løp. I trinn to skal det nye forbundsstyret

fra årsskiftet og et par-tre måneder fremover

bli engasjert i en bred diskusjon om Ledernes

fremtid. Diskusjonene frem mot utsendelsen

av neste år kongresspapirer vil munne ut i et

strategidokument med konkrete målsettinger og

handlingsplaner for perioden frem mot 2017.

Trinn tre er kongressens behandling neste høst.

Handling. Med kongressens vedtak begynner

arbeidet i organisasjonen - fra senhøsten 2013 vil

planene bli satt ut i livet. Da trenger vi aktive og

engasjerte tillitsvalgte i alle regioner og bransjer,

som sammen med forbundsstyret og administra-

sjonen kan virkeliggjøre ambisjonene. Det blir

mye arbeid – men så er også gevinsten betydelig!

takk til alle medlemmer, tillitsvalgte, ansatte og samarbeidspartnere for innsatsen i nok et begivenhetsrikt år. ønsker dere alle en god jul og et riktig godt nytt og spennende år!

i FOkUskollegaene viktigere enn sjefenSjefen er viktig, men støtte fra kollegaene er

enda viktigere for at man skal føle seg motivert

på jobb.

Det viser forskning gjort av Tomas Jungert fra

universitetet i Linköping, som er omtalt hos

Unt.se.

Forskeren sier til nettstedet at det kan være ulike

forklaringer på hvorfor kollegene oppleves som

viktigere for motivasjonen enn sjefen.

En av undersøkelsene tok for seg arbeidsplasser i

helsevesenet, og Jungert sier at det her kan være

slik at mens man skifter sjefer ganske ofte, så

jobber kollegene sammen i mange år. Dermed

blir de også viktigere for hverandre.

pOLLinger du bekymret for fremtiden til den norske ledelsesmodellen som er preget av utstrakt og forpliktende samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstaker?

ja 66%

Nei 28%

Antall stemmer: 80

fra lederne.no

via ukeavisenledelse.no

Følg oss på twitter: http://twitter.com/Lederne

Lederne miks Lederne miks

Følg oss også på Facebook: http://facebook.com/Lederne

-statoil et av verdens viktigste oljeselskaperGjør nok et byks på oljeliste.

Statoil rangeres som verdens sjette viktigste

oljeselskap.

Det går frem av Platts’ årlige kåring av de 250

mest betydningsfulle selskapene i petroleums-

industrien. Siden 2010 har Statoil klatret fra 27.

via 11. til årets sjetteplass.

ExxonMobil topper som vanlig listen, som i år

domineres av asiatiske oljeselskaper. Kina er inne

med 23 selskaper, bare slått av USA.

Mange kriterier

Verdiskaping, inntekter og resultater samt

avkastning er kriteriene som selskapene

bedømmes etter.

Verdens mest lønnsomme petroleumsselskap,

med en avkastning på kapitalen (ROIC) på 35,5

prosent, ble i år det russiske gasselskapet OAO

Novatek.

Av topp ti-selskapene var bare ExxonMobil også

inne på lønnsomhetstoppen, med en avkastning

på 23 prosent.

via dn.no

nyckeltal ger attraktiv arbetsgivareAtt kunna attrahera rätt medarbetare är en av de

absolut viktigaste frågorna för företag i dag. Men

hur vet man vad som gör företaget attraktivt?

Ett sätt är att använda nyckeltal. Anders Johrén

vet hur det går till. Han arbetar med personale-

konomi och nyckeltal på Nyckeltalsinstitutet.

I årsredovisningar och bokslut används ofta

nyckeltal för att beskriva hur det står till med

företagets ekonomi.

"Men den som tycker att medarbetarna är

viktiga för företagets framgång kan använda

nyckeltal även när det gäller humankapitalet -

medarbetarna", säger Anders Johrén.

För att nå framgång måste företag hitta

medarbetare med rätt kompetens och rätt

personlighet. Då gäller det att bestämma sig för

hur företagets kompetensprofil ska se ut.

via chef.se

Har du planer om å melde deg på ett eller flere av Ledernes kurs i nærmeste framtid?

Ja 70%

Nei 15%

Antall stemmer: 99

varsler arbeidsgiver om forsikringsløgnJukser du med jobbens reiseforsikring får

arbeidsgiver beskjed.

Og i følge Newswire får de fleste seg et sjokk

når de skjønner konsekvensene av å lyve. Mange

nordmenn fristes til å endre på hendelsesfor-

løpet hvis mobilen eller fotoapparatet forsvinner

eller går i stykker på utlandsreisen.

– De fleste tror risikoen for å bli tatt er veldig

liten. Det første sjokket kommer når vi ringer

dem og sjekker historien. Sjokk nummer to

kommer når de skjønner konsekvensene av å bli

tatt, sier utreder Askjell Hjellvik i Europeiske

Reiseforsikring i en pressemelding.

via ukeavisenledelse.no

16.000 ledende og betrodde ansatte avholder landsmøte i drammen: http://bit.ly/XyFgpm #ledelse - 12. nov

Obs obs! brukes normalfordelingskurver på din arbeidsplass? presser folk ut av jobben: http://bit.ly/rl93qk #ledelse - 25. okt

spennende stilling som områdeleder for Ledernes medlemmer i offentlig sektor er ledig: http://bit.ly/rp6cev - 22. okt

er du Ledernes nye kommunikasjonsrådgiver? spennende kommunikasjons- og markedsfaglig stilling ledig: http://bit.ly/pl5nru - 22. okt

- bekymret for statoils planer for norsk sokkel etter salget av brage-feltet: http://bit.ly/tC3Fnt - 22. okt

@andersaether enig - debatt er bra! god helg! #Hrnor #ledelse - 19. okt

@andersaether det er forsket på ca 3000 av Ledernes medlemmer, i hovedsak mellomledere. signalene må tas på alvor - vi er på feil vei. - 19. okt

@andersaether derfor fokuserer vi på "hard" Hr, som vinner innpass i stor grad og truer den norske samarbeidsmodellen. ref. dn-artikler. - 19. okt

ansattes rettigheter svekkes - personalavdelingen på vei ut av norsk arbeidsliv: http://bit.ly/pe1Fjm #ledelse - 18. okt

Færre får firmajulebordI år er det færre arbeidstakere enn tidligere

som får julebord helt eller delvis påspandert av

arbeidsgiver. Unntaket er toppledelsen.

Det viser en undersøkelse InFact har gjennom-

ført for bemanningsselskapet Xtra personell.

58,5 prosent av norske arbeidstakere får ifølge

undersøkelsen årets julebord helt eller delvis

påspandert av sin arbeidsgiver, mot 66,5 prosent

i 2011. Det er hovedsakelig de fullfinansierte

julebordene det blir færre av. Her har andelen

falt fra 46,0 til 36,2 prosent.

via ukeavisenledelse.no

Vet ikke 6%

Nei 15%

Lederne • deS 2012 5

Lederne i media

mellomledere frykter målstyringRasjonell post: Posten er rasjonalisert i senk av

moderne målstyring, hevder en ny rapport. –

Useriøst, mener konsernsjef Dag Mejdell.

Rapporten Norsk Ledelsesbarometer 2012,

som er utført av Kunnskapssenteret De Facto

på oppdrag fra fagforbundet Lederne, beskriver

hvordan dramatiske omstillingsprosesser i

Posten har ført til en usunn ledelseskultur og

stor misnøye blant mellomledere og postbud.

Rapporten offentliggjøres i dag.

Posten har vært gjennom store endringer de

siste femten årene. Siste runde i rasjonaliserings-

programmet «Spinnaker» ble gjort ved hjelp av

Lean, en styringsmetode som ble beskrevet i

DNs sak om New Public Management på lørdag.

Lean har utspring i Toyotafilosofien om at all

aktivitet som ikke skaper verdier er bortkastet

og må fjernes. Den ferske rapporten forteller om

konsulenter som fotfulgte ansatte med skjemaer

og stoppeklokker.

«Oppsiktsvekkende»

– Det er en oppsiktsvekkende fortelling om

ansatte som til slutt behandles som roboter. Det

er blitt stor frykt for å stille spørsmål, og en for-

veksling mellom lojalitet og lydighet fra ledelsen,

sier forsker Bitten Nordrik i De Facto, som har

laget rapporten for organisasjonen Lederne.

17. okt. 13. okt.

ys: Ledere kan ikke reglene I privat sektor kunnskapsnivået enda lavere,

ifølge ferske tall.

Bare én av tre ledere i offentlig sektor sier

de kjenner godt til innholdet i hovedavtalen,

tariffavtalen og arbeidsmiljøloven.

Tallene fra YS' arbeidslivsbarometer avslører

store kunnskapshull. Mellom 60 og 70

prosent av lederne i det offentlig har ingen,

liten eller bare delvis kjennskap til lov- og

avtaleverk knyttet til ansattes arbeids- og

ansettelsesforhold.

YS-forbundet Delta mener tallene er

alarmerende og truer omstillingen av

offentlig sektor. Delta krever nå at både

arbeidsgiverorganisasjonene og den enkelte

virksomhet griper fatt i dette.

Blant ledere i det private er tallene enda

verre. Bare én av tre har god kjennskap til

arbeidsmiljøloven, mens én av fem kjenner

tariffavtalen godt, og ikke mer enn én av ni

kjenner godt til hovedavtalen.

– Dessverre er disse tallene i tråd med tall fra

våre undersøkelser. Det er foruroligende, sier

kommunikasjonsleder Sverre Simen Hov i

Lederne til NTB.

Lederne miks

brekke leder Lederne i fire nye årJan Olav Brekke fra Stavanger er gjenvalgt for en

ny fireårsperiode som forbundsleder i Lederne.

Nestleder Tor Hæhre ble også gjenvalgt.

62 år gamle Brekke har 17 år bak seg som leder

i forbundet som organiserer 16.500 ledere, samt

teknisk og merkantilt personell.

Brekke var i mange år ansatt i Mobil Exploration

Norway, som var operatør på Statfjordfeltet i

utbyggingsfasen før Statoil overtok i 1987.

Han jobbet på Statfjord A fra 1981 og var

administrasjonsleder på C-plattformen fra 1986.

Press på den norske modellen

Brekke mener utfordringen de neste årene går

ut på å støtte opp om den norske arbeidslivsmo-

dellen.

– Utfordringen de neste fire årene blir å hindre

at det blir satt enda hardere press på den norske

arbeidslivsmodellen ved at eierne får enda mer

styring. Det kan se ut som eierstyring er inn og

medarbeiderinnflytelse er ut, sier Brekke.

– Vi ser klare tegn på at denne utenlandske

påvirkningen har trengt inn i både privat og

offentlig sektor i Norge.

17. okt.

GJØR DET SELV OGFÅ HTH MYE

VELG

BILLIGERE

Alle priser for kjøkkenoppsett er inkludert skap, sokkel og håndtak. Ekskl. benkeplate, blandebatteri, vask, lys, hvitevarer og frakt.

��� �� ��� ��� ���� ����� ��� ����������

LAVESTEPRISERSE MER PÅ WWW.HTH.NO

NYHETEKTE HTH-KVALITET TILMARKEDETS KANSKJE

KR. 7.665

KR. 16.250

KR. 14.960

KR. 12.835

HTH KJØKKENFORUM HOS MIDBØE������������ �� � ���� ������������� �� �� �� �� � ����������

Årets HTH butikk 2008HTH KJØKKENFORUM HOS MIDBØE������������ �� � ���� ������������� �� �� �� �� � ����������Åpningstider: Man., tirs., ons. 10-18, tors. 10-19, fre. 10-17 og lørd. 10- 15.

BesøkAftenbladetsstand undersommerensfestivaler!Benytt deg av festival-tilbudet på abonnement

og få strandmadrass med på kjøpet!

PRIVATwww.dn.no

ØKER MEST�

Mandag 4. januar 2010UKE 1 NR. 2 – Årg. 120Løs salg kr. 25300.000 le se re hver dag

Nyheter 4

Uten riks 16

Privat 22

Før Børs 29

Et ter børs 32

Valuta-smellpå 25.000 kroner

Sagamareritt: Eirik Solli og kona dro til Island ifjor høst. Ekteparet fi kk valutasjokk på kredittkort-regningen. Side 22-23

Sjekk listenSide 26-27

Én av syvbekymret for økonomien

Ser million-marked på sms-rabattJeanette Dyhre Kvisvik i Liquid Mobile Barcodes lokker mobilkunder med rabattkuponger på sms.Side 8-9

Stor pågangpå nett-gambling

Side 12-13

De beste fondene

Nordmenn mest redd for vold og krim

Krim topper: I en undersøkelse foretatt for NHO sier bare 15 prosent at de er bekymret for en økonomisk krise. Vold og krim topper bekymringslisten.Oljeredning: – I Norge tar man for gitt at oljepengene vil redde oss ut av enhver situasjon, sier NHO-president Paul-Chr. Rieber.SIDE 4-5

«OLJEPENGENE». Oljepenger skaper trygghet, mener pro-fessor Ola H. Grytten ved Norges Handels-høyskole.

«STATEN». Nordmenn tror at velferdsstaten ordner opp, mener fi losof Einar Øverenget.

«OLJEN». Nord-menns bekymrings-løshet kan være en uting, mener NHO-president Paul-Chr. Rieber.

� ���� ��

Foto

: Tro

nd S

ørås

BDO NORAUDIT HAR BLITT TIL BDO

Vi endret navn fra 1. januar 2010. For mer informasjon, se:www.bdo.no

Foto

: Chr

isti

an H

att

Hovedsponsor for langrenn erBDO samarbeider med Petter Northug jr. - En av verdens råeste skiløpere

region FLF bytter navn til region samvirkeLedernes landsmøte vedtok 16. november forslaget fra Ledernes region FLF om å bytte navn på regionen til region Samvirke.

Navneforslaget har vært behandlet av avde-

lingene i regionen, regionutvalget og fag- og

tariffkonferansen (regionmøtet) før det ble

oversendt landsmøtet for endelig behandling.

Det selvstendige forbundet Forbrukersamvirkets

Lederforbund / FLF ble 1. januar 2007 fusjonert

inn som egen region i Lederne. FLF ble stiftet

som Handelsbestyrerforbundet i 1920, og drev

til 2004 egen pensjonskasse med en egenkapital

på 300 millioner kroner.

Som følge av behandlingen i regionen ble

det klart at FLF ikke er det riktige navnet for

regionen. For unge ledere som begynner i Coop

er FLF et ukjent navn, og i tillegg har regionen

fått nye medlemmer fra boligsamvirker som

heller ikke har et forhold til dette navnet.

Ledernes landsmøte 2012

Tekst: Sverre Simen Hov

Foto: Robert S. Eik

Det sa forbundsleder Jan Olav Brekke (62) i

sin åpningstale til Ledernes landsmøte, som ble

avholdt 16. og 17. november på Union Scene i

Drammen. Brekke har vært forbundsleder siden

1995, og ble gjenvalgt for en ny fireårsperiode.

Nestleder Tor Hæhre (59) ble gjenvalgt for to

år. Dette for å få en rulleringsperiode mellom

leder og nestleder, slik at disse funksjonene ikke

velges samtidig. Nestledervalget kommer derfor

opp igjen på kongressen i 2014, og da for en

fireårsperode.

- I 2020 skal vi ha minst 20.000 medlemmer.

Et omfattende strategiarbeid er allerede i gang,

og forbundsstyret vil legge frem en ambisiøs

strukturplan for neste års kongress. Dette skal

skje samtidig som vi tar minst like godt vare

på dagens medlemmer som i dag. Vi skal lære

våre medlemmer verdien av norsk ledelse,

som en motvekt til amerikanskinspirert, ”hard”

HR-ledelse, sa Brekke.

- De siste årene har vært gode for Lederne både

medlems- og avtalemessig, økonomisk og i

samfunnsdebatten. Vi belyser og skaper debatt

rundt blant annet viktige ledelsestemaer, og er

en 102-åring ved svært god helse, fortsatte han.

Samme dag som landsmøtet åpnet, rettet admi-

nistrerende direktør i arbeidsgiverorganisasjonen

Spekter, Lars Haukaas, hard kritikk i Dagens

Næringsliv mot Lederne og Norsk Ledelsesbaro-

meter. Spekter er arbeidsgiverorganisasjonen for

blant annet helseforetak og Posten. Sistnevnte

bedrifts ekstreme bruk av målstyring, tidtaking

og karaktersetting har fått et skarpt og kritisk

søkelys på seg i siste utgave av Norsk Ledelses-

barometer. Postens konsernsjef, Dag Mejdell, er

styreleder for Spekter.

s i kristendom

Drammens ordfører Tore Opdal Hansen (H)

ønsket 109 tillitsvalgte, æresmedlemmer,

ansatte og gjester velkommen til en by i

rivende utvikling. I sin tale dro han linjene fra

da det i 1910 ble dannet lokal Lederneavde-

ling i Drammen, via den ekstreme trafikk- og

industribyen som gjorde byen direkte utrivelig,

til det som nå har resultert i at Drammen er

kåret til best i Europa på byutvikling.

- I Drammen trengte du ikke ha S i kristendom

for å gå på elva. Drammenselva var svært foru-

renset og vi var beryktet i hele landet. Nå har vi

fått orden på elva, bygget parker, opparbeidet

elvebreddene og fått en trivelig og livlig by, sa

ordføreren.

Effektiv saksbehandling og god stemning

Landsmøtet ble preget av effektiv saksbehand-

ling, konstruktive løsninger og god stemning.

Nestleder Tor Hæhre foretok godkjenning

av årsrapporten for 2011, mens personal- og

administrasjonsleder Kjetil Haave presenterte

Ledernes økonomi.

Nestleder Tor Hæhre (t.v.) ble gjenvalgt for to år og forbundsleder Jan Olav Brekke (t.h.) for fire år på Ledernes landsmøte i Drammen 16. og 17. november. I bakgrunnen noen av de nye forbundsstyremedlemmene.

Ledernes landsmøte 2012

Lederne • deS 2012 7

Fire nye år for Lederne-veteranen

- Det å presentere økonomi i Lederne er alltid

en glede. Vi er veldig tett på økonomien i for-

bundet, med god oppfølging av alle prosjekter,

sa Haave.

Årsrapporten, regnskapet og interne revisorers

beretning for 2011 ble enstemmig godkjent uten

kommentarer. Det samme ble budsjettet for

2013, administrasjonen og styrets arbeid med

5-års budsjett og strategiplan og ny kontingent

(mot én stemme).

Det ble orientert om nye kontorer i Oslo og

Stavanger, og landsmøtet vedtok enstemmig

nytt valgintervall for nestledervervet, slik at

det i fremtiden ikke skiftes både forbundsleder

og nestleder samtidig. Nestleder ble derfor

gjenvalgt for to år fra 16. november 2012.

region FLF blir region samvirke

Region FLF bytter navn til region Sam-

virke, og et forslag fra region Sør om

omfangsbestemmelsen i lederavtalen med NHO

ble debattert. Innspillet tas med i Ledernes

forhandlingsutvalg med NHO. Forslag fra

Unge Lederne om gratis studentmedlemskap

ble enstemmig vedtatt, og region Vests forslag

om ny struktur for distriktsleddet ble også

enstemmig vedtatt.

Stein Stugu fra De Facto la frem resultater

fra Norsk Ledelsesbarometer, noe som ble yt-

terligere aktualisert av Spekters krasse angrep på

Lederne, De Facto og Norsk Ledelsesbarometer.

Dirigenter på kongressen var Christer Olsson

(region Olje og gass) og Helge Sørum (region

Samvirke), mens sekretærer var områdelederne

Susanne Slaatsveen (region Øst) og Hege Wold

(region Samvirke).

Æresmedlemskap til kåre Jon Langberg

På kvelden ble det delt ut hedersmerker til

syv tillitsvalgte, æresmedlemskap til Kåre Jon

Langberg (region Samvirke) og Carl Jensen-

prisen (årets avdeling) til Ledernes avdeling

Bergen. Robert Stoltenberg bidro til å trimme

lattermusklene solid med sine ulike karakterer

fra Borettslaget.

Landsmøtet er forbundets høyeste beslut-

ningsorgan, der det i tillegg til vanlige saker

gjennomføres valg til sentrale verv. Mellom

landsmøtene hvert fjerde år avholdes årlige

kongresser. Ledernes region Sør var arrangør av

årets landsmøte, og leverte et prikkfritt arrange-

ment som sveiset Ledernes øverste tillitsvalgte

ytterligere sammen.

For Lederne har utviklingen siden 1910 gått fra

å være et rent arbeidslederforbund for industrien

til i dag å være en organisasjon med medlemmer

på de fleste ledelsesnivåer og i de fleste bransjer.

Ledernes medlemstall har økt med 25 prosent

siden 2006, og organisasjonen har aldri vært

større i sin 102 år lange historie.

- Vi har spennende år foran oss: Vi skal bli den foretrukne organisasjonen for norske ledere, intet mindre.

tema

1

5 6Robert Stoltenberg, her aka Yngve Freiholt (i midten) dominerte Ledernes landsmøtemiddag og skapte en enorm stemning.

Stemningen stod i taket under Ledernes landsmøtemiddag. Robert Stoltenberg var en stor suksess med sitt skreddersydde show for Lederne.

Forbundsleder Jan Olav Brekke ble enstemmig gjenvalgt for fire nye år. Nestleder Tor Hæhre (t.h.) og forbundsleder Jan Olav Brekke (t.v.).

Det avtroppende forbundsstyret 15. november 2012, dagen før landsmøtet startet. F.v. Kjetil Haave (personal- og administrasjonsleder), Sverre Simen Hov (kommunikasjonsleder), Kjell Bogstrand (region Nord), Ove Benjaminson (region Olje og gass - vara for Hallstein Tonning), Per Helge Ødegård (region Olje og gass), Cato Prytz (region Olje og gass), Jan Roald Nysæther (region Vest), Bent E. Jonassen (region Øst), Gudmund S. Olsen (internrevisor - utgående), Steinar Iversen (internrevisor - utgående), Werner Wernersen (region Sør), Aud Grytten (region Midt-Norge - utgående), Eivind Mikkelsen (region Vest - utgående), Annelise Grubben (region Øst), Trond Jakobsen (ansattes representant), Kåre Jon Langberg (region Samvirke - utgående), Tor Hæhre (nestleder) og Jan Olav Brekke (forbundsleder).

Mangeårig tillitsvalgt og styreleder i Forbrukersamvirkets Lederforbund / FLF og styremedlem i Lederne, Kåre Jon Langberg (region Samvirke - t.h.) fikk tildelt forbundets øverste hedersbetegnelse - æresmedlemskapet. T.v. forbundsleder Jan Olav Brekke.

Ledernes landsmøte 2012

Lederne • deS 2012 9

2

3

4

7

8 9

Det avtroppende forbundsstyret 15. november 2012, dagen før landsmøtet startet. F.v. Kjetil Haave (personal- og administrasjonsleder), Sverre Simen Hov (kommunikasjonsleder), Kjell Bogstrand (region Nord), Ove Benjaminson (region Olje og gass - vara for Hallstein Tonning), Per Helge Ødegård (region Olje og gass), Cato Prytz (region Olje og gass), Jan Roald Nysæther (region Vest), Bent E. Jonassen (region Øst), Gudmund S. Olsen (internrevisor - utgående), Steinar Iversen (internrevisor - utgående), Werner Wernersen (region Sør), Aud Grytten (region Midt-Norge - utgående), Eivind Mikkelsen (region Vest - utgående), Annelise Grubben (region Øst), Trond Jakobsen (ansattes representant), Kåre Jon Langberg (region Samvirke - utgående), Tor Hæhre (nestleder) og Jan Olav Brekke (forbundsleder).

Drammens ordfører Tore Opdal Hansen (H) og Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke.

Ledernes avdeling Bergen fikk Carl Jensen-prisen for årets avdeling 2011. Tidligere er prisen blitt tildelt avdeling Kristiansund og avdeling Aker Solutions. F.v. Eivind Mikkelsen, Torill Gjelsvik Tombre, avdelingsleder Liv Spjeld By, Willy Vedå og Helge Schwab.

Ledernes landsmøte ble avholdt på Union Scene ved den nyoppstandne juvelen Drammenselva.

Dirigentene Christer Olsson (region Olje og gass - t.v.) og Helge Sørum (region Samvirke).

Områdelederne og landsmøtesekretærene Susanne Slaatsveen (region Øst - t.v.) og Hege Wold (region Samvirke).

Ledernes nestleder Tor Hæhre (t.v.) viste sine musikalske talenter da han kvelden før landsmøtetstarten spilte med bandet sitt,Levitation B Band.

Ledernes landsmøte 2012.

Med meningers motSom tenåring diskuterte han friskt med sin LO-far. Som voksen tar Magne Lerø debatten med nasjonens maktmennesker. Talerstolene er Ukeavisen

Ledelse, Twitter, radio, tv og aviser.

Magne Lerø i telefonen. Ikke et ukjent syn. Aviser, radio og tv vil gjerne ha hans syn med i debatter. (Foto: Privat)

Lederne • deS 2012 11

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Magne Lerø. Følger du med på samfunnsde-

batten kan du ikke ha unngått å få ham med

deg. Bergenseren er til stede der meninger

diskuteres, og han velger ikke alltid meninger

som andre svelger lett. VGs Elisabeth Skarsbø

Moen gikk så langt som å tvitre følgende:

Har du i det hele tatt vært i retten, eller sitter du bare på kontoret og velger den upopulære meningen i håp om taletid i dax18?

Men Magne Lerø er ikke redd for en liten twit-

terbris, eller å stå i sterkere storm. I hjemmet på

Follese og senere Oslo ble ikke meninger feid

under teppet. Hans fem søsken og mor ble vant

til at unge Lerø og faren snakket friskt om alle

dagsaktuelle tema.

- Jeg disktuerte voldsomt mye med min far.

Han var aktiv i fagbevegelsen, politikk og

foreningsliv og en mann med standpunkter, som

LO-sekretær i Bergen og en self made man. Selv

har jeg alltid lest mye, og fulgt med på politikk

og interessert meg for hvordan samfunnet var

bygd opp. Det store politiske engasjementet

kom i 9.klassen, på slutten av 1960-tallet. Det

gikk i Pax-bøker, uland, bistand, Vietnam-krigen

og USA-skepsis.

skulle bli prestLerø var likevel aldri del av en flokk. Han gikk

ikke i tog, men var på Youngstorget 1.mai og

så på det. Skrivekløen var begynt å melde seg.

Han hadde arbeidsuke på ungdomsskolen i

Arbeiderbladet, og fikk skrive en artikkel og to.

Det var stort. Men da han flyttet tilbake fra Oslo

til Vestlandet igjen ble interessen for ung-

domsarbeid vakt. Han fikk tilbud om bli leder

for den kristne ungdomsklubben. Da tok han

ansvar for flokken, og troen ble også mer sentral

da han var 16-17 år. Han bestemte seg for at

ungdomsarbeid også var fremtiden. Han ville bli

prest i en drabantbymenighet. Men mot slutten

på Menighetsfakultetet ble det en endring.

- Mens jeg studerte, skrev jeg for flere aviser,

som Vårt Land og Dagen. Jeg fikk skrive om

samfunnsspørsmål, og kunne engasjere meg i

alle mulige saker. Jeg har alltid likt at det skjer

ting hele tiden, det må være action i det jeg gjør.

Jeg har alltid engasjert meg bredt. Jeg er ikke

en forskertype, eller personen til å gå i dybden

på emner. Derfor passet det meg godt å være

journalist, og senere også kommentor.

kommer fra arbeidslivetMen før han kom så lang til kommentator-

tittelen, nei, han har ikke alltid vært det, selv om

noen sikkert ikke husker en tid uten. For Lerø

har nemlig også vært i det virkelige arbeidslivet.

Han har blant annet vært adm.dir ved Diakonis-

sehuset Lovisenberg og adm.dir ved Lovisenberg

diakonale sykehus, forlagssjef i Det Norske

bibelselskap og Verbum forlag, daglig leder i

Mentor, programsjef i KFUK/KFUM, kallskap-

pelan i Høvik og viseadm.direktør i mediehuset

Vårt Land.

For drøyt 8 år siden kom han derimot til et

veiskille, og ville ikke gå i den samme retningen

som ledelsen i selskapet. Han sa opp jobben,

men ble etter kort tid ansatt i konsernet Mentor

Medier. Da med oppgaven å være redaktør i

Ukeavisen Ledelse og kommentator i Vårt Land.

Det er ikke noe hvilehjem. Da jeg spurte om

et intervju, fikk jeg raskt svar og en timeplan

tilbake.

Onsdag må jeg skrive veldig mye…og har ikke

tid

Torsdag er jeg i Trondheim –men reiser tilbake i

11.tiden – ny avtale kl 15

Fredag er igjen en tett skrivedag –

Mandag er jeg ledig fra 10-11 og etter 14.30

Ledig hele tirsdag etter 10.00

Leser, hører og syklerFor planlegging og rutiner er en viktig del av

Lerøs liv. Hver morgen står han opp mellom

5 og 6. Spiser frokost, leser Aftenposten, DN

og Vårt Land. Sykler eller jogger på jobb fra

Bekkestua og inn til Oslo uansett vær fra april til

november, alltid med lydbok eller radio på øret.

Noen rykter sier at det kan gå så fort at det går

med noen gjess og gjerder på veien. Anyway. På

kontoret rundt 7 settes P2 på, mens han leser

VG, Dagbladet, Klassekampen, Finansavisen

og Nationen. Til klokken 8 må han ha dannet

seg en mening om hva dagens kommentar skal

handle om.

- Den må være ferdig til

9.15. Slik må det være.

Jeg tror det med at jeg

skriver hver morgen, er et

lurt grep og en nødvendig

rutine. Skulle jeg tenke,

ja klokken er 8, har jeg

noe som er viktig som jeg

kan så mye om som jeg

kan skrive om? Da blir

det langt vanskeligere

beslutning. I dag hørte

jeg på nyhetene da jeg satt på t-banene at Høyre

vil kontraktsfeste resultater for rektorer. Det

samme hadde Klassekampen to sider om nylig.

Det har jeg ingen tro på. Det er mer av det

samme byråkratiet. Så da satte jeg dette sammen

med andre ting Høyre tidligere har foreslått,

som kvalitetsportal for barnehagene, samt tanker

om byråkratiet som AP og Høyre vil ha.

Usikker i klima og eUMange tar ham til inntekt for det ene og andre

partiet. Det bekymrer ikke Magne Lerø.

- Noen sier at jeg alltid velger det minst

populære standpunktet, eller mener jeg er Høyre

eller AP-mann. Jeg sjeler ikke til parti jeg har

stemt på når jeg kommenterer, men griper fatt i

en aktuell sak. Om det oppfattes som støtte til

ett parti, får det så være. Jeg bryr meg ikke om

hva de andre mener, og mine standpunkt tas på

egne premisser. Som redaktører må vi uansett

våge å ta standpunkt og sette søkeølys på viktige

områder i samfunnet som trenger debatt.

Han vet ikke helt hva det er som gjør at han

oppfattes som annerledes, men han har noen

tanker.

- Jeg har hatt en annen bakgrunn enn de fleste

kommentatorer. Jeg har jo vært i arbeidslivet

i mange år, vært leder og bare kommentert de

siste 7, 8 årene. Så må jeg også si at det er ikke

alltid jeg har en mening om et emne, men da

analyserer jeg heller. En må være ærlig med seg

selv der. Det er også emner jeg er usikker på. For

eksempel utviklingstrekk i EU. Klimaspørsmål

har jeg også en mer drøftende form på, har ikke

landet helt på hva jeg mener om alle spørsmål

her.

Joda, han kan angreLitt anger er det også plass til. Solskjær-kom-

mentaren om at det var bortkastede penger for

Molde å hente stjernene som sjef, for eksempel.

- Jaja, jeg null problem med å endre oppfatning

magne LerøFødt: 1954 i BergenBor: BekkestuaSivil status: Gift, 3 barn og 1 barnebarn.Utdanning: Laksevåg gymnas, cand.theol Menighetsfakultetet, Master of management BI.Arbeid: Adm.dir/ansv.redaktør i Ad Fontes Medier, viseadm i medi-ehuset Vårt Land, adm.dir ved Diakonissehuset Lovisenberg og adm.dir ved Lovisenberg diakonale sykehus, forlagssjef Det Norske bibelseksap og Verbud forlag, daglig leder i Mentor, programsjef i KFUK/KFUM, Kallskappelan i Høvik, Marineprest/stabsprest feltprostens kontor, menighetssekretær i Askøy.Nå: Redaktør hos Ukeavisen Ledelse og Mentor Medier.

av ting! Folk kan oppfatte meg som blæren og

skråsikker, men jeg forsøker ikke å ta meg selv

så høytidelig. Dessuten, alle som stikker hodet

frem blir kritisert. Sånn er det bare.

Enten han får kritikk av sykepleierforbundet,

Harald Stanghelle eller andre maktfaktorer,

avreageres det fysisk.

- For meg er det greit å avreagere med å gjøre

noe fysisk. Men når følelser har oppstått i

kroppen, tar det litt tid før de går ut uansett hva

du gjør. Jeg sover heldigvis som en stein, men

våkner desto tidligere dersom noe har skjedd,

følelsene ligger der fremdeles. Det tar tid før de

går vekk.

Åpen dør og direkte stilFor både ledere og kommentatorer er men-

nesker, og ting går inn på dem også. Lerø er

opptatt av at ledere ikke er ufeilbarlige, og at det

er viktig å være åpen. Selv har han alltid hatt tro

på å ha en åpen dør, og en direkte kommunika-

sjon. For direkte for enkelte.

- Døren min er alltid åpen, og jeg er ganske

åpen med å fortelle om hva som skjer. Det er

få hemmeligheter. I tidligere jobber har jeg

informert om hva som skal skje. Jeg tror ikke det

er så farlig. Når en viser folk tillit og åpenhet,

får de gjerne en større forståelse for hva som

skjer. Kanskje har jeg gått for langt noen ganger.

«Skal du si det også?», var det en gang noen som

sa. Noen har nok vært litt overrasket over hvor

langt jeg har gått.

På den annen side. Ingen mistenker Magne Lerø

for å ha en hemmelig agenda. Han er opptatt av

å vise tydelighet kombinert med hensynsfullhet.

- Jeg tenker at når vanskelig ting skal tas opp,

må det tas opp i porsjoner så folk kan motta

det. Når jeg har måttet si til medarbeidere at de

må slutte, har det ikke kommet som lyn fra klar

himmel. Jeg tror mange ledere opptrer for brått

og hastig. Jeg har et høyt tempo selv i mange

saker, men forsøker ikke å gå for raskt frem

når det gjelder mennesker. Det er ikke alltid

det likevel oppfattes slik. Jeg hadde en gang en

medarbeidersamtale hvor jeg selv mente jeg var

forsiktig i min kritikk. Det tålte han ikke i det

hele tatt...

mange vil høre om 22.juliLerø sitter ikke bare inne på kontoret og hamrer

ut Dagsnytt 18-invitasjoner. Han er en etterspurt

foredragsholder, og ikke overraskende er det

mange som vil høre ham snakke om 22.juli og

konsekvensene av det.

- Folk er overrasket over at de flotte styresyste-

mene vi hadde bare var gode på papiret. Det var

svikt etter svikt. Etter 22.juli sa vi det som det

var, og det løsnet et skred av frustrasjoner som

hadde samlet seg over tid. Meningen hadde vært

den beste, men det er for mange lover, pålegg,

tilsyn og regler. Det blir for vidt å snakke om

at det er én type norsk ledelse som har ført til

dette. Det vi må se på er dilemmaene i dette:

De som virkelig gjorde jobben, var de frivillige.

Vi kommer fremdeles ikke over det. Ambulan-

sepersonellet fikk ikke lov til å kjøre frem, mens

de frivillige jobbet. Kun en ambulanselege brøt

reglene, han ble på stedet, for her er det ungdom

som lider. Enkeltindividenes evne til å løse

problemer ble redningen for mange.

Han tror at det i USA i slike tilfeller er det mye

mer actionorientet, og at hele kulturen der gjør

at en slik hendelse hadde vært over raskere. Men

det er Norge på godt og vondt, slik i har hatt

det. Han mener vi må hente frem kritikken og

sette ord på den. Lerø mener at vi har utviklet

et ekspertvelde i Norge, der vi blir redde for å

gjøre feil.

Selv tøffe kommentatorer kan trenge å avreagere på støyen som oppstår i ny og ne. For Magne Lerø gjøres det med søvn eller trening. Ski står høyt i kurs, sammen med løping. (Foto: Privat)

Lederne • deS 2012 13

se til de gamle grekerne- Vi frykter å gjøre feil. Vi stoler på det

profesjonelle. Vi holder oss til reglene. Det er et

samfunn i beste mening, en kan ikke være imot

det sånn sett. Men det er et tankekors, og vi må

sette ord på dette etter 22.juli. Er det noe vi har

gått glipp av? Vi må hente opp bevisstheten for

vårt eget ansvar. Som leder betyr det for meg at

du må være modig. Du må våge, tenke på hva du

selv har tro på og hva du kan få til. Du må være

villig til å ta risiko. Er det byråkratisk styring som

gjelder, kan du være tro på at alt er riktig. Men

skal du være leder i krise, vet du ikke helt hvor

du går, men du altså må være modig.

Det har vært en dyd siden de gamle grekerne.

Magne Lerø ser ingen grunn til at det skal bli

umoderne i dagens ledelse heller.

- En av de 4 greske dydene for det moralske

mennesket var å vise mot. I vårt

forsiktighets- og regelsamfunn bør det være plass

for det gode mennesket å vise dristighet. Det er

en etisk verdi!

Lerø på Facebook: 793 venner

bestefarskongelige tankerVilde (4) og bestefar kom til å snakke om at

det ikke er lenge til jul på morgenkvisten da

de andre sov. Hun ønsket da bistand til å lage

en ønskeliste. Øverst «prinsessekjole», deretter

«krone» og «pensko» . Jeg forslo bok, hun dro

litt på det, «enten en av Ari Behn eller prinsesse

Märtha», foreslo jeg for å få napp. Dermed kom

«prinsessebok» på lista. Hun har planene klar

ikke alltid kontrollBare for å gjøre det helt klart- den svarte

dressbuksa jeg bruket i tre konfirmasjoner sist

helg på Askøy var litt kort, litt vid rundt livet

og ikke helt samme stoff som jakka,men

ganske lik. Det hadde seg slik at jeg syklet

hjem- og kom som vanlig ikke for tidlig. Jeg

hadde 10 min på å dusje og pakke. Det gikk

det. Men dressbuksa ble selvsagt hengende

igjen. Og det oppdaget jeg seint kvelden før

og vi måtte dra kl 10. I slike tilfeller er det

greit å ha en far som bare er litt lavere og

litt tjukkere og som har noen bukser på lager.

økonomenKupp. 12 tannbørster til 49 kroner på Clas

Ohlson. Kjøpte to pakker. Lite begeistring for

kinesisk toppkvaliet på hjemmplan. Damene i

huset ser ut til være hekta på Jordan. Sønnen tok

meg seg to stk.

mosjonGjennomførte Holmenkollen skimaraton dag-

53 km. Perfekte forhold, men den nye traseen

er beinhard-mye oppover. Tok det litt for piano

med frokost og aviser, og glider på skiene tar sin

tid. ved parkeringen på Bogstad var det kaos. Jeg

rakk fram til start 2 minutt før skuddet smalt.

Jeg pleier aldri komme tidlig til noe som helst,

men dette var dog i overkant

Lerø på twitter: 5900 følgere

Fritid og familie er viktige ting. Her er Lerø med barnebarnet Vilde ved Svartehavet. (Foto: Privat)

stortingets kontrollkomité opptrer som fritt-gående høns. representerer sykdomstegn i politikken og forvaltn.

skjerpings, giske. Han klarer seg gjennom denne stormen også, men opptrer uklokt“

Haga og Halvorsen storprodusenter av rødgrønn vellykkethet-hjelper lite.Hagas drømmerier

etter at Harald stanghelle må ha ytret seg nærmere hundre ganger om 22. juli virker det som om han har pådratt seg diagnosen «temporært medial politisk hang up

“

““

norsk Ledelsesbarometer 2012

Hovedmomenter fra Norsk Ledelsesbarometer 2012

Norsk Ledelsesbarometer 2012 er en rapport som er gjennomført av kunnskapssenteret De Facto på vegne av Lederne. Ledelsesbarometeret er gjennomført for femte år på rad og har til hensikt å kartlegge arbeidsforholdene til norske mellom-ledere. Ledelsesbarometeret har nå i flere år skapt oppsikt i media på grunn av sine avsløringer og funn. Respondentene i undersøkelsen er medlemmer av Lederne. I tillegg er det i år blitt gjennomført dybdeintervjuer med ledere fra Posten og en anonymisert privat bedrift.

når lojalitet betyr lydighet

"Ledelsen misbruker ordet lojalitet for å få lydighet»,

hevder en mangeårig leder i Posten, som videre frem-

holder at; «Jeg sa alltid i fra når jeg var uenig. Denne

tydeligheten vil de ikke ha, de vil bare ha lydighet».

Paradoksalt nok er tydelighet definert som en viktig

egenskap i Postens «verdibaserte lederskap», men det

er åpenbart en tydelighet på toppledelsens premisser.

Det er en tydelighet som gjelder når mål skal settes og

tiltak iverksettes dersom de ikke nås. En leder i Posten

skal ikke stille spørsmål ved målene, uansett hvor

uenig de måtte være i dem. Det som forventes av en

tydelig leder er at de skal kommunisere dem som sine,

«ta eierskap til dem» i likhet med andre beslutninger

som ledelsen måtte ha fattet. I så henseende blir ledere

vurdert for sin vilje til å planlegge å forankre omstil-

linger, som verken de eller deres tillitsvalgte reelt har

hatt noen mulighet for å påvirke. Slik de intervjuede

lederne i årets Ledelsesbarometer uttrykker det er en

tydelig leder en som ikke stiller spørsmål, en som «ikke

motsier».

En tydelig leder skal få de ansatte til å akseptere

«store hårete mål» og det med et smil om munnen.

I forbindelse med den store omstillingen i Posten,

forteller ledere at postbuds tilfredshet har blitt målt

hver 14.dag i såkalte «stemningsbarometere». I tillegg

benyttes tilfredshetsundersøkelser slik at lederes evne

til å skape begeistring og motivasjon, selv når kravene

øker, kan overvåkes og evalueres. En leder forteller

at Postens sentrale ledelse kom dårlig ut i en av disse

målingene, med det

resultat at vedkom-

mende blir kalt inn

på teppet; «det var

min feil, fordi jeg

overfor de ansatte

kunne si at ‘ledelsen

har bestemt’ og

lignende. Da skjøv

jeg liksom ledelsen

foran meg, jeg

‘tok ikke ballen’».

Problemet for de

intervjuede lederne er imidlertid, at mange av de mål

og beslutninger som de pålegges «å ta eierskap til», å

være lydige mot, kommer i strid med egne verdier.

«Hver dag opplever jeg det som et problem at jeg

er med å presse de ansatte langt utover det som er

forsvarlig». Etter å ha uttalt seg kritisk om de nye

styringssystemenes uheldige arbeidsmiljøkonsekvenser

opplever vedkommende stadig å bli innkalt til

møter der lederens lojalitet til Posten trekkes i tvil.

«Etter hvert følte jeg meg som en robot» forteller en

annen leder som etter hvert begynte å etterlyse hvor

menneskene oppi det som skjedde egentlig var: «Jeg var

jo grunnleggende opptatt av at medarbeiderne mine

skulle trives, men så jo hva dette gjorde med dem.

Det var da jeg også skjønte at jeg gradvis hadde endret

meg». For denne lederen ble det umulig å forene den

blinde lydigheten til Postens nye styringssystem med

lojalitet til egne verdier. Vedkommende sa derfor opp

sin lederstilling. For å få vår respekt, sier postbudene,

må ledere tørre å si i fra uansett om de får «et helvete

med ledelsen» og konsekvensen blir at de «presses ut».

Postbudene forventer ledere «som står for noe» og som

er lojale mot det. I dette presset av kryssende lojaliteter,

og blinde krav til lydighet, er det at stadig flere mel-

lomledere må utøve sin rolle.

Farlig å stå fram med kritikk

Norsk Ledelsesbarometer behandler konsekvensene

av endringer i lederrollen. Et viktig funn er at kravene

til lojalitet i mange bedrifter skjerpes. Kritikk og faglig

uenighet skal ikke komme offentligheten for øre.

Offentlig kritikk og diskusjon blir av toppledelsen

oppfattet som illojalt.

I årets Ledelsesbarometer er utviklingen i lederrollen

også beskrevet gjennom 2 case, Posten og bedrift XX.

Bedrift XX har det vært nødvendig å anonymisere,

både tillitsvalgte og andre ansatte opplever det som

svært risikofylt å fortelle offentlig om hvordan de styres

og ledes.

Også i Posten, et statlig foretak, har det vært svært

viktig for informantene at de ikke skal kunne

identifiseres. Stein Stugu og Bitten Nordrik, som har

utført underlagsarbeidet med Norsk Ledelsesbarometer

for Lederne, har ingen grunn til å betvile at frykten er

reell, den er tvert imot et logisk resultat av måten en

ofte definerer lojalitet.

For debatten om utviklingen i arbeidslivet er dette en

trend som er svært alvorlig. Det gir grunn til bekymring

når ansatte som opplever problemer i sin arbeidsh-

verdag ikke vil identifiseres når de forteller om sine

erfaringer. Disse erfaringene er viktige når tilstanden i

norsk arbeidsliv skal vurderes. Både i Posten og bedrift

XX blir reduseres lederrollen til å bli formidling og

iverksettelse av sentralt fastsatte mål. Det finnes ikke

lenger rom for tilpasset og faglig basert ledelse, måle-

og kontrollsystemer brukes til disiplinering og er rigid

utformet, rommet for faglig baserte innspill snevres inn

og arbeidspresset er ofte svært stort. Kravene til lojalitet

oppover i organisasjonen er svært sterke. Ofte pålegges

mellomledere å framstille sentralt fastsatte mål som om

de skulle ha foreslått den selv.

Dette er viktige bidrag i offentlige debatten om

arbeidsliv i Norge der lojalitetspress er med på å snevre

inn nødvendig offentlig debatt. Det er et tankekors at

lojalitetspresset forhinder en åpen debatt om tilstanden

i arbeidslivet, positiv omtale gis i praksis fritt spillerom

mens lojalitetskrav brukes til å stanse kritiske innspill.

Målstyring, ikke bare et problem i Politiet

22-juli-kommisjonenes rapport har utløst en offentlig

diskusjon om styringssystemer i offentlig virksomhet.

Noe av oppmerksomheten har rettet seg mot hvordan

politiet styres, med utstrakt bruk av målstyring. Norsk

Ledelsesbarometer beskriver hvordan ledelse fungerer

i Posten, som har implementert en ledelse basert på

omfattende bruk av ledelsesmetoder som kjennetegner

hard HR, deriblant målstyring. I tillegg anvender Posten

mange av de andre elementene som kjennetegner hard

HR, eller amerikanisert HR, som sterkt vektlegging

av fleksibilitet, medarbeiderundersøkelser med sterkt

individfokus, styring ikke bare etter kvantifiserbare mål

men også etter etterlevelse av sentralt fastsatte verdier.

Det er ikke nok å levere, ledelsen skal også kontrollere

hvordan det leveres. Verdiene det styres etter er ofte

Les alle pressesaker og last ned rapporten fra www.lederne.no/ledelsesbarometer.

Lederne • deS 2012 15

så allment gode at ingen kan være uenig. Dette gir

ledelsen i en organisasjon stort rom til å definere hva

verdiene betyr, noe som igjen kan brukes til disipline-

ring av de ansatte. Som et ytterligere disiplinerende

tiltak underlegges mellomledere karaktergivning der

de på individuelt grunnlag måles på i hvilken grad de

evner å gjennomføre sentralt fastsatte planer og på mer

subjektive krav som etterlevelse av sentralt bestemte

verdier.

Konsekvensene av denne måten å lede på er at faglig

baserte innspill undertrykkes og ledere forpliktes til

mål de oppfatter som urealistiske å gjennomføre. Også

ved uenighet forpliktes ledere til å gi inntrykk av at de

personlig støtter tiltak fra toppen av organisasjonen

de på faglig basis mener er feil, dette også overfor

underordnede. Lojalitetskravene oppover i organisa-

sjonen så sterke at faglig uenighet ikke kommer fram.

Rommet for faglig basert ledelse forsvinner, og ledelse

reduseres til formidling av mål og verdier fastsatt fra

toppen av organisasjonen. Rommet for tilpasning

forsvinner. Kravene til lojalitet undergraver respekt for

leders faglige integritet og kunnskap.

Eksemplene fra Posten er med på å vise hvor viktig

diskusjonen om hvordan en skal lede er for norsk

arbeidsliv.

Fleksibilitet, for hvem?

Fleksibilitet er et helt sentralt spørsmål når en skal

vurdere tilstanden i norsk arbeidsliv. Norsk Ledelsesba-

rometer vurderer om fleksibilitet for arbeidsgiver også

gir fleksibilitet for de ansatte. Et viktig funn i Norsk

Ledelsesbarometer er at varehandel, som i Norge er

preget av lange åpningstider og betydelig fleksibilitet

for kundene, er den bransjen der de ansatte opplever

minst fleksibilitet ut fra egne behov. 37 prosent av de

ansatte i handel er uenig i at arbeidstidsordningen gir

dem den fleksibilitet de ønsker, blant Lederne generelt

gjelder dette bare 23 prosent (tabell 4.1). Samtidig

er arbeidspresset i varehandel stort. 92 prosent av de

ansatte i handel arbeider overtid, 47 prosent arbeider

7 timer (en dag) eller mer overtid i uka (tabell 4.2).

Handel er også den bransjen der flest ansatte ikke

opplever at de har en arbeidstidsordning som gir

ønskelig forutsigbarhet. 32 prosent er uenig i at de har

ønskelig forutsigbarhet, tilsvarende for alle Lederne er

21 prosent. (tabell 4.5)

På bakgrunn av disse funnene er der grunn til å stille

spørsmål ved om fleksibilitet for kunder og arbeids-

giver går på bekostning av de ansattes behov for en

forutsigbar arbeidshverdag, samt fleksibilitet i forhold

til egne behov. Det er tankevekkende at handel også er

den bransjen der flest av Ledernes medlemmer er unn-

tatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven

(figur 4.1, side 36). Ledernes erfaring fra varehandel

illustrerer at balansen mellom individuell fleksibilitet

og bedriftens fleksibilitet samt kundenes tilgang på

fleksible åpningstider er en viktig avveining som ofte

går i de ansattes disfavør.

Lederrollen i endring – hva blir igjen?

Internasjonalt er noe av det som kjennetegner Norge at

vi har en inkluderende lederstil. Dette bekreftes av HR

Norge/Ennovas European Employee Index 2012 som

skriver «Norske ledere er verdensmestre i å inkludere

medarbeiderne» (side 6-9, sitert i NL s.128). Norske

ledere skårer høyt på tillit, oppbakking og involvering.

Norsk Ledelsesbarometer dokumenterer, både med ek-

sempler som Posten og bedrift XX (anonymisert fordi

de intervjuede er redd for identifikasjon og represalier)

at disse sidene ved lederrollen er under sterkt press. 50

prosent av Lederne er enig i at det i egen virksomhet er

større fokus på styring enn på god ledelse (tabell 5.1).

Bare 20 prosent er uenig i en slik påstand. Samtidig

rapporterer det store flertallet (76 %), at lederrollen er

under sterk endring (tabell 5.2). Arbeidspresset øker, av

de som har vært gjennom omorganiseringer rapporterer

70 prosent at de får flere arbeidsoppgaver (tabell 4.21).

Blant de som har vært gjennom omorganiseringer er

det flere som er uenig i at de har fått større frihet til å

bestemme hvordan arbeidet skal utføres (41 prosent)

enn de som opplever at spillerommet har økt (28

prosent).

Disse endringene gjør det betimelig å spørre om

utviklingen av lederrollen setter de gode sidene ved

norsk ledelse i fare. Har norske ledere rom for forsvarlig

ledelse basert på faglige kunnskaper? Er resultat og

målpresset så stort at det vi i Norge dokumenterbart

er gode på, inkluderende ledelse, risikere å forsvinne

i jakten på kortsiktige resultater? Hva vil i så fall bli

konsekvensene for norsk arbeidslivet på lengre sikt?

dagens rasjonaliseringsmetoder rammer også

funksjonærer og mellomledere

«Når det ikke er mer å hente på laveste nivå er det jo

bare naturlig at det blir mellomsjiktenes tur til å bli

gått nærmere etter i sømmene» påpeker Egil Skorstad

i sin bok om omstillinger i arbeidslivet. Dermed, sier

forskeren, rammer dagens rasjonaliseringsmetoder

mellomsjiktet hardest. Årets Ledelsesbarometer støtter

hans påstand.

En viktig kilde til autonomi og selvbestemmelse er

«slakket». Ved å ha litt «slakk» i organisasjonen får

ledere «buffere» som gjør det mulig å anvende eget

skjønn og handle i tråd med egne prioriteringer. De

intervjuede i årets undersøkelse forteller at lean-

baserte rasjonaliseringsprosesser har fjernet «slakket»

og erstattet med en detaljstyring som totalt endrer

lederrollen; «Alle målene er sentralbestemt» forteller en

leder i Posten, som også påpeker at lederjobben i stadig

større grad handler om «… å oversette det toppledelsen

mener for de ansatte».

Når alle rammene er bestemt, påpeker de intervjuede,

«… så forsvinner slingringsmonnet du tidligere hadde

og som gjorde at du kunne komme frem til fornuftige

og minnelige løsninger». På sett og vis kan en si at

det var med utgangspunkt «i slakket» at de formet

sin lederrolle – tilpasset, påvirket og fikk «utgjøre en

forskjell», både for bedriftens resultat og de ansatte.

De intervjuede fra Posten forteller om «best case»

og «benchmarking» som gjør selv de minste lokale

tilpasninger vanskelig. Ledelse handler om å få de

ansatte rundt omkring i landet til å gjøre som ansatte i

Askim; «Uansett hva du kommer med av egne forslag,

tilpasset lokale forhold, så er dem uinteressert».

Paradoksalt nok loves gjerne de ansatte «empower-

ment», eller såkalt bemyndigelse, når nye styrings- og

ledelsessystemer innføres. Det er mye som tyder på at

«bemyndigelse» reduseres til myndighet til «finpuss»

av «beste praksis», eller myndighet til «kontinuerlig

forbedring». I Posten evalueres ledere både på

produksjonskrav og utførelseskrav. I praksis betyr

eksempelvis det at en produksjonsleder i tillegg til å

innfri kvantitative krav også skal identifisere den eller

de som presterer bedre enn andre, for så å standardisere

deres arbeidsoperasjoner. Myndighet til kontinuerlig

forbedring blir med andre ord en slags myndighet til

stadig rasjonalisering. De intervjuede lederne er klare

i sin oppfatning; «kontinuerlig forbedring betyr økte

krav». I den grad «empowerment» reduseres til å bli en

slags evig jakt på «beste praksis» er det et spørsmål om

ikke det er med på å innskrenke snarere enn utvide en

lederes autonomi og selvbestemmelse. Når kontinuerlig

forbedring betyr stadig rasjonalisering vil arbeidet over

tid intensiveres, for «når er nok, nok», som en leder

spør seg. Flere av de intervjuede er bekymret for at

kontinuerlig forbedring favoriserer de unge, friske og

raske som lettere vil kunne etterleve stadig økte krav.

I forbedringsprogrammet hører det imidlertid med

at de som ikke presterer i henhold til krav også skal

kartlegges for iverksetting av tiltak. Hvilke type tiltak

en kan iverksette er for øvrig også sterkt begrenset av

standardene som er satt; «Vi får ikke lov til å gjøre noen

tilpasninger. Når de gamle for eksempel kommer og

ber om piggdekk til bilen – i Oslo har de bestemt – her

er det ikke rom for noe skjønn». Tiltakene lederne har

til rådighet beskrives som begrensede hvilket er noe av

bakgrunnen for at praksisen av enkelte beskrives som

et «tiltakshelvete» der de som ledere er med på å presse

ansatte som ikke klarer å forbedre sine prestasjoner ut

av virksomheten: «Tidligere hadde vi et budsjett og så

lenge vi klarte det kunne vi gjøre som vi selv mente var

best. Vi hadde stor frihet og vide rammer som ga oss

muligheten til å finne gode løsninger og få de ansatte

og tillitsvalgte med oss». Friheten og de vide rammene

er det lederne i årets barometer forteller har blitt

rasjonalisert vekk, kanskje i en slik grad at lederrollen er

i ferd med å standardiseres?

norsk Ledelsesbarometer 2012

individuell målstyring ødelegger norsk arbeidsliv:

advarer sterkt mot nye ledelsesverktøy

Norsk Ledelsesbarometer 2012 avslører at nye HR-verktøy og styrings-modeller fra USA gir store og negative konsekvenser for norsk arbeidsliv. Halvparten av norske ledere mener omorganisering i egen bedrift har påvirket arbeidsmiljøet negativt.

Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse

som gjennomføres for organisasjonen Lederne

av kunnskapssenteret De Facto, og tar for seg

arbeidsforhold knyttet til norske mellomledere.

Årets undersøkelse går i dybden på omorganise-

ringsprosesser og det som kalles ”hard” HR, og

avdekker at systemene er i ferd med å true den

norske arbeidslivsmodellen. Særlig fokus er det

på hvordan ”hard” HR har påvirket en bedrift

som Posten.

– Hard HR er en styringstrend som sprer seg i

norsk arbeidsliv, både i privat og offentlig sektor.

Dette styringssystemet umyndiggjør mel-

lomledere og fjerner alle muligheter for dialog

og innspill fra de ansatte. Ansatte blir lønnet og

belønnet etter skjønn og må ukritisk følge det

etikksynet toppledelsen til enhver tid måtte ha,

sier Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne.

– Finnes ingen snarvei Over 2600 mellomledere deltok i årets Norsk

Ledelsesbarometer, og 53 prosent av disse

melder om omorganiseringsprosesser som har

påvirket arbeidsmiljøet negativt. To av fem

oppgir at de har mindre frihet enn før

til å bestemme hvordan de skal utføre

eget arbeid, og halvparten melder at

deres virksomhet er mer opptatt av

styring enn ledelse.

– Omverden forandrer seg og en or-

ganisasjon er nødt til å være dynamisk

for å være konkurransedyktig, men det

er uhyre viktig at endringer gjennom-

føres i tråd med de prinsippene vi har

i den norske modellen. Det kan det gå

veldig galt når toppledere prøver å ta

snarveier, advarer Brekke.

Hindrer utviklingBård Kuvaas, professor ved Institutt

for ledelse og organisasjon på BI,

forteller at individuell målstyring, som

en en del av ideologien bak ”hard”

HR, er et komplisert styringsverktøy,

og understreker at når målene blir

absolutte blir de direkte hindrende

for utvikling, motivasjon og bruk av

kompetanse.

– Når du setter absolutte mål, der

for eksempel sju er optimalt, åtte er

for mye og seks for lite, hindrer du

arbeidstakerne dine i å utvikle sin

kompetanse. Du tar heller ikke høyde

for at uventede ting kan skje som kan

være viktigere enn å oppfylle målet. På

den måten reduserer du arbeidstakere

til forhåndsprogrammerte roboter, sier

professoren.

Han legger til at målstyringen som regel baserer

seg på feil premisser. – Ofte blir det for mange

mål, og i tillegg kan målene vise seg å være

motstridende. Som regel er det også helt feil ting

man måler på, fordi de verdiene som virkelig

Bård Kuvaas

dette er saken:

• Norsk Ledelsesbarometer er gjennomført

av kunnskapssenteret De Facto på vegne av

organisasjonen Lederne. Rapporten avdekker

at 53 prosent av norske ledere mener omstil-

lingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet negativt.

• Norsk Ledelsesbarometer 2012 avdekker at

”hard” HR er på fremmarsj i norsk arbeidsliv. Med

”hard” HR blir ledere evaluert ikke bare etter hva

de oppnår, men også hvordan de når målet – og

får karakterer deretter. Arbeidsprosesser kan bli

karaktersatt og tidsstyrt til minste detalj. Hva

slags væremåte og verdigrunnlag den enkelte

mellomleder skal følge bestemmes, uten medinn-

flytelse fra de som måles, av toppledelsen. Lønn

og karrieremuligheter avgjøres av hvor dyktig man

er på å etterleve toppledelsens verdier, og de som

sier seg uenig med beslutninger, scorer dermed

dårlig på mål om verdigrunnlag. Rapporten viser

at styringssystemene knyttet til ”hard” HR gjør

at mange føler seg kneblet og redd for å komme

med innvendinger mot beslutninger som tas av

ledelsen, til tross for at de sitter på bedre viten.

• 49 prosent av mellomledere mener deres roller

som ledere er i endring og oppgir at det i deres

virksomhet er mer fokus på styring enn ledelse.

• Mange av de nye verktøyene knyttet til omstil-

lingsprosesser og ledelsesstrategi blir av

norske selskaper kostbart innkjøpt og innført

via internasjonale konsulentselskaper.

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012

Lederne • deS 2012 17

teller er det vanskelig å sette mål på, sier Kuvaas.

”Hard” Hr i politiet og postenI rapporten kommer det fram at fleksibel målsty-

ring, ”hard” HR og LEAN-prosesser, har vært

med på å skape frykt og bryte ned arbeidsmiljøet

i Posten. Dette underbygges av Gjørv-kommisjo-

nens rapport etter 22. juli av styringssystemene

som blir brukt også i politiet.

– Gjennom Ledelsesbarometeret og Gjørv-kom-

misjonens rapport har vi fått to grove eksempler

på fryktkultur og pulverisering av ansvar. Dette

har skjedd i to store statlige organisasjoner, men

vi vet at disse ledelsesmodellene har fått fotfeste

også i det private næringsliv, sier Brekke.

Forbundslederen går langt i å legge skylden for

utviklingen på de store internasjonale konsu-

lentselskapene. – Vi vet at dette med ”hard”

HR og individuell målstyring kommer fra USA,

og at disse verktøyene blir innkjøpt og ukritisk

implementert i mange norske selskaper, ofte til

en dyr penge, sier Brekke.

(Pressenytt)

Lederne om strategisk/hard Hr* Ifølge Ledernes forskning representerer HR-modellene et annet syn på ledelse enn det som

har vært tradisjonen i norske bedrifter.

* Den viktigste funksjonen i ”hard” HR sies å være at den skal samle informasjon for å danne

grunnlag for viktige strategiske beslutninger.

* Ifølge Ledernes forskning fungerer imidlertid ”hard” HR som disiplinerende systemer for de

ansatte. Ansatte skal kartlegge og kartlegges, holdninger og atferd regnes inn som kompetanse.

* I motsetning til strategisk/hard HR har ”Den norske modellen” et tettere forhold til og sam-

arbeid med bedriftens ansatte og de tillitsvalgte. Dette er en bedriftstradisjon som gjenspeiles i

norsk lovverk på området, som for eksempel arbeidsmiljøloven.

* Mer informasjon på www.lederne.no/ledelsesbarometer.

Om norsk Ledelsesbarometer 2012:Norsk Ledelsesbarometer 2012 er en rapport som er gjennomført av kunnskapssenteret De

Facto på vegne av organisasjonen Lederne. Ledelsesbarometeret er gjennomført for femte år

på rad og har til hensikt å kartlegge arbeidsforholdene til norske mellomledere. Ledelsesbaro-

meteret har tidligere år skapt oppsikt i media på grunn av sine avsløringer og funn.

Respondentene i undersøkelsen er mellomledere og tillitsvalgte som er medlemmer av

organisasjonen Lederne. I tillegg er det i år blitt gjennomført dybdeintervjuer med ledere fra

Posten og en anonymisert privat bedrift.

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012

norsk Ledelsesbarometer 2012

FRYKTER FLERE KONFLIKTER. – Vi har ofte hatt streiker knyttet opp mot lønnsforhandlinger, ikke mot arbeidslivets spilleregler generelt. Jeg er redd vi kan få flere konflikter når vi rokker ved den tradisjonelle personalfunksjonen, sier forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke. Foto: Lederne

ansattes rettigheter svekkes:

personalavdelingen på vei ut av norsk

arbeidslivPersonalavdelinger i norske bedrifter skiftes i stor skala ut med amerikan-skinspirerte HR-avdelinger. – To av tre opplever de nye personalavdelingene som et rent serviceorgan for topple-delsen, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne.

Det er undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer,

gjennomført av De Facto på oppdrag fra

organisasjonen Lederne, som blant annet ligger

til grunn for dagens debatt om norsk arbeidsliv

og ledelseskultur. Nå advarer Lederne mot

trenden med å erstatte personalavdelingen med

rene Human Resources (HR)-avdelinger.

– Personalavdelingen har tradisjonelt vært et

bindeledd mellom bedriftens ansatte og ledelse.

Undersøkelsen vår viser at innføringen av

strategisk ”hard” HR i norske bedrifter svekker

de ansattes posisjon overfor toppledelsen, sier

forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke. I

Ledelsesbarometeret svarer to av tre at de nye

personalavdelingene fungerer som toppledelsens

eget serviceorgan.

Lite forhandlingsromBrekke mener at trenden med ukritisk adop-

sjon av amerikanske HR-modeller, og det som

betegnes som ”hard HR”, vil gå kraftig ut over

bedriftsdemokratiet, noe han mener verken

tjener bedriften eller de ansatte.

– Om ikke bremsene settes på snart er det en

overhengende fare for at den norske modellen

med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom

arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år

er borte, erstattet av den amerikanske HR-

modellen, advarer han.

Og legger til at de nye ledelsesmetodene langt

på vei knebler tillitsvalgte og mellomledere i

bedrifter.

– Mål settes ovenfra, og de ansatte får kun på-

virke sine arbeidsbetingelser i direkte dialog med

sin nærmeste leder. Mange av disse topplederne

er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse

og mangler elementær opplæring i arbeidslivets

spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller

har gått i gradene i bedriften, sier han.

strategisk styring fremfor ledelseIfølge Bitten Nordrik i De Facto er ”hard”

HR-ledelse en ovenfra-og-ned-måte å tenke

ledelse på. – Tidligere kom vi fram til kompro-

missbaserte løsninger. Hvis jeg skal sette det litt

på spissen handler strategisk eller ”hard” HR om

manipulering av menneskelige myke faktorer,

sier hun.

Nordrik mener strategisk HR er mer styring

enn ledelse. Hun hevder slike styringsmodeller

svekker troen på det informerte mennesket som

selv vet hva som er rett og galt.

– Strategisk HR handler i stor grad om hvordan

ansatte skal manipuleres til å nå mål som settes

av toppledelsen, og hvordan de skal motiveres

for å nå disse målene, sier forskeren.

(Pressenytt)

Lederne • deS 2012 19

norsk Ledelsesbarometer 2012

Lederne • deS 2012 21

Omdiskutert ledelsesverktøy presser folk ut av jobben:

Oslo: En undersøkelse viser at hver tiende mellomleder ikke tror deres arbeidsgiver har et langsiktig ønske om å ha dem i jobben. Nå frykter organisasjonen Lederne at ansatte skyves ut ved hjelp av karaktergivning og rangering.

Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse

som gjennomføres av kunnskapssenteret De

Facto på vegne av organisasjonen Lederne, og

tar for seg arbeidsforhold knyttet til norske

mellomledere. Årets undersøkelse går i dybden

på det som kalles ”hard HR”, og avdekker flere

tilfeller som er stikk i strid med den norske

arbeidslivsmodellen.

Nå viser et nytt funn at bruk av såkalte normal-

fordelingskurver for å kartlegge arbeidstakere, og

deretter presse ut de svakeste, ikke er uvanlig i

norske bedrifter.

– Det at 72 prosent av ledere sier at de tror

deres arbeidsgiver har et langsiktig ønske om å

ha dem i bedriften, er vel og bra og vitner om

at mange føler seg verdsatt. Men det er likevel

bekymringsfullt at 10 prosent er uenige. Mye

tyder på at dette funnet skyldes at arbeidstakere

blir satt opp mot hverandre etter en normal-

fordelingskurve, og at arbeidsgiver presser ut

de som scorer lavest, sier Jan Olav Brekke,

forbundsleder i Lederne.

– dreper arbeidsmotivasjonBård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse

og organisasjon på BI, mener karakterer og

rangering på jobben virker direkte drepende på

arbeidstakeres motivasjon.

– Å rangere sine medarbeidere ut fra karakterer,

for så å fortelle flertallet av dem at de er

gjennomsnittlige, er en motivasjonell katastrofe.

Det er den mest absurde ledelsesteknikken jeg

kan tenke meg og den har ikke forskningsmessig

støtte verken logisk eller empirisk, sier Kuvaas.

10 prosent i året skal utI det som kalles ”hard HR” er det vanlig med

individuell vurdering av hver enkelt arbeidstaker.

Dette skjer gjerne gjennom individuelle mål

både på resultater og verdier satt av topple-

delsen, som regel uten innflytelse fra de som

skal måles. I tillegg får hver enkelt arbeidstaker

karakterer på mye av det de foretar seg. Forsker

i De Facto, Bitten Nordrik, forteller at et verktøy

som kartlegger arbeidstakere etter en normalfor-

delingskurve ikke er uvanlig.

– Det er vanlig å vurdere at 80 prosent ligger

innenfor normalen, at 10 prosent ligger over

og at 10 prosent ligger under. De laveste 10

prosentene anbefales etter dette prinsippet å

skiftes ut, eller realiseres over i noe annet, som

det heter. Disse tallene passer godt med det vi

finner i årets Ledelsesbarometer, sier Nordrik.

Som forsker på norsk arbeidsliv forteller hun at

hun stadig oftere kommer over normalforde-

lingsverktøyet i bruk, ofte implementert av et

av de store internasjonale konsulentselskapene.

Hun forteller også at verktøyene ofte brukes

uten at arbeidstakere er informert.

strider med norsk lovBrekke i Lederne uttrykker stor bekymring

over både styringsmodellen og funnene i

undersøkelsen. – Det som gjør dette enda mer

betenkelig er at arbeidstakerne ofte ikke en

gang vet at de vurderes ut fra en slik kurve. Og

det er faktisk i strid med norsk lov å innføre

slike styringssystemer uten å opplyse om det.

Hvis ansatte får karakterer eller evalueres etter

liknende skala, må et minimum være at de

får full informasjon om hvordan resultatene

anvendes og lagres, sier Brekke.

Han trekker frem eksempelet med debatten som

har stormet rundt Microsoft etter det ble kjent

at selskapet i en årrekke har drevet med karak-

tergivning og rangering av sine medarbeidere.

Dette har både ført til at it-giganten har opplevd

en voldsomt høy turnover og at de siste ti årene

foretningsmessig omtales som ”det tapte tiår”.

(Pressenytt)

Bare sju av ti ledere føler seg ønsket av toppledelsen

norsk Ledelsesbarometer 2012

"Hard" HR for dummies

Lederne har gjennom flere år satt fokus på ”hard” HR i arbeidslivet, gjennom Norsk Ledelsesbarometer. Dette vekker nå stadig større oppsikt. Her redegjør forsker Bitten Nordrik i De Facto, som lager undersøkelsen for Lederne, om hva ”hard” HR er.

Tekst: Bitten Nordrik, De Facto

Hva er forskjellen på den norske og den amerikanske personalpolitikken?Den personalpolitikken vi har hatt i Norge må

ses i sammenheng med det som ofte refereres

til som «den norske modellen». Samarbeidet

mellom arbeidstakere og arbeidsgivere og deres

organisasjoner er en sentral bærebjelke i denne

modellen.

Utgangspunktet for denne modellen er en slags

anerkjennelse av at ansatte kan ha interesser i

en virksomhet som det er legitimt å fremme.

Ofte er ansatte og ledelsens interesser like, men

andre ganger er de ulike, og så har vi gjennom

et lov og avtaleverk, utviklet over en drøy 100

års periode, laget retningslinjer for hvordan

partene i arbeidslivet skal gå frem i tilfeller

hvor interessene er ulike. Gjennom å følge disse

retningslinjene er tanken at partene skal komme

frem til «kompromissbaserte mål» - altså mål

som tilgodeser flere aktørers interesser.

Denne modellen er også tuftet på en

felles oppfatning om at det øverste

målet er et fredelig samfunn. Bygging

av demokrati var i den sammenhengen

viktig og det var enighet om at det også

måtte innbefatte innflytelse på egen

arbeidsplass – eller såkalt «bedriftsdemo-

krati». De demokratiske medvirknings- og

medbestemmelsesordningene som her

ble fremforhandlet skulle sikre ansatte

innflytelse over egen arbeidssituasjon, så vel som

utvikling av arbeidsplass og arbeidsliv.

I sum bidrar disse ordningene til å begrense

arbeidsgivers styringsrett. Det vil si retten til å

tilrettelegge, lede og kontrollere utførelsen av

arbeidet.

Den amerikanske modellen, for å kalle det for

det, har et annet ideologisk utgangspunkt, men

en langt sterkere vektlegging av eierstyring.

Teoriene og strategiene som springer ut av denne

tenkemåten er i større grad opptatt av hvordan

eieres rett til å styre kan sikres. Direkte eiersty-

ring krever små enheter, enhetlig eierstruktur

og eiere med kunnskap om virksomheten. Store

bedrifter med spredt eierskap er vanskeligere

å styre direkte og eierne overlater mandat til

andre. Direktører gis styringsrett og styrer på

eiernes mandat. Her er man opptatt av at den

daglige ledelsen kanskje ikke har de samme

målene som eieren, for eksempel er man redd

for at eiernes ønske om maksimal profitt ikke

blir styrende for alle valgene en ledelse tar.

Da lages det systemer som skal sikre samsvar

mellom eieres og daglige lederes mål; tildeling av

aksjer, kjøp av opsjoner og prestasjonslønn kan

verre eksempler på dette, men det kan også de

nye målstyringssystemene være.

En sterkere grad av eierstyring også i Norge vil

skape en rekke debatter om hvilke rettigheter

som skal følge av det. Blant annet ser vi i disse

virksomhetene at mål, i langt større grad enn

tidligere, bestemmes av virksomhetsledelsen.

Eier eller toppleder gis rett til å sette mål før

tillitsvalgte og ansatte involveres. Det er eieres

eller topplederes oppgave å sette målene.

Ledelse, ikke minst HR ledelse, handler om

å forplikte og motivere ansatte så de når sine

individuelle mål som er avledet av virksomhets-

ledelsens mål.

Her er det viktig å påpeke at det finnes ulike HR

retninger, men i den strategiske HR varianten

som synes å bre om seg i både offentlig og privat

sektor i Norge, så blir målfastsetting, måling av

arbeidsprestasjoner og vurdering av denne, ofte

på en karakterskala fra 1-5, en stadig viktigere

del av personaloppgavene.

Hva er utfordringene med slik målstyring og karaktersetting?Det er mange utfordringer knyttet til dette.

For det første viser våre undersøkelser at

ansatte opplever at individuelle mål i stor grad

bestemmes av ledelsen. I intervjuer forteller

mange at de kan være uenige i målene og at

det er vanskelig eller umulig å forhandle om

dem. Mange oppgir dessuten at de kan ha gjort

det usedvanlig bra et år, men at det allikevel

forventes at det skal presteres enda bedre neste

år.

Uansett hvor enige eller uenige de ansatte er

i de individuelle målene de er gitt så blir de

ansatte ved årets slutt vurdert etter grad av

måloppnåelse. Vurderingene danner grunnlag

for en karaktergivning, som ofte er basert på

en såkalt normalfordeling; 80 % presterer

gjennomsnittlig, 10 % presterer høyere eller

lavere enn gjennomsnittet. Da gjelder det å

Bitten Nordrik, forsker De Facto

Lederne • deS 2012 23

lage vurderingssystemer som kan skille de ulike

gruppene av ansatte. Ofte ser vi dette i form av

at prestasjonssystemene er 5 delt – det er de som

presterer; fremragende, utmerket, akseptabelt,

de som har forbedringsmuligheter og de som

ikke presterer tilfredsstillende. De som presterer

under forventet men som allikevel anses å ha et

utviklingspotensial skal det lages utviklingstiltak

for, mens de som ikke presterer tilfredsstillende

skal omplasseres eller avvikles.

Her er det også viktig å være klar over at en

ikke lenger bare vurderes etter tellbare mål.

Med såkalt balansert målstyring vurderes også

holdninger og atferd og om disse er i tråd med

bedriftens verdier. Eksempler på verdier som

toppledelsen bestemmer kan være; åpenhet,

omsorg, mot, tydelighet osv. disse omsettes da til

rene handlingsforventninger. Da brukes gjerne

vurderingssystem hvor over-, side- og under-

ordnete skal vurdere arbeidstakere i lys av disse

handlingsforventningene; «er du nyskapende og

stimulerer til nye ideer?» Ja, kan du mene, nei

kan de andre mene. Et av problemene i så hense-

ende er jo at det er toppledelsen som definerer

hva det for eksempel vil si å være modig.

Et godt eksempel på dette var en tillitsvalgt

fra Lederne i Statoil som av sine 700 med-

lemmer ble utpekt som årets tillitsvalgt, blant

annet fordi medlemmene vurderte ham som

usedvanlig modig som turte å stille spørsmål til

toppledelsen vedrørende sikkerheten i selskapet

under en større omstilling. Samme år fikk denne

tillitsvalgte karakteren 2 (5 var den høyeste) og

da han ba sin nærmeste leder om å begrunne

denne var svaret at de anså han for å ha et stort

forbedringspotensial når det gjaldt å være lojal

mot bedriftens beslutningssystemer.

Hva er utfordringene med at bedriften setter mål som de ansatte må nå?Anvendt på denne måten fungerer slike

vurderingssystem svært disiplinerende. Det i seg

selv er et problem. Samtidig er det et problem

at slike vurderinger ofte skjer anonymt hvilket

gjør beslutninger om både utvikling og avvikling

svært vanskelige å etterprøve. Blant annet

forteller tillitsvalgte og regionledere i forbundet

Lederne, at det er vanskelig å få tilgang til

beslutningsgrunnlaget når ledere har fått beskjed

om omplassering, stillingsnedrykk osv.

Det er en side ved det. En annen side ved det

er at ansatte ofte måles på mange mål. For å få

en god vurdering blir det viktig å kunne krysse

av for så mange mål som mulig selv om ansatte

kan være uenige i at dette, faglig sett er de

viktigste målene. For eksempel sto en tillitsvalgt

i Arbeidstilsynet nylig frem og sa at antall tilsyn

som skal gjennomføres vektlegges i så stor grad

at det kan føre til at man velger bort viktigere og

mer tidkrevende saker. Det er alvorlig.

En mer generell utfordring er at det med disse

systemene legges et stort press på selve medbe-

stemmelsesinstituttet. Vi hører det allerede ved

at arbeidsgiversiden legger vekt på og argu-

menterer for at ansatte skal medvirke men ikke

medbestemme. Jeg vil gå så langt som til å si at

det står en kamp om medbestemmelsesretten.

Det vil i et lengre perspektiv si at ansatte vil få

mindre og mindre innflytelse på bedriftens mer

overordnete mål som inntjening, arbeidsmål,

rasjonaliseringsprosesser, og andre beslutninger

av stor betydning for arbeidsplassen. Når

det gjelder innflytelsen på den umiddelbare

arbeidssituasjonen, som for eksempel hvilken

rekkefølge du gjør arbeidsoppgavene dine

i, med hvilke metoder du velger å løse dem

osv, blir uendret eller øker. Som ansatt vil du

imidlertid ikke ha samme mulighet til å påvirke

arbeidsplassen din som sådan, slik intensjonen er

i eksisterende lov og avtaleverk.

Hva sier de tillitsvalgte i undersøkelser dere har gjennomført?Det er dessverre svært vanlig at tillitsvalgte

ikke involveres før beslutninger er fattet.

På dette punktet er Hovedavtalen helt klar;

tillitsvalgte skal involveres i beslutninger før

de er tatt. Videre forteller tillitsvalgte under

fokusgruppeintervjuer at; «Vi er tillitsvalgte uten

forhandlingsrett. Ledelsen vil ha dialog, men det

skal ikke forhandles». Andre tillitsvalgte legger

vekt på at når de involveres så er det «skin-

ninvolvering».

Likeledes oppgir svært mange tillitsvalgte at

de har liten innflytelsen på mer virksomhetens

overordnete mål, men også daglige arbeidsmål.

Arbeidsmål er gjerne beregnet av eksterne

konsulenter og i det arbeidet blir de sjeldent

involvert.

er dette en bra eller en uheldig utvikling?Her vil du sikkert få forskjellige svar avhengig

av hvem du spør. For alle dem som er tilhengere

av den norske modellen, for de som mener at an-

satte skal være med å bestemme sin arbeidsplass

utvikling, er dette en bekymringsverdig trend. På

arbeidsgiversiden er jeg derimot mer tilbøyelig

til å tro at man vil finne flere tilhengere av en

utvikling i retning av sterkere eierstyring. En av

de beste sidene ved norsk arbeidsliv er et tett

forhold mellom ledelse og ansatte. Fortsetter den

utviklingen vi ser nå vil vi kunne få et vesentlig

mer konfliktfylt arbeidsliv, og vi står i fare for at

ansattes kunnskap vil bli dårligere utnyttet.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Egil J. Skorstad kan mer enn litt om norsk arbeidsliv. Bare følg

med: Han er professor i organisasjon og arbeidslivsfag ved seksjon

for organisasjon og ledelse på Høgskolen i Østfold. Han har

tidligere vært forsker ved Institutt for Industriell Miljøforskning,

Trondheim, programleder ved Norges Teknisk Naturvitenskape-

lige Forskningsråd, gjesteforsker ved Laboratoire d’economie et

de sociologie du travail (LEST/CNRS) og professor ved Institutt

for økonomi og teknologiledelse, NTNU. Frem til sommeren er

han gjesteprofessor i Aix-en-Provence i Frankrike. Skorstads fors-

kning dreier seg primært om studier av arbeidslivet og hvordan

det formes og forandres avhengig av forsøk på demokratisering,

teknologisk utvikling, nye organisasjonsformer,omstillinger og

bestrebelser på å oppnå økt fleksibilitet.

På en konferanse for Lederne i vår snakket han blant annet om

omstilling i norske bedrifter. Vi stilte han 11 spørsmål om emnet.

Omstillinger i arbeidslivet er et stort område. Hva er de viktigste trekkene i norge de siste 10 årene?For å skjønne det, må en nok gå tilbake 20-30 år. Det har vært

et generelt trekk at en har fått mer og mer tro på nyliberialis-

tiske prinsipper. Det har tatt sin tid før prinsippene til Milton

Friedmans tro på markedet har fått sine tilhengere i Norge.

Nyliberalismen står for en blind tro på at markedsmekanismer

skal fikse det meste. Markedet skal utfolde seg fritt og en skal

fjerne hindringer for dette. Denne drivende markedskraften fikk

- hysteri eller nødvendighet?Professor Egil J. Skorstad mener omstilling kan være nødvendig, men at den også preges av unødvendig hysteri. Hans råd? Bruk tid, involver de ansatte og ikke Lean deg på alle de nye profetene.

Omstilling

Foto: Bård Halvorsen

Lederne • deS 2012 25

Om LeanBegrepet er hentet fra ledelsesteori og kom i bruk på 1990-tallet. Metodikken fokuserer på å eliminere såkalt sløsing (waste) og ser på kundens opplevelse av produktets verdi fremfor kostnadselementer. Det underliggende målet er å forbedre den bedriftsøkonomiske lønn-somheten. Sentralt i denne tenkningen er det å skape merverdi med mindre innsats av ressurser. (Wikipedia)Med Lean på norsk mener vi utvikling satt i system som kom-binerer lean prinsipper og metoder med vår norske kultur og samarbeidstradisjon. Her er medvirkning og samarbeid med til-litsvalgte og ansatte grunnleggende prinsipp, og målet er å oppnå økt produktivitet+innovasjon+gode arbeidsplasser – samtidig. En viktig forutsetning for å oppnå suksess vil være lederens kvalitet og adferd. Lederens evne til å samarbeide og stimulere til læring, skape engasjement og arbeidsglede, kombinert med dristige mål for å styrke virksomhetens verdiskaping og trygge dens utvikling. Lean er ikke et universielt system. Leanfilosofien gir rom for ulike meninger og praksis. (Lean Forum Norge).

vi skryter i norge at vi har lav arbeidsledighet, men vi har over 300.000 uføre. en del av dette tallet er ganske sikkert knyttet til denne type omstilling.

gjennomslag hos Reagan og Thatcher, som i store

trekk baserte sin politikk på denne type tenking.

De nyliberalistiske prinsippene har også fått

betydning for norsk arbeidsliv, og har også slått

inn i offentlig sektor. En har begynt å innføre

noe som ligner på et marked i det offentlige. For

eksempel i form av bestiller-utfører modeller og

gjennom ulike reformer, som kvalitetsreformen

innen høyere utdanning og sykehusreformen.

Arbeidslivet i Norge er i stor grad preget av

denne type tenking.

Hva er de bakenforliggende årsakene?Globaliseringen er en klar årsak, som igjen også

er knyttet til nyliberalismen. Det skal være fri

flyt av kapital og arbeidskraft. Det fører igjen til

at konkurransen innen privat sektor blir sterkere

og annerledes. Det som før kunne være stabilt

og forutsigbart, blir ustabilt og uforutsigbart

innen det private. De som sitter på penger og

skal tjene på investeringer opptrer mer og mer

globalt. De er ikke interessert i om produksjonen

foregår i Moss eller Kuala Lumpur, så lenge de

får avkastning på kapitalen. Det kan ramme

norske bedrifter ganske kraftig. For det er ikke

nå nok å gå med overskudd, du må gå med nok

overskudd. Prosjektorprodusenten Proxima i

Fredrikstad er et norsk industrieksempel. Dette

var en innovativ og solid norsk bedrift, som

etter hvert ble koblet opp mot utenlandske

aktører. De hadde overskudd, men ikke nok. Det

endte med at de tapte deler av produksjonen,

og på den måten smuldret deler av den lokale

virksomheten opp.

Dette er jo en generell, global trend. Det

handler blant annet om at land som Kina vokser

frem som industriell stormakt på grunn av

billig arbeidskraft. Både USA og Europa flytter

industri ut til lavkostland.

alle ser altså etter muligheter for å bli mer effektiv?Innnen privat sektor har det vært et reelt press,

og i første omgang foreligger det et håp om å bli

mer effektiv. Det blir trykk på produktivitet, en

leter etter løsninger som skal gjøre produksjonen

mer effektiv. Det største moteordet i dag,

både i det private og i det offentlige er Lean

management. (Se faktaboks). Her har ofte både

de som selger konseptet og de som bruker det,

etter min mening, ikke innsikt nok i hva det

dreier seg om. Det er full forvirring om hva det

egentlig er. Lean kan være glupe ting, men folk

flest skjønner ikke hva det handler om. Skal du

prøve deg på det, må du trekke folk med og vite

hva du snakker om.

Får vi da et omstillingshysteri? Jeg har brukt det ordet for å spissformuldere.

I løpet av de siste 20 årene har det vært et

slags hysteri. Det er og har vært mye basert på

manglende kunnskap om hva en har holdt på

med. Mange har

latt seg forføre at

det retoriske innen

nyliberalismen og

Lean management.

Det har igjen ført

til tiltak, målstyring,

ord som new public

management og

Lean. Mange diffuse

begreper som prøves

ut.

et eksempel fra norge?Ta høyere utdanning,

som jeg selv er en del

av. Før i tiden hadde norsk

utdanningspolitikk klare pilarer om hva det

norske samfunn burde ha av kunnskap, og

politikerne spilte en aktiv rolle. Nå er det slik at

deler av pengene følger studentene, og en form

for markedsmekansime har kommet til. Dersom

de unge ikke vil studere tysk eller fransk, legges

fagene ned og store og tunge fagmiljøer forvitrer.

Pengene følger også vitenskapelige publikasjoner,

noe som etter min mening fører til at det

publiseres mer og dårligere enn noen gang før i

Norge.

Hva betyr omstilling for måten lederne gjør jobben på?Det er alltid slik at selv om det ser fint ut på

papiret, så er det alltid

dysfunksjonelle virkninger av omstillinger. Dette

ser sjelden de som står bak forandringene, mange

vil gjerne blånekte på at det finnes utfordringer.

De har en rasjonell forestilling om at dette skal

virke bra. Det er bare det at en organsiasjon er

Lederne • deS 2012 27

det sies ofte at arbeidet skal bli mye mer interessant, selvstendig og utviklende. det høres bra ut, men faktum er at mange springer mer.

ikke en maskin, men et system som består av

mennesker med ulike interesser. Dersom noen

finner ut at omstillingen er helt på trynet, kan de

enten bekjempe den eller tilpasse seg den ved å

lure systemet. For eksempel kan en skrive mange

vitenskapelige artikler som en egentlig vet

burde vært bedre, men en får jo penger for det.

Det blir ikke slik som en antok, at dersom en

ga penger for artiklene så skulle det blir bedre.

Kvantitet har en tendens til å bli forvekslet med

kvalitet.

blir arbeidet mer eller midre intenst som følge av en omstilling?Alt vi har snakket om, fører til intensivering av

arbeidet. I mange tilfeller blir det færre som må

gjøre samme jobben som flere gjorde før. Deler

av det offentlige har for eksempel lenge drevet

med delegering og desentralisering. De sier at

mellomledere skal få flere interessante oppgaver.

Det som faktisk har skjedd, er at de som gjorde

disse oppgavene før, er fjernet og oppgavene er

lagt til nivået under. Som betyr at mellomledere

får enda mer å gjøre. Det sies ofte at arbeidet

skal bli mye mer interessant, selvstendig og

utviklende. Det høres bra ut, men faktum er

at mange springer mer og har har flere tråder å

henge i. Kontrollen over eget arbeid blir i tillegg

redusert på grunn av trykket.

Oppleves arbeidsplassen mer eller mindre trygg?All omorganisering innebærer at du kan miste

jobben. Både innen det private og det offentlige.

At bedriften kvitter seg med folk, fører naturlig

nok til usikkerhet. De som er igjen har opplevd

og opplever at kolleger slutter, og tenker at

kanskje blir det oss nesten gang? Mange setter

pris på jobben sin, nettverket og erfaringen de

har bygd opp. Jobben er potten de har investert

i, og da fører en omstilling til mye usikkerhet

om alt dette. Vi skryter i Norge at vi har lav

arbeidsledighet, men vi har over 300.000 uføre.

En del av dette tallet er ganske sikkert knyttet

til denne type omstilling. Mange omstillinger er

helt sikkert nødvendig, nye samfunnstrukturer

og teknologi fører til det. Men det er mye

unødvendig som har skjedd, og en har ikke brukt

tid.

det går altså for fort?Ansatte trenger tid på å venne seg til hva som

skal skje, men ledelsen tar seg ikke tid. Ansatte

lærer seg å kjenne hvilke ledere de kan stole

på og ha tillit til. Når tilliten er på plass, og du

har de ansatte med deg, kan det gå bra. Når

det går bra, er det fordi folk bruker sin erfaring

på en positiv måte. Når det virkelig røyner på,

er folk villig til å stå på ekstra. Det kan lett

bli omvendt når den gjensidige tilliten ikke er

på plass. Hvorfor skal en for eksempel stå på

ekstra, dersom en erfarer at folk sparkes ut en

etter en. Hvorfor stå på ekstra dersom en over

tid innser at en ikke blir tatt på alvor, lyttet til?

Utfordringen for bedrifter og ledere er å skape

en atmosfære av gjensidig tillit og respekt. For

det trenger ikke gå bra dersom alle regler følges

til punkt og prikke, bare se på flygelederne og

Avinor. Generelt er det slik at det meste går i stå

om en følger reglene etter boka.

Hva gjør at ledelsen ikke tar seg tid?De lar seg forføre av enkle forestillinger, av en

instrumentell rasjonell tenkning. Så glemmer de

altså at dette ikke er en maskin, men et system

med ulike prioriteringer. Mange overordnede

perspektiver går tapt i dette instrimentelle jaget

etter å få mest mulig og rasjonalisere mest mulig.

Pengene har fått mer og mer betydning.

råd til dagens ledere? Fremfor å tro på alle de nye profetene som sprer

budskap om det ene eller det andre som skal

gjøre ting bedre, vil jeg råde til å holde fast på

den skandinaviske modellen. Når det gjelder

konkret å gjennomføre omstillinger, er det viktig

å trekke med seg ansatte som blir berørt. Dis-

kuter i fellsskap hvor rasjonelt eller nødvendig

det er. Her må selvsagt begge parter innse at en

noen ganger må forandre seg. Dersom en trekker

med seg ansatte og tillitsvalgte vil en oppnå

flere fordeler. Du kan blant annet få justert

på det som måtte fremstå som helt åpenbare

ulemper for de ansatte, uten at du kommer

dårligere ut totalt. Du vil rett og slett normalt

få bedre løsninger om du trekker de ansatte

med. De kan jo det de holder på med. Du vil

også kunne oppleve at omstillingen blir lettere å

gjennomføre. Ha tillit til den lokale kunnskapen.

Alt dette gjør noe med samarbeids-atmosfæren

og minsker motstanden. Den nye tendensen har

vært at ledelsen vet best. Det er jo bare tøys.

I noen sammenhenger vet toppledere en god

del. Men de er også søkende, usikre sjeler og på

leting etter noe som kan vise at de er handlekraf-

tige og dynamiske!

Lederne • deS 2012 29

riv ut og bruk midtsidene som poster!

Sverre Simen Hov, kommunikasjons-leder i Lederne

Nye websider og nytt medlemsmagasin fra nyttår

1. januar 2013 tar nye leverandører over leveransene på Ledernes websider og medlemsmagasin. – Vi har benyttet anledningen til å fornye begge deler, og håper at medlemmer og interesserte vil oppleve at dette gjør Lederne til en enda mer attraktiv organisasjon. Vi skal bli enda bedre på å levere nytte til ledende og betrodde ansatte, sier kommunikasjonsleder Sverre Simen Hov.

Medlemstjenester på Bryne har gjennom mange

år vært leverandør for både magasinet og

websidene.

- Alle som har vært involvert hos Medlemstje-

nester fortjener en stor takk for den innsatsen de

gjennom en årrekke har lagt ned med Ledernes

kommunikasjonsplattformer. Det har gjort at

vi har hatt et solid magasin og gode websider.

Nå har imidlertid forbundsstyret vurdert at det

er tid for å fornye seg, og jeg tror dette vil gi

oss nye dimensjoner i kommunikasjonen og mar-

kedsføringen både internt og eksternt, sier Hov.

Webleverandør helt i frontKlapp Media i Trondheim, som har årelang

erfaring med utvikling av digitale løsninger og er

helt i front på dette i Norge, blir ny leverandør

for websidene. Ny layout og funksjonalitet

kommer på plass fra nyttår, og utover i 2013

vil websidene gjennomgå tilpasninger og

forbedringer. Blant annet skal lønnsstatistikken

presenteres bedre.

- Ved relanseringen av

websidene benytter vi mu-

ligheten til å gå i sømmene

på det som finnes nå, for å

fremstå best mulig i forhold til brukerens behov.

Det blir et tydeligere hierarki for innholdet,

bedre tekniske løsninger og brukeren skal lettere

finne det som søkes.

- Eksisterende medlemmer får sitt eget område

på forsiden med lettvint og intuitiv tilgang

til medlemsressurser. Samtidig skal de nye

websidene fremstå mest mulig interessante

og attraktive for besøkende ikke-medlemmer.

Forsiden vil tydelig synliggjøre hva man får ut av

å være medlem i Lederne. Den skal i større grad

gjøre et medlemskap interessant for potensielle

nye medlemmer, og skape en stolthet og

trygghet hos eksisterende medlemmer, forteller

Hov.

Ledende i norgeNy leverandør av medlemsmagasinet blir

Redink, som er en del av Allergruppen. Redink

arbeider i dag for noen av Norges sterkeste

merkevarer, og er ledende i Norge på å hjelpe

sine kunder med å utvikle

de gode historiene som får

merkevaren til å leve. Første

magasin utkommer rundt 1.

februar 2013, så magasinet

du nå holder i hånden blir

det siste i denne drakten.

- Det nye magasinet skal

blant annet inspirere

og utfordre deg som er

ledende eller betrodd ansatt, sette dagsorden på

de viktige diskusjonene, holde leseren oppdatert

på trendene innen ledelsesfaget og hjelpe

medlemmene til å ta de riktige beslutningene.

Magasinet får en tydeligere seksjonering og

oppdatert layout. Det skal øke lesergleden, bli

en enda bedre kanal for medlemsinformasjon og

vekke mer interesse rundt Lederne eksternt. På

sikt er målet et tettere samspill mellom magasin

og web.

- Jeg håper og tror at nye lederne.no og det nye

medlemsmagasinet vil leve opp til de forvent-

ninger medlemmene har av moderne, funksjo-

nelle og attraktive kommunikasjonsløsninger,

og bidra til å løfte organisasjonen flere hakk

kommunikasjonsmessig, avslutter Hov.

I 2013 SKAL VI PÅ JOBB MED PÄIVI, CATO OG NILS-OLE.

Nå skal vi fokusere på utviklingmulighetene medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt. Vi skal sette kompetanse i førersete, og kan samtidig fortelle deg at vårt nye slagord er “Ett steg videre”Her er noen smakebiter, resten ser du snart på trykk. Følg med fremover!

I 2012 HAR VI VÆRT TIL FJELLS MED MONA, RUNE OG TOR IVAR.

Fokuset har vært å forsterke kunnskapen om hva medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt.

Ett steg videre

Lederne • deS 2012 31

I 2013 SKAL VI PÅ JOBB MED PÄIVI, CATO OG NILS-OLE.

Nå skal vi fokusere på utviklingmulighetene medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt. Vi skal sette kompetanse i førersete, og kan samtidig fortelle deg at vårt nye slagord er “Ett steg videre”Her er noen smakebiter, resten ser du snart på trykk. Følg med fremover!

I 2012 HAR VI VÆRT TIL FJELLS MED MONA, RUNE OG TOR IVAR.

Fokuset har vært å forsterke kunnskapen om hva medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt.

Ett steg videre

- Dette er et sterkt signal om at folk ønsker å

delta i arbeidslivet lengre enn før. Undersøkelsen

viser også at synet på seniorer i arbeidslivet

har blitt klart mer positivt siden Seniorpolitisk

barometer ble lagt frem første gang i 2003, sier

direktør Kari Østerud i Senter for seniorpolitikk.

Over halvparten av arbeidstakerne sier nå at

de kan tenke seg å fortsette i jobb etter at de

har fått rett til pensjon. I 2003 var det bare 35

prosent som ønsket det. På spørsmål om hva

arbeidstakerne vil gjøre etter at de tar ut sin

pensjon, svarer 11 prosent at de vil jobbe fulltid,

mens hele 58 prosent sier de vil jobbe deltid.

Bare 21 prosent vil slutte helt.

- God seniorpolitikk dreier seg om store penger.

Samfunnet og arbeidsgiverne trenger seniorenes

arbeidskraft, samtidig som seniorene selv får

realisert seg i arbeidslivet. Dette er en vinn-vinn

situasjon som alle tjener på. Ved å forlenge

yrkesaktiviteten med 6 måneder, som er delmål

3 i IA-avtalen, kan det årlig utløses mange tusen

årsverk og 9-11 milliarder kr i verdiskaping, sier

Østerud.

Senter for seniorpolitikk er svært fornøyd med

den positive utviklingen siden 2003. Ikke bare

vil seniorene jobbe lenger, arbeidsgiverne ønsker

å beholde seniorene i jobb lenger. 87 prosent

av lederne mener det er en fordel for bedriften/

virksomheten at folk jobber helt frem til normal

pensjonsalder. Både arbeidstakere og arbeids-

givere mener det er en klar økning i seniorers

muligheter for å få nye arbeidsoppgaver, og

andelen eldre arbeidstakere som opplever at de

ikke får lære nye ting har gått ned fra 28 til 16

prosent.

Norsk seniorpolitisk barometer viser potensialet

som ligger i seniorarbeidskraften, og det lover

godt for morgendagens arbeidsliv, sier Østerud.

Direktør Kari Østerud og seniorrådgiver Åsmund Lunde i Senter for seniorpolitikk.

norsk seniorpolitisk barometer 10 år (2003 – 2012):

Folk vil jobbe 3,4 år lengre i dag enn for 10 år sidenDet har vært en dramatisk endring i når arbeidstakerne ønsker å gå av med pensjon, skriver Senter for seniorpolitikk, hvor Lederne er medlem, i en pres-semelding. På 10 år har ønsket pensjoneringsalder økt med 3,4 år - fra 61,0 år i 2003 til 64,4 år i 2012.

Lederne • deS 2012 33

Teknisk Ukeblad er Norges ledende teknologi-

og næringslivsmagasin. Som medlem i Lederne

får du 30 prosent rabatt på 6 eller 12 måneders

abonnement. Du får også muligheten til å prøve

Teknisk Ukeblad i fire uker før du eventuelt

bestemmer deg for om du ønsker et årsabon-

nement.

Ukentlig kan du holde deg oppdatert på nyheter

og reportasjer innen olje/gass, energi, industri,

bygg/anlegg og IT. Er du i tillegg interessert i

ny forbrukerteknologi samt hva som rører seg

i jobbmarkedet, vil Teknisk Ukeblad passe bra

for deg.

For å bestille Teknisk Ukeblad med Lederne-

rabatt sender du SMS TUL til 2007, eller går

inn på tu.no/abonnere/lederne. For spørsmål,

kontakt Teknisk Ukeblads kundeservice på

telefon 23 19 93 00.

Abonnent siden 2003.Alexandra Bech Gjørv er advokat og partner i Advokatfirmaet Hjort. I sitt daglige virke er hun først og fremst orientert mot selskaps- og virksomhetsstyring, arbeidsrett, integritet og korrupsjon, energi, miljø, forskning og teknologi. Man kan saktens lure på hvordan ett menneske kan holde seg oppdatert på så mange fagfelter. Hun leser Teknisk Ukeblad – i tillegg til en rekke aviser og fagtidsskrifter. Fordi “Teknisk Ukeblad representerer en helt nødvendig kritisk nyhetsjournalis-tikk på de fleste av mine fag- og interesseområder”.

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN WWW.TU.NO

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN

OKT

AN

· F

oto:

Pål

Rød

ahl

Prøv Teknisk Ukeblad gratis i 4 ukerSend SMS “TU4” til 2007 eller gå inn på tu.no/abonnere/4

www.TU.NO

Ledernes medlemmer får spesialtilbud på teknisk Ukeblad

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Jobber du innen media, helsevesen, i Avinor,

hos tollvesen, brannvesen eller i en kommune,

er det ganske så sannsynlig at du har hørt de tre

bokstavene GAT.

Bak står gründerne Gordon, Amund og Tommy

(du tar den, regner jeg med), hovedkontoret er i

Porsgrunn og de har sørget for at programvaren

for bemanningsplanlegging og personalstyring

har forenklet og effektivisert arbeidet til ledere

over hele landet. Firmaet startet i 1991, og er

markedsleder i Norge. 10 prosent av arbeids-

stokken her til lands styres av Gat.

alle eggene i en kurv- Gründerne Amund Haldorsen og Tommy

Hobæk er fremdeles med. De tenker langsiktig

og legger penger tilbake i firmaet. Vi er ikke

børsnotert, så da må eierne ha vilje. Det har

de, og sammen med et kompetent styre som

krever sitt, tenkes det hele tiden utvikling, sier

markedssjef Håkon Carl Storm.

I motsetning til andre firmaer i samme bransje,

som har et system for lønn, et annet for turnus

etc, har Gat bare ett produkt som de selger.

- Det er litt mot strømmen, og vi vet at vi har

lagt alle eggene i en kurv. Vi er brede og vi er

dype med en omfattende funksjonalitet. Likevel.

Vi har stort fokus på en sunn økonomi. Vi er et

bærekraftig selskap med 47 ansatte i tre byer,

og vi tar ingen c-momenter. Vi skal være der for

kundene våre, og vi skal gi en reell dokumen-

tarbar verdi for kundene. Det har så langt ført

til at vi aldri mistet en kunde på Gat, forteller

Storm.

Et så stort selskap søker uvikårlig ut over

landegrensene. Flere land ble snust på, før det

ble bestemt at en i første omgang skulle satse

på Sverige. Den første tanken var å gå inn via en

partner. Tanken var å finne ut hvem Gat skulle

være i det nye markedet, finne en profil og bygge

nettverk via en partner. En partner ble valgt,

og de skulle stå for salg og implementering.

Gat så raskt at det var utfordrende å bygge en

så kompleks kompetanse i et annet selskap, og

endte opp med et rent markedssamarbeid. Så sto

de selv for implementering og support.

Fikk ikke lov til å selge- Før vi gjorde dette, visste vi at vi måtte legge

en god strategi og spisse budskapet. Vi kunne

ikke løpe etter alle. Så vi valgte oss ut kommune

og helsesektoren. Så innså vi at vi ikke kunne

ansatte svensker så tidlig i prosessen. Hvordan

skulle vi da finne ut hvordan svensk forretnings-

kultur var? I letingen etter private selskaper,

kom vi over Innovasjon Norge i Sverige. Det var

et lykkelig valg, sier Storm.

For Innovasjon Norge har nemlig en workshop

som heter Market Acceptanse for bedrifter som

skal velge sin strategi. Tjenesten handler først

og fremst om at du får ærligere svar dersom en

ikke er i en skarp selgersituasjon. Det er mer

hensiktsmessig med en strukturert dialog om

markedsbehov og krav.

Innovasjon Norge arrangerer 1-3 workshops med

ulike relevante aktører, vanligvis en typisk kunde,

en typisk samarbeidspartner og en relevant

bransjeaktør. Det norske firmaet får da mulighet

til å presentere sin løsning, og så diskutere videre

med den svenske aktører rundt emner som:

• Er løsningen relevant på det svenske

markedet, og hvilke felt er unike

i forhold til konkurrentene?

• Hvordan svenske kunder kjøper

denne type løsning, samt hvilke for-

retningsmodeller som er relevante?

• Hva er viktig for den svenske kunden når en

velger leverandør, og hvilke krav og forvent-

ninger har en til en utenlandsk leverandør?

• Hvordan fungerer bransjen, og hvilke

aktører bør det norske firmaet treffe og

eventuelt jobbe sammen med for å lykkes?

Svensk kodeknekking ga sykehus-suksess

Gatsoft har gjort suksess på det svenske markedet. Det har de klart ved å ta seg god tid før de begynte selve salgsprosessen. De har lyttet, spurt og nytt godt av nettverket og kunnskapen til Innovasjon Norge i Stockholm.

Lederne • deS 2012 35

Håkon Carl Storm (t.h) er ansvarlig for eksportsatsingen på markedssiden. Han har sammen med Jonas Eriksson jobbet systematisk og målrettet mot det svenske markedet. (Foto: Gatsoft)

gatsofts 10 svenske-råd

1. Scan markedet2. Lær deg markedet3. Legg en god strategi4. Forstå kulturen5. Ikke undervurder språk, klær og den

generelle forretningskulturen6. Nordmenn jobber mer ad-hoc og

løser problemene underveis. 7. Svenskene er mer trygghets- og konsenus-

søkende, og vil utrede problemene før de oppstår8. Sjekk hva Innovasjon Norge kan bidra

med, direkte eller indirekte. 9. Bygg nettverk10. Del kunnskap

bruk ørene mer enn munnen- Helt klart en øvelse som kan være krevende

for en som har vært i salg lenge. Du får ikke

selge! Men en har jo to ører og en munn, og

slike workshops er nyttige av flere grunner. Du

får benyttet Innovasjon Norges nettverk, og

ikke minst får du stille kunden spørsmål. Hvilke

løsninger har de i dag? Hvilke utfordringer har

de? Hva vil de få behov for? Vi møtte ett foretak

og en stor privat aktør.

- De spurte etter mange av de områdene vi

besitter, for eksempel økonomistyring fra dag

til dag og hvordan de kan planlegge operasjoner

både på travle og ikke travle dager. Vi ville jo så

gjerne vise dem dette i praksis, men regelen er

at det gjør vi ikke. Du skal ikke selge. Men så

spurte det ene foretaket oss om vi villle gjøre en

overgripende visning!

grundige svenskerDet var flere ting som overrasket Håkon Carl

Storm og kollegene som var

med på workshopene.

- Det første var grundigheten

og måten svenskene jobbet på.

Den andre aha-opplevelsen

var den vitkigste. Nemlig hvor

enkelt og nyttig det var å ha en

nøytral og spørrende situasjon,

hvor kundene fortalte om sin

hverdag. Vi fikk informasjon

vi aldri hadde fått i et rent

salgsmøte. Når vi stiler kunden

spørsmål, opplever de også at

vi i Gat virkelig forstår og er

interessert i deres hverdag.

Språk er ellers noe Storm

oppdaget at en må være

lydhør for på flere vis. En ting er å snakke rolig

og tydelig, men det er likevel klart at nordmenn

Gatsoft har landet store kontrakter i nabolandet, blant annet hos store helseregioner og det kjente Karolinska sjukhuset. (colourbox.com)

Lederne • deS 2012 37

Vi er store i Norge, i Sverige er vi den lille ukjente utfordreren, sier Håkon Carl Storm. (Foto: Gatsoft)

forstår svensker bedre enn omvendt.

- Du må være ydmyk for det. Merk også at

svenskene ofte kan nikke og si ja. Stiller du kon-

trollspørsmål har de ikke fått det med seg noe av

det de sa. For de er så høflige. Identifiser og bytt

derfor ut nøkkelord. Ta hele presentasjonen på

engelsk om du har en utfordrende dialekt.

Så er det også alt rundt som kan velte eller sikre

en avtale.

- Det er veldig mye som skjer tidlig i et slikt

møte. Alt fra at du må huske å håndhilse på alle

med faste håndtrykk, til å kle deg respektabelt.

Svensker er mer rettet mot Europa, og har et

knepp opp når det gjelder klær.

Gat står for mer enn gründernes forbokstaver.

Glede, ansvar og trygghet er den andre

versjonen.

- Det formulerer vi alltid ut til kundene, og det

synes de er veldig ok. Det å være entusiastisk er

lov, men ikke forsøk å være svensk. Vær ydmyk

for hva de kan tilby, og vær genuin, råder Storm.

Leger, tannleger og kommunerSamarbeidet med Innovasjon Norge og worksho-

pene har gitt resultater.

I år valgte Stockholms Läns Landsting (SLL)

GAT som ressursplanleggingssystem. Dette

er resultat av en anbudsprosess hvor Gatsoft

har gitt tilbud i konkurranse med ti andre

leverandører av tilsvarende system. SLL med

sine 41.000 medarbeidere er Sveriges nest

største helseregion, og GAT skal nå rulles ut til

ca. 5.000 leger og tannleger. Avtalen er på 5 år

med muligheter for utvidelse. Innføringspro-

sjektet starter i august og systemet skal kjøres

i ordinær drift fra årsskifte. Andre kunder er

Sophiahemmet i Stockholm (Sveriges største

private sykehus), Mo gård Stiftelse i Finspång,

Carlanderska sjukhuset i Göteborg, Örebro

kommun, Knivsta kommun, produksjonsplanleg-

ging for Landstinget i Østergøtland og ikke

minst Karolinska sjukhuset i Stockholm. En stor

fjær i hatten.

På Karolinska har vi fått på plass en planleg-

gingsavtale for legene, i konkurranse med 10

andre. Det er nå vi skal bevise hva vi kan, og vi

legger nå mye kraft i Sverige. Skal vi lykkes med

en bærekraftig satsing, må vi ikke gape over for

mye. Vi har en overordnet strategisk plan, og

skal vi få til den må vi først lykkes i Sverige!

rikslønnsnemndas kjennelse etter sommerens streik:

Rikslønnsnemnda behandlet i begynnelsen av oktober sokkel-oppgjøret etter sommerens streik og varsel om lockout. Som vanlig i Rikslønnsnemnda gikk kjennelsen i arbeidsgivers favør. Lederne tok dissens. I etterkant gikk Industri Energi og SAFE hardt ut med tøffe beskyldninger mot Lederne.

Les mer på www.lederne.no/oljeoggass.

Tekst: Sverre Simen Hov

Rikslønnsnemndas kjennelse betyr at det siste

tilbudet som ble gitt fra Norsk olje og gass

(tidligere Oljeindustriens Landsforening OLF)

blir lagt til grunn. Reguleringen gjøres gjeldende

fra 10. juli 2012. Kjennelsen og Ledernes dissens

kan lastes ned fra www.lederne.no/oljeoggass.

- På vegne av våre medlemmer er vi skuffet over

Rikslønnsnemndas kjennelse. Vi er i hovedsak

enige i pensjonsforlikets intensjon om å stå

lengre i arbeid. Men for denne gruppen ansatte,

der mange er så utslitt helsemessig etter mange

års hardt rotasjonsarbeid at de ikke har helse til

å fortsette, vil nå den økonomiske byrden måtte

tas av samfunnet og ikke selskapet. Uføretrygd

blir deres eneste alternativ, sier forbundsleder

Jan Olav Brekke.

- Det er også alvorlig at bedriften ensidig sier

opp pensjonsavtalene for selskapets slitere men

ikke for toppledelsen. Det oppleves som et løfte-

brudd og et svik av ansatte som i mange år har

jobbet i den tro at pensjonsavtalen var gjeldende.

Plutselig blir den med et pennestrøk fjernet.

- Lederne fortsetter imidlertid arbeidet med

å ivareta våre medlemmer på en best mulig

måte. Dette er et tema som vil bli tatt opp igjen

med jevne mellomrom i både lokale og sentrale

forhandlinger. Vi vil også vurdere dette juridisk,

sier Brekke.

Ledernes kravDette var Ledernes krav ved hovedforhandlin-

gene i vår:

• ny pensjonsreform - økonomisk oppdek-

ning av eventuelle tap i forbindelse med ny

pensjonsreform. Krav tariffeste pensjons-

alder på 62 år grunnlag 66 prosent. Fleksibel

pensjonsalder skiftgående personell.

• generelt tillegg - det kreves et generelt

tillegg på 4,5 prosent ved årets oppgjør.

• skift/natt-tillegg/konferansetid

- ulempetillegget settes til 16 prosent

av A-8 linje 1 OLF lønnstabell, for

personell som har konferansetid.

• 4 a bestemmelse - avvikling

av 4 A bestemmelsen.

• Helligdagsgodtgjø-relse - økes til kr 2000.

• samordning av arbeidsplikt - det

kreves at lønnstrekk på 7,71 prosent

blir satt ned til 3 prosent (ref. redusert

arbeidsplikt tariff OLF landanlegg).

• Høringsforslag lugardeling -

Ledernes høringsforslag angående

lugardeling, shuttling og nattarbeid.

pensjon i fokus Det sentrale stridstemaet var kravet om å

beholde tidligpensjonsordninger som gjorde

det mulig for

skiftgående

personell med

ofte sviktende

helse å gå av med full pensjon når de fylte 62

år. Tidligere i år besluttet Statoil å avvikle sin

tidligpensjonsordning for alle ansatte – men ikke

for toppledelsen. Det provoserte organisasjonene

til å gå til streik ved årets lønnsoppgjør.

Motparten, Norsk olje og gass (tidl. OLF),

avviste blankt å forhandle om pensjonsspørsmål.

De mener pensjonsordninger ut over den gene-

relle AFP-ordningen ikke har noe i en tariffavtale

å gjøre, til tross for at tidligpensjonsordninger er

del av andre, konkurrerende arbeidsgiverorgani-

sasjoners tariffavtaler.

Streiken varte i 16 dager, og det var på kvelden

10. juli regjeringen grep inn med tvungen

lønnsnemnd. Vedtaket kom bare noen minutter

før arbeidsgiverne sto klare til å iverksette en

massiv lockout som ville stanset all produksjon

av olje og gass på norsk sokkel.

Fakta om rikslønnsnemndaPer Helge Ødegård og Terje Herland (begge

heltidstillitsvalgte i Statoil) var Ledernes repre-

sentanter i Rikslønnsnemnda, der også forbunds-

leder Jan Olav Brekke møtte med advokat Vidar

Lindbekk, som prosederte for Lederne.

Rikslønnsnemnda er en permanent lønnsnemnd

Arbeidsgiverne fikk som ventet fullt gjennomslag

Lederne • deS 2012 39

nemnda som behandlet Ledernes sokkelkonflikt bestod av disse stem-meberettigete medlemmene: Sorenskriver Stein Husby (leder)Direktør Anne-Britt Evensen NorumProfessor Steinar StrømNestleder i LO Tor-Arne SolbakkenForhandlingsdirektør i NHO Rolf NegårdHeltidstillitsvalgt for Lederne i Statoil, Per Helge ØdegårdFagsjef forhandlinger i Norsk olje og gass, Børge Bekkeheien

som behandler interessetvister som partene i

arbeidslivet frivillig bringer inn til avgjørelse,

og tvister som Stortinget vedtar skal løses

ved tvungen lønnsnemnd. Rikslønnsnemnda

oppnevnes av regjeringen for tre år av gangen

og er sammensatt av nøytrale medlemmer

og representanter fra partene i arbeidslivet. 7

representanter møter ved konflikter etter tjenes-

tetvistloven og 9 representanter ved konflikter

etter arbeidstvistloven, mens i alle tilfeller har

kun 5 av de møtende har stemmerett. (Kilde:

Wikipedia.)

kunne ikke støtte ie og saFes kravI media og på egne websider uttrykte IE og

SAFE i etterkant at de var skuffet og forbannet

over at Lederne hadde egne krav i Rikslønns-

nemnda.

- Vi tror ikke det har hatt noen betydning for

nemndas kjennelse. Vi prosederte på vårt opp-

rinnelige krav, som ble fremlagt ved forhandlin-

genes oppstart i vår. Vi kunne ikke støtte IE og

SAFEs krav da det etter vår vurdering hadde for

mange usikre momenter, for eksempel i forhold

til ekstra skattebelastning på arbeidstakerne. Vi

ønsket å prosedere på en etablert og juridisk

forutsigbar ordning, understreker Brekke,

Ødegård og Herland.

- Leif sande og ie må tas med en stor klype saltGjennom flere artikler i media og på egne websider i oktober brukte forbunds-leder Leif Sande i LO-forbundet Industri Energi (IE) mye energi på karakteris-tikker av Ledernes medlemmer og organisasjonens rolle i årets sokkeloppgjør.- Jeg tar sterk avstand fra det spillet Leif Sande bedriver. Å heller bruke energien på å forklare sine egne medlemmer hva hans pensjonskrav faktisk ville bety, er tydeligvis underordnet. Med sine karakteristikker som skyter i hytt og vær legger han seg på et så lavt nivå at det blir vanskelig å ta seriøst, svarer Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke.

Tekst: Sverre Simen Hov

- Det Sande og IE blant annet ikke sier er at

deres pensjonskrav ville medført økt skatt for

alle, mens mange, trolig de fleste, aldri ville

fått noe tilbake. De som kunne fått noe fra IEs

pensjonsordning ville ikke på forhånd visst hvor

mye det ble, forteller Brekke.

Han understreker at Lederne aldri inngikk

noe formelt samarbeid med Industri Energi i

årets sokkeloppgjør og at Lederne ikke på noe

tidspunkt forlot sitt opprinnelige pensjonskrav

med tariffestet rett til avgang fra 62 år.

- Sandes overreaksjon har lite med saken å gjøre,

men desto mer med at han har behov for å

flytte fokus vekk fra konsekvensene av sitt eget

pensjonsforslag. En slik strategi er sjelden lur

i det lange løp, men jeg håper og tror de fleste

gjennomskuer dette og tar det han sier med en

stor klype salt, sier Ledernes forbundsleder.

- taler mot bedre vitendeAv Sandes mange uttalelser reagerer Brekke

særlig på de ufine karakteristikkene av Ledernes

medlemmer når han blant annet sier at han

”ikke forstår at Ledernes medlemmer gidder å

kaste bort penger på organisasjonen”.

- Jeg vil holde meg for god til å komme med

karakteristikker av andre forbunds medlemmer,

kun konstatere at han taler mot bedre vitende

når han blant annet tar æren for 2-4-ordningen.

De som kjenner historien vet at den ordningen

ikke hadde sett slik ut om det ikke var for

nettopp Lederne. Her feilinformerte IE blant

annet totalt om de økonomiske konsekvensene.

Jeg kan også nevne Ledernes årelange kamp for

økt skift- og konferansetillegg som er godt kjent.

Sande bruker skitne triks for å sverte en annen

arbeidstakerorganisasjon, og det er direkte ufint.

- Lemfeldig omgang med fakta om rikslønnsnemndaBrekke sier all historikk i Rikslønnsnemnda

peker i favør arbeidsgiverne, og avviser kontant

Sandes insinuasjon om at Lederne har skylden

for resultatet.

- IEs forbundsleder utviser en lemfeldig omgang

med fakta når han siterer fra nemndas avvisning

av deres pensjonskrav og mener det ”beviser”

Ledernes skyld. Alle, både arbeidstakernes og

arbeidsgivernes representanter, var inneforstått

med at vi i sluttfasen ikke stod bak deres

pensjonskrav, sier Brekke, og viser til side 37 i

nemndas kjennelse i saken mot IE.

Her står nemlig hele begrunnelsen for at de

ikke fikk medhold i å lage en fondsordning for

pensjoner:

Rikslønnsnemndas flertall – de nøytrale medlem-mene og Bekkeheien – finner det klart at en endring av formål for ytelser er i strid med forutsetningene for hele ordningen.

Forslaget vil også bryte med forutsetningene for den nye pensjonsreformen. Det pågår for tiden et stort og komplisert arbeid i offentlig regi (Selvig-utvalget) om fremtidige rammebetingelser for tjenestepensjon tilpasset det nye pensjonssystemet.

Under den muntlige forhandlingen i Rikslønns-nemnda har arbeidstakerorganisasjonene blitt forespurt om vilkår etc. som de har tenkt seg i tilknytning til en eventuell disponering av OSO-fondet – uten at det synes noen avklaring vedrørende dette.

Flertallet ser det slik at Rikslønnsnemnda ikke er rette instans for å endre det klart definerte formålet med OSO-ordningen.

Slik saken er presentert for nemnda, synes det som om man står overfor et forsøk på omgåelser av den nye pensjonsreformen.

Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke er skuffet, men ikke særlig overrasket over spillet til forbundsleder Leif Sande i Industri Energi etter Rikslønnsnemndas behandling av årets sokkeloppgjør.

Fakta om pensjonsspørsmålet i sokkeloppgjøret

Lederne, Industri Energi og SAFE har likely-

dende tariffavtaler for tariffert personell på

norsk sokkel. For Ledernes del gjelder avtalen i

hovedsak for prosessteknikere i fire operatørsel-

skaper.

En stor del av våre medlemmer er av helsemes-

sige grunner ikke i stand til å arbeide offsho-

returnus til de blir 65 år. Operatørselskapene

har hatt driftspensjonsordninger som har gitt

mulighet til å la seg pensjonere fra 62 år med en

pensjon på 66 prosent av pensjonsgrunnlaget.

Disse ordningene er avsluttet, eller er i ferd med

å bli avsluttet fra selskapenes side.

Alle de tre fagforeningene har reagert sterkt over

dette, og det var også dette forholdet som førte

til konflikt i årets sokkeloppgjør. At selska-

penes ledelse beholder sine meget attraktive

pensjonsordninger ubeskåret, har bidratt til at

reaksjonene har blitt sterke.

I Ledernes krav ved forhandlingenes start, er

punktet om pensjon formulert på følgende måte:

Tariffestet pensjonsalder på 62 år med grunnlag på 66 %.

Under meklingen forsøkte de tre foreningene å

opptre samlet, men IE kom med løsningsforslag

som Lederne til slutt fant at man ikke kunne

støtte.

Da konflikten endte med tvungen lønnsnemnd,

måtte Lederne formulere en påstand som er så

klar at den kan bli del av tariffavtalen. Ledernes

påstand på punktet om pensjon ble formulert

som følger:

Arbeidsgiver skal etablere eller opprettholde en ordning som innebærer at ansatte som lar seg pensjonere tidligst ved fylte 62 år, får en samlet livsvarig pensjon med gjennomsnittlig ytelse på minst 66 % av pensjonsgrunnlaget for tjenestepen-sjon i fratredelsesåret. Pensjon etter denne bestem-melse skal reguleres på samme måte som ordinær tjenestepensjon i bedriften. En forutsetning for det foranstående, er at den ansatte ved pensjonering har en sammenhengende ansettelsestid hos arbeidsgiver på minst 10 år.

På grunn av forskjellene i påstand, besluttet

Rikslønnsnemnda at Ledernes sak og de to andre

foreningenes sak skulle behandles hver for seg.

Etter å ha gjennomgått Rikslønnsnemndas

kjennelse i IE/SAFE-saken, kan vi ikke se at disse

organisasjonene formulerte en entydig påstand,

men på side 36 i kjennelsen kommer det fram at

de ønsket en åpning for at OSO-ordningen skal

kunne utbetale en form for tilleggspensjon for

de som slutter tidlig, og at arbeidsgivernes bidrag

til OSO-ordningen skulle økes fra 11,5 prosent

til 18 prosent av folketrygdens grunnbeløp

for hver ansatt. De har også argumentert

med at man kan bruke av det fondet som er

opparbeidet for å gi utbetaling til de som mister

helsesertifikatet.

IE har etter kjennelsen gitt uttrykk for at

Lederne har sabotert oppgjøret ved at man

ikke støttet dette kravet. Lederne er ikke enig

i det. Vi mener at den eneste realistiske måten

foreningenes felles målsetning kan ivaretas på,

er at den ordningen som har vært praktisert for

eksempel i Statoil fram til nå, blir videreført.

Ordningen har vært en driftspensjon betalt di-

rekte fra arbeidsgiver til den enkelte pensjonist.

Fram til i 2002 hadde de selskapene som var

omfattet av sokkeloverenskomsten en tariffestet

plikt til å tegne en forsikring som ga utbetaling

til ansatte som mistet helsesertifikatet, og av den

grunn ikke lenger kunne arbeide på sokkelen. I

2002 ble denne forsikringsordningen erstattet

av et fond som arbeidsgiverne betaler inn til.

Fondet administreres av et styre der de tre

fagforeningene er representert. Det er dette som

er OSO-ordningen.

Det må være klart at partene i arbeidslivet ikke kan legge føringer eller endre forutsetingene for pensjonsforliket. En imøtekommelse av det aktuelle krav om endring av vilkårene i et fond øremerket for tap av helsesertifikat, vil i realiteten kunne sidestilles med en tariffestet pensjon og blir således bare en annen måte å finansiere pensjon på.

En innfrielse av kravene fra IE og SAFE vil kunne stimulere til avgang i strid med det som

pensjonsforliket legger opp til, nemlig at det skal lønne seg å stå i arbeid lengre.

Etter dette tas kravet ikke til følge.

- Dette viser at resultatet ikke hadde blitt

annerledes om Lederne hadde gjort som Sande

ba om, sier Ledernes forbundsleder.

tjener ikke saken- Vi er skuffet, men ikke særlig overrasket over

Leif Sandes voldsomme språkbruk. Den tjener

ikke saken, som er pensjonen til de ansatte på

sokkelen. Det er der vi må ha fokus, ikke på å

kaste dritt mot hverandre. Akkurat nå er jeg

svært glad for at vi aldri gikk inn i et formelt

samarbeid IE, avslutter Brekke.

Lederne • deS 2012 41

IE, den gang NOPEF, lagde et forslag til avtale

mellom de tre fagforeningene der vilkår for

utbetaling til medlemmene, og ytelsens størrelse

var klart definert. Lederne ba om endringer

fordi man mente at ordningen ville falle inn

under lov om forsikringsvirksomhet, og at fondet

ikke kunne få konsesjon til å drive forsikrings-

virksomhet. Ledernes ønske ble bare delvis

etterkommet.

I 2003 grep Kredittilsynet inn, de mente at

ordningen var lovstridig. Etter en lang prosess

med klage til Finansdepartementet, ble det

klart at ordningen måtte opphøre eller endres.

Ordningen er endret, og i dag kan de som mister

helsesertifikatet søke om utbetaling. Man har

etter regelverket ikke krav på en bestemt ytelse.

Styret skal fastsette beløpet skjønnsmessig.

Hovedgrunnene til at Lederne ikke kunne gå inn

for at OSO skal overta arbeidsgivernes ansvar

for de som slutter før 65 år, er følgende:

1. Lederne finner det ikke tilfredsstil-

lende at medlemmenes pensjon skal

fastsettes skjønnsmessig etter søknad.

Lages det klare regler for fastsettelsen,

blir dette forsikringsvirksomhet som

OSO ikke har lov til å drive med.

2. Det er i dag et betydelig beløp i OSOs

fond. Lederne finner det ikke akseptabelt

at disse midlene nå disponeres til et annet

formål enn det medlemmene har vært

informert om i 10 år. En slik omdisponering

vil kreve enighet mellom alle tre fagfore-

ningen, og den må godkjennes av OLF.

3. Innbetalingen til OSO er skattepliktig

inntekt for medlemmene. I år blir skatten

på dette ca 4.000 kr. Lederne har ikke sett

en beregning av hvor mye innbetalingen

må økes for at fondet skal kunne ivareta

funksjonen som ”tidligpensjonskasse”.

4. Lederne finner det heller ikke riktig å

innføre en pensjonsordning som øker skatten

for alle medlemmer, samtidig som mange

ikke vil få noe tilbake. Man vil for eksempel

ikke få noe om man sluttet før man er 62

år. Slik det ser ut i øyeblikket, vil folketrygd,

tjenestepensjon og AFP gi 66 % om man

jobber til man er mellom 63 og 64 år, og da

får man heller ikke noe. Det samme gjelder

om ordningen blir avviklet før man blir 62

år. De som kan få noe fra ordningen, vil ikke

vite på forhånd hvor mye dette blir.

Dette kan summeres opp til at

IEs krav medfører økt skatt for

alle, mens svært mange, trolig de

fleste, aldri vil få noe tilbake.

5. Vi tror også at en slik endring av OSO-

ordningen vil øke faren for at ordningen

ikke kan videreføres for sitt opprinne-

lige formål, nemlig å gi en utbetaling

til de som mister helsesertifikatet.

Det ovenstående er grunnen til at Lederne nedla

sin egen påstand, og prosederte saken alene for

Rikslønnsnemnda.

Leser man Rikslønnsnemndas kjennelse i de

to sakene, ser man at splittelsen ikke har hatt

betydning for resultatet. Flertallet mener

åpenbart, at dersom de som ikke har helse til

å arbeide offshore til de er 65 år får beholde

pensjon på 66 %, så vil dette være uforenelig

med pensjonsforliket i Stortinget. Uansett hva

Rikslønnsnemnda hadde ment om dette, kunne

de ikke ha innført den ordning IE og SAFE ba

om. Det ligger utenfor nemnda myndighet å

endre OSO-ordningen, slik at oppsparte midler

skal brukes til et nytt formål.

Nemnda konstaterer da også at endring av

formålet for OSO-ordningen, vil være i strid

med forutsetningene for ordningen.

Foto: Arne Reidar Mortensen / Statoil

På plattformen Gjøa har Lederne en avdeling for ledere, og en avdeling for teknikere. Så godt som samtlige ansatte på Gjøa er nå medlem i Lederne.

GDF SUEZ har vært operatør på Gjøa siden

november 2010. Da overtok selskapet opera-

tøransvaret etter at Statoil hadde vært operatør

i byggefasen. GDF SUEZ ble etablert i Norge

i 2001, og har som målsetting å være på topp

ti-listen blant olje- og gasselskap i Norge.

Offshore på Gjøa har bemanningen bestått av

både fast ansatte og innleide. Plattformsjef, drift-

og vedlikeholdsleder, marine leder, sykepleier og

driftsteknikere i prosess har fra starten av vært

fast ansatt i GDF SUEZ. Alt personell innen

vedlikehold har vært leid inn via bemannings-

selskapet IKM Operations. Dette selskapet har

siden februar 2008 hatt en fem-års driftstøtte-

kontrakt med GDF SUEZ. Kontrakten hadde en

opsjon på to nye år, men denne muligheten har

GDF SUEZ valgt å ikke benytte seg av. Selskapet

har i stedet valgt å tilby alle IKM-ansatte som

besitter posisjonene i driftsstøttekontrakten og

som inngår i den nye organisasjonsmodellen for

Gjøa, fast ansettelse i GDF SUEZ fra 1. februar

2013. Pr. dags dato har alle som fikk tilbud om

fast jobb i GDF SUEZ takket ja til tilbudet.

I sin begrunnelse for å ansette egne folk innen

vedlikehold oppgir selskapet følgende argu-

menter:

• GDF SUEZ ønsker å sikre tilgjen-

gelig kjernekompetanse og egne

ressurser (robustgjøring).

• Gi grunnlag for selskapets ambisjoner om

framtidig vekst og forretningsmuligheter.

• Effektiv drift.

- det beste som kunne skje- For oss som jobber på Gjøa er dette det beste

som kunne skjedd, sier Vidar Mostrøm, hovedtil-

litsvalgt for Ledernes avdeling for teknikere på

Gjøa.

- Vi som fagorganisasjon har benyttet enhver

mulighet vi har hatt til å argumentere for egne

ansatte innen vedlikehold.

Avdelingen ble i fjor høst bedt av ledelsen i

selskapet om å komme med en evaluering av

IKM-kontrakten.

- I vår evaluering fremholdt vi en del svært

viktige argumenter for å ansette eget vedlike-

holdspersonell. Videre ble det påpekt en del

uheldige sider ved dagens kontrakt. Løsningen

vi har fått gir alle innen drift og vedlikehold

på Gjøa de samme lønns- og arbeidsvilkårene.

Beslutningen gir også våre nye medarbeidere en

trygghet som de tidligere ikke har hatt. Selskapet

får motiverte medarbeidere, som vil ha stort

eierskap til jobben sin. Dette er en vinn-vinn

situasjon for alle parter, sier Mostrøm.

mange avtaler for de ansatte tidligereBemanningsselskapet IKM Operations har

hentet sine medarbeidere fra andre IKM-

selskaper. Dette har ført til svært mange avtaler

for de ansatte, og store lønnsforskjeller for folk

som har utført tilnærmet samme jobb.

- Videre har vi til tider sett en personalpolitikk

som ikke hører hjemme i 2012. Dette har ført til

at Lederne og vernetjenesten på Gjøa (som også

er medlemmer i Lederne) har hatt en god del

saker opp gjennom årene. I februar 2013 starter

heldigvis en ny tidsalder der folk får lik lønn for

likt arbeid, og ikke minst en ryddig arbeidsgiver,

fremholder Mostrøm.

Alle som er prosessteknikere på Gjøa er

medlemmer i Lederne. Pr. dags dato har så godt

som alle IKM-ansatte på Gjøa (36 av 38) meldt

overgang til Lederne.

- Vi melder oss inn i Lederne på grunn av

støtten og jobben dere har gjort for oss i de fem

årene som har gått, er beskjeden vi får. Dette

er en god anerkjenning å få, for det har ikke

vært få timer som er lagt ned i saker vedrørende

IKM-personell på Gjøa. Nå er det bare å glede

seg til februar neste år.

- Da blir det mange nye ansatte både offshore og

onshore. Vi som Lederneavdeling får mange nye

medlemmer, og dermed mer påvirkningskraft

overfor bedriften. Det at alle står samlet gir

styrke, og større mulighet for å påvirke sin egen

fremtid. Sist men ikke minst vil jeg nevne det

gode samarbeidet vi har hatt med GDF SUEZ

opp gjennom årene. Samarbeid og en god tone

er viktig for å utvikle bedriften videre, under-

streker Mostrøm.

medlemsmassen mer enn doblet på kort tid:

Lederne styrker sin posisjon kraftig på Gjøa

Vidar Mostrøm er leder for Ledernes avdeling for teknikere på Gjøa. Han kan fornøyd konstatere at så godt som samtlige ansatte på Gjøa nå er medlemmer i Lederne. (Foto: Jan Inge Haga.)

Lederne • deS 2012 43

Ledernes bransjeutvalg for luftfart avholdt møte 16. og 17. oktober 2012. Riktignok har medlemstallet netto økt med kun tre medlemmer på fem må-neder, men i forhold til de ytterligere nedskjæringer og flytting av arbeids-plasser som skjer i SAS-konsernet for tiden, så er det bemerkelsesverdig at Lederne beholder samme netto antall medlemmer ikke bare i bransjen, men også i SAS.

Tekst: Trond Jakobsen

På sikt kan det skje at alle medlemmene i

Ledernes avdeling SAS OCC, avdeling 172,

"forsvinner". Dette vil i all hovedsak skyldes at

de arbeidsoppgavene som de ansatte i SAS OCC

(Operations Control Center) utfører, blir flyttet

til Sverige av økonomiske årsaker. Forøvrig har

Ledernes lokale tillitsvalgte, Lederne sentralt og

Ledernes advokat vært sterkt involvert med å

sikre at prosessene som involverer 47 med-

lemmer går for seg på korrekt måte.

Ledernes bransjeutvalg for luftfart er selvfølgelig

opptatt av slike endringer innenfor bransjen,

men ønsket også oppdatering på hva såkalt

"hard" HR er i forhold til "den norske mo-

dellen" med avtaleverk og medinnflytelse. Bjørn

Tjessem, områdeleder i Lederne for region Vest,

ga en fyldig og god innføring i begrepene, som

forøvig er dagsaktuelle gjennom artikler i Da-

gens Næringsliv og på Ledernes egne nettsider.

Bransjeutvalget benyttet også muligheten til et

bedriftsbesøk hos CHC for å få en innføring i

hverdagen innenfor helikopterdriften ut mot

installasjonene i Nordsjøen og Barentshavet.

Med dagens aktivitetsnivå innenfor olje- og

gasssektoren, er det stor optimisme innenfor

helikoptervirksomheten.

Utvalget oppdaterte aktivitetsplanen for de

overordnede mål, men vil beholde medlems-

målet til langt ut i 2013 i påvente av utviklingen

særlig i SAS.

Ledernes områdeledere orienterte forøvrig

utvalget om aktuelle saker innenfor bransjen

som det arbeides med, bl.a. uenighetssaker mot

NHO Luftfart som lønnsforhandlingsuenighet,

uenighet om medlemsomfang, etc.

Foto: Espen Solli / Oslo Lufthavn AS

Statoil annonserte 22. oktober at de selger Brage-feltet. – Vi er bekymret for signalet dette gir om Statoils planer for norsk sokkel. Det tjener ikke norske arbeidsplasser at modne felt selges ut, og at det i stedet investeres i utlandet, sier Per Helge Ødegård, heltidstillitsvalgt for Lederne i Statoil.

Tekst: Sverre Simen Hov

- Vi mener som prinsipp at når Statoil får

godkjent bud som feltoperatør bør de også ta

sitt samfunnsmessige ansvar fra vugge til grav

og jobbe for å få mest mulig ut av feltet, sier

Ødegård, men føyer til at alt tyder på at de

ansatte blir godt ivaretatt ved salget.

En samlet arbeidstakerside med Lederne, Safe,

Industri Energi, Nito og Tekna har forfattet

denne uttalelsen:

”Fagforeningene i Statoil har på generelt

grunnlag behandlet spørsmålet om driftsfilosofi

i forhold til haleproduksjon i sine respektive

styrende organer. Alle foreningene er av den

oppfatningen at ved å påta seg et operatørskap

så har man påtatt seg ansvaret for å drifte feltet

til alle ressurser er tatt ut og feltet skal stenges

ned. Fagforeningene har derfor gjort det klart at

vi ikke kan støtte overføring av operatøransvaret

på Brage til ny operatør.

Når bedriften likevel signaliserer at de vil

gjennomføre salg og operatørskifte av feltet har

vår oppgave vært å sikre gode vilkår for alle det

gjelder. Vi har derfor deltatt i forhandlinger om

personellprinsipp med tanke på størst mulig

grad av frivillighet for den enkelte. Slik de prin-

sippene nå ligger har alle valgfrihet til å velge

om de vil fortsette i tilsvarende jobb i Statoil

eller om de vil bli med over til Wintershall. Den

nye operatøren har stort behov for å få personell

og kompetanse

ved overta-

kingen og for å

sikre dette har

vi fått til en

”angrefrist” der

de som i første

omgang går

over har rett til

å komme til-

bake til Statoil

i tilsvarende stilling. Etter at den nye operatøren

har signalisert at de skal ha driftsorganisasjonen i

Bergen er valgfriheten reell også for landansatte.

Fagforeningene vil være tett på i den videre

prosessen frem mot operatørskifte med tanke på

at dette skal skje på en sikker og god måte.”

- bekymret for statoils planer på norsk sokkel

Heltidstillitsvalgt for Lederne i Statoil, Per Helge Ødegård, er bekymret for signalet Statoil gir når de nå selger Brage-feltet.

ny medlemstopp i bransje luftfart

Nye mål uten endring blir fort tomprat

Vi vet at målbevisste ledere skaper bedre resultater enn ledere uten mål og retning. Å trene seg på å kommunisere mål både på en tydelig og inspirerende måte vil kunne redusere usikkerhet og skape entusiasme i en hel organisasjon, men kan også med tiden bli opplevd som tomprat og festtale. Behovet for å beskrive, involvere og utfordre eksisterende arbeidsmetodikk på en like tydelig måte tvinger seg frem med økt målfokus.

start med deg selvNår du som leder kommuniserer

nye mål (som stort sett innebærer en

økning) bør du ha klart for deg hvilke

endringer dette innebærer i ditt leder-

skap. Hvis du går med en ide om at

selskapet skal levere bedre resultater

og at medarbeiderne dermed må

øke sine prestasjoner / arbeide

annerledes så er det smart å

legge deg en plan for hvordan

du skal fremstå/lede på en

ny måte. Det kan du gjerne

kommunisere for å gå foran

som et godt eksempel på

endring - samtidig

som du setter noen

forventninger og

forpliktelser til

deg selv. Ved å ikke

tro at du må lede og

kommunisere annerledes

er det samme som å si:

"Mitt lederskap har

ingen påvirkning på

resultatforbedringer!".

Du bør kunne svare på spørsmål

som:

• Hvordan vil du prioritere tiden din fremover

som støtter opp under de nye målene?

• Hvilke særlige områder blir viktig

for deg å være delaktig i – og hvilke

må du i større grad slippe?

• Hvilke systemer vil du ha for deg

selv som fortløpende hjelper deg

med å foreta beslutninger?

• Hvordan vil medarbeiderne oppleve din

kommunikasjon som annerledes fremover?

Legg til rette for prosess- og adferdsendringerEnhver prestasjonsheving krever at man arbeider

på en ny måte. Det er her mange ledere feiler:

De skaper ikke rom for å gjøre mindre av noe,

mer av noe eller faktisk endre arbeidsprosesser.

Det være seg interne prosesser eller prosesser

ut mot kunde og leverandører - og disse henger

sammen. Skal du fremstå enestående ut mot

markedet må du også ha minimum enestående

prosesser internt.

Derfor, når nye mål kommuniseres må de også

forankres i en vei frem til måloppnåelse. Det

er like viktig å forplikte seg som leder til en vei

frem mot målet som å skape begeistring til selve

Lederne • deS 2012 45

alf inge stiansen

Alf Inge Stiansen er ansvarlig for Ledernes kurs i NLP Coaching, og er en av Skandinavias fremste prestas-jonsutviklere og en ettertraktet fore-dragsholder. Han er i dag managing partner og trener i Leading Edge AS - www.getleadingedge.com

målet. Ha dermed klart for deg:

• Hvilke arenaer som skal etableres for

å evaluere, utfordre og skape nye og

mer effektive arbeidsprosesser.

• Tydelig ansvarsfordeling på hvem som

holder tak i fremdrift med rammer og

myndighet for beslutning. Ansvar uten

myndighet forsinker ofte prosesser

og skaper unødvendig frustrasjon

• Viktigheten av å inkludere og sette av tid

til disse 3 fasene for å sikre god fremdrift:

1. Kreative faser som inviterer organisasjonen

til å tenke nytt og nye muligheter

2. Tydelige handlingsplaner som beskriver :

a. Hvem gjør hva?

b. I hvilken rekkefølge?

c. Innen når

3. Forpliktelse til gjennomføring. Våg å

diskutere konsekvenser av å gjøre og

konsekvenser av å ikke gjøre, og ikke minst

hvem som skal samspille i handlingsplanene

for at det blir best mulig synergier.

Hvilke historier lager du rundt målet?Stort sett forankres mål i noen svarte tall på et

stykke papir. Det er svært sjeldent en inspire-

rende måte å motta en målsetting på – spesielt

om man ikke kjenner til arbeidet som ligger bak

det nye målet.

Et målsetting bør forankres i en historie som

inspirerer til å arbeide på en annen måte:

• Hvorfor skal vi nå dette målet?

• Hva er det særlige attraktive for

selskapet og den enkelte medar-

beider ved at vi når dette målet?

• Hvordan kan den enkelte umiddelbart

føle et personlig eierskap til målet?

• Hva er det vi bidrar med utover

oss selv når vi når målet?

• Hva kan være en metafor som

sier noe om det å oppnå mål?

En administrerende direktør skal reise rundt

på sine hoteller med mål om å redusere svinn.

Han planlegger å reise rundt med sine avanserte

excelark med masse tall, prosenter og analyser.

Heldigvis fikk han kommunikasjonshjelp før

han dro avgårde på sin ferd. På sine samlinger

hadde han kun et bilde av BMW. ”Hver måned

kjører vi en slik bil rett i grøfta gjennom svinn

fra våre medarbeidere. Hvis dere kan hjelpe

meg å ikke gjøre dette, så skal jeg dele ut en slik

til jul hvert år”. Det var en historie og et språk

alle skjønte og det gav effekt umiddelbart. Lykke til med både målarbeid og veien frem.

Hva med det gode medarbeiderskapet?

To av de tydeligste særtrekkene ved de mange fremragende arbeidsplassene Great Place to Work® samarbeider med er god ledelse og en solid organisasjons-kultur. Disse fremragende virksomhetene har ofte et sterkt menneskefokus, som kommer tydelig til uttrykk nettopp gjennom måten de utøver ledelse på, og gjennom hvordan de bygger virksomhetens organisasjonskultur. De utviser en ekte tro på menneskenes betydning i virksomheten og de setter menneskene i sentrum. Når vi er ute i ledergrupper med mål om å utvikle og å skape en bedre arbeidsplass får vi ofte spørsmålet «Men hva med det gode medarbeiderskapet?» «Vi vil ikke ha det slik at vi som ledere blir en tilrettelegger for den enkelte medarbeider. De må da ta initiativ selv?!»

Tekst: Anne Johnsrud

«de må da ta initiativ selv?!»Jeg forstår godt spørsmålet og det er et viktig

poeng. For ja, de gode virksomhetene kjen-

netegnes også av medarbeidere som vil mer,

og som gjerne byr litt ekstra på seg selv. Vi

kunne altså ikke vært mer enige i at uten godt

medarbeiderskap kommer man fort til kort i

konkurranse med markedet. Godt lederskap og

godt medarbeiderskap står imidlertid ikke til

forkleinelse for hverandre. Uten det ene er det

vanskelig å få til det andre. Å skape grunnlag for

et godt medarbeiderskap vil jeg likevel adressere

tilbake til virksomhetenes ledelse og kultur.

Dersom du ønsker en kultur der den enkelte

medarbeider viser engasjement, tar initiativ,

samarbeider godt og involverer seg, bør du også

tilrettelegge for, anerkjenne og løfte frem når slik

ønsket atferd faktisk skjer.

Utviklingen av godt medarbeiderskap tar tid. En

start er å ha tydelighet og fellesskap om virk-

somhetens mål. Med spilleregler på veien, god

kommunikasjon og markeringer underveis, er det

en sped begynnelse på å tilrettelegge for at godt

medarbeiderskap skal bli «slik vi gjør tingene her

hos oss». Riktignok forutsetter det at det ligger

en god relasjon mellom ledelse og medarbei-

dere, bygget på tillit i bunn. Erfaringen fra de

fremragende arbeidsplassene vi jobber med viser

at de ved å drive god menneskeledelse, bygget

på gjensidig tillit, også skaper grobunn for godt

medarbeiderskap. Gode arbeidsplasser skapes

likevel ikke av lederen alene, men gjennom et

samspill mellom ledere og medarbeidere, med

gjensidig påvirkning.

Hva er medarbeiderskap? Den svenske forskeren Stefan Tengblad har

forsket på medarbeiderskap i en årrekke, og

definerer medarbeiderskap, kort oppsummert,

som hvordan en som medarbeider forholder seg

til arbeidsgiver, til arbeidsoppgaver og til sine

arbeidskolleger. Begrepet «medarbeiderskap» har

flere fasetter, og hva som passer best kan være

situasjonsavhengig. Den mest fruktbare formen

for medarbeiderskap har, i følge forsker Stefan

Tengblad og forfatter Johan Velten, vist seg å

være der en opplever et forpliktende samspill.

Begrepet medarbeiderskap innehar både

forventning og ansvar i seg. Hva forventes det

av meg for at jeg skal bli sett på som en god

medarbeider? Godt medarbeiderskap innebærer

det å ta ansvar for eget arbeid, både resultat- og

kvalitetsmessig. Det er forventet at en skal ta

initiativ og bidra til å gjøre egen leder god, bidra

til teamet og arbeidsmiljøet, både informere

andre og holde seg informert, samt sikre egen

kompetanseheving.

særtrekk ved medarbeidere i de beste selskapeneNår medarbeiderne på de beste arbeidsplas-

sene skal peke på hva som er unikt på deres

arbeidsplass beskriver de, i tillegg til god ledelse

og en unik kultur, mer enn gjerne sine kollegaer.

Eksempel på slike medarbeiderkommentarer

kan være:

«svært kompetente med-arbeidere som viser høy motivasjon - og egendrive - til å finne gode løsninger på utfordringer - både mot kunde og internt.»

«kolleger er glade i hver-andre, og trives i hverandres selskap. de som kan bidrar alltid hvis det er noe ekstra som må gjøres. det er masse godt humør og god tone mellom ansatte. vi har selska-pets beste i tankene med det vi gjør, og det vet vi blir vårt beste også. vi har det gøy på jobb, og det er lett å bli oppslukt!»

Anne Johnsrud, Project Manager Great Place to Work®

Lederne • deS 2012 47

Tall fra Great Place to Work® sin undersøkelse

viser tydelige forskjeller mellom medarbeiderne

i de beste virksomhetene og andre. Medarbei-

derne i disse selskapene kjennetegnes ved større

grad av:

• Engasjement

• Stå sammen om det som skjer

• Tillit i relasjon

• Fellesskap/samhold

• Ikke gå bak ryggen på hverandre

• Vilje til yte ekstra for å få jobben gjort

• Si takk til hverandre

I de beste virksomhetene føler medarbeiderne

trygghet i å kunne være seg selv på arbeids-

plassen. De opplever at kolleger jobber godt

sammen, at de står på ekstra når det er behov,

og at de står sammen om det som skjer. De

kjennetegnes av en felles stolthet og bred

arbeidsglede.

Leveregler I de beste virksomhetene vet medarbeiderne hva

som forventes av dem. De har klare mål og får

god oppfølging underveis. På de fremragende

arbeidsplassene har de, i en eller annen form, ut-

formet og forpliktet seg også til noen leveregler,

gjerne ikke ulike lederprinsippene i virksom-

heten. Dette ansvarliggjør medarbeideren, og

gjør det vanskeligere

å sitte å eksempelvis

peke på utilfredshet

ved lederskapet.

Ofte kan levereglene

springe ut fra etablerte

og levende verdier. De

aller fleste har et sett

med verdier, det er vel

og bra, men skal de gi

mening, må verdiene

leve og gi føringer for

hvordan lederskap vi

har, hvilke medarbei-

dere vi tar om bord og

hvordan vi gjør tingene

her hos oss; Både

internt og eksternt. Er

de ikke fylt med innhold, er det vanskelig å la

disse gi retning på hvor vi skal og hvordan vi skal

handle. Motsatt, er det lett å både anerkjenne og

følge opp, når en er tydelig på hvem vi ønsker å

være.

Å skape gode arbeidsplasser handler nettopp

om å skape gode steder å jobbe(!) Det er et

ansvar som ligger hos alle. For å sitere Nils Arne

Eggen: «Den høgste forma for samarbeid, er når

utøverne går fra å måtte, til å ville samarbeide».

Kilder:

Great Place to Work® Trust Index resultater

2012

Tengblad, S.: Medarbetarskap på 60

minutter, 2009

Velten, Tengblad, Hällstén og Ackermann:

Medarbeiderskap – fra ord til handling.

Universtitetsforlaget 2008

Velten, J.: Utvikling av medarbeiderskap – en

kortfattet introduksjon av Forskning, Me-

toder og Verktøy, TeamWork OU AS 2009.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

Medarbeidere unngår å gå bak ryggen på andre

for å få ting gjort

Medarbeiderne her er villige til å yte noe

ekstra for å få jobben gjort

Jeg kan være meg selv her på arbeidsplassen

Medarbeiderne her viser omsorg for

hverandre

Dette er et morsomt sted å arbeide

Som ny i denne virksomheten føler man

seg velkommen

Det er en “familie” - eller “team” -følelse her

Vi står sammen om det som skjer her

Du kan regne med at medarbeiderne her er

samarbeidsvillige

Norges laveste

Norges beste

great place to Work®Analyse- og rådgivingsselskapet Great Place to Work® har gjennom over 25 år samlet data og analysert hva de beste selskapene gjør. På de beste arbeidsplassene har medarbeidere tillit til de man arbeider med og for, er stolte over jobben de gjør og føler fellesskap med sine kolleger. Høy tillit mellom ledelse og medarbeidere er den viktigste karakteristikken av de beste arbeidsplassene.

Great Place to Work® står bak den årlige publiseringen av ”Fortune 100 best companies to work for” i USA. I Europa ble den første oversikten over de 100 beste arbeidsplasser i EU offentliggjort i 2003 på oppdrag av EU-kommisjonen. I dag publiseres lister over de beste arbeidsplasser i 45 land i noe som gjør undersøkelsen til verdens største kultur- og medarbeiderundersøkelse.

stor utskiftning av tillitsvalgte i Ledernes avd. Oslo

Ledernes avdeling Oslo avholdt årsmøte 27. mars 2012. Her ble det et generasjonsskifte i styret, da leder, nestleder og sekretær hadde bedt om avløsning.

Tekst & foto: John Eriksen

Etter mange års tjeneste som tillitsvalgt takket

Steinar Iversen av som avdelingsleder for

Lederne avd. Oslo. Han ble behørig takket av

med blomster og ”noget attåt”.

Et lite poeng var det at Steinar Iversen ble etter-

fulgt av en annen Iversen, nemlig Bjørn Iversen

som hadde sagt seg villig til å lede avdelingen i

de neste to år.

Nestleder Reidun Liavaag og sekretær Ove

Bell-Andersen fikk begge en velfortjent takk for

den innsats som de har lagt ned.

Avdelingen takker for vel utført arbeid!

Lederne og virke er enige om Lederavtalen

Mandag 17. september 2012 møttes Lederne og Virke for å reforhandle Lederavtalen. Det var konstruktive og gode forhandlinger. Lederne og Virke tok en viktig avgjørelse i årets oppgjør da partene ble enige om at det skal nedsettes et utvalg som skal diskutere praktiseringen av hvem som tas opp i Lederavtalen og hvordan lønnsbestem-melsene fungerer ute i de enkelte bedriftene.

Tekst & foto: Susanne Slaatsveen

Utvalget skal også se på om det er behov for

en tariffavtale for ledere som innehar en særlig

selvstendig stilling og en egen tariffavtale for de

ledere som har overtidsbetalt.

Det skal også ses på lønnsbestemmelsene og

om det er behov for ulike lønnsbestemmelser.

Utvalget skal starte sitt arbeid innen 15.10.12 og

være avsluttet innen utgangen av februar 2013.

Partene har også blitt enige om å ta inn en

aktsomhetsparagraf i Lederavtalen. Den skal

sette søkelys på at det skal beregnes feriepenger

på bonus og provisjonsbasert lønn og dette

er et vederlag som er et resultat av personlig

arbeidsinnsats.

I årets oppgjør (kun 2012), har Lederne og

Virke unntaksvis blitt enige om at ansatte som

er omfattet av Lederavtalen for 2012, minimum

skal ha en lønnsregulering som tilsvarer det

generelle tillegget som er gitt for andre tariffav-

taler. Bakgrunnen for at dette er tatt inn kun i

år, er at det viser seg at flere av våre medlemmer

har fått et nulloppgjør og øvrige ansatte har fått

et tillegg.

Det er viktig at tillitsvalgte tar tak i protokollen

som kan lastes ned fra www.lederne.no og krever

som et minimum det generelle tillegget som

øvrige ansatte har fått.

ny mellomlederavtale opprettet mellom pbL og Lederne

PBL og Lederne har kommet til enighet om opprettelse av et helt nytt avtaleforhold som åpner for flere medlemmer fra barnehagebransjen. Det er også enighet om en ny lederav-tale mellom Lederne og PBL.

Tekst & foto: Trond Jakobsen

de nye avtalene kan lastes ned fra www.lederne.no > Om Lederne > avtaler og overenskomster.

Den nye avtalen, mellomlederavtalen, skal om-

fatte mellomledere innenfor barnehagesektoren

på nivå under daglig leder. At man oppretter en

egen avtale for nivået under daglig leder, skyldes

det spesielle forholdet ved at daglig leder er

øverste ansvarlige for barnehagen/bedriften.

Lederne har allerede medlemmer innenfor

barnehagesektoren som man ikke har kunnet

tilby avtaleopprettelse for, og er glad for å få en

slik avtale på plass.

I omfangsbestemmelsen fremkommer følgende

om berørte stillinger:

• Faste stillinger hvor personal-/arbeidsle-

delse er i ansvars- og arbeidsområdet og

utgjør en vesentlig del av arbeidstiden.

• Stilling med ansvar for utførelse av faglige

oppgaver, eller med et klart budsjett- og

resultatansvar for tildelt område.

Man vil kjenne igjen en del elementer fra den

opprinnelige Lederavtalen, men det er gjort en

del nødvendige tilpasninger.

F.v. avtroppende avdelingsleder Steinar Iversen, avtroppende nestleder Reidun Liavaag og avtroppende sekretær Ove Bell-Andersen.

F.v. Sigurd Lunde (Virke) og forbunds-leder Jan Olav Brekke (Lederne).

Forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne og adm. direktør Arild Olsen i PBL utveksler håndtrykk i forbindelse med forhandlingene om Mellomlederavtalen.

Lederne • deS 2012 49

sone- og regionutvalgs-møte i Fauske

Regionutvalget har siden april i 2011 avholdt såkalte "sonemøter", hvor nærliggende avdelinger til regionutval-gets møtesteder har blitt invitert til en strukturert dialog og middag.

Tekst: Trond Jakobsen

Med sonemøtet i Fauske den 6. september med

avdelingene Glomfjord, Bodø og Indre Salten/

Sulitjelma, har alle avdelinger i region Nord

deltatt i disse dialogmøtene med regionutvalget.

Hovedtilbakemeldingene har vært at avdelin-

gene synes det er positivt å møte regionledelsen

i et slikt mindre format, dialogen blir bedre og

de personlige relasjoner blir bedre.

I sonemøtet 6. september ba avdelingene om

at regionutvalget tar ansvar for og setter større

fokus blant annet på følgende:

• Skolering av avdelingstillitsvalgte, også lø-

pende oppsamlingskurs for nye tillitsvalgte.

• Koordinering av informasjon til

nærliggende avdelinger når det

avholdes kurs i en avdeling.

• Mer informasjon til avdelingene

om hva regionutvalget arbeider

med, gjerne på nettsidene.

Regionutvalget avholdt eget utvalgsmøte 7.

september. Her behandlet utvalget teksten

i et informasjonsskriv som skal sendes ut til

avdelingene i forkant av regionmøtet, og som

skal være informativt omkring de valg som skal

gjøres til forbundsstyre og kongress.

Regionutvalget ønsker å informere om hvilke

verv, hvem som sitter i nåværende, hvem som

ønsker gjenvalg, nye kandidater og ikke minst at

avdelinger som kommer med forslag må forsikre

seg om at eventuelle kandidater kan forplikte

seg til tilstrekkelig engasjement både til vervet

og til møter i regionutvalget.

Forøvrig ble regionutvalget informert om saker

behandlet i forbundsstyret, løpende individuelle

(anonyme) saker vedrørende arbeidsforhold, og

oppdateringer fra de utvalg regionen er repre-

sentert i. Status for budsjettregnskap, medlems-

utvikling og kurs ble gjennomgått. Økonomien

følges godt, medlemstallet har stagnert/gått ned

de siste 4-5 månedene og kursplanen følges.

Medlemsutviklingen kommer til å være hoved-

grunnlaget for en strategiprosess regionutvalget

vil sette i gang i regionmøtet for den neste 4-års

perioden. Videre ble møteagenda og program

for regionmøtet gjennomgått og vedtatt, og det

ble vedtatt å invitere region Nords representant

i Unge Lederne til regionmøtet.

Neste møte i regionutvalget avholdes 2.

november (i forkant av regionmøtet).

F.v.: Ingmund Isaksen og Jan Gunnar Nilssen (regionutvalget), Anita Jensen (Indre Salten/Sulitjelma), Kjell Bogstrand og Rita Hustad (regionutvalget), Stein Olav Rogne (Bodø), Eilif Iversen (Glomfjord), Mona Hjemås og Trond Jakobsen (regionutvalget). Harry Evjen (Indre Salten/Sulitjelma) var ikke tilstede under fotograferingen.

Jubel på Husnes – søral får langsiktig kraft

En svært etterlengtet og langsiktig kraftavtale er

nå i boks for Sør-Norge Aluminium AS (Søral),

hjørnesteinsbedriften i det lille industri-

samfunnet Husnes midt mellom Bergen og

Haugesund. Så sent som i februar i år arrangerte

Lederne en stor konferanse om Sørals fremtid

for over 100 deltakere. Her deltok sentrale

politikere og andre viktige aktører.

Tekst: Sverre Simen Hov

Det har vært på hengende håret for Søral -

dagens kraftkontrakt går nemlig ut ved nyttår.

Kraftkontraktene som nå er inngått med Agder

Energi, Lyse, Statkraft og Hydro for langsiktig,

årlig tilførsel av opptil 2,6 terawattimer kraft i

åtte år frem til 2020, har oppstart i 2013.

Usikkerheten rundt kraftkontraktene har,

sammen med finanskrisen, preget Søral og

Husnes i flere år. Den nye avtalen sikrer videre

drift for Søral, som for tiden går med halv pro-

duksjon. Den ene elektrolysehallen ble stanset

etter finanskrisen i 2009, og antall ansatte har

gått ned fra 340 til 250 siden da.

prøveklut for industrien- Våre kraftforhandlinger har vært en prøveklut

for fremtiden til aluminiumsindustrien i Norge.

At vi har kommet i havn med en avtale er

derfor en viktig milepæl for hele bransjen, sier

administrerende direktør Per Øyvind Sævartveit

ved Søral til Bergens Tidende.

Han tør ikke spå når begge elektrolysehallene

kan være i gang igjen. Samtidig som kraftavtalen

er i boks, vil det Hydro- og Rio Tinto-eide

smelteverket fortsette arbeidet med å kutte

Søral og det lille tettstedet Husnes kan juble etter at bedriften sikret seg en ny, langsiktig kraftkontrakt. (Foto: Søral.)

kostnader og effektivisere driften. I høst er det i

følge Bergens Tidende 25 årsverk i permittering.

- gledelige nyheter- Denne nye kraftavtalen er en svært gledelig

nyhet, sier Ledernes forbundsleder Jan Olav

Brekke i en kommentar.

- Det er mange som har stått hardt på for å gi

norsk industri konkurransedyktige vilkår, og de

fortjener stor honnør nå, sier Brekke, og legger

til at han håper bedriften og dets eiere etter

hvert ser seg i stand til å gjenåpne

elektrolysehall B.

advOkaten svarer

Innsyn i ansattes epost

Hvis en ansatt er fraværende eller har sluttet, og arbeidsgiver mener at det ligger arbeidsrelatert informasjon/dokumenter i vedkommendes epostkonto hos arbeidsgiver, kan arbeidsgiver da uten videre gå inn i kontoen for å finne og hente ut dette?

Tekst: Jon Wessel-Aas, advokat/partner i

Bing Hodneland advokatselskap -

wa@binghodneland.no

Svaret er nei. Personopplysningsloven med

forskrifter har strenge regler om dette, av hensyn

til personvernet til så vel brukeren av kontoen

som tredjepersoner som har kommunisert med

brukeren. Reglene bygger på en forutsetning

om at ansattes epostkonto vil kunne inneholde

privat informasjon/kommunikasjon.

På mange arbeidsplasser er man ikke klar over

disse reglene, og derfor har man heller ikke tenkt

gjennom rutiner som hensyntar dem. Nedenfor

gis en grov oversikt over reglene, samt noen

forslag til forholdsregler.

Personopplysningsforskriften kapittel 9 regulerer

arbeidsgivers rett til innsyn i arbeidstagers

epostkasse, samt personlige områder i virk-

somhetens datanettverk og andre elektroniske

kommunikasjonsmedier eller elektronisk utstyr

som arbeidsgiver har stilt

til den ansattes rådighet.

Her omtales bare innsyn i

epostkontoen, for enkelthets

skyld.

Reglene gjelder både nåværende og tidligere

ansatte eller andre som utfører eller har utført

arbeid for arbeidsgiver. Det er ikke adgang til å

fravike reglene i avtale eller annet, til ugunst for

arbeidstager.

Det er bare i to situasjoner at arbeidsgiver har

rett til innsyn:

• Når det er nødvendig for å ivareta

den daglige driften eller andre beret-

tigede interesser ved virksomheten

• Når det foreligger begrunnet mistanke

om at arbeidstakers bruk av epostkassen

medfører grovt brudd på de plikter som

følger av arbeidsforholdet, eller kan gi

grunnlag for oppsigelse eller avskjed

Dersom arbeidsgiver mener at vilkårene for

innsyn er oppfylt, er det også krav til prosedyre

for å gjennomføre innsynet. Hovedregelen er

at arbeidstaker skal forhåndsvarsles. I et slikt

varsel skal det begrunnes hvorfor vilkårene

anses oppfylt, og arbeidstaker skal orienteres

om sine rettigheter, herunder retten til å utale

seg om rettmessigheten, samt retten til å være

tilstede og til å la seg bistå av en tillitsvalgt eller

en annen representant. Unntak kan bare gjøres

dersom forhåndsvarsel ikke er mulig. Da skal

arbeidstaker gis skriftlig underretning så snart

innsyn er gjennomført. Underretningen skal på

samme måte som ved forhåndsvarsel, inneholde

en begrunnelse for hvorfor innsynsvilkårene ble

ansett som oppfylt. I tillegg skal den inneholde

informasjon om hva som ble gjennomgått og om

resultatet av innsynet.

Det gjelder ellers et generelt krav om at innsynet

gjennomføres på en måte som i minst mulig

grad utfordrer arbeidstakers eller tredjepersoners

personvern. Noen stikkordsmessige forholdsre-

gler da, er:

• Kvalitetssikring av søkeord

i forkant av innsyn.

• Søk etter relevante dokumenter bør gjen-

nomføres på en slik måte at alle dokumenter

som inneholder navn på arbeidstakers nær-

meste familie, blir utelukket fra materialet.

• Vurdere om arbeidsgiver eller andre med

Lederne • deS 2012 51

kjennskap til arbeidstaker bør holdes utenfor

ved selve gjennomføringen av innsynet.

• Arbeidsgiver eller dennes representant

bør ikke lese mer av dokumentet enn

det som er nødvendig for å avgjøre om

dokumentet er relevant for saken og

således om det skal slettes eller ikke

• Arbeidstaker bør innvilges en adgang til

umiddelbar sletting av dokumenter som

inneholder personlige opplysninger.

Som denne gjennomgangen viser, er vilkårene og

prosedyrene for slikt innsyn ganske omstende-

lige. Særlig komplisert kan det bli når partene er

i en konfliktsituasjon.

Et generelt tips til virksomheter, er at man i det

minste har rutiner for at e-post og dokumenter

som er arbeidsrelaterte, systematisk overføres

og lagres i fellesområder på vedkommende sak/

prosjekt/kunde, der arbeidsgiver har fri tilgang.

Da reduserer man muligheten for at informa-

sjon/dokumenter som er viktige for den daglige

driften, ligger i en enkeltansatts epostkasse eller

andre personlige områder.

Øvrige tips til arbeidsgiver kan være:

• Ha klare og tydelige retningslinjer om bruk

av virksomhetens datasystem. Legg særlig

vekt på tiltak som kan hindre behovet for

innsyn. Dette kan for eksempel være bruk

av fraværsassistent ved planlagt fravær.

• Definer når det kan bli aktuelt med

innsyn i epost, hvem som kan beslutte at

innsyn skal skje, og hvilken fremgangs-

måte man vil benytte i slike tilfeller.

• Lag egne epostadresser til tillitsvalgte

som kan benyttes i deres tillitsverv.

Tips til arbeidstakere kan være:

• Begrens de private aktivitetene i ar-

beidsgivers datasystem. Datasystemet

er ment for å utføre arbeidsoppgaver.

• Prøv å unngå korrespondanse

som ikke er jobbrelatert.

• Krev klare og tydelige retningslinjer for

hva som er akseptabel/uakseptabel bruk

av jobbens datasystem, og om det er

lov å bruke det til private gjøremål.

• Merk eposter som er private med ”privat” i

emnelinjen og lagre disse i et mappesystem

som tydelig viser at innholdet er privat.

Tilsvarende for epost til og fra tillitsvalgt.

• Gå ut fra at alt du foretar deg både

på Internett og med epostsystemet

vil kunne spores tilbake til deg.

Jon Wessel-Aas, advokat/partner i Bing Hodneland advokatselskap- wa@binghodneland.no

Historiens yngste Ledernekonferanse:

- vi vil inkluderes, engasjeres og høres!Unge Lederne, forumet for Ledernemedlemmer under 38 år, arrangerte 27. og 28. oktober 2012 sin første konferanse. Det ble dager med stort engasjement på Hurdalsjøen, og utvalgsleder Siri Friestad var klar i sin tale: – Vi som er yngre medlemmer vil inkluderes, engasjeres og høres!

Tekst: Sverre Simen Hov

Foto: Andreas Vold og Tonje Anette Vonstad

Forbundsleder Jan Olav Brekke fulgte i sin

åpningstale opp med at han vurderer et forslag

som vil gi yngre medlemmer et konkret bevis

på at de er verdsatt - nemlig en fast plass i

forbundets styre.

- I dag snur vi et nytt, og i mine øyne historisk

viktig, kapittel i forbundets historie. Dere holder

i live den ungdommelige ledelsesånden til 34

år gamle Carl Jensen, Ledernes første forbunds-

leder i 1910. Vi startet med ungdommen, og nå

er dere i ferd med å finne tilbake til forbundets

102 år gamle røtter, sa han.

tett sammensveisetDe 25 konferansedeltakerne, som kom fra hele

landet og ulike bransjer, ble tett sammensveiset

gjennom team- og nettverksbyggende aktiviteter.

Områdelederne Susanne Slaatsveen og Hege

Wold inspirerte til diskusjoner om hva yngre

medlemmer forventer av kurs- og kompetanse-

tilbud, jobbsøk og studietips, medlemsfordeler

og hvordan Unge Lederne skal jobbe og

organiseres.

Så ble det villmarksmiddag i skogen med økse-

kasting, hesteriding og skyting med luftgevær og

pil og bue. Stemningen var stor ved bålplassen i

Grana Bar da de ulike gruppene fremførte sine

underholdningsbidrag og smisket så godt de

kunne med dommerne.

På søndag før lunsj gjennomførte advokat

Alf Kåre Knudsen fra advokatselskapet Bing

Hodneland praktiske øvelser knyttet til arbeids-

miljøloven, og helt konkret drøftelsesmøter før

oppsigelse.

vitalt og dynamiskCa. 1.600 av Ledernes medlemmer er under

38 år, og denne gruppen ønsker nå i større grad

å være med på å forme fremtidens forbund

og gjøre det mer attraktivt for nye grupper.

Forbundsstyret har trukket opp rammene og

godkjent mandatet til Unge Lederne, og det

sitter representanter fra hver region i utvalget.

Grunnlaget for mye bra forbundsarbeid ble lagt

disse historiske dagene av en vital og dynamisk

gjeng. I lys av det som kom frem her kan

Lederne lettere utforme målrettet medlemsser-

vice for yngre ledere, drive medlemsrekruttering,

skolere tillitsvalgte og gi Norges yngre ledere

tryggheten de trenger i sine arbeidsforhold.

Praktiske øvelser knyttet til drøftelsesmøter.

Lederne • deS 2012 53

Deltakerne på historiens yngste Ledernekonferanse.

Jobber Årets Unge Leder hos deg?Nominasjonsprosessen til kåringen Årets Unge Ledere, som konsulent-selskapet Assessit gjennomfører, er i gang. For fjerde år på rad fokuseres det på godt lederskap hos unge talentfulle ledere under 40. Konseptet er faglig forankret og basert på veldokumentert forskning.

Gjennom kåringen ønskes det fokus på godt

lederskap og å stimulere virksomheter i Norge

til å gjøre det samme. Visjonen er å utvikle

og utfordre morgendagens ledere og jobbe

systematisk med lederutvikling og rekruttering.

Alle nominerte kandidater gjennomgår grundige

tester, evalueringer og jobbsimuleringer hvor le-

delseskompetansen testes og evalueres i teori og

i praksis. Prosessen er givende og fruktbar - både

for kandidaten selv, men også for den enkelte

virksomhet som nominerer sine kandidater.

Nominering: Åpen for påmeldinger nå!

virksomheter: Alle private og offentlige

virksomheter, store og små.

kåring: Prisoverrekkelse med tilhørende

fagseminar 5. februar 2013.

For mer informasjon: www.assessit.no.

Prosjektleder for Årets Unge Ledere er Anne

Mørup-Andersen: epost ama@assessit.no, tlf.:

482 61 838.

"Deltakelsen i Årets Unge Ledere var både interes-sant og verdifull. Gjennom tilbakemeldinger på egen lederadferd, har jeg fått en pekepinn på om jeg utvikler meg slik jeg og selskapet ønsker. Krevende øvelser ga i tillegg god trening og refleksjon rundt min lederstil."Deltaker Årets Unge Ledere 2011

"Gjennom Årets Unge Ledere fikk jeg profesjonell tilbakemelding på hvordan måten jeg kommuni-serer virker på andre, noe som gjorde meg i stand til å gjøre bedre vurderinger i etterkant. Videre var det spennende å få direkte tilbakemeldinger fra mine kolleger, både medarbeidere og leder, og kunnskapen om hvordan de opplever meg som leder og medmenneske er noe jeg kan anvende hver dag."Deltaker Årets Unge Ledere 2010

"Svært realistiske simuleringer hvor en får prøvd seg i nye roller. Påfølgende konkrete og konstruktive tilbakemeldinger som danner grunnlag for videre personlig utvikling og målsetninger. Grundig og god undersøkelse blant ansatte og overordnet. God informasjon og oppfølging gjennom hele prosessen."Deltaker Årets Unge Ledere 2009

Ett av konferansens mål var å bygge nettverk og team. Det ble en sammensveiset Unge Lederne-gjeng disse dagene på Hurdalsjøen.

Ledernes reiseforsikring øker i pris fra 2013. Årsaken er at det har vært mange og store skader i 2012. Men selv om prisen øker, er vår forsikring fortsatt mye rimeligere enn individu-elle forsikringer. Dessuten er deknin-gene betraktelig bedre på en rekke punkter. Sjekk sammenligningen i den vedlagte tabellen, så ser du forskjellene klart.

Ledernes reiseforsikring har siden 2011 vært

i Chartis/AIG. Forsikringen har spesielt gode

forsikringsvilkår - bedre enn alle de andre for-

sikringsselskapene som leverer reiseforsikring i

Norge. Ledernes ordning har høyere forsikrings-

summer, flere dekninger, romsligere omfang og

gir raskere rett til erstatning, for eksempel ved

forsinket bagasje.

Hvorfor så mange reiseskader?Nordmenn er på toppen i Europa når det gjelder

reiser og ferie:

• Vi reiser mer enn før.

• Vi vil oppleve mer, reiser lenger

og til mer eksotiske reisemål.

• Det medfører større utbetalinger på

sykdom, evakuering og hjemsendelser.

• Reisegods og teknisk utstyr vi har med oss

på reise har endret seg. Ipader, Iphoner,

Pc’er og Mac’er er kostbare, små og lette

å stjele. Konsekvensen er at utbetalinger

på slike hendelser har økt betraktelig.

Ledernes medlemmer er godt representert på

feriesteder over hele verden, året rundt, og er

selvsagt like utsatt for skader som alle andre

ferierende. Dermed må vi tåle at prisen på

reiseforsikringen øker også for oss.

pris i 2013Familiedekningen vil koste kr 1.127 i 2013.

Dekning for én person kr 887. De store

selskapene inkludert de som er spesialisert på

reiseforsikringer, krever fra kr 1 500 – 1 800

for familiedekning for en helårs reiseforsikring.

Og Ledernes reiseforsikring har bedre vilkår og

dekninger.

eksempler på skadesaker:

reisegods/tyveri:Medlemmets sønn frastjålet joggeskoene sine

(kr 1 500) i svømmegarderobe i Danmark. Rakk

ikke å politianmelde pga hjemreise, hadde ikke

kjøpskvittering for skoene, men godt forklart

og troverdig skademelding gjorde at selskapet

utbetalte pengene etter to dager.

reisesyke / hjemtransport:Ektepar på ferie til Kypros. Medlemmet falt,

slo hodet og ble innlagt. Nyere infarkt i hjernen

muligens årsaken til fallet. Sydde igjen kuttet

i pannen. Utskrevet etter fem dager. En uke

etter fikk han lungebetennelse, lå på sykehus

i to dager. Seks dager etter hovner han akutt

opp i beinet, har mye smerter og blir lagt inn

på sykehus igjen. Har stor hevelse i beinet, får

blodfortynnende medisiner og har store smerter,

men vanskelig å finne ut av hva som feiler

ham. Etter tre uker på sykehus besluttes det

at han skal sendes hjem til behandling i Norge.

Det ordineres et fly så pasienten kan fraktes

hjem på båre, med kone og ledsagende lege.

Ankommer Norge, fraktes til sitt sykehus med

ambulanse. Kona hentet med taxi og etter eget

ønske kjørt ca to timer til hjemstedet, alt dekkes

via forsikringen. Totalt utbetalt kr 388.264,

inkludert tap av ferie.

avbestilling: Medlemmet og ektefelle måtte avbestille reisen

til Argentina og Brasil, da svigermor ble akutt

og alvorlig syk. Saken behandlet og gjort opp

samme dag med kr 62 906, hele reisens kostnad.

reisesyke:Ektepar på ferie til Spania, han fikk akutt galle-

blærebetennelse og måtte fjerne galleblæren. De

fikk tilkalle familiemedlem pga alvorlig sykdom.

Datteren hjemme i Norge reiste ned, hadde

samtaler med legene hver dag og fikk orientering

om farens sykdom. Skadelidte ble bedre etter et

par uker, datteren reiser hjem. Han blir utskrevet

fra sykehuset og fortsetter ferien med kona som

planlagt en og en halv måned til. Totalt utbetalt

kr 315.535.

Fortsatt spesielt gode vilkår på reiseforsikringen – som blir dyrere i 2013

Lederne • deS 2012 55

dekningLedernes reiseforsikringForsikringssum pr. person / familie

andre reiseforsikringerForsikringssum pr. person / familie

Reisevarighet 90 dager 45 eller 60 dager

Reisegods 50.000 / 100.000 30.000 / 60.000

Med skadeverk menes: En annen person uaktsomt eller rettstridig skader eller forårsaker tap av sikredes reisegods.

En person rettsstridig ødelegger, skader, gjør ubrukelig el forspiller eiendeler i din besittelse. (Straffelovens 291-292) Unntak når nærmeste familie gjør skadeverk. (inkl søsken, foreldre)

- Kontanter og verdipapir 5.000 / 10.000 3.000 / 6.000

- Reisedokumenter 15.000 10.000

- Verdifulle enkeltgjenstander 20.000 per gjenstand 15.000 per person /20.000 per fam.

reisesykeMedisinske utgifter Ubegrenset Ubegrenset

- Tannbehandling,spising 1.000 1.000

- Tannbehandling, ulykke 5.000 5.000

- Hjemtransport Ubegrenset Ubegrenset

- Reiseavbrudd 50.000 / 100.000 50.000 / 100.000, max kr 1200 /døgn

- Utflukter / arrangementer / 2.000 0

- Søk- og redningsutgifter 200.000 0

- Psykologisk førstehjelp 10.000 0

Ansvar 40.000.000 6.000.000

Rettshjelp 50.000 20.000

- Kausjon 400.000 0

Kjæledyr (veterinær) 1.500 1.000

Forsinkelse- Forsinket avgang 200/time, maks 2.000 /8.000 0

- Innhenting av reiserute 20.000 / 50.000 20.000 / 50.000

- Overnatting 1.500 / 4.000 1.500 / 4.000

- Bagasje 3.000 (2 timer karenstid) 3.000 (4 timer karenstid)

- Bagasje tjenestereise (ingen karenstid) 6.000 6.000

Avbestilling 50.000 / 100.000 40.000 / 100.000

Identitetstyveri 125.000 0

Hole in one 5.000 0

krisestyring- Kidnapping 3.000/dag, maks 150.000 0

- Konsulenttjeneste 1.000.000 0

Vi sammenligner gjerne (gjelder fra 1. januar 2013):

Forsikringer i LederneAlle kontingentbetalende medlemmer har livs-

og familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive

medlemmer blir også med i en

omfattende livs- og uføreforsikring som ikke

krever helseerklæring. Denne kan man reser-

vere seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte

seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkes-

og livs- og uføreforsikringer. Vi har også gode

tilbud på andre private skadeforsikringer.

Støtte til etter- og videreutdanning

Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med

inntil kr. 60.000, deltidsutdanning med inntil kr.

30.000 og korte kurs o.l. med inntil kr. 20.000.

Ref. retningslinjene for støtten.

Se www.lederne.no/fordeler

Andre fordeler

•Nettverkblantledereiallebransjer

(totalt 16.000 medlemmer).

•Omfattendekursogkompetanseutviklingfor

tillitsvalgte.

•Sværtgodeogomfattendeforsikrings-

ordninger (kontakt Ledernes forsikrings

kontor på tlf. 22 54 51 50 – tast 2).

Stønader i Lederne

begravelsesbidrag

Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år

og fram til og med det året man fyller 75 år utbe-

tales følgende begravelsesbidrag:

•Vedmedlemmetsdødutbetalesdetkr.15.000.

•Vedmedlemmetsektefelle/samboersdødutbe-

tales det kr. 15.000.

Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbe-

tales følgende beløp:

•Vedmedlemmetsdødutbetaleskr.6.500.

•Vedektefelle/samboersdødutbetales

kr. 6.500.

Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ekte-

felle/samboer eller til avdødes barn. Utbetaling

ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge med-

lemmet er i live. Hvor medlemmet ikke har ekte-

felle/samboer eller barn utbetales det kr. 3.750.

stønad under arbeidsledighet

Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12

måneder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir ar-

beidsledige, ytes økonomisk stønad fra forbundet

etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil

100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 da-

gers ledighet kan medlemmet søke om å få redu-

sert kontingent så lenge man går arbeidsledig slik

at det i den perioden kun betales forsikring/adm.

kontingent.

Julebidrag

Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år

og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har

fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og

fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt

julebidrag. Bidraget er på kr. 2.500.

30 års medlemskap

Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uav-

brutt fullt betalende medlemskap er berettiget til

en gave på kr. 2.500 fra forbundets stønadskasse.

Se www.lederne.no/fordeler

Juridisk bistand

Medlem og grupper av medlemmer som på grunn

av forhold knyttet til sine lønns-,

arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger

veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om

fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juri-

disk råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre

saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for

nærmere informasjon.

Forsikringer og medlemsfordeler i Lederne• For mer informasjon om medlemsforde-

lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. • For mer informasjon om forsikringene

i Lederne, kontakt Ledernes forsikrings-kontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Medlemsavtale med StatoilMedlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med

Statoil Personkort eller Statoil Mastercard:

• Ingen års- eller fakturagebyr.

• Medlemmene får 36 øre rabatt pr. liter

bensin og diesel på dagens pumpepris

på alle Statoilstasjoner i Norge det første

avtaleåret. Etter 12 måneder vil man gå inn i

en drivstoffskala som gir rabatt avhengig av

forbruk. Rabattene er som følger: Minimum 30

øre. 40 øre over 2500 liter pr. år. Alle får gullkort

etter fylte 1000 liter.

• 45 dager rentefri betalingsutsettelse med

mulighet til å fordele tilbakebetaling over tid.

• Hver 6. vask gratis (hver 5. vask gratis for

gullmedlemmer).

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

Telefoni med Ventelo

Lederne har avtale med Ventelo der du som

medlem får tilgang til gode betingelser på mobi-

labonnement. Fordeler med avtalen: Priser forbe-

holdt storkunder, Telenors mobildekning,

bedriftsabonnement fra Ventelo kan knyttes opp

mot familiens private mobiler, personlig oppfølging.

Se www.lederne.no/fordeler

www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

www.lederne.no

Lederne • deS 2012 57www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

Feriereiser til Hellas Lederne har avtale med Lilleput Reiser som tilbyr

utsøkte, greske og tyrkiske reisemål.

Ledernes medlemmer får en rabatt på

5 prosent.

Se www.lederne.no/fordeler for mer informasjon

For mer informasjon om medlemsforde-lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. For mer informasjon om forsikringene i Lederne, kontakt Ledernes forsikrings- kontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Eurocard Gold og Diners Club

Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift

på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645).

Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering.

Se www.lederne.no/fordeler

Rabatter hos Choice Hotels, bilutleie og NSB

Gode priser på over 170 hoteller i Norge, Sve-

rige, Danmark og Baltikum. Ved bestilling er det

viktig å oppgi avtalen med Lederne for å få ra-

batt. Nordic Choice Club er Nordens største lo-

jalitetsprogram og Ledernes medlemmer får

automatisk en oppgradering til sølvkort. Dette

gir gode fordeler:

• 20 % rabatt på leiebil i Norden/ Europa.

• 15% rabatt på både hvite og grønne avganger

hos NSB.

• Bedre valutakurser hos FOREX sitt

vekslingskontor.

• Opptjening av poeng på alle SOKOS hoteller

i Finland.

Søknadsskjema fås ved henvendelse til for-

bundskontoret. Kontaktperson hos Nordic

Choice Hotels er Aina Gjøstøl. Hun kan kon-

taktes på tlf. 902 80 485 eller epost

aina.gjostol@choice.no.

Billigere strømLederne har valgt NorgesEnergi som strømleve-

randør for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av

Norges største lavprisaktører og er ved en rekke

anledninger kåret til en av landets rimeligste strøm-

leverandører.

Se www.lederne.no/fordeler for mer informasjon

Kjøp av dekk og felger

Ledernes medlemmer får gode rabatter hos

Dekk1 og Megahjul. Se www.lederne.no/fordeler

Avtale om leie av hytter

Hyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved

porten til Hardangervidda med nydelig turter-

reng og bare 200 meter til alpinsenter med ski-

skole. Hyttene er utstyrt med dusj og toalett og

noen også med badstue og kabel TV.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

www.lederne.no

Hotellbooking

Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren

som gir medlemmer av Lederne mulighet til å

booke hotellrom

direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotell-

priser på 90.000 hoteller i hele verden.

Ved å gå inn på www.hotellmegleren.no og re-

gistrere deg som bruker, får du en medlems-

fordel som kan benyttes privat så vel som i

jobb. Klikk “Ny bruker” nederst i ruten til høyre

på siden og registrer deg der. Merk “Medlem

Lederne” i feltet for spørsmål/kommentarer.

I løpet av 24 timer får du en e-post som be-

krefter registreringen og kan da benytte ditt

brukernavn og passord for å få tilgang til ra-

batterte hotellpriser på 90.000 hoteller i hele

verden. Du kan søke etter ledige rom uten å

være registrert bruker, men de rabatterte avta-

leprisene i Norge er kun tilgjengelig med egen

logg in.

For å bruke Ledernes avtale med Nordic Choice

Hotels når du booker gjennom Hotellmegleren,

må du oppgi Ledernes avtale med Nordic

Choice Hotels.

AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på

tlf. 23 13 15 15 eller e-post

firmapost@hotellmegleren.no.

For mer informasjon kontakt Lederne på tlf 22 54 51 50 / www.lederne.no/fordeler

Lederne – et medlemskap med verdiLederne er din rådgiver og sparringpartner i

ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet.

Vi står klar til å hjelpe deg når du må takle

problemer i din jobbhverdag. Som medlem av

Lederne står du ikke alene:

• Du forsikrer eget arbeidsforhold

• Du får juridisk bistand ved behov

• Dine rettigheter som ansatt blir ivaretatt

• Du har et profesjonelt fagforbund i ryggen

som hele tiden jobber for deg og dine

interesser

Som medlem får du mange medlemsfordeler

- det lønner seg å være medlem av Lederne!

www.lederne.no

- din portal til ditt medlemsskapPå "Min side" på Lederne.no (www.lederne.no/minside) kan du

blant annet oppdatere/registrere dine personalia, velge hvilke

epost adresser du vil motta nyhetsmailen på, se dine forsikringer,

reisebestillinger og levere inn reiseregninger. Her finner du også alle

våre elektroniske skjemaer. Du logger inn med medlemsnummer og

passord. Om du ikke husker ditt passord kan du klikke på "Glemt

passord" knappen på siden og skrive inn e-post adressen du har

registrert hos oss, og du vil automatisk få tilsendt et nytt passord.

Om du ikke har registrert e-post adressen din hos oss, kan du ta

kontakt med kundeservice for å få tilsendt et nytt passord.

Du kan ringe kundeservice på telefon: 22 54 51 50 (Telefontid

mandag-fredag 09-16) eller via e-post: kundeservice@lederne.no

min side på Lederne.no

enklere betalingDersom du betaler din kontingent direkte med faktura til Lederne (altså

ikke blir trukket kontingent over lønnsslippen), kan du nå få en enklere

måte å betale denne på. Opprett AvtaleGiro neste gang du betaler

medlemskontingenten til Lederne, så betales den automatisk så lenge du

er medlem. Med AvtaleGiro blir regningen betalt uten at du trenger å løfte

en finger. Likevel beholder du full oversikt over alle betalinger til Lederne.

AvtaleGiro er bankens tjeneste for automatisk betaling av faste regninger.

Når du inngår avtale om regningsbetaling sørger banken for at regningene

blir betalt til rett tid. Dermed unngår du rentetap ved at regningene

betales for tidlig eller ekstrarenter og purregebyr ved at regningen betales

etter forfall.

Fordeler med avtalegiro:• Du slipper å huske på forfallsdatoer. Banken

sørger for at regningen blir betalt i tide.

• Du får varsel minst 7 dager før betalingen gjennomføres, og

kan enkelt stoppe en betaling. Du har dermed full kontroll

hele veien. Er du nettbankbruker ligger varselet i forfallsre-

gisteret under "Godkjente betalinger og overføringer".

• Du har full oversikt og kontroll med kontoen via

nettbank, telefonbank og kontoutskrift.

• Du unngår purringer og gebyrer ved for sen betaling.

• Du får kvittering med forklarende tekst både

i nettbanken og på kontoutskrift.

slik oppretter du avtalegiroSi ja takk når du får tilbud om AvtaleGiro etter å ha betalt regningen i

nettbanken eller kontakt banken.

Banken din hjelper deg med å

opprette Avtalegiro. Ta kontakt på

telefon eller e-post.

BB

S 2

01

0. Foto: H

ugo Lande

Noen ting bør du slippe å tenke på – som at regningene blir betalt i rett tid uansett hvor du befinner deg. AvtaleGiro er tilpasset de forbrukerne som ønsker automatisk betaling av regningene sine. Med AvtaleGiro besørger banken at de faste regningene betales direkte fra konto på forfallsdato. Om ønskelig kan betalingen stoppes i nettbanken. Avtaleendring-

er kan gjøres i nettbanken, eller ved å ta kon-takt med banken. AvtaleGiro egner seg spesielt godt til regninger med faste beløp som husleie, kommunale avgifter, TV-lisens, abonnementer og givertjenester. AvtaleGiro inngår du i nett-banken ved å gå inn på AvtaleGiros tilbyderliste, eller ved å si ja takk neste gang du har betalt en regning. Banken din kan også hjelpe deg igang.

Inngå avtale i nettbanken eller i banken

Hvorfor bruke tid på regninger, når du heller kan bruke tid på det du vil?

Kjell er lidenskapelig bilentusiast, mens sønnen Jens liker best trehjulingen.

Lederne • deS 2012 59www.lederne.no

lederne.no

facebook.com/Lederne

twitter.com/Lederne

youtube.com/LederneNorge

linkedin.com/company/lederne

Ledernes forbundsledelse og ansattepostadresse:

Postboks 2523 Solli 0202 OSLO

besøksadresse:

Drammensveien 44, OsloTelefon: 22 54 51 50 Telefaks: 22 55 65 48 Epost: lederne@lederne.no

Regionkontor Stavanger: Breibakken 14, Stavanger

Forbundsleder:

Jan Olav Brekke Epost: jan@lederne.no Mobiltlf: 982 88 861

nestleder:

Tor Hæhre Epost: tor@lederne.no Mobiltlf: 982 88 859

personal- og administrasjonsleder:

kommunikasjonsleder:

Kjetil HaaveEpost: kjetil@lederne.noMobiltlf: 934 01 496

Sverre Simen HovEpost: sverre@lederne.noMobiltlf: 915 95 055

Bjørn Tjessem (Sogn og Fjordane/ Hordaland/Rogaland) Epost: bjorn@lederne.no Mobiltlf: 900 42 387

Områdeleder region nord:

Områdeleder region vest:

Områdeleder region midt norge:

Områdeleder region øst:

Områdeledere region Olje og gass:

Norvald P. Holte Epost: norvald@lederne.no Mobiltlf: 982 88 860

Trond Jakobsen (Finnmark/Troms/Nordland/ Svalbard)Mobiltlf: 480 23 162Epost: trond@lederne.no

Marit Garmannslund Nortun (Nord Trøndelag/Sør Trøndelag/ Møre og Romsdal) Mobiltlf: 982 888 64 Epost: marit@lederne.no

Susanne Slaatsveen (Østfold, Akershus, Oppland, Oslo og Hedmark) Mobiltlf: 908 80 991 Epost: susanne@lederne.no

Ragnar Vågen Mobiltlf: 911 47 914 Epost: ragnar@lederne.no

Områdeleder region sør:

Områdeleder region samvirke:

konsulent kurs/kompetanse:

konsulent:

konsulent medlem:

Hege Wold (Lederne i Coop)Mobiltlf: 907 64 183Epost: hege@lederne.no

Christen Wallekjær Olsen (Buskerud, Vestfold, Telemark Aust-Agder, Vest-Agder) Mobiltlf: 982 88 862 Epost: christen@lederne.no

Karin Backer Epost: karin@lederne.no Mobiltlf: 982 88 857

Inger Haave Mobiltlf: 982 88 858Epost: inger@lederne.no

Ann-Christin Lauten Mobiltlf: 982 88 865Epost: christin@lederne.no

rådgiver:

Vidar Lindefjeld (engasjement)Epost: vidar@lederne.noMobiltlf: 915 17 249

Områdeledere

Einar MortensenMobiltlf: 982 88 872Epost: einar@lederne.no

(Også direkte tilsluttede medlemmer) Gudmund Gulbrandsen Mobiltlf: 982 88 870 Epost: gudmund@lederne.no

Tidlig morgenmøte?

TELEFONMØTE.NO- spar tid og penger

B-bladReturadresse:Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice postboks 4, 4349 Bryne