Liderazgo y ColaboraciónFrancisco Lamus Lemus, MD

Centro de Estudios en Salud Comunitaria - CESCUSFacultad de Medicina

Universidad de La Sabana

Cruzando el río

Actividad Inicial de Liderazgo y Colaboración

Objetivos

• Enfatizar la responsabilidad en el trabajo en equipo así como la importancia de las conexiones entre las personas para conseguir los propósitos de un grupo.

• Observar las interacciones de un grupo durante la solución de problemas, las habilidades comunicativas, de cooperación, de planeación, juego de roles y expectativas.

Grupo

• De 15 a 30

Materiales

• 1 piedra por cada dos personas

Instrucciones

• Se divide el espacio en 2 secciones• El río es suficientemente ancho como para

que sea un reto para el grupo llegar al otro lado 5 a 9 metros. Se marcan los bordes del rio con cuerdas

• Se distribuyen las "piedras mágicas" 1 piedra por cada dos personas

Instrucciones

• El río es un río habitado por pirañas y todo tipo de depredadores

• Estos depredadores se comerán cualquier cosa que lo toque excepto las "piedras mágicas".

• Para cruzar el río el grupo debe usar las "piedras mágicas" para cruzarlo

• Sin embargo las piedras deben ser tocadas por alguna persona durante todo el tiempo que estén puestas en el río, si no se tocan así sea por un instante, se las lleva la corriente del río.

Instrucciones

• Todo el mundo debe cruzar al otro lado del río• Si cualquier persona toca el río o se cae (así sea

medio pie en el río, manos o cualquier otra parte del cuerpo), todos deben empezar de nuevo o la persona pierde esa extremidad

• No se puede resbalar las piedras en el piso, pues se trata de una actividad grupal, no de desempeño individual. EL JUEGO DEBE SER SEGURO

Instrucciones

• Una vez el grupo empieza el proceso, el rol de los coordinadores será el de retirar las "piedras mágicas " que se lleva la corriente, así como la de vigilar si deben volver a empezar, como también mirar la seguridad del juego

• Nadie termina hasta que todos estén en el rio

Preguntas para elaborar

• Los participantes deberán intercambiar sus observaciones y reflexiones sobre la experiencia

• ¿Qué pasó durante el proceso?• ¿Qué funcionó?• ¿Qué no funcionó y que dificultó el proceso?• ¿Qué liderazgo sobresalió durante el ejercicio • ¿Qué caracterizó el liderazgo observado?• ¿Cuáles fueron los roles desempeñados en el juego?• ¿Los participantes estaban cómodos?

Preguntas para elaborar

• ¿Cuando entendieron cuál era el proceso para cruzar?

• ¿Cómo se comunicó el proceso entre los miembros y cómo lo entendieron todos?

• ¿Qués aspectos del juego pueden dejar aprendizajes para el trabajo que ahora emprenden?

Referencia• La iniciativa Turning Point (Punto de Cruce) empezó en 1997 fue una

iniciativa de las organizaciones The Robert Wood Johnson Foundation y W.K. Kellogg Foundation.

• Su misión fue la de transformar y fortalecer el sistema de salud pública en los EEUU haciendo el sistema más basado en la comunidad y colaborador.

• La idea inicial de “Turining Point” vino de la preocupación de las Fundaciones sobre la capacidad del sistema de salud pública para responder a los retos emergentes en salud de la población, específicamente la capacidd del sistema para tabjar con personas de diferentes sectores para mejorar el estado de salud de TODAS las personas en la comunidad.

Turning Point National Program Office6 Nickerson St, Suite 300 Seattle, WA 98109 Bobbie Berkowitz,Director bobbieb@u.washington.edu 206-616-8410 www.turningpointprogram.org

http://turningpointprogram.org.

Colaborar

Cooperar

Coordinar

Tejer Red

Relaciones Grupales

Vínculos

Compromiso

Recursos

Información

#4

Tejer redes – Intercambio de información para el mutuo beneficio

Coordinación – Tejer redes y alterar actividades por un propósito común

Cooperar – Coordinar, compartir o poner recursos en común

Colaborar – Cooperar y ensanchar la capacidad de otro para el mutuo beneficio de alcanzar un interés común

Competir – Intercambiar alguna porción de información, que no sea información crítica; alterar actividades para alcanzar las propias necesidades; compartir recursos mínimamente o con una agenda oculta.

Efectos de la construcción de CONFIANZA

Colaborar

Una relación de mutuo beneficio bien definida a la que se vinculan dos o más organizaciones para alcanzar metas comunesAmerst H. Wilder Foundation

¿Porqué colaborar?

• Preocupaciones compartidas• Puesta en común de poder de influir• Destrabarse o abrir el paso• Sumar diversidad• Aumentar la capacidad para manejar asuntos

complejos

Contexto para colaborar• Identificar el problema• Identificar que hace el liderazgo difícil• Identificar las partes interesadas (stakeholders)• Identificar hasta donde las partes interesadas estan de

acuerdo• Evaluar la capacidad de la comunidad para cambiar• Identificar donde y cómo el asunto o problema puede ser

abordado más efectivamente» Chrislip and Larson

Características de colaboraciones exitosas

• Compromiso con la causa meta o asunto• Liderazgo competente• Compromiso con la unidad de la coalición y el

trabajo• Estructura de procesos de toma de decisiones

equitativa• Mutuo respecto y tolerancia

» Mizrahi and Rosenthal, 2001; Larson, 2002

Liderazgo Colaborativo

• Liderazgo ilustrado por un grupo que esta colaborando para resolver asuntos acordados

• Líderes muestran métodos de soporte e inclusivos para asegurar que aquellos que representan son parte del proceso de cambio

• Requiere una nueva noción de poder…entre más poder comparatamos, tendremos más poder para usar

» http://eric-web.tc.columbia.edu/families/TWC

¿Quién es un líder colaborador?

Habilidades Capacidades

Manejo del conflicto

Desarrollo de confianza

Comunicación

Toma de decisiones

Creador de seguridad

Valoración (Assessment)

Manejo de incertidumbre

Mira con perspectiva

Auto reflexión (insight)

CONTROL DEL EGO

¿Porqué el liderazgo colaborador es importante?

• La mayoría de los problemas en salud comunitaria y salud pública en general son complejos, interdependientes, confusos y enmarañados

• Abordar este tipo de problemas requiere de abordajes sistémicos con diversos aportes y múltiples perspectivas

• Muchos sectores necesitan apropiarse de la iniciativa para que sea exitosa su implementación

¿Porqué el liderazgo es difícil?• Muchas personas tienen el poder de decir

que “no”, sin embargo nadie puede actuar solo

• Falta de confianza• Agendas ocultas• Carencia de una visión • Falta de credibilidad para proveer liderazgo• No querer asumir el rol de líder

¿Porqué el liderazgo es difícil?• Apatía• Evitar asumir riesgos• Temor a ser atacado• Complejidad e interdependencia de los problemas• No saber cual es el verdadero problema• Información sobre los problemas distorsiona su

comprensión» Chrislip and Larson

Temas comunes al liderazgo Colaborador

• Poder• Compartir poder y experiencia• Manejo del conflicto• Ambiente de apoyo• Valoración e integración de la diversidad

»Turning Point Expert Panel Stories video series

Cualidades de los líderes colaboradores

• Capacidad para madurar• Capacidad de tener paciencia• Control del Ego• Capacidad para la autoreflexión• Capacidad de manejar la incertidumbre• Tolerancia a la incertidumbre

Capacidades de los líderes colaboradores

• Capacidad de ver los problemas desde el punto de vista de otros

• Capacidad para indagar respetuosamente• Capacidad para respetar la experiencia y

punto de vista de otros• Capacidad de crear un ambiente abierto y

que de apoyo

Capacidades de los líderes colaboradores

• Capacidad de comunicar a través de las barreras organizacionales y entre organizaciones

• Capacidad de crear una visión compartida• Capacidad creativa• Manejo constructivo de los conflictos

» Turning Point Collaborative Leadership video series» http://eric-web.tc.columbia.edu/families/TWC

#2

Contraste de liderazgosTradicional Colaborador

Arriba – Abajo Autogobernado

Pocos toman deciciones Amplia participación

Acción unilateral Guiar y coordinar procesos

Ganar o trasladar poder Construir relaciones

Pensamiento lineal Pensamiento sistémico

Programas y productos Procesos

Carima Visión

Persuasivo Empático

El grupo se deshace si el líder falta El equipo continúa si el líder falta

Definición de las seis prácticas del LC

• Evaluar las condiciones del entorno: Comprender el contexto para el cambio antes de actuar

• Crear claridad en la visión y movilizar: Definiendo los valores compartidos y vinculando a las personas en acciones positivas

• Construir confianza: Crear ambientes seguros para desarrollar propósitos compartidos de acción

• Comaprtir Poder e einfluencia: desarrolalr efectos sinérgicos entre las personas, organizaciones y comunidades para alcanzar una visión compartida

• Desarrollar a las personas: Committing to people as a key asset through coaching and mentoring.

• Auto-reflexión: Comprender sus propios valores, actitudes y comportamientos segun como se relacionen a su stilo de liderazgo y su impacto en otros

Modelo MAPP

MAPP tool was developed by the National Association of County and City Health Officials (NACCHO) in cooperation with the Public Health Practice Program Office, Centers for Disease Control and Prevention (CDC).

Liderazgo y Colaboración