livslang lÆring “ledelse mellem konformitet og kreativitet”

Præsentation af Aalborg Universitet 1 af 31

LIVSLANG LÆRING “LEDELSE MELLEM KONFORMITET OG

KREATIVITET”


Program

• Introduktion til workshop + LOOP• Introduktion til fænomenet Groupthink• Film – ”Challenger katastrofen” fortolket som udtryk for

groupthink. • Summegrupper og plenumdialog om filmen

• Pause

• (1) Læringsteoretisk perspektivering – model I/model II• (2) Kreativitetsteoretisk perspektivering• Summegrupper og plenumdialog på baggrund af

perspektiveringer


LOOP

• Master i Læreprocesser - specialisering i Ledelses- og Organisationspsykologi

• Specialiseringen giver ledere og konsulenter mulighed for at fordybe sig teoretisk og empirisk i aktuelle organisatoriske problemstillinger

• LOOP-uddannelsen er udviklet i at samarbejde mellem AAU og Udviklingskonsulenterne a/s

• LOOP giver en bred indføring i de dele af læringsteorien og psykologien, som har særlig relevans for ledelse og organisationsudvikling


Målgruppe og fokus

• Målgruppen er ledere, HR-ansvarlige, konsulenter og andre professionelle, der arbejder med udvikling af personer, grupper og organisationer

• Fokus på tilegnelse af viden om den enkelte medarbejderes, teamets og organisationens læring og udvikling

• Fokus på oparbejdelse af kompetence til at praktisere anerkendende ledelse og lede kreative processer

• Fokus på udvikling af deltagernes personlige lederskab


Studieindhold

• Temarammen for 1. semester er ledelse af læring på individ, gruppe og organisationsniveau• intra- og interpersonel læringsteori • anerkendende ledelse• Proceskonsultation• Kompetenceudvikling• team- og organisationsudvikling

• Temarammen for 2. semester er ledelsespsykologi og organisationsudvikling i praksis• Læringsteori• organisatorisk læring• organisationspsykologi • evaluering af læreprocesser.• Feltarbejde

• Temarammen for 3. semester er trivsel og kreativitet i organisationer• Ledelse af kreative medarbejdere og organisationer• Ledelse af balanceret sammenhæng mellem engagement, kreativitet og

trivsel• Temarammen for 4. semester er masterprojektet


Studieform

• Deltidsuddannelse over 2 år (60 ects)• Hvert semester indeholder:• 3 seminarer á 2 dage (dog kun 2 seminarer på sidste semester). På

seminarerne foregår en række aktivitetstyper, herunder: • Forelæsninger • Træning af konsulent- og ledelsesfærdigheder • Teoretisk refleksion og diskussion • Gruppecoaching på arbejdet med personlig og professionel

udvikling • Projektvejledning

• Projektarbejde i grupper. Til projektarbejdet knyttes faglig vejledning. Projektarbejdet foregår i grupper eller individuelt.

• Feltarbejde • To individuelle udviklingsdialoger á 1½ time efter aftale • Læsning af forskningsbaseret litteratur • It støttede aktiviteter via FirstClass


UndervisereLene Tanggaard (programleder)

Cand.psych., Ph.d., professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet.

Hanne Dauer Keller (uddannelseskoordinator)Cand.psych., Ph.d., lektor ved Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet.

Claus Elmholdt, cand.psych., Ph.d., organisationskonsulent og partner i Udviklingskonsulenterne A/S. Tidl. adjunkt ved Psykologisk Institut, Aarhus Universitet.

Svend Brinkmann, cand.psych., Ph.d, professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet.

Thorkil Molly-Søholm, cand.psych. og cand.mag., studielektor ved institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. Har bidraget til en række bøger om ledelse. Tidl. direktør hos konsulenthuset Attractor.

Henrik Adler, cand.mag., journalist, chefkonsulent og partner i Udviklingskonsulenterne A/S. 20 års erfaring som organisationskonsulent og mangeårig programleder af Udviklingskonsulenternes åbne organisationskonsulentuddannelse.


GRUPPETÆNKNINGTendens til konformitet i gruppers beslutningsprocesser


Gruppetænkning – definition

Definition af groupthink (Irving Janis, 1970):“A mode of thinking that people engage in, when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ striving for unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative causes of action”

Gruppetænkning er en måde at tænke på som gruppemedlemmer tilslutter sig, når de oplever en høj grad af involvering i en gruppe med stor sammenhængskraft

Kendetegnet ved at gruppens medlemmer sætter enighed og konsensus højere end at se på alternative handlemuligheder/beslutninger


Gruppetænkning – kendetegn, konsekvenser, motiver

Kendetegn:• Søgen efter konsensus uden kritisk refleksion, analyse og

evaluering af ideer• Kreativitet, autonomi og fri tænkning undertrykkes • Gruppemedlemmerne undgår (bevidst/ubevidst) at fremføre ideer

og synspunkter udenfor ‘komfortzonen’ af konsensus

Konsekvenser: • Gruppetænkning kan medføre forhastede og irrationelle

beslutninger, hvor individuel tvivl undertrykkes til fordel for balance og harmoni

Motiver:• Bevidst/ubevidst bestræbelse mod at undgå at tabe ansigt• Undgå at bringe andre gruppemedlemmer i forlegenhed • Undgå at gøre andre gruppemedlemmer vrede


Betingelser for gruppetænkning – Janis

Stærk samhørighed og involvering er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig forudsætning for gruppetænkning (Janis, Victims of Groupthink, 1972).

Derudover mener Janis, at en af følgende to betingelser må være opfyldt:• Strukturelle betingelser: en isoleret gruppe, direktiv ledelse,

social og ideologisk homogenitet• Provokerende hændelser: højt stress fra ydre trusler, nylig

fiasko, svære vanskeligheder i beslutningstagningsprocessen, moralske dilemmaer


Gruppetænkning – en film om Challenger katastrofen

Om lidt skal I se et eksempel på en beslutningsproces som bar præg af gruppetænkning og som fik katastrofale konsekvenser

Challenger katastrofen:

Challenger var et NASA rumfartøj. Ved dets 20. opsendelse d. 28. januar 1986 eksploderede rumfartøjet 73 sekunder efter start. Alle ombordværende omkom

Inden opsendelsen havde ingeniører gjort opmærksom på, at en af konstruktionerne I rumfartøjets raketter højst sandsynligt ikke ville kunne holde til opsendelsen pga. vejrforholdene (20 graders frost om natten). Der var tale om en såkaldt “O-ring” ( I filmen bruges betegnelsen “seal”)

Rumfartøjet bliver opsendt på trods af de alarmerende data på O-ringens sårbarhed overfor frostgrader. Filmen viser den proces, der ledte frem til denne beslutning

Filmen vil vise eksempler på 8 tegn på gruppetænkning


8 tegn på gruppetænkning

1. Illusionen om usårlighed Når en gruppe har beslutningsretten og magten, kan gruppen blive styret af den illusion, at enhver beslutning den træffer, vil være en succes – og ingen andre grupper og beslutninger er bedre.

2. Troen på at gruppens har en naturlig og medfødt moral Gruppen tror på at dens handlinger/beslutninger er moralsk korrekte – “Gud er på vores side”.



3. RationaliseringSelv helt klare og legitime indvendinger bliver afvist og overskygget ved hjælp af rationalisering. “Vi har prøvet det 19 gange før og det er aldrig gået galt før – og det gør det heller ikke denne gang”.

4. Stereotype billeder af “Out-Groups”“Vi følelsen” forstærker en “De andre følelse”. “Vi er bedre end dem”.

5. Selv-censoreringLoyaliteten overfor gruppen overskygger “mavefornemmelsen” og gode rationelle argumenter.



6. Direkte presHvis én I gruppen fremsætter alternative synspunkter, vil lederen eller andre gruppemedlemmer have en tendens til at lægge direkte pres på vedkommende ved at anvende nedsættende eller sarkastiske bemærkninger. “hvis du nu tænker dig rigtig godt om, så ville du nok komme frem til at det er helt forkert det du siger der” “Vi andre er enige – er du sikker på at du har lyst til at ødelægge det?”

7. HoldningsvagterKan være mindre grupper eller personer i gruppen, som mener at deres opgave er, at undgå at gruppen får nye/andre informationer – f.eks. på grund af tidspres. “Gruppen har allerede truffet en beslutning”

8. Illusion om enighedHvis en løgn – en afgørende løgn - præsenteres i gruppen vil den have en tendens til at overleve fordi alle ignorere den og “spiller spillet”.


Hvad kan ledelsen gøre for at undgå gruppetænkning?

a. Åbenhed overfor forskellige synspunkterEn ledelsesstil der byder divergerende synspunkter velkommen. Ikke-fordømmende holdning og accept af forskellighed.

b. En coachende lederstil – stil flere spørgsmål end du giver svarGrupper med direktiv ledelse producerede flere symptomer på gruppetænkning end grupper med en coachende ledelse (Esser & Ahlfinger, 2001).

b. Undgå isolation af gruppenInviter eksterne parter ind for at komme med konstruktiv kritik af gruppens arbejde. Diskuter gruppens ideer med betroede eksterne samarbejdsparter.

c. Undgå direktiv ledelse af gruppenSkab et inddragende miljø og inviter forskellige gruppemedlemmer på banen – lad det evt. gå på skift at styre mødet. Udnævn mindst et gruppemedlem til at spille rollen som djævlens advokat


Summeøvelse

Hvad har filmen og oplægget lært dig om gruppetænkning?Hvad bliver du særligt optaget af - hvorfor?

Kan du genkende en eller flere af de 8 tegn fra beslutningsprocesser, du har været en del af?


Litteratur

Janis, Irving L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin Company

Baron, R. S. (2005). So Right It's Wrong: Groupthink and the Ubiquitous Nature of Polarized Group Decision Making. In: Zanna, Mark P (Ed.) Advances in experimental social psychology, Vol. 37. (219-253). San Diego. Elsevier Academic Press.

Esser, James K.; Richardson Ahlfinger, N. (2001). "Testing the groupthink model: Effects of promotional leadership and conformity predisposition". Social Behavior and Personality: an International Journal (Scientific Journal Publishers Ltd.) 29 (1): 31–41. doi:10.2224/sbp.2001.29.1.31. http://www.atypon-link.com/SJP/doi/abs/10.2224/sbp.2001.29.1.31?journalCode=sbp. Retrieved on 2008-05-29.


Organisatorisk læring ifølge Chris Argyris and Donald Schön (1996): Organizational Learning II, Addison-Wesley.

Organisatorisk undersøgelse. En refleksions- og handlingsproces, der tager udgangspunkt i overraskelsen over at forventning og resultat ej stemmer overens.

Medlemmerne lærer på organisationens vegne, ved at gøre deres viden organisatorisk. Medlemmerne undersøger på organisationens vegne og bringer svaret i spil i organisationen.


Læringsniveauer

•Mismatch – overraskelse over at forventning og resultat ej stemmer overens

•Single-loop learning. Velkendte løsningsmetoder i harmoni med nuværende handlingsteori. Instrumentel læring. Nødvendig for at få det daglige arbejde gennemført i organisationen.

”By single loop learning we mean instrumental learning that changes strategies in ways that leave the values of a theory unchanged” (Argyris & Schön, 1996:20)

•Double-loop learning. Udfordre handlingsteorien og de grundlæggende antagelser og ændre disse. Nødvendig hvis organisationen skal ændre sig og være tilpasningsdygtig.

”By double loop learning, we mean learning that results in a change in the values of theory-in-use, as well as in it’s strategies and assumptions” (Argyris & Schön,1996:21)


Grundlæg-gende antagelser

Regler Adfærd Resultat

Single-loop

Double-loop


Læring i Challengereksemplet

• For ingeniørerne er der et mismatch - men ikke for lederne. Ingeniørerne spørger på organisationens vegne og opdager et problem. De løser det via en single-loop læringsproces

• Lederne anvender den samme teknisk rationelle argumentation til at argumentere mod ingeniørernes påstand. Den grundlæggende antagelse om at man kun handler på naturvidenskabelig bevis – dvs. kvantificerbare data, bringes ind i argumentationen

• Ingeniørerne gør vold på den samme grundlæggende antagelse ved at tillægge erfaring og formodninger betydning.

• Ingeniørerne må opgive deres modstand, da den basere sig på et brud med grundlæggende antagelser i organisationen om at handle på videnskabeligt indsamlede data.


Organisatorisk defensive rutiner. Argyris C. (1990): Overcoming organizational Defence. Allyn and Bacon

• Bygger på værdier bestemmende for model 1• være i ensidig kontrol • vind ej tabe• undertryk negative følelser

• og handlingsstrategierne knyttet hertil • overbevise• overtale• sælge• beskyttelse af ansigtstab

• Handlingerne bliver organisatoriske normer• Resultatet er defensive rutiner i organisationen, der er anti-lærende,

overbeskyttende og selv-forseglende• F.eks. dobbelte budskaber: Jeg vil ikke forstyrre men ….” eller ”Her

arbejder alle i en positiv ånd”


Doublebind

• Hvis medlemmerne af organisationen ikke diskuterer de defensive rutiner, vil disse rutiner øges

• Hvis de diskuterer dem, vil den enkelte måske få problemer

• De defensive rutiner bliver stærkere og stærkere mens de ansvarlige individer mener, det er urealistisk eller farligt at gøre noget ved dem

• Reaktionerne kan blive kynisme og en tendens til at skyde skylden på andre


Eks. fra Challenger: Ledelsen godtager ej de tekniske argumenter

• Forlanger kvantificerbare data• Argyris funderer: Hvad ville der være sket, hvis

ingeniøren havde spurgt sin foresatte: ”hvilken form for data vil du have, at jeg præsenterer, som, hvis det var muligt for mig, ville ændre din holdning?” og videre ”hvorfor tror du, jeg kan samle disse data i tide?” ”Hvis jeg har ret i, at du ved, at jeg ikke kan samle sådanne data, hvad er formålet så med at efterspørge dem?”

• En sådan udspørgen ville have gjort det synligt, hvor uimodtagelig ledelsen var for påvirkning


Konklusion

•Problemet var at dedikerede, sikkerhedsorienterede, ”can-do”- medarbejdere med de bedste intentioner overvejede og handlede på måder, der gjorde vold på deres egne standarder og sikrede at dette brud på standarder blev skjult.


Hvordan undgår vi gruppetænkning?Åben og tolerant klima – en åben lederstil,

hvor der er plads til divergent tænkning, tolerant indstilling og fri diskussion

Undgå isolation af din gruppe – bring kritikere ind for at afprøve dine positioner

Giv et af medlemmerne rollen som kritisk evaluator

Undgå at være for styrende


Kirton, M. J. (1984). Adapters and innovators – why new initiatives get blocked. Long Range Planning. Vol. 17, nr. 2, 137-43.

Michael Kirton viser, på basis af et studium af ingeniører, at velfungerende teams ofte består af tilpas balance imellem henholdsvis innovation og tilpasning. Eller mere præcist, et velfungerede team har brug for nogle, der både tænker nyt og får gode ideer og nogle, som er opmærksomme på, hvad som reelt kan lade sig gøre.


Ledelsen må forstyrre konsensus

Gruppetænkning opstår, når gruppemedlemmer, i et forsøg på at løse en bestemt opgave, kommer til at udelukke vigtig information – typisk i en bestræbelse på at fastholde enighed og konsensus.

Bilton skriver, i sin glimrende bog om ledelse og kreativitet (2007, p. 40), at i tilfælde af gruppetænkning, så må en ledelse være god til at forstyrre eller afbryde konsensus, og genindføre diversitet i et system, som ellers naturligt tenderer mod det konforme, det gentagelige og det ensrettede.


Men er kreativitet en modsætning til konformitet?


En skepsis overfor en individualistisk kreativitetsforståelseSom beskrevet i Tanggaard (2008), så har

kreativitetsforskningen siden dens begyndelse omkring 1950-60 bevæget sig i retning af stigende skepsis overfor en individuel forståelse af kreativitet hen imod en forståelse af kreativitet som byggende på processer og systemer.


Tanggaard (2008)

Der er to kriterier for, at noget gælder som kreativt. Det skal være nyt, og så skal det nye også være brugbart og værdifuldt indenfor bestemte sammenhænge.


Problemer med en individuel kreativitetsforståelseWhat this conflation of creativity with

individualism and innovation does is to disconnect creative thinking and creative people from the contexts and systems which give their innovation and individual talents meaning and value (Bilton, 2007, p. 3):


Konklusion

Konformitet og gruppetænkning kan være et skridt på vejen til kreativitet

Kunsten som leder må være at afbryde konsensus, når denne bliver skadelig for opgaveløsningen


Summegrupper

Hvad bliver I særlig optaget af i forhold til lederens rolle i gruppeprocesserne?

Hvordan kan lederen (være med til at) sikre sunde gruppeprocesser, der fører til positiv læring og kreativitet?

livslang lÆring “ledelse mellem konformitet og kreativitet”

Documents