logisticki kontroling

subota, 22. april 2023

Company

LOGOLOGISTIČKI KONTROLINGLOGISTIČKI KONTROLING

Predavač: doc. dr Marko VasiljevićPredavač: doc. dr Marko VasiljevićPredavač: doc. dr Marko VasiljevićPredavač: doc. dr Marko Vasiljević


SadržajSadržajSadržajSadržaj

1. 1. Logističke performanseLogističke performanse1. 1. Logističke performanseLogističke performanse

2. 2. Standardi za definisanje log. performansiStandardi za definisanje log. performansi2. 2. Standardi za definisanje log. performansiStandardi za definisanje log. performansi

3. 3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansiMjerenje i ocjenjivanje log. performansi3. 3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansiMjerenje i ocjenjivanje log. performansi

44. . Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansiZadaci, ciljevi i funkcije log. performansi44. . Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansiZadaci, ciljevi i funkcije log. performansi

5.5. Logistički troškoviLogistički troškovi5.5. Logistički troškoviLogistički troškovi



2. 2. Standardi za definisanje log. performansiStandardi za definisanje log. performansi2. 2. Standardi za definisanje log. performansiStandardi za definisanje log. performansi

3. 3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansiMjerenje i ocjenjivanje log. performansi3. 3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansiMjerenje i ocjenjivanje log. performansi

44. . Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansiZadaci, ciljevi i funkcije log. performansi44. . Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansiZadaci, ciljevi i funkcije log. performansi

5.5. Logistički troškoviLogistički troškovi5.5. Logistički troškoviLogistički troškovi


SadržajSadržajSadržajSadržaj

6. 6. Tehno-eksploatacione performanseTehno-eksploatacione performanse 6. 6. Tehno-eksploatacione performanseTehno-eksploatacione performanse

7. 7. Bezbjednost logističkih procesa i odnos Bezbjednost logističkih procesa i odnos prema eko-sistemu prema eko-sistemu

7. 7. Bezbjednost logističkih procesa i odnos Bezbjednost logističkih procesa i odnos prema eko-sistemu prema eko-sistemu

8. 8. Modeli za utvrđivanje log. performansiModeli za utvrđivanje log. performansi8. 8. Modeli za utvrđivanje log. performansiModeli za utvrđivanje log. performansi

99. Modeli analize logističkih performansi. Modeli analize logističkih performansi99. Modeli analize logističkih performansi. Modeli analize logističkih performansi

10. 10. Indikatori performansi logističkih uslugaIndikatori performansi logističkih usluga10. 10. Indikatori performansi logističkih uslugaIndikatori performansi logističkih usluga


SadržajSadržaj

111. 1. Arhitektura ljudskih performansiArhitektura ljudskih performansi 111. 1. Arhitektura ljudskih performansiArhitektura ljudskih performansi

12. Ljudski resursi i arhitektura preduzeća12. Ljudski resursi i arhitektura preduzeća12. Ljudski resursi i arhitektura preduzeća12. Ljudski resursi i arhitektura preduzeća

13. Benčmarking13. Benčmarking13. Benčmarking13. Benčmarking


1. 1. Logističke Logističke performanseperformanse


1. 1. Logističke performanseLogističke performanse

• Termin "performanse" u tehnici uopšte se prilično često sreće kao pojam kojim se opisuju određene osobine (karakteristike) elemenata i sistema. Tako su, u našem jeziku, u svakodnevnom govoru uobičajeni i prisutni izrazi kao što su: "performanse motora", "performanse automobila" i si.



• U engleskom govornom području terminom "a performance" označava se "izvršenje dužnosti", "uspeh", "učinak", "osobina". Isto tako, termin "a perfor mance" označava "mogućnost obavljanja nekog posla (efikasno ili dobro)", "is punjenje zahteva", "način reagovanja na stimulans". Slična značenja moguće je pronaći i u francuskom jeziku.



• Na osnovu ovoga, može se reći da se pojam performanse koristi kao za jednički imenitelj različitih koeficijenata, parametara, karakteristika i izmeritelja u logistici. U suštini, "logističke performanse" mogu da se posmatraju kao pod skup šireg skupa poslovnih ili organizacionih karakteristika preduzeća (Chow, Heaver i Henrikson, 1994).



• Za razliku od prethodnog, u nemačkom govornom području termin "lo gističke perfonnanse" se kao takav ne koristi, već se za svaku kategoriju logistič kih parametara, pokazatelja ili izmeritelja koristi odgovarajući nemački izraz (npr. Logistikkosten - logistički troškovi, Logistikleistungen - logistički učinak, efektivnost ili proizvodnost).



• Ne ulazeći dalje u ove razlike i lingvističku problematiku, ovde se koriste termini "logističkeperformanse" kao i "izmeritelji logističkih performansi", koji obuhvataju različite parametre i pokazatelje "uspešnosti" funkcionisanja logistič kih sistema.



• Zahtevi korisnika na savremenom transportnom i tržištu logističkih uslu ga stalno generišu zahteve za promenom u nivou kvaliteta realizacije usluga. Po pravilu, poboljšanje nivoa kvaliteta realizacije usluga u oblasti logistike vezane za tokove materijala, odnosi se na:

• povećanje brzine transporta,• skraćenje vremena isporuke,• povećanje tačnosti isporuke,• povećanja sigurnosti robe, i dr., uz stalno prisutan

zahteva za minimizaciju logističkih troškova.



• Ovakve tržišne tendencije i konfliktnost ciljeva dovele su do krupnih strukturnih promena u konceptu realizacije logističkih aktivnosti. Osnovne oblas ti ovih promena su:

• Lociranje, koncept, način organizacije, kategorizacija i funkcije logis tičkih centara.

• Tehnologije realizacije osnovnih logističkih procesa (transportnih, pre-tovarnih i skladišnih).



• Informacione tehnologije koje obezbeđuju funkcionisanje logističkih sistema.

• Metode i postupci strateškog, taktičkog i operativnog planiranja i upravljanja logističkih procesa.

• Metode i postupci praćenja, merenja i analize performansi logističkih sistema.



Ove promene nametnule su u oblasti logistike određene zahteve svakom od sistema koji učestvuju u realizaciji robnih tokova. Ti zahtevi se najčešće iska zuju skupom vrednosti odgovarajućih pokazatelja - zuhtevanih logističkih per formansi.



Logističke performanse su različiti parametri, izmeritelji, koeficijenti i pokazatelji u logistici. U širem smislu, logističke performanse se mogu posmatra-ti kao podskup svih karakteristika (poslovnih ili organizacionih performansi) ra da kompanije.



• Imajući ovaj stav u vidu, logističke peformanse su deo opštih performan si kompanije, kojima ona nastupa na tržištu. Kompanija svojom poslovnom stra tegijom teži da ostvari što bolju poziciju na tržištu, odnosno, da dostigne što bolje performanse kako bi što lakše savladala otpore tržišta.



• Da bi ostvarila ovaj cilj, kompanija mora da planira, prati, upravlja i kontroliše svoje performanse. Lo gističke performase su rezultat strategije poslovanja, organizacije rada, i prirne-njenog nivoa tehnike, tehnologije i informatike u kompaniji.


• 1.1. Prikaz osnovnih performansi

logističkih sistemaKao osnovne logističke performanse

mogu se izdvojiti:

• Logistički troškovi,

• Servis stepen,

• Tehno-eksploatacione performanse, i

• Bezbednost logističkih procesa.


• Iako se navedene logističke performanse mogu shvatiti kao osnovne, to ipak ne znači da se radi o potpuno usaglašenom i definisanim kategorijama koje imaju univerzalno značenje. Naprotiv, različiti autori, odnosno, različite "logistič ke škole", iznose različite stavove o tome koje su to osnovne logističke perfor manse, kako i na bazi kojih izmeritelja se utvrđuju, mada se ne može reći daje reč o razlikama suštinske prirode.


• 1.2. Podela osnovnih logističkih

performansi• Sa aspekta grupisanja logističkih

performansi, postoje takozvani:

• "tvrdi" izmeritelji, i

• "meki" izmeritelji.


• U grupu "tvrdih" izmeritelja spadaju: troškovi, profit, ekonomski i finan-sijskt pokazatelji. Karakteristika ovih pokazatelja je da se relativno jednostavno mogu kvantifikovati.

• "Meki" pokazatelji su: nivo zadovoljenja korisnika, servis stepen, kašnje nje isporuke i drugi. "Meki" pokazatelji najčešće predstavljaju subjektivnu per cepciju korisnika o realizovanoj usluzi.


• Kada se logistički sistemi posmatraju sa aspekta teorije sistema, logistič ke performanse se mogu podeliti na:

• Interne logističke performanse, i

• Eksterne logističke performanse.


• Interne logističke performanse su "unutrašnje" karakteristike pripadaju ćih logističkih podsistema (transportnog, pretovarnog, skladišnog, informacio-nog ...) i odnose se na tehničko-tehnološke, organizacione, ekonomske i druge relevantne karakteristike ovih sistema.


• Eksterne logističke performanse predstavljaju "rezultat" funkcionisanja logističkog sistema i odraz nivoa kvaliteta i ekonomičnosti realizacije logističkih procesa, odnosno, one su odraz logističkog sistema i načina njegovog funkcioni sanja u okruženju. Istovremeno, eksterne performanse su kompleksne višeatribut-ne funkcije internih performansi.


Interne i eksterne logističke performanse


U postupku istraživanja logističkih performansi neo phodno poći od sledećih činjenica:

• Logističke performanse su deo generalnih, opštih performansi kompa nije.

• Logističke performanse su najčešće unapred zadate ciljne veličine, ko je treba postići.

• Logističke performanse su rezultat strategije poslovanja kompanije u cilju stvaranja bolje konkurentske pozicije na tržištu.

• - Logističke performanse su tehnički, tehnološki i ekonomski rezultat tj.posledica primenjenog koncepta funkcionisanja logističkih sistema.


hijerarhijske strukture logističkog sistema


Podela osnovnih logističkih performansi

• Osnovna pitanja o logističkim performansama su:

• Definisanje logističkih performansi,jrt|

• Merenje vrednosti logističkih performansi, i '•*!

• Ocena efekata koji se postižu promenom vrednosti logističkih perfor mansi.


2. Standardi za definisanje log. performansi

2. Standardi za definisanje log. performansi


• Kompanija ima svoje poslovne ciljeve i strategije, koje teži da realizuje da bi zauzela što bolju poziciju na tržištu. Generalni cilj je ostvarenje što boljeg kvaliteta proizvoda i/ili usluga uz što manji utrošak resursa (finansijskih, materi jalnih, ljudskih, vremenskih).


• Da bi se zadovoljili ovi konfliktni kriterijumi, ne ophodno je pratiti rad poslovnog sistema, kontrolisati utrošak resursa i, u skladu sa poslovnom politikom, pronaći "pravi" odnos između uloženog i ostvarenog.


• U praksi se praćenje rada poslovnog sistema, njegovih procesa, aktivnos ti i zadataka, realizuje merenjem različitih pokazatelja rada, njihovom analizom, kontrolom i upravljanjem. Ovi pokazatelji rada predstavljaju performanse pos lovnog sistema, koje u zavisnosti od resursa na koje se odnose mogu biti različi te: finansijske, tehničke, tehnološke, ljudske, vremenske, i dr.


Sistem performansi kao podrška poslovnim ciljevima

i strategijama kompanije


Neka od pitanja, vezana za iz bor i definisanje performansi, mogu biti:

• Mogu li se definisati performanse u kompaniji, bez poređenja sa kon kurencijom?

• Kako preprojektovati sistem performansi u uslovima uvođenja tehnič kih i organizacionih inovacija u poslovni sistem?

• Kako definisati kvalitet usluge korisniku, a da se dobije dobra slika o meri njegovog (ne)zadovoljstva?


• Da li logistički troškovi na najbolji način opisuju finansijski aspekt ra da u nekom skladištu?

• Da li je skup tehno-eksploatacionih performansi jedina mera uspešno-sti rada voznog parka?

• Da li se performanse ljudskih resursa mogu posmatrati nezavisno od izlaznih rezultata kompanije?


ISPI standardi performansi obuhvataju:• 1.Fokusiranje na rezultate• 2.Primena sistemskog pristupa• 3.Dodatna vrednost• 4.Saradnja sa korisnicima i drugim stručnjacima• 5.Analiza potreba ili mogućnosti• 6.Analiza uzroka• 7.Projektovanje• 8.Razvoj• 9.Implementacija• 10. Evaluacija


• Fokusiranje na rezultate•

Analiza uzroka•

•

Primena sistemskog pristupa• Dodatna vrednost•

/•

Projektovanje• Razvoj•

•Saradnja sa korisnicima i drugim stručnjacima

•Sistem

• poslovnih• performansi•

Implementacija•

•Analiza potreba i mogućnosti

•Evaluacija

•


2.1. Fokusiranje na rezultate

• Fokusiranje na rezultate podrazumeva da kompanija definiše skup pos lovnih performansi polazeći od željenih izlaznih rezultata. U praksi, željeni izlaz ni rezultati mogu biti: zadovoljstvo korisnika proizvodom i/ili uslugom, poveća nje profita, smanjenje troškova, uvođenje novih proizvoda i/ili usluga, osvajanje novih tržišta, usaglašavanje sa zakonskom regulativom, profesionalni razvoj za poslenih, i dr.


• Cilj ovakvog pristupa je da se postignu izlazni rezultati prema očekiva njima korisnika a u skladu sa zahtevima kompanije i okruženja. Primenom ovog standarda, kompanija može jasnije da sagleda šta korisnik tačno od nje očekuje i skladu sa time oblikuje svoje poslovne procese i aktivnosti, i definiše performan se kako bi lakše kontrolisala ispunjenje poslovnih ciljeva. Saradnja sa korisnici ma smanjuje "jaz" između mogućnosti i očekivanja, ponude i zahteva, planiranja i realizacije.


2.2. Primena sistemskog pristupa

• Veoma je važno da se napravi razlika između sistemskog pristupa i mo dela procesa. Model procesa je dijagram koji obuhvata pojedinačne procese, nji hove ulaze i izlaze i petlje povratne sprege. Sistem podrazumeva kompleks me đuzavisnosti različitih komponenti koje su u funkcionalnom odnosu.


2.3. Dodatna vrednost

• Standard Dodatna vrednost podrazumeva da kompanija treba da se foku-sira na sve one poslovne procese, aktivnosti i zadatke koji stvaraju dodatnu vred nost, u skladu sa očekivanjima korisnika.


• Kompanija projektuje različita rešenja poslovnih procesa, koja obezbeđuju stvaranje dodatne vrednosti. Vrednovanje ovih rešenja se može raditi poređenjem različitih faktora: troškovi projektovanja, razvoja i implementacije rešenja; verovatnoća da rešenje dostigne željene ciljeve; uticaj rešenja na zaposlene, kompaniju i okruženje; mogućnost kompanije da realizuje rešenje; rizik koji prati uspeh ili neuspeh rešenja; i dr.


2.4. Saradijja sa korisnicima i drugim stručnjacima

• Partnerski rad i saradnja sa korisnicima i drugim stručnjacima su neopho dan preduslov uspešnog poslovanja. U okviru svake faze poslovnih procesa potreb no je uključiti vlasnike, akcionare, i odgovarajuće stručnjake. Saradnja i partner stvo podrazumevaju da se dele odgovornosti u vezi odlučivanja o poslovnim cilje vima i svim koracima u njihovom projektovanju i implementaciji.


Kompanija:• 1. Sarađuje sa vlasnicima, akcionarima,

ekspertima i specijalistima u cilju pri-mene njihovih znanja, mogućnosti iuticaja.

• 2. Preduzima inicijativu da definiše svojaočekivanja, obaveze, uloge, odgovor nosti i dr.

• 3. Ostvaruje poslovnu saradnju sa partneri-ma u uslovima obostranih interesa.


• Kompanija i korisnici mogu da..• .♦ poštuju i respektuju uloge, znanja, struč

nost i uticaj svih učesnika u partnerstvu.• ♦ podele odgovornost u svim koracima od

ideje do implementacije i eksploatacije.• ♦ naprave najbolji izbor između dostig

nuća, prioriteta i rešenja, jer najboljesagledavaju i razumeju mogućnosti izahteve.


• Saradnja sa korisnicima i stručnjacima iz okruženja obuhvata i formali-zaciju partnerstava (ugovori o saradnji), uključenje sponzora, angažovanje stalnih konsultanata, povezivanje sa konkurencijom u cilju razmene iskustava, i dr


2.5. Analiza potreba ili mogućnosti

• Analiza potreba ili mogućnosti se radi u različitim situacijama: kada kompanija želi da započne novi poslovni proces, kada usklađuje svoj rad sa ko risnicima, kada proverava vrednosti svojih poslovnih performansi, i dr.

• Analiza potreba ili mogućnosti se obično radi na početku novog projekta i zasniva se na ispitivanju trenutne situacije na bilo kom nivou u kompaniji


Kompanija...

1. Određuje tip zahtevanih analiza.

2. Razvija plan realizacije analiza,obuhvatajući sve korake.

3. Razvija alat za prikupljanje podataka zaanalizu: izveštaji, intervjui, pregledi,ankete.

4. Realizuje analizu.

5. Prezentira rezultate analize.

6. Donosi odluku o sledećim koracima.


Kompanija i korisnici mogu da...• ♦ koriste različite metode za analizu.♦

sprovedu analizu na različitim nivoima:radnik, radni tim, proces, ...

• ♦ razvijaju preporuke kako da se reagujeshodno rezultatima analize.

• ♦ identifikuju fizičke i tehnološkemogućnosti i ograničenja radne sredine.

• ♦ identifikuju sisteme povratne sprege, idr.


2.6. Analiza uzroka

Analiza uzroka omogućava da se utvrdi zašto postoji razlika u performan sama ili očekivanjima. Neki uzroci mogu biti očigledni (radnici koji su skoro za posleni nemaju potrebne veštine za određeni zadatak), ali je do nekih uzroka teško doći i tada su potreba detaljnija istraživanja.


Kompanija...

• 1. Utvrđuje razliku koja postoji u željenimi ostvarenim performansama.

• 2. Traži moguće uzroke

• 3. Razvija plan za utvrđivanje uzroka.

• 4. Realizuje plan.

• 5. Donosi izveštaja o utvrđenim uzrocima.


Kompanija i korisnici mogu da ,• ♦ prepoznaju uzroke koji su očigledni i

lako uočljivi• .♦ prepoznaju uzroke iz okruženja na koje

je teško delovati.• ♦ razviju metodologiju za određivanje

uzroka za buduće situacije.• ♦ razviju plan aktivnosti delovanja u

zavisnosti od otkrivenih uzroka.


• Analiza uzroka može da ukaže na različite slabosti u kompaniji: nedostatak veština, znanja ili motivacije kod zaposlenih, neprilagođenost novim tehnologija ma, nesistematičnost u uvođenju novih poslovnih procesa, neusaglašenost sa potre bama i zahtevima korisnika ili okruženja, i dr.


2.7. Projektovanje

• Projektovanje podrazumeva uvođenje bilo kakvog novog rešenja u pos lovni sistem. To može biti preprojektovanje postojećeg ili uvođenje novog pos lovnog procesa, reorganizacija rada, uklapanje u nove zahteve i uslove okruženje,promena politike menadžmenta, primena novih moti vacionih metoda za zaposle ne i dr.


2.8. Razvoj

• Razvoj realizuje radni tim kompanije, koji obuhvata zaposlene i po po trebi stručnjake iz okruženja, u skladu sa definisanom saradnjom i partnerstvima. Izlazni rezultat razvoja je novi ili preprojektovani proizvod, proces ili tehnologi ja, sistem obuke zaposlenih, skup alata za podršku performansama, i dr.


2.9. Implementacija

Implementacija obuhvata primenu rešenja i upravljanje promenama u poslovnom sistemu kako bi se rešenje uklopilo u postojeće poslovne procese. Iz lazni rezultat su promene u kompaniji kao rezultat dobro realizovanog i prime-njenog rešenja, a posledice su rezultati i koristi koji se ogledaju u boljim poslov nim performansama.


Kompanija...• 1. Projektuje strategiju promene

rada poslovnog sistema.• 2. Razvija alate i procedure za

podršku implementaciji.• 3. Učestvuje u implementaciji

razvijenih rešenja.• 4. Obezbeđuje funkcionisanje povratne

sprege o vrednosti implementiranihrešenja i izlaznih rezultata.


Kompanija i korisnici mogu da...• ♦ definišu izveštaj o razlozima uvođenja,

uslovima implementacije i efektimarešenja.

• ♦ odrede sve alate i procedure,neophodne za podršku rešenjima.

• ♦ identifikuju moguća mesta otpora inačine za njihovo prevazilaženje.

• ♦ planiraju efekte implementiranihrešenja na sve učesnike uposlovnom procesu i okruženju.


2.10. Evaluacija

• Evaluacija se bavi merenjem efektivnosti i efikasnosti onoga što je ura đeno, kako je urađeno i u kojoj meri je proizvelo željene rezultate, tako da se mo gu uporediti ulaganja i ostvarene koristi. Ovaj standard omogućava da se sagleda ju sve prednosti implementiranog rešenja kroz identifikaciju izmeritelja, merenje performansi i njihovu analizu


Kompanija...• 1. Određuje izlazne rezultate evaluacije

izražene u merljivim terminima.• 2. Projektuje strategiju merenja rezultata,

koja se bazira na ciljevima poslovnogprocesa.• 3. Razvija alate, instrumente i uputstva za

prikupljanje podataka i izbor uzoraka.• 4. Meri rezultate i pomažete korisniku da

proceni svoja opažanja.• 5. Identifikuje šta treba uraditi u

budućnosti da bi se unapredila postojećarešenja.

• 6. Izveštava o urađenim analizama i dajenove preporuke.

• 7. Objašnjava vrednost evaluacije saetičkog aspekta.


• Kompanija i korisnici mogu da..• .♦ odrede da li su implementirana rešenja

odgovorila postavljenim ciljevima.• ♦ odrede da li su prikupljeni podaci tačni i

iskoristivi.• ♦ odrede iskoristivost i tačnost izabranih

metoda merenja i izmeritelja.• ♦ naprave blagovremene odluke o potrebi

izmena i intervencija u cilju postizanjaboljih rezultata.

• ♦ naprave plan budućih aktivnosti.


3. 3. Mjerenje i Mjerenje i ocjenjivanje ocjenjivanje logističkih logističkih performansiperformansi


• Danas postoji veliki broj objavljenih radova i praktičnih istraživanja, ge neralno na temu performansi poslovnih sistema, a posebno u oblasti logistike, koja već nekoliko decenija doživljava ekspanziju. Iskustva drugih mogu mnogo da po mognu u rešavanju sopstvenih problema, ali ponekad mogu da odvedu na suprot nu stranu.


• Neka od pitanja koja se pojavljuju su:

• Zašto je potrebno ocenjivanje performansi kompanije?

• Zašto je u najvećem broju praktičnih primera merenje dato u finansij-skim terminima?

• Da li su "meki" izmeritelji performansi od bilo kakve koristi?


• Da li je ocenjivanje performansi samo po sebi završetak jedne poslov ne funkcije ili potencijalno upotrebljiv alat za poslovne menadžere?

• Da li je korisno i isplativo imati sistem merenja i nadgledati sve vode će indikatore peformansi kompanije?


3.1. Kritika finansijskih pokazatelja

• I javni i privatni sektor su svesni da preživljavanje kompanije zavisi od njene sposobnosti da vrednuje svoje performanse i identifikuje strategije koje će omogućiti da se dobre performanse održe i/ili poboljšaju u budućnosti. Drugim recima, da bi kompanija dostigla svoje poslovne ciljeve, merenje performansi mora da se primeni radi evaluacije, kontrole i unapređenja poslovnih procesa


• Menadžeri treba da budu sposobni da "mere" progres i pravovremeno reaguju ako ga nema.


• Većina aktivnosti merenja performansi, kako u privatnom ta ko i u javnom sektoru, obuhvata finansijske pokazatelje, neophodne za državnu administraciju i publikovanje zakonskih obračuna. Ovakav pristup peformansa-ma, samo sa finansijskog aspekta, malo ili nimalo ne doprinosi kao pomoć kom paniji da dostigne svoje strateške ciljeve.


• Stručnjaci u oblasti performansi (Kotler, 1984, Keegan i dr., 1989, Neely i dr., 1997) ukazuju na tri najvažnije stvari koje kompanije treba da mere u poslo vanju sa svojim korisnicima:

• zadovoljenje korisnika,

• zadovoljenje zaposlenih i

• tok gotovine.


• Efikasan sistem poslovnih performansi bi trebalo da:

• Obavlja monitoring poslovnih procesa, aktivnosti i zadataka, na svim organizacionim nivoima u kompaniji, i sa internog i sa eksternog aspekta.

• Prevodi strateške ciljeve kompanije u izmeritelje performansi, kako bi svaki zaposleni mogao da ih sagleda u okviru svoji poslovnih aktivno sti.

• Fokusira procese koji najviše doprinose dostizanju strateških ciljeva i poboljsanju izlaznih rezultata.


• Sagleda najvažnije poslovne procese i funkcije, kako bi se minimizira-la konkurentnost pojedinaca i njene negativne posledice.

• Motiviše zaposlene da doprinesu poboljšanju izmeritelja svog rada.

• Poveže performanse zaposlenih sa izlaznim rezultatima kompanije, primenom tehnika ocenjivanja i motivacije.


3.2. Uloga merenja performansi

(Kotler, 1984):• Merenje performansi se može definisati kao

proces kvantifikacije efi kasnosti i efektivnosti neke aktivnosti.

• Merenje performansi se može definisati kao primena skupa izmeritelja za kvantifikovanje efikasnosti i/ili efektivnosti neke aktivnosti.

• Sistem merenja performansi se može definisati kao skup izmeritelja primenjenih za kvantifikovanje i efikasnosti i efektivnosti svih aktiv nosti kompanije.


Sistem merenja performansi može da se istražuje na tri različita nivoa:

• Pojedinačni izmeritelji performansi,

• Skup izmeritelja performansi, i

• Veze između sistema izmeritelja performansi i okruženja kompanije.


• sistem merenja performansi treba da obezbedi mena džerima dovoljne informacije za odgovor na sledeća četiri pitanja:

• Kako kompanija posmatra svoje akcionare? Sta je njihov fmansijski aspekt?

• Kako kompanija posmatra svoje korisnike (eksterni aspekt)?

• Šta kompanija treba da dostigne (interni aspekt suštinskih sposobno sti)?

• Kako obezbediti kontinualno unapređenje performansi i stvaranje do datne vrednosti1?


• . Posledica efikasne akcije je unapređenje re zultata. Na ovaj način se formira ciklus:

• Merenje —► Analiza —> Dijalog —> Izvršenje -» Akcija —> Rezultati

• Model Metapraxis ilustruje i kako merenje vodi ka formiranju stavova i mišljenja iz okruženja o kompaniji. Provera performansi kompanije vodi ka publi-kovanju (npr. objavljivanju godišnjih izveštaja), koje prate reagovanja sa tržišta.


3.3. Zašto merenje performansi?

• Pre projektovanja sistema performansi i njihovog merenja, neophodno je znati 'Štaje cilj?, 'Zašto merenje?, 'Šta se meri?, jer ovo u značajnoj meri odre đuje pristup i metode rada.


• Postoje različiti razlozi zbog kojih se sprovodi evaluacija performansi. Oni mogu biti: razmatranje postojećeg načina funkcionisanja kompanije sa ope rativnog i aspekta planiranja, fokusiranje na kratkoročne i dugoročne izlazne re zultate, interna reorganizacija rada, prilagođavanje uticajima okruženja, i dr.


• Crowther (1996) navodi da se merenje performansi sprovodi iz tri glavna razloga:

• I Merenje radi kontrole• Da bi se odredilo da li kompanija funkcioniše kao

što je očekivano ili zahtevano, neophodno je znati plan svih poslovnih procesa i aktivno sti. Merenje je neophodno da bi se utvrdilo da li su performanse sa-glasne planu i da li su potrebne akcije kako bi se korigovala odstupa nja. U ovom kontekstu, evaluacija razmatra podatke iz prošlosti i nje ne trenutne posledice.


• II Merenje radi odgovornosti

• Povećanje važnosti akcionara u kompaniji i put kojim se kontinualno menja njihova snaga na tržištu, dovodi do povećanja zahteva za od govornost. U ovom kontekstu, evaluacija više razmatra pitanje odgo vornosti menadžmenta nego finansijske pokazatelje.


• III Merenje radi formulisanja strategije

• Evaluacija za formulacije strategije se bavi predviđanjem i planira njem. U razvoju strategije, kompanija treba da izabere različita reše-nja koja najviše odgovaraju trenutnim okolnostima, ograničenjima i njenim budućim ciljevima. Da bi napravila ovu selekciju, kompanija mora da uradi evaluaciju rešenja u skladu sa nizom internih i ekster nih faktora.


3.4. Projektovanje sistema merenja performansi

Globerson (1985) i Maskell (1989) daju neka uputstva za identifiko-vanje skupa izmeritelja performansi:

• Svrha svakog izmeritelja mora treba da bude jasna, kao i metode sa kupljanja podataka i proračun vrednosti.

• Izbor izmeritelja treba da se uradi kroz diskusiju sa korisnicima, mena džerima, zaposlenima i eksternim stručnjacima, i pod kontrolom odre đenog stručnog tima.


• Svrha svakog izmeritelja mora treba da bude jasna, kao i metode sa kupljanja podataka i proračun vrednosti.

• Izbor izmeritelja treba da se uradi kroz diskusiju sa korisnicima, mena džerima, zaposlenima i eksternim stručnjacima, i pod kontrolom odre đenog stručnog tima.


• Crowther (1996) preporučuje višedimenzionalni aspekt evaluacije perfor mansi.

• Dimenzija perspektive - akcionari mogu imati više od jedne perspekti ve (od devet preporučenih) u odnosu na koje obavljaju evaluaciju per formansi kompanije.

• Dimenzija svrhe - postoji pet preporučenih svrha: formulacija strategi je, implementacija strategije, kontrola, odgovornost i ocenjivanje.

• Dimenzija fokusiranja - rezimiranje kao interno versus eksterno, krat koročno versus dugoročno, prošlost versus budućnost.


3.5. Preporuke

• S obzirom na obim raspoložive literature u vezi merenja i evaluacije per formansi i intenziteta kojim se proširuje ova literatura, nemoguće je dati izbalan siran ali jednovremeno i jezgrovit zaključak šta ko preporučuje. Ipak, neke pre poruke su:


• ■ Opšti zadaci• Preduslov za kompaniju koja želi da kreira

sistem merenja i evalua cije performansi je da ima jasan stav o cilju i poslovnoj strategiji.

• Filozofija menadžmenta i koncept kompanije su kontinualno una pređenje i prilagođavanje tehnološkim promenama i izazovima kon kurencije. Da bi se ovo uspešno realizovalo mora da se primeni novi pristup merenja performansi.


• Na svakom nivou u kompaniji, nekoliko jednostavnih izmeritelja treba da bude povezano sa strateškim ciljevima. U cilju razvoja sku pa izmeritelja performansi, od pomoći je praćenje veza između stra tegija, tačaka oslonca i izmeritelja.

• Gde god je moguće, treba primeniti više od jednog skupa izmerite lja da bi se obuhvatile različite situacije, npr. sistem treba da uključi dugoročne i kratkoročne izmeritelje.


• Vrhovni menadžment treba da dobije rezultate merenja performansi u odgovarajućoj formi, kako bi oni omogućili podršku pri donoše nju odluka. I zaposleni na nižim nivoima treba da znaju na šta da fo-kusiraju svoje individualne napore da bi doprineli ciljevima kompa nije.

• Najbolji sistem će se karakterisati fokusom na: merenju izlaznih re zultata na najvišem nivou organizacije; merenju procesa na nivou menadžmenta i supervizora; i merenjem inputa na nižim nivoima.


• Merenja treba da izmere intenzitet promena kao deo napora konti-nuahiog unapređenja, u odnosu na unutrašnje i spoijne benčmarke.

•- Kako se ide na niže nivoe u kompaniji, manje izmeritelja se deli iz među funkcija, ali svaki ima povratni uticaj na izmeritelje perfor mansi na višem nivou. Ovakva veza garantuje postojanje razvijenihizmeritelja između svakog zaposlenog i njegovog nadređenog.


• ■ Preporuke za kompaniju

• Sistem performansi treba da se koristi kao alat za unapređenje po slovanja, pre nego alat za monitoring i kontrolu.

• Kako izmeritelji mogu i horizontalno i vertikalno da se integrišu kroz hijerarhiju kompanije?

• Kako mogu da se izbegnu konflikti između izmeritelja?


• Mogu li da koegzistiraju funkcionalna i procesna merenja?

• Sve može da se izmeri, ali kako veliki broj izmeritelja može da se smisleno očuva kao uređeni skup, kojim može da se upravlja?

• Kako može da se uradi analiza troškova i koristi sistema?

• Kako metodologija merenja gradi sposobnost poslovnog sistema?


• ■ Preporuke za pojedinačna merenja

• Kako metodologija merenja gradi sposobnost poslovnog sistema?

• Kako može da se meri fleksibilnost, kao odlika poslovnog procesa?

• Kako mogu da se projektuju merenja radi podsticanja interfunkcio-nalne kooperacije?


• Kako projektovati merenja da se stimulišu odgovarajuća pravila po našanja?

• Kako mogu da se definišu izmeritelji, koji uzimaju u obzir promene u poslovnom okruženju?

• Kako bi trebalo da se prikažu podaci dobijeni merenjem?

• Kako mogu da se identifikuju i razvijaju izmeritelji za prognoze?


• Preporuke za poslovno okruženje

• Kako kompanije mogu da integrišu izmeritelje u sisteme strateške kontrole?

• Kako menadžment obezbeđuje uklapanje sistem strategije i poslov ne kulture?

• Sa kojim dimenzijama internog ili eksternog poslovnog okruženja kompanija treba da se poredi?


4. Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansi

4. Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansi


Logističke performanse se mogu opisati kao atributi poslovnog procesa, koje je potrebno analizirati kroz sledeće korake:

• Identifikacija logističkih performansi,

• Formulisanje logističkih performansi,

• Merenje logističkih performansi,

• Praćenje logističkih performansi, i

• Planiranje logističkih performansi.


• Postupak istraživanja logističkih performansi uglavnom obuhvata sve ove korake, bez obzira na vrstu poslovnog procesa koji se posmatra. Vrsta po slovnog procesa (proizvodna, uslužna ili proizvodno-uslužna ili druga delatnost kompanije/ustanove) ukazuje na dominantan značaj pojedinih logističkih perfor mansi u odnosu na druge.


• Identifikacija logističkih performansi podrazumeva izbor skupa perfor mansi, preko kojih će se pratiti poslovanje kompanije ili nekih njenih podsistema ili organizacionih celina.


• Formulisanje logističkih performansi je postupak opisivanja performansi preko skupa izmeritelja. Svaka logistička performansa se može opisati odgovara jućim skupom izmeritelja. Izmeritelji jedne logističke performanse najčešće nisu unapred definisani i ne mogu se jednoznačno primeniti za svaku kompaniju i istra živanje.


• Merenje logističkih performansi podrazumeva njihovu kvantifikaciju preko definisanog skupa izmeritelja. Imajući to u vidu, može se konstatovati daje mera logističke performanse funkcija skupa izmeritelja, a definisanjem izmerite lja i njihovih međusobnih relacija dolazi se do mere logističke performanse.


• Praćenje logističkih performansi se sprovodi u nekom vremenskom peri odu, sa ciljem da se preko njih prati kako poslovanje kompanije, tako i promena njene pozicije na tržištu.


• Planiranje logističkih performansi podrazumeva defmisanje standardnih vrednosti - mera performansi, koje moraju biti zadovoljene organizacijom rada i primenjenim nivoom tehnike, tehnologije i informatike u kompaniji.


4.1. Zadaci logističkih performansi

• Zadaci formiranja, merenja i praćenja logističkih performansi su više struki. Prema Weber-u (1991), postoje dve osnovne grupe zadataka: strategijski i operativni.

• Strategijski zadaci

• Operativni zadaci


Strategijski zadaci ukazuju na značaj primene logističkih performansi na najvišem nivou odlučivanju. Oni mogu biti:

• Podrška određivanju strateškog značaja logistike za kompaniju,

• Koordinacija i povezivanje logistike u strateško planiranje,

• Podrška definisanju logističkih strategija,• Obezbeđivanje osnove za strateško planiranje u

oblasti operativnog planiranja, i• Razvoj sistema upravljanja i kontrole na

strateškom nivou.


• Operativni zadaci logističkih performansi se odnose na određivanje, me-renje i praćenje pokazatelja rada svih resursa u kompaniji.


• . Ope rativni zadaci mogu biti:• Praćenje, analiza i upravljanje logističkim troškovima i

produktiv-nošću,• Merenje stepena zadovoljenja postavljenih ciljeva,• Poboljšanje logističke efikasnosti,• Podrška operativnom planiranju realizacije logističkih

procesa i aktiv nosti,• Ostvarenje savetodavne funkcije upravljačkom timu, i• Neprekidno praćenje relevantnih veličina, koje opisuju

poslovne pro cese, u cilju brzog reagovanja na promene.


4.2. Ciljevi logističkih performansi

• Ciljevi merenja i praćenja logističkih performansi obuhvataju sve upra vljačke nivoe, podsisteme i organizacione celine u kompaniji. Praćenjem mera performansi može se analizirati postojeća organizacija rada, uočiti postojanje problemskih tačaka, proceniti efekat eventualnih promena, i dr.


Najznačajnijih ciljeva logističkih performansi:

• Podrška strateškom i operativnom planiranju,

• Definisanje logističkih ciljeva,

• Učešće i podrška u koordinaciji i planiranju logističkih ciljeva,

• Kontrola ostvarenja logističkih ciljeva,

• Rešavanje konflikta logističkih ciljeva,


• Precizno definisanje efekata logistike u pojedinim segmentima,

• Ilustracija različitih aspekata logističkih aktivnosti,• Procena efekata i opravdanosti kooperacije u logistici,• Podrška realizaciji logističkih zadataka,• Sistematsko traženje najslabijih mesta i njihovih uzroka,• Iznalaženje racionalizacionih potencijala,• Blagovremeno prepoznavanje odstupanja, šansi i rizika;• Identifikovanje i prognoza osnovnih trendova,


4.3. Funkcije logističkih performansi

• Osnovne funkcije logističkih performansi su:

• Funkcija praćenja rada sistema,

• Kontrolna funkcija,

• Funkcija analize,

• Funkcija planiranja, i

• Upravljačka funkcija.


• Funkcija praćenja rada sistema, odnosno realizacije svih poslovnih pro cesa i aktivnosti u kompaniji, ostvaruje se neprekidnim merenjem logističkih per formansi.


• Kontrolna funkcija omogućava praćenje mera svih logističkih perfor mansi, poređenje sa prethodno definisanim ciljnim vrednostima i utvrđivanjem odstupanja.

• Funkcija analize omogućava poređenje mera performansi i vrednosti svih izmeritelja.


• Funkcija planiranja je posledica funkcija praćenja i analize logističkih performansi.

• Upravljačka funkcija logističkih performansi ima primarni značaj u od nosu na druge funkcije, jer ostale funkcije logističkih performansi predstavljaju podršku upravljačkom procesu.


4.4. Relacije između funkcija logističkih performansi

• Cilj definisanja, merenja, praćenja i planiranja logističkih performansi sličan je u svim poslovnim procesima (proizvodnim, uslužnim, i dr.). Heskett (1973) i Ballou (1973)


• Problemi koji postoje u oblasti definisanja logističkih performansi i nji hovih izmeritelja mogu biti (Vidović, 1998):

• Koji izmeritelji na najbolji način ilustruju aktivnosti koje se žele opi sati?

• Kako prikupiti određene informacije i kako sprovesti proračun?


• Koji faktori se mogu smatrati direktno merljivim, a koji predstavljaju H№ izvedene veličine?

• ■ Da li je moguće utvrditi prave podatke, kako ih interpretirati i pretvo-НИдак riti u korektivne akcije?

• ■ Koliko sve to košta i da li su očekivani efekti toliki da sve to ima | opravdanja?


5.5. Logistički Logistički troškovitroškovi


• U dosadašnjim istraživanjima postoji veliki broj različitih pristupa definisa-nju logističkih performansi i njihovih izmeritelja. Razlike u pristupima mogu biti:

• Izbor skupa performansi,

• Definisanje izmeritelja za svaku performansu,


• Definisanje zavisnosti mere performanse i njenih izmeritelja,

• Različiti pristupi proračuna izmeritelja performansi, i

• Različiti metodi proračuna mera performansi, kao izvedenih veličina.

• U istraživanjima je najveća pažnja posvećena problemu utvrđivanja logi stičkih troškova.


• Logistički troškovi obuhvataju troškove svih aktivnosti koje se realizuju u cilju oblikovanja, projektovanja, usmeravanja, vođenja i regulisanja protoka roba, energije i informacija i predstavljaju ekonomsku meru "uspešnosti" funkcionisanja logističkih sistema (Vidović, 1998). Bennet (1977), na primer, de-finiše logističke troškove na sledeći način: "Logistički troškovi su troškovi ruko vanja, transporta, skladištenja i sa time povezani administrativni troškovi od na~ rudžbine sirovine do isporuke finalnog proizvoda krajnjem korisniku".


• Analize ukazuju da se uče šće logističkih troškova u ukupnim troškovima značajno razlikuje u proizvodnim i trgovinskim kompanijama (delovima kompanija) i kreće se u intervalu od 15% do 25%. Na slici 5.1 je prikazan grafikon, koji prikazuje trend procentualnog učešća prosečnih logističkih troškova u trgovinskim i proizvodnim kompanijama (Bennet, 1977).


Trend učešća logističkih troškova u ukupnim troškovima u trgovinskim i proizvodnim kompanijama


Utvrđivanje logističkih troškova predstavlja veoma obiman i kompleksan zadatak i zavisi od velikog broja faktora. Osnovni faktori pri utvrđivanju logistič kih troškova su:

• Neophodnost raščlanjavanja logističkih troškova,

• Utvrđivanje poslovnih faza i procesa, koji generišu logističke troškove,

• Određivanje međuzavisnosti između različitih generatora troškova.


Osnovni uzroci problema pri utvrđivanju logističkih troškova su (Unger, 1992):

• Logistika je uslužna funkcija, koja je prisutna u različitim podsistemi-ma kompanije, pa je troškove mnogo teže odrediti nego u nekim dru gim oblastima.

• Postojeći način proračuna troškova nije prilagođen potrebama logistike.


• Troškove je veoma teško razgraničiti, pri čemu oni nisu ni definisani u potpunosti.

• Pojedinačni troškovi u okviru logističkih procesa nisu jasno prepozna tljivi niti razgraničeni međusobno.


Određivanje vrednosti logističkih troškova može se realizovati na dva načina:

• Proračunom logističkih troškova, i

• Procenom logističkih troškova.


• Proračun logističkih troškova podrazumeva definisanje skupa izmeritelja i modela proračuna, na osnovu koga će se odrediti vrednost troškova. U ovom slučaju potrebno je definisati sve pojedinačne logističke aktivnosti koje generišu troškove i za svaku aktivnost utvrditi vrednost jediničnih troškova. Procena logi stičkih troškova se realizuje na bazi regresionih jednačina za pojedine kategorije logističkih troškova.


• Daganzo (1989) i Blumenfeld (1985), razmatrajući strukturu logistič kih troškova, uočavaju troškove povezane sa mirovanjem i sa kreta njem robe. Troškove povezane sa mirovanjem robe dele na skladišne i troškove zaliha, a troškove kretanja robe posmatraju preko transport nih troškova i troškova rukovanja.


• U radu Burns-a i drugih autora (1983), postoji sličan pristup, a ono što je karakteristično za većinu radova iz ove oblasti to je da se po pravilu radi o troškovima koji se ugrađuju u modele rutiranja vozila, upravlja nja zalihama, u modele izbora optimalne količine naručivanja ili u lo-kacijske modele.


• Daganzo i Newell (1993) su se posebno bavili analizom uticaja tro škova pretovara na procese distribucije, bazirajući svoj model na pri-meni viljuškara i kombinaciji koncepta mešovitih i homogenih sadr žaja paleta.


• Veoma detaljan pregled različitih pristupa proračunu logističkih tro škova daje Higginson (1993), razmatrajući probleme fizičke distribu cije robe.


• Najčešći pristup u tehno-ekonomskoj analizi logističkih procesa bazi ran je na korišćenju jediničnih troškova (troškovi angažovanja sredsta va u jedinici vremena, troškovi manipulacije po jedinici tereta, troško vi skladištenja po jedinici tereta i vremenskoj jedinici i si.).


• U poslednje vreme kao posebna kategorija troškova, koja dobija sve više na značaju u oblasti logistike, su troškovi obezbeđenja logističkog kvaliteta - tro škovi povezani sa ostvarenjem odgovarajućeg nivoa kvaliteta logističke usluge. Ova kategorija troškova je proistekla iz TQM (Total Quality Management) kon cepta i predstavlja pokušaj da se iskaže koštanje "ideala kvaliteta",


• Tradicionalni pristup ukazuje na podelu troškova na fiksne i varijabilne, direktne i indirektne, investicione i troškove održavanja, i druge, Podela logistič kih troškova na ovaj način najčešće ne daje odgovarajuće efekte, već se ovakve podele mogu dalje analizirati u okviru logističkih ili organizacionih podsistema, poslovnih procesa ili funkcija.


U dosadašnjim istraživanjima moguće je uočiti nekoliko pristupa analizi logističkih troškova:

• Analiza logističkih troškova prema osnovnim logističkim podsiste-mima

• Hijerarhijska struktura logističkih troškova

• Logistički troškovi nekog od logističkih podsistema

• Troškovi logističke misije


Autori su raščlanili logističke troškove na troškove pojedinih logističkih podsistema i tu spadaju:

• Troškovi administracije,

• Troškovi pretovara,

• Troškovi skladištenja,

• Troškovi transporta, i

• Ostali logistički troškovi.


Hijerarhijska struktura logističkih troškova


6. Tehno-6. Tehno-

eksploatacione eksploatacione performanseperformanse


• Logistički sistemi imaju osnovnu ulogu u realizaciji tokova roba pri sa vlađivanju prostornih i vremenskih razlika proizvodnje i potrošnje. U okviru ovih tokova se realizuje niz procesa, pre svega u oblasti transporta, skladištenja, upra vljanja zalihama, pakovanja, naručivanja, rukovanja materijalima i dr., i koji su vezani sa značajnim tokovima informacija i energije. Po pravilu, reč je o tehnič-ko-tehnološkim sistemima,


• Jasno, pri radu ovih sistema, bez obzira na nivo složenosti, neophodno je praćenje nivoa kvaliteta njihovog funkcionisanja koji zahtevaju utvrđivanje broj-} nih kvantitativnih pokazatelja. Rec je, po pravilu, o "inženjerskim" ili "fizičkim" veličinama, koje mogu da se primene u cilju opisivanja relevantnih karakteristika stanja sistema, podsistema i elemenata. Ove veličine se uobičajeno nazivaju teh-no-eksploatacione performanse.


Tehno-eksploatacio-ne performanse:

• Opisuju različite aspekte realizacije logističkih aktivnosti,

• Predstavljaju kontrolne i upravljačke veličine,

• Određuju stepen iskorišćenja,

• Određuju učinak tj. efikasnost resursa.


• Kako je već navedeno, tehno-eksploatacione performanse opisuju tehnič ke karakteristike sistema i pokazatelje efikasnosti resursa. Sa druge strane teh no-eksploatacione performanse se koriste i za utvrđivanje tehnoloških i ekonom skih pokazatelja - izmeritelja vezanih za logističke troškove, servis stepena i kva liteta logističke usluge.


• Busch (1992) je izučavao logistički učinak i troškove, kao elemente Lo-gistik controlling-a. On navodi daje "cilj izračunavanja logističkog učinka (Logi-stikleistung) dobijanje informacija o kvantitetu, kvalitetu i produktivnosti logi stičkog procesa", a kao cilj navodi merenje vrednosti kriterijuma: "zadovoljenja klijenata, stepen iskorištenja postrojenja i logističkih troškova". Ovu grupu per formansi Busch označava terminom "logistički učinak",


• Andersson i dr. (1989) navode da su tehno-eksploatacione performanse "vrsta inženjerskih izmeritelja izvorno koncipirana da pomogne u povećanju efi kasnosti i da omogući bolje korišćenje resursa na bazi kvalitetnijeg merenja pro izvodnosti". Oni napominju da su se ove performanse razvile tako da pokrivaju i oblast kontrole kvaliteta i servis stepena.


• Weber (1991), za tehno-eksploatacione performanse kaže da je reč o "stvarnim efektima koji se mogu meriti i brojati", pri čemu je prisutan i veliki broj različitih varijanti značenja.


Analizom niza definicija, moguće je uočiti tri osnovne oblasti primene tehno-eksploatacionih performansi, odnosno različitih izmeritelja koji ih bliže objašnjavaju:

• Definisanje i kvantifikovanje relevantnih veličina, koje opisuju iskori-šćenje resursa i omogućavaju utvrđivanje produktivnosti ili efikasnosti realizacije logističkih aktivnosti i procesa, ili sredstava, opreme i radne snage.


• Definisanje i kvantifikovanje tehno-eksploatacionih karakteristika i drugih relevantnih veličina, koje su neophodne za kvantifikovanje lo gističkih troškova.

• Definisanje vrednosti relevantnih veličina, kojima se određuje kvalitet logističke usluge ili servis stepen korisnika.


• Pri analizi pokazatelja sredstava mehanizacije pretovara, na primer od ređenog tipa viljuškara (Sretenović, 1996), moguće je uočiti veoma veliki broj tehno-eksploatacionih parametara: vrsta pogona, brzine kretanja opterećenog i neopterećenog sredstva, maksimalna visina di zanja, nosivost, brzine podizanja/spuštanja opterećenih i/ili neoptere ćenih viljuški, radijusi okretanja, minimalne potrebne širine radnog prolaza, savlađivanje maksimalnog uspona, snaga pogonskog agregata i druge1.


8. BEZBEDNOST LOGISTIČKIH PROCESA I ODNOS PREMA EKO-SISTEMU


• Stalan ekonomski porast, povećanje podele rada u oblasti proizvodnje u međunarodnim okvirima, povećanje asortimana roba u trgovini na globalizova-nom svetskom tržištu u značajnoj meri inicira povećanje tražnje za transportnim odnosno logističkim uslugama


• Pored ovog kvantitativnog porasta obi ma transporta, prisutan je i problem modal-split-a odnosno preraspodele transpor ta po vidovima. Podaci ukazuju da se u razvijenim zemljama permanentno pove ćava učešće drumskog transporta (u SR Nemačkoj sa 52% na 68%), dok će opasti učešće železničkog i rečnog transporta (sa 25,4 na 16,5% odnosno sa 22,8 na 14,9%). Pri tome, učešće vazdušnog transporta je poraslo sa 0,11 na 0,13%. Ana lize ukazuju da su slični tendencije prisutne i u drugim razvijenim zemljama Evrope


• Imajući u vidu ovakve pokazatelje, treba imati na umu da funkcionisanje osnovnih logističkih podsistema (pretovar, transport, skladištenje i dr.) obuhvata, na operativnom nivou, realizaciju niza fizičkih aktivnosti sa materijalima. Pre svega, to se odnosi na kretanje materijala, zahvatanja, manipulacije, odlaganje, pakovanje i dr, U ova kretanja materijala uključeni su, sa jedne strane, robe ra znih karakteristika (jedinična masa, oblici pakovanja, ukrupnjavanja i dr.), a sa druge razna mobilna transportno-manipulativna oprema i radna snaga.


• Sve ovo utiče da realizacija navedenih aktivnosti dovodi do praktično stalnog prisustva potencijalnih opasnosti nastanka raznih nezgoda, bilo od pada robe, međusobne kolizije transportno-manipulativnih sredstava, prevrtanja mobilnih uređaja, neže ljenog dejstva na teret/ljude i niz drugih.


• Veoma često ove nezgode prate različiti stepen povreda ljudi (nažalost, i sa smrtnim ishodom), nastanak materijalnih šteta (usled oštećenja/uništenja robe, opreme, objekata, i dr), ugrožavanje okruženja, i dr. Kao ilustracija (Vidović, 1991) može da posluži podatak, koji je objavila jedna od najvećih američkih kompanija za proizvodnju opreme za front pretovara, da u navedenim procesima na svakih 100 zaposlenih koji rade puno radno vreme bude 9 povređenih.


• Sve ovo je rezultiralo time da osiguravajuće kompanije sve više intenzivi raju saradnju sa zainteresovanim firmama, razvijajući kako programe preventiv nog delovanja tako i metode merenja i procene rizika. U okviru tih aktivnosti raz vijaju se programi preventivnog inženjerstva, zaštite na radu i industrijske medici ne, koji treba da utiču na redukovanje/eliminaciju verovatnoce nastanka štetnih događaja i na smanjenje broja povreda i materijalnih šteta i posledica nesreća uop-šte (odnosno svođenje ovih posledica u prihvatljive razmere).


• Danas, među njima, centralno mesto zauzima izučavanje mogućih uzroka nastanka i posledica akci-denta, što se sprovodi kroz analizu velikog broja faktora, počev od tehnologije re alizacije radnih procesa, karakteristika opasnih materija (pakovanja, obezbeđenja i tehničke opremljenosti vozila, obuke, pa do psihologije zaposlenih radnika.


• Bezbednost radnih procesa uopšte, pa tako i logističkih, je veoma složen i višeznačan problem. Ne ulazeći u moguće podele, može se prihvatiti da obuhva ta sledeće osnovne oblasti:

• Bezbednost rada,

• Bezbednost radne sredine, i

• Pozama bezbednost.


• Bezbednost rada podrazumeva sve aktivnosti i procedure koje se sprovo de u cilju zasite ljudstva od nastanka povreda i drugih vrsta zdravstvene ugrožno-sti u toku rada.

• Bezbednost radne sredine obuhvata probleme zaštite atmosfere, vodoto-kova i zemljišta od različitih vrsta zagađivača, ili buke koji mogu ugroziti psiho fizičko stanje zaposlenog ljudstva ili umanjiti njihovu radnu sposobnost.


• Pozama bezbednost podrazumeva skup aktivnosti usmerenih u pravcu zaštite ljudi i imovine od požara i eksplozija.


• Pri definisanju izmeritelja bezbednosti logističkih procesa može se uočiti nekoliko pristupa (Miljuš, Vidovie, 2003), od kojih se ovde navode dva: prvi pri stup obuhvata pokušaje da se utvrdi novčani izraz bezbednosti radnih procesa, na bazi sagledavanja direktnih i indirektnih troškova.

• Drugi pristup se zasniva na određivanju verovatnoće nastanka povrede, sa jedne strane, i nivoa povrede, od nosno posledica nastale štete, sa druge strane.


• Dinamika rasta saobraćaja ukazuje da je jedan funkcionalno sposoban sa obraćajni sistem osnovna pretpostavka razvoja nacionalne privrede i intenzivne razmene materijalnih dobara i usluga u međunarodnim odnosima. Međutim, ja sno je da ovakav porast saobraćaja ima svoje finansijske i ekološke granice.


• Uticaj logističkih procesa na eko sistem se najčešće izražava stepenom zagađenja okoline. Tu treba imati u vidu i nivo na kome se određeni sistem po-smatra. Na strateškom nivou najznačajniju ulogu ima lokacija određenog sistema (skladišta, robnog terminala i si.), dok se na operativnom nivou taj uticaj delom može posmatrati preko nivoa buke, a delom preko stepena aerozagađenja (emisi ja izduvnih gasova transportnih i manipulativnih sredstava ili, recimo, prašina pri transportu rasutih roba trakastim transporterom).


• Ukoliko se logistički sistem, a posebno pretovarni i transportni procesi u njemu, posmatraju na operativnom ni vou, jasno je da se kao izmeritelj stepena aerozagađenja može posmatrati količina izduvnih gasova, dok se za nivo buke mogu koristiti izmerene vrednosti ili poda ci koje, u poslednje vreme, za svoja sredstva daju proizvođači1.


8. MODELI ZA UTVRĐIVANJE LOGISTIČJIH PERFORMANSI


• Modeli za utvrđivanje logističkih performansi nastali su kao rezultat po trebe za procenom funkcionisanja logističkog sistema. Osnovni cilj u razvoju ovih modela je stvaranje pouzdanog instrumenta, koji će omogućiti praćenje per formansi sistema i kvalitetnije upravljanje sistemom.


• Pri definisa-nju modela neophodno je da se definiše i skup izmeritelja koji ulaze u model. Iz-meritelji predstavljaju karakteristike rada realnog sistema. Skup izmeritelja je "heterogen" skup različitih veličina: kvalitativnih i kvantitativnih, pojedinačnih i sumarnih, karakteristika nižeg i višeg hijerarhijskog nivoa, i dr. Funkcionalna po vezanost različitih izmeritelja u cilju dobijanja jednog rezultujućeg pokazatelja opisuje se pojmom agregacija. Na taj način posmatrano, izlazni rezultat modela je vrednost jedne ili više logističkih performansi, koje se u modelu dobijaju kao višeatributne funkcije skupa izmeritelja.


Pri razvoju modela za utvrđivanje logističkih performansi, u praksi po stoje različiti problemi:

• Osnovni problem u razvoju modela za određivanje vrednosti logistič kih performansi je u raznolikosti izmeritelja, koje je neophodno uklju čiti u model. Izmeritelji mogu biti kvalitativni i kvantitativni, pojedi načni i globalni, mogu se odnositi na jedan poslovni proces ili na ćelu kompaniju, mogu biti različiti po svom fizičkom značenju


• Drugi problem u razvoju modela je problem nivoa apstrakcije. Pod ovim se podrazumeva definisanje nivoa detaljnosti na kome će se raz vijati model. Nivo apstrakcije je stepen smanjenja veoma kompleksnei obimne strukture izmeritelja servis stepena, efikasnosti i logističkih troškova. Pri tome treba voditi računa o posledicama, koje određeni stepen redukcije ima na kvalitet rezultujućih podataka.


• Treći problem, u razvoju modela određivanja globalnih performansi,je posledica neusaglašenosti i nedovoljne određenosti odnosa izmeđulogističkih performansi: servis stepena, logističkih troškova, logističkeproduktivnosti, vremena realizacije logističkih procesa (nabavke, di stribucije, ...) i logističkog učinka. Neodređenosti i neusaglašenosti ni su samo terminološke prirode, već su i posledica različitih stavova ohijerarhijskom odnosu pojedinih izmeritelja i performansi.


• Donošenje od ređenih zaključaka o sistemu moguće je uraditi tek na osnovu analize osnovnih logističkih performansi: logističkih troškova, servis stepena i logističke produk tivnosti. Iz ovih razloga je i nastala potreba za razvojem modela određivanja logi stičkih performansi, u koji bi bili uključeni svi potrebni izmeritelji. U modelima se, agregacijom izmeritelja, dobijaju vrednosti logističkih performansi na različi tim hijerarhijskim nivoima.


• Mnogi od postojećih metoda za određivanje osnovnih logističkih perfor mansi, ili nekih od izvedenih pokazatelja koji ih na pogodan način ilustruju, raz vijeni su na osnovu tradicionalnih pristupa merenju produktivnosti i finansijskih veličina. Međutim, formiranje modela u logistici na bazi analogije sa tradicional nim pristupima, nije moguće. Logističke performanse predstavljaju višeatributne funkcije različitih izmeritelja, pa je moguće ostvariti analogiju sa pristupima, koji se zasnivaju na višekriterijumskoj analizi.


Autori pri tome konstatuju da, kada je reč o metodama podrške odlučivanju, postoje dva osnovna problema:

• koje metode postoje? (potrebno je, prema njihovom mišljenju, formi rati odgovarajući "pool metoda" koje stoje na raspolaganju), i

• kakva je mogućnost primene pojedinih metoda, odnosno koje metode preporučiti?


Metode, koje autori navode u svoj klasifikaciji (Ernst i Glantschnig, 1996), nisu obrazac za celovitu analizu performansi logističkog sistema kao celi-ne. Prema ovim autorima, osnovna podela svih metoda je na tri grupe:

• Metode utvrđivanja vrednosti (slika 9.1),

• Metode poređenja vrednosti (slika 9.2), i

• Metode analize odstupanja (slika 9.3).


Kada je reč o "celovitim" metodološkim pristupima merenju i agregira-nju logističkih performansi, onda je moguće uočiti i to da se, generalno, sreću dva osnovna koncepta:

• primene empirijskih metoda za utvrđivanje relevantnih veličina (indi katora) na bazi kojih se agregiraju vrednosti performansi logističkih sistema

• razvoj i primena teorijskih metoda analize logističkih performansi


• Empirijske metode, sem retkih izuzetaka, najčešće nisu univerzalnog ka raktera već se odnose na određene vrste preduzeća i namenjene su proceni "rej-tinga" firme na tržištu. Ovi modeli najčešće su bazirani na vrednostima izmerite lja dobijenim na bazi anketiranja korisnika. Teorijski modeli analize logističkih performansi po pravilu su zasnovani na ekonomskim metodama te "merenju" i utvrđivanju odgovarajućih finansijskih kategorija (reč je najčešće o tzv. "tvrdim" izmeriteljima), a gotovo da i nema modela koji respektuju višeatributnu prirodu logističkih performansi.


Kao ilustracija nekih od celovitih metodoloških pristupa utvrđivanju vrednosti osnovnih logističkih performansi, u radu su detaljnije prikazani:

• piramidalni model i

• opšti model merenja logističkih performansi


• Piramidalni model logističkih performansi koji u knjizi "Logistic-control-ling" razmatra Weber (1991), u velikoj meri, s obzirom na osnovni koncept koji podrazumeva utvrđivanje logističke efikasnosti kao globalne agregirane logističke performanse, podseća na poznate ekonomske modele formiranja agregirane glo balne ocene nekog sistema, na osnovu uspostavljanja relacija između različitih fi-nansijskih izmeritelja.


• Piramidalni model utvrđivanja logističke efikasnosti zasniva se na vrednostima sledećih logističkih performansi:

• • agregirane vrednost logističkog učinka, koja se utvrđuje na bazi agregacije triju performansi:

• ostvarenog učinka• kvaliteta (koji se izražava preko servis stepena)• brzine (koja se izražava preko vremena realizacije

logističkih procesa)• • logističkih troškova


• Navedene logističke performanse takođe se utvrđuju na osnovu odgova rajućih piramidalnih modela agregacije izmeritelja na nižim hijerarhijskim nivoi ma. Utvrđivanje ostvarenog učinka (slika 9.5) realizuje se kroz parcijalno određi vanje fizičkog, administrativnog i dispozitivnog učinka po mestima gde se oni re-alizuju, i to posebno za distributivnu, proizvodnu i logistiku nabavke.


na primeru spoljnjeg transporta gde se navode sledeći izmeritelji:

• broj transportovanih jedinica• otpremljena količina robe• pređeni kilometri jedinice tereta• tonski kilometri• prosečni pređeni kilometri vozila• broj časova rada motora• broj (količina) oštećenih jedinica tereta• ukupna vrednost štete


• učešće opasnih roba

• broj slučajeva kada se pojavio nedostatak transportnih kapaciteta

• učešće praznih vožnji


• Određivanje servis stepena odnosi se, u stvari, kako Weber navodi, na opisivanje kvaliteta logističke usluge. Sam koncept utvrđivanja servis stepena za sniva se na analizi ispunjenja, odnosno neispunjenja logističkih ciljeva i prezenti ran je na slici 9.6.


• Na pokazani način utvrđene vrednosti servis stepena distributivne, proiz vodne i logistike nabavke kroz proces normiranja i agregacije, primenom modela čiji je osnovni koncept prikazan na slici 9.7 defmišu rezultujući - ispostavljeni servis stepen kao meru kvaliteta funkcionisanja logističkog sistema. Na sličan na čin, agregacijom vremena distribucije, proizvodne i nabavne logistike utvrđuje se i ostvareno vreme protoka (vreme realizacije logističkih aktivnosti) koje pred stavlja meru brzine realizacije logističkih procesa.


• Opšti model "merenja" logističkih performansi koji predlažu Ander-sson, Aronsson i Storhagen (1989) rezultat je empirijskih istraživanja koja su autori sproveli u oko 150 švedskih kompanija i predstavlja pokušaj da se definiše osnovna struktura performansi kojom se omogućuje obezbeđenje istog tretmana i kvaliteta usluge korisnika i finansijskih izmeritelja. Razmatrajući logistički lanac od isporučioca sirovina, preko sistema logistike nabavke, proizvodne i distribu tivne logistike, sve do krajnjeg korisnika, oni predlažu primenu modela logistič kih performansi


Opšti model merenja logističkih performansi


• U okviru predloženog modela autori definišu osnovnu strukturu relevant nih "internih" i "eksternih" logističkih performansi, kako na nivou logističkog si stema tako i na nivou kompanije kao celine. Pri tome, predloženi model predvi đen je da se koristi u kombinaciji sa deskriptivnim modelom performansi, bazira nom na proceni tzv. "nemerljivih" veličina, na bazi anketa.


• Ono što se može izdvojiti kao obeležje svih modela utvrđivanja agregira-nih logističkih performansi to je da se, u osnovi, radi o pokušaju formulisanja, tj. kvantifikovanja "odziva korisnika", odnosno njegovog "zadovoljenja" u dvodi-menzionom prostoru: logistički troškovi - servis stepen.


Primenu praktično svih modela merenja, utvrđivanja i proračuna logistič kih performansi koji se razmatraju u literaturi, prate i mnogobrojni problemi koji su rezultat pre svega sledećih činjenica (Vidović, 1998):

• ne postoji dovoljno jasan stav o tome koje performanse na najbolji na čin odslikavaju logistički sistem i predstavljaju meru uspešnosti, kvali teta i ekonomičnosti funkcionisanja osnovnih procesa;


• nije u potpunosti jasno staje uzrok a šta posledica, tj. "uloge" izmeri-telja i performansi se često zamenjuju (ne zna se da li je servis stepen deo efikasnosti ili je efikasnost deo servis stepena);

• - struktura relacija performanse - izmeritelji nije u celosti poznata, pa seagregiranje jednih te istih performansi sistema na višim hijerarhijskim


• I - pri formiranju sistema izmeritelja prisutna je značajna redudanca pa često dolazi do preklapanja i ponavljanja istih uticaja;

• - ne respektuje se u dovoljnoj meri priroda i logički sled aktivnosti prirealizaciji robnih tokova;


• ne respektuje se u dovoljnoj meri stohastički karakter logističkih pro-cesa niti neodređenost i međuzavisnost pojedinih izmeritelja;

• - ne respektuje se u dovoljnoj meri očigledno višeatributna priroda pro-blema kao ni neodređenost i subjektivnost koja prati probleme utvrđi vanja logističkih performansi;


• statički i deterministički pristup modeliranju performansi, nasuprot di namici i stohastici logističkih procesa i neodređenosti pojedinih kvalitativnih izmeritelja.


9. MODEL ANALIZE LOGISTIČKIH PERFORMANSI


• Model globalne analize logističkih performansi razvijen je sa ciljem da se istraži uticaj karakteristika logističkih podsistema na performanse sistema kao celine.


Osnovne karakteristike modela su zasnovane na sledećim postavkama:

• Model je baziran na hijerarhijskoj strukturi odnosa logističkih performansi.

• Logistički podsistemi su posmatrani kao segmenti prisutni u realizaciji robnih tokova u oblasti marketing logistike.


• Svaki konkretan robni tok tj. logistički lanac, i svaki konkretan sistem (distribucija, nabavka, luka, robni terminal,...) mogu se predstaviti po vezivanjem i detaljnijom kombinacijom više ovakvih segmenata.

• Određivanje i analiza logističkih performansi mogu se uraditi za svaki logistički lanac i logistički sistem.


• Osnovni pristup razvoju hijerarhijskog modela za utvrđivanje logističkih performansi, prikazanje na slici 10.1.

U okviru razvijenog modela razmatrane su dve osnovne eksterne performanse:

• Logistički troškovi i

• Servis stepen.


Hijerarhijska struktura modela obuhvata četiri osnovna nivoa:

• Nivo preduzeća,• Nivo logističkog sistema,• Nivo logističkih podsistema, i• Nivo aktivnosti i procesa.


U okviru logističkog sistema posmatrani su podsistemi:

• Skladišni podsistem,

• Transportni podsistem,

• Podsistem pretovara,

• Podsistem pakovanja, i

• Informacioni podsistem.


• U okviru svakog podsistema analizirani su pojedinačni procesi i aktivnosti, koji učestvuju u formiranju logističkih troškova i servis stepena. Logistički troškovi i servis stepen, na nivou logističkog sistema, su sastavni deo opštih performansi cena i kvalitet proizvoda ili usluge sa kojima preduzeće nastupa na tržištu.


SKLADIŠNI PODSISTEM

• ■ Osnovna struktura logističkih troškova koje generiše skladišni podsi stem

• troškovi posedovanja zahtevanog asortimana zaliha (troškovi tehno logije, vezanog kapitala,...)

• troškovi nedostatka zaliha• troškovi nabavke (transportni troškovi, troškovi utovara,

istovara, uskladištenja,...)• troškovi pripreme porudžbine• troškovi ponovne pripreme porudžbine zbog greške• troškovi usled oštećenja robe


■ Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat skladišnih procesa

• verovatnoća posedovanja zahtevanog asortimana i količine robe

• vreme pripreme porudžbine

• tačnost formiranja porudžbine

• stepen oštećenja robe u skladištu


PRETOVARNI PODSISTEM

■ Osnovna struktura logističkih troškova koje generiše pretovarni podsistem

• troškovi iskladištenja i utovara pri izlasku robe iz skladišta

• troškovi čekanja pretovarnih sredstavatroškovi oštećene robe pri pretovaru

• troškovi dodatne manipulacije zbog greški pri formiranju porudžbe

• troškovi istovara robe kod korisnika• troškovi usled nedostatka pretovamih kapaciteta


■ Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat pretovamih procesa

• vreme iskladištenja i utovara pri izlasku robe iz skladišta

• vreme istovara vozila i uskladištenja robe kod korisnika

• stepen oštećenja robe tokom pretovara

• verovatnoća posedovanja zahtevanih pretovamih kapaciteta


TRANSPORTNI PODSISTEM

■ Osnovna struktura logističkih troškova koje generiše transportni podsistem

• troškovi prevoza• troškovi čekanja vozila na utovara• troškovi čekanja vozila na istovaru• troškovi usled nedostatka transportnih

kapaciteta• troškovi robe oštećene u transportu• troškovi vezanog kapitala u prevozu• troškovi osiguranja


■ Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat transportnih procesa

• vreme prevoza

• stepen oštećenja robe u transportu


PODSISTEM PAKOVANJA

■ Osnovna struktura logističkih troškova koje generiše podsistem pakovanja

• troškovi formiranja logističke jedinice

• troškovi oštećenja robe tokom pakovanja


Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat procesa pakovanja

• kvalitet formirane logističke jedinice

• stepen oštećenja robe


INFORMACIONI PODSISTEM

■ Osnovna struktura logističkih troškova koje generiše informacioni podsistem

• troškovi obrade dokumenata pri prijemu robe u skladište

• troškovi obrade dokumenata koji su povezani sa uskladištenjem robe i praćenjem zaliha

• troškovi obrade naloga za izdavanje robe i pratećih dokumenata

• troškovi obrade dokumenata povezanih sa otpremom robe iz skladišta


■ Struktura servis stepena koja je rezultat informacionog sistema

• vreme obrade dokumenata pri prijemu robe• vreme obrade dokumenata koji su povezani sa

uskladištenjem robe i praćenjem zaliha• vreme pripreme naloga za izdavanje robe iz

skladišta• vreme obrade dokumenata pri otpremi robe• vreme obrade dokumenata pri prijemu robe kod

korisnika• tačnost formiranja dokumenata


• Uticaj ovako širokog spektra izmeritelja na vrednost osnovnih logističkih performansi, veoma je teško u potpunosti eksplicitno izraziti. Razlozi za to su mnogobrojni, a prevashodno se radi o problemima koji proizilaze iz značajne slo ženosti ili čak nemogućnosti matematičke formulacije određenih funkcionalnih veza i o problemima koji su povezani sa neodređenošću veličina koje pojedini iz-meritelji opisuju.


• Prevazilaženje ovih problema najčešće se realizuje kroz proces uprošćavanja i agregacije, pri čemu se dimenzije problema: struktura promenlji-vih i složenost relacija, smanjuju do nivoa koji obezbeđuje operacionalizaciju de-finisanih ciljeva i zadataka, a koji sa dovoljnim stepenom podudarnosti odslikava realno stanje.

• Pristup baziran na ovim načelima primenjen je i u procesu definisanja strukture relevantnih veličina na bazi kojih su modelirane i utvrđivane vrednosti osnovnih logističkih performansi.


10. INDIKATORI PERFORMANSI LOGISTIČKIH USLUGA


• Stalna tendencija ka smanjenju troškova, što boljoj poziciji na tržištu, sve većim i kompleksnijim zahtevima korisnika, ne samo po kvalitetu proizvoda već sve više kvalitetu pruženih usluga koji ga prate nameću sve složenije zahteve. Korisnik želi da proizvodi/usluge zadovolje njegove zahteve, da budu što većeg kvaliteta, u pravo vreme, na pravom mestu,..., uz što manje troškove. Ispunjenje ovih ciljeva postavlja krupne zadatke različitim oblastima, posebno logistici i njenim podsistemima u okviru lanaca snabdevanja.


• Imajući u vidu globalizaciju, sve veći razvoj tehnike/tehnologije, logisti ka kao nezaobilazni činilac poslovanja u raznim granama privrede i delatnosti postaje vitalan faktor konkurentnosti. Usled toga, nametnula se i potreba različi tih pristupa unapređenju performansi kompanija, uključujući odgovarajuću ocenu logističkih procesa u njima. Novi izazovi su prisutni i zbog činjenice da sve više prisutne IT omogućavaju raspolaganje i obradu velike količine podataka i infor macija na raznim nivoima.


• Postoji nekoliko razloga za povećanje interesa za merenje performansi: (1) stalne promene i stalno rastući zahtevi korisnika, (2) promena težišta sa internih operacija na lanac kompanija koje sara-đuju (kolaborativni rad kompanija) (3) smanjenje životnog veka (ciklusa) proiz voda, (4) povećanje obima podataka (ali ne uvek i kvaliteta podataka) i (5) pove ćanje broja opcija koje kompanije mogu da primene (izaberu).


• S obzirom da je poslovanje kompanija po pravilu vezano za donošenje odgovarajućih odluka, koje treba da rezultuju željenim kvalitetom izlaznih rezul tata, u tom procesu se nameće kao preduslov raspolaganje sa ključnim indikatori ma performansi (KPI - Кеу Performance Indicators) raznih poslovnih aktivnosti. U oblasti davaoca logističkih usluga merenje performansi je od posebnog značaja s obzirom na kompleksnost njihovih usluga i uslova poslovanja u užem i širem okruženju. Iz tog razloga, neophodno je za pojedine procese primeniti odgovara juće indikatore performansi.


Određivanje indikatora performansi


. Strategy Map za oblikovanje sistema evaluacije logističkih performansi


SCOR model i mapiranje logističkih procesa


• Efektivnost - meri se mogućnost ostvarenja željenog rezultata. Raz matra se više sa eksternog aspekta, npr. kako korisnik opaža perfor manse kompanije? Primeri ovih indikatora su isporuka na vreme (on-time-delivery), broj korisnika i obezbeđenje usluge.


• Efikasnost - merenje ostvarenih rezultata uzimajući u obzir korišćene resurse, i ukazuje kako kompanija dostiže svoje rezultate. Može se re ći da efikasnost meri odnos između ulaza i izlaza.


• Zadovoljstvo u ovom modelu je to zadovoljstvo zaposlenih, ljudski faktor. Dostignuća kompanije mogu biti optimalna u odnosu na efek tivnost i efikasnost, dok zaposleni mogu da obavljaju svoje poslove do nekog stepena zadovoljstva. Dakle, to je veoma važan faktor, koji ograničava problem optimizacije performansi. Primer indikatora zado voljstva su plate, fleksibilno radno vreme, praznici i odmori.


• IT/inovacije - pored upravljanja svakodnevnim radom, kompanije razmatraju i performanse na "duže staze". Shodno tome, primena ГГ i inovacija su neizbežni faktori, koji u značajnoj meri mogu da doprine su načinu merenja i vrednostima performansi. Kompanija koja sada ra di optimalno, možda sutra neće biti najbolja ukoliko kontinualno ne razmatra svoje uslove poslovanja i ne prati savremene trendove i ino vacije.


11. ARHITEKTURA LJUDSKIH PERFORMANSI


• U savremenim uslovima poslovanja briga za zaposlene i njihov rad, zala ganje i motivaciju, postaje deo programa razvoja svakog poslovnog sistema. Raz vijene kompanije imaju posebne radne timove (sektore ili odeljenja) koji se bave ljudskim resursima. Ova oblast je poslednjih godina postala posebno značajna, pre svega zbog sve veće konkurencije na globalnom svetskom tržištu, pa kompa nije posebnu pažnju usmeravaju na zaposlene u cilju postizanja boljih poslovnih rezultata.


Neki od razloga, zašto se kompanije sve više fokusiraju na performanse zaposlenih, su:

• • Prevazilaženje nedostataka u organizaciji rada i raspoređivanju radni-

• I • ka• Poboljšavanje radnih uslova i efikasnosti poslovnih

procesa.• Poboljšanje ukupnih poslovnih performansi i pozicije na

tržištu.• Neophodnost stalnog praćenja realizacije rada i

pravovremenog reago-vanja u kritičnim situacijama.• Zahtevi novih informacionih i komunikacionih tehnologija

u pogledu obrazovanja i veština radnika.


• Zahtevi novih generacija mladih i obrazovanih ljudi u pogledu radnih uslova, motivacije i napredovanja, nastali po uzoru na neke druge po slovne sisteme.

• Takmičenje sa konkurencijom, ne samo na tržištu proizvoda i usluga, već i u privlačenju stručnijih i obrazovanijih kadrova.


• U savremenim kompanijama briga za zaposlene i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju, postaje deo definisanja i razvoja ukupne funkcije kvaliteta poslovnog sistema. Najproduktivnije kompanije su nastale ostvarenjem premise da se zaposleni aktivno uključuju u poslovne procese jer im rad u toj kompaniji pričinjava zadovoljstvo


• Strategija motivisa-nja i nagrađivanja treba da bude deo poslovne strategije kako bi se ostvarile naj više poslovne performanse svih resursa (proizvodnih, ljudskih, finansijskih).


• Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjava zadatke vezane za ljude, njihov izbor, zapošljavanje, usavršavanje, raspoređiva nje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih. Ova funkcija je prošla mnoge faze razvoja, od vremena kada je podrazumevala samo prijem novih rad nika i čuvanje njihovih personalnih podataka, sve do integracije svih zaposlenih, razvoja zainteresovanosti za rad, povezivanja kompanijskih i ličnih interesa i ci ljeva.


• Novi pristup radu i ljudima pod-razumeva decentralizaciju informacija i znanja, obrazovanje i usavršavanje vešti-na, jasno definisane uloge i odgovornosti, motivisanost, povratne informacije i korektivne akcije. Menadžeri treba da predstavljaju vezu između zaposlenih i kompanije i da obavljaju svoj deo upravljanja ljudskim resursima, kako bi ostva rili zadovoljstvo zaposlenih i poslovni ciljevi kompanije.


U literaturi iz ove oblasti sreću se termini kojima se opisuju različiti aspekti ljudskog rada i odnos sa poslovnim, organizacionim i tehničkim sistemi ma. Addison (1999) u svojim istraživanjima koristi sledeće termine:

• Ljudske performanse (HP1),• Arhitektura ljudskih performansi (HPA2),• Tehnologija ljudskih performansi (HPT3), i• Poboljšanje ljudskih performansi (HPI4).


U najopštijem smislu, ljudske performanse se mogu opisati kao karakteristike rada svakog radnika sta vljene u kontekst radnog mesta, poslovnog procesa, kompanije i šireg okruženja. One se mogu opisati i kao zbir poslovnih aktivnosti i ostvarenih rezultata:

• Performansa = Aktivnosti + RezultatiAktivnosti i rezultati poslovnog sistema daju

ostvarenje sistema koje se može verifikovati (proizvod i/ili usluga) i njegovim vrednovanjem se dolazi do performanse.


• Arhitektura ljudskih performansi (HPA) se može opisati kao višeslojna struktura koja obuhvata rad, radnika i radno okruženje u kome se realizuje po slovni proces. Pojam arhitekture na najbolji način opisuje postojanje, međuzavi snost i uticaje velikog broja faktora koji definišu ljudske performanse.


• Tehnologija ljudskih performansi (HPT) podrazumeva sistemski pristup za povezivanje poslovnih ciljeva i strategija kompanije, sa radnom snagom, koja je odgovorna za njihovu realizaciju. Definisanje HPT podrazumeva utvrđivanje zahteva i korelacija koji postoje između poslovnih ciljeva i zaposlenih. Na osno vu toga se kvalitetnije može uraditi projektovanje radnih mesta, raspoređivanje radnika, analiza njihovih performansi, korekcija rasporeda i dr.


• Poboljšanje ljudskih performansi (HPI) je postupak njihovog unapređe nja i cilju postizanja boljih poslovnih rezultata. HPI se može raditi u različitim si tuacijama: kada se poboljšava postojeće stanje u kompaniji, kada se uvode nove tehnologije i/ili nove organizacione koncepcije , koje zahtevaju preprojektovanje radnih mesta i novo raspoređivanje zaposlenih, kada kompanija postavlja nove poslovne ciljeve, i dr.


Performanse zaposlenih se pojavljuju u ovom smeru

Performanse zaposlenih se analiziraju u ovom smeru


• Sistemski pristup ljudskim performansama podrazumeva njihovo istraži vanje sa različitih aspekata, na različitim nivoima, primenom osnovnih principa i koraka sistemskog pristupa. Na slici 14.2 su prikazani osnovni elementi sistem skog pristupa tehnologiji performansi, koji se mogu primeniti i na performanse zaposlenih (Addison, 1999).


Četiri principa tehnologije performansi su:

• Težište na rezultatima,

• Primena sistemskog aspekta,

• Dodatna vrednost i težište na poslovanju, i

• Uspostavljanje partnerstva.


• Kompanija se pri istraživanju ljudskih performansi fokusira na rezultate rada, analizirajući ih sa sistemskog aspekta (uslovi rada, okruženje, kultura, po slovni procesi i korisnici) na različitim nivoima (okruženje, kompanija, preduze-će, poslovni proces, aktivnost, radni tim i radnik). Jedan od principa tehnologije performansi je uspostavljanje partnerstava sa drugim kompanijama u cilju razme-ne iskustava, znanja, i dr.


Sistemski pristup tehnologiji performansi


Osnovne faze sistemskog pristupa su (Addison, 1999):

• Određivanje potreba i/ili mogućnosti

• Definisanje zahteva

• Određivanje uzroka i rešenja

• Projektovanje rešenja

• Implementacija rešenja

• Evaluacija rezultata


• Najvažnije je da se u postupku sistemskog pristupa ljudskim performansama moraju realizovati sve navedene faze. Addison (1999) naglašava da u sistemskom pristupu istraživa nja performansi stručnjaci moraju biti dosledni u primeni opisanih principa i faza, metodični, temeljni, konzistentni i odlučni u realizaciji promena.


Model kompanije


• Ukupne performanse sistema - kompanije, mogu da se analiziraju na ni vou svakog od podsistema. Na isti način, ljudske performanse imaju svoje izme-ritelje (atribute, dimenzije) koji se mogu posmatrati na različitim nivoima, a koji značajno doprinose poslovnim rezultatima kompanije.


Modeli za poboljšanje ljudskih performansi

Kada se pristupa poboljšanju ljudskih performansi neophodno je utvrditi uzroke postojećih problema da bi se moglo delovati u pravom smeru. Uzroci mo gu biti u poslovnom sistemu, okruženju, ili kod pojedinaca. Istraživanja u ovoj oblasti su neke autore dovela do interesantnih zaključaka:

• "Ne baviti se sugestijama o mogućim rešenjima dok se niste uključili u proces definisanja problema"'. (Gharajedaghi, 1999)


• "Po našem iskustvu, najveći procenat poboljšanja performansi može da se pronađe u okruženju gde se obavlja posao. Iako veličina varira shodno različitim poslovima, uslugama, državama, utvrđeno je da se oko 80 procenata mogućih unapređenja performansi nalazi u okruže nju. Obično, 5 do 20 procenata mogućnosti je u oblasti veština i zna nja. Utvrđeno je da manje od 1 procenta problema performansi rezul tira iz nedostataka mogućnosti pojedinaca."


• "Samo 15 procenata problema performansi su problemi radnika a 85 procenata su problemi menadzmenta" (Deming, 1982)

• "Ukoliko suočite dobrog radnika sa lošim sistemom, sistem će skoro uvek pobediti. Troši se veoma mnogo vremena za "ispravljanje" ljudi koji nisu problem, a nedovoljno vremena za "ispravljanje" organizaci je posla koja jeste problem"


• "Unapređenje performansi se ne definiše njenim intervencijamaJreše-njima" (Addison, 1999)

• Poboljšanje ljudskih performansi se može raditi na različite načine: prome-nom uslova rada, organizacionim merama, motivacijom zaposlenih, disciplinskim merama, i dr. Da bi se ovo uradilo na pravi način neophodno je utvrditi uzroke pro blema, pa onda pristupiti pravljenju i izboru odgovarajućih korektivnih mera.


■ Veština i znanje■ Položaj i kvalifikacijaPovratna sprega i posledice ■ Alati, resursi i radno okruženje Prioriteti, standardi i procedure 1 Praksa menadzmenta■ Struktura i ciljevi nametnuti od više organizacije


Addison (1999) navodi tri grupe faktora koji utiču na poboljšanje ljud skih performansi:

• Poslovna kultura

• Stručnost

• Poverenje


• Poslovna kultura obuhvata različite vidljive i nevidljive karakteristike poslovnog sistema i načina na koji se realizuju poslovni procesi i aktivnosti. To je način organizacije kompanije, njena pozicija i ugled na tržištu, odnos menadz menta prema zaposlenima i okruženju, izgrađeni identitet kompanije, fizički pro stor, i dr


• Stručnost podrazumeva obrazovanje, znanje, veštine, obučenost i spo sobnost svih zaposlenih u kompaniji. Dobro projektovanje radnih mesta i pravil no raspoređivanje radnika u skladu sa zahtevima posla i njihovim stručnim ka rakteristika, predstavlja garanciju kvalitetne realizacije posla. Kompanija treba da vodi brigu o usavršavanju i obrazovanju kadrova, mogućnosti njihovog napredo vanja i pravilnoj motivaciji.


• Poverenje podrazumeva uzajamni odnos svakog zaposlenog i kompani je. Poverenje obuhvata zajednička dostignuća i poslovne uspehe, ista pravila po našanja, isti odnos prema poslu i zajednički udeo u poslovnim (ne)uspesima.

• Poboljšanje ljudskih performansi se može realizovati primenom ili pro-menom nekog od navedenih faktora.


• Mapa performansi obuhvata aspekte kulture, sposobnosti i poverenja i poverenja u kompaniji. Ona omogućava projektovanje različitih rešenja, čija pri-mena može da dovede do poboljšanja ljudskih performansi. Svako rešenje obu hvata skup mera i korektivnih akcija koje zaposlenima daju odgovore na sledeća pitanja: štcfl (struktura), gdel (okruženje), zašto! (motivacija) i kako? (učenje).


Gilber (1978) daje dva osnovna principa poboljšanja ljudskih performansi:

• Princip troškova i vrednosti, i

• Princip unapređenja.


• Princip troškova i vrednosti pokazuje da aktivnosti uvećavaju troškove a ostvarena dostignuća uvećavaju vrednost. Odnos ostvarenih dostignuća i ukupnih troškova je performansa vrednosti, koja direktno zavisi od sposobnosti zaposle nih. Princip unapređenja kaže da je performansa unapređena ako i samo ako su smanjeni troškovi ili povećana dodatna vrednost ili oboje.


Danas postoje razvijeni modeli i alati koji obezbeđuju kompanijama si stemski pristup poboljšanju ljudskih performansi. Primena ovih modela omogu ćava niz prednosti:

• Racionalno i sistematično vođenje postupka poboljšanja.

• Otkrivanje potreba, mogućnosti i uzroka.

• Izbor intervencija i rešenja.


• Dobar način primene rešenja.

• Evaluacija ostvarenih rezultata.

• Uključivanje korisnika u proces poboljšanja.


Model tehnologije ljudskih performansi


• Analiza performansi podrazumeva organizacionu analizu rada poslovnog sistema (planirana vizija razvoja, ciljevi i strategije u kompaniji) i analizu okru ženja kompanije (konkurencije, poslovnih procesa i karakteristika radne snage). Na osnovu ovih analiza se definišu željene performanse radne snage, odnosno, trenutno stanje.


• Bez obzira da li se kompanija opredeli za primenu postojećih modela unapređenja ili razvoj sopstvenih prema zahtevima i potrebama, stručnjaci nagla šavaju (Addison, 1999, Gilbert, 1996, Rummler, Brache, 1995) neke od faktora implementacije promena:

• Definisati očekivanja i mere uspeha, informisati zaposlene o planovima.

• Formirati tim za implementaciju od zaposlenih koji su provereni u te škim i izazovnim situacijama.

• Razviti planove i predvideti sve mogućnosti.


• Obezbediti dobru informisanost zaposlenih, menadžmenta i korisnika, kako bolje prihvatili rešenja, proizvode i procese.

• Organizovati usavršavanja, kurseve i obuke za radnike i menadžment.

• Obezbediti sistem motivacije (materijalna i nematerijalna motivacija) zaposlenih i fokusirati se na njihove rezultate.

• Uspostaviti mehanizme monitoringa u svim poslovnim procesima i kod korisnika.

• Učiti se na prethodnim neuspesima i greškama.• Proslaviti ostvarenje postavljenih ciljeva.

logisticki kontroling

Documents