manual de administración de ranchos pecuarios con base a uso … · 2010. 12. 17. · manual de...

CONTENIDO

1

SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIÓN

INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES FORESTALES, AGRÍCOLAS Y PECUARIAS.

Unidad Técnica Especializada de la Estrategia de Asistencia Técnica Pecuaria

Manual de Administración de ranchos

pecuarios con base a uso de registros

técnicos y económicos

José Antonio Espinosa García, Arturo González Orozco, América Alejandra Luna Estrada,

Venancio Cuevas Reyes, Georgel Moctezuma López, Sergio Fernando Góngora González, José

Luis Jolalpa Barrera, Alejandra Vélez Izquierdo

CONTENIDO

2

Índice de Contenido Índice de Contenido ............................................................................................................................ 2

Índice de Ilustraciones ........................................................................................................................ 6

Índice de Tablas ................................................................................................................................... 8

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 11

1.1. Administración ............................................................................................................... 11

1.2. La empresa ganadera .................................................................................................. 12

1.3. Objetivo del manual ...................................................................................................... 13

2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO ...................................... 14

2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico ............................................ 14

2.2 Situación estructural del sector agroalimentario ............................................................. 14

2.3 Comportamiento reciente ................................................................................................... 18

2.4 La competitividad y las tendencias mundiales ................................................................ 19

Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos .............. 21

Tendencias en el aspecto del consumidor ............................................................................. 21

2.4. Tendencias de los precios internacionales ..................................................................... 22

2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México ....................................... 22

2.6. Factores de éxito en agronegocios en México. ............................................................. 23

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS .................................. 27

3.1. Misión, visión, objetivos y metas ...................................................................................... 27

3.2. Análisis del ambiente externo ........................................................................................... 29

3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria ................................ 30

3.4. Análisis FODA ..................................................................................................................... 31

3.5. Estrategias y plan operativo de la empresa pecuaria ................................................... 32

3.6. Ejercicio: Análisis FODA y desarrollo de la estrategia .................................................. 34

4. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS ......................................................... 37

Sociedades Rurales ............................................................................................................................ 40

Sociedades civiles y mercantiles ....................................................................................................... 41

Otro tipo de ociedades y asociaciones .............................................................................................. 42

5. PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................................... 44

5.1. Mercado y Marketing .......................................................................................................... 44

CONTENIDO

3

5.1.1. La importancia de conocer el mercado .................................................................... 44

5.1.2. El mercado.................................................................................................................... 44

Clases de mercados .......................................................................................................... 44

Estructura del mercado...................................................................................................... 45

5.1.3. Estudio de mercado .................................................................................................... 45

Definición de estudio de Mercado .................................................................................... 45

Temática de un estudio de mercado ............................................................................... 45

Etapas de un estudio de mercado ................................................................................... 46

5.1.4. Marketing ...................................................................................................................... 51

Definición de marketing ..................................................................................................... 51

Ideología y Fundamentos del Marketing. ........................................................................ 51

Componentes del Marketing ............................................................................................. 52

5.2. Elementos de análisis financiero ...................................................................................... 54

5.2.1 Inversión. ....................................................................................................................... 54

5.2.2. Cálculo de presupuesto para la realización del análisis de inversión ................. 55

Desarrollo del Hato ............................................................................................................. 55

Composición del rebaño .................................................................................................... 58

Cálculo de la producción ................................................................................................... 58

Estimación del presupuesto .............................................................................................. 59

Cálculo de ingreso .............................................................................................................. 62

5.2.3. Cálculo del flujo de efectivo. ...................................................................................... 63

5.2.4 Cálculo de indicadores financieros. ........................................................................... 63

5.3. Desarrollo de una idea de Plan de Negocios ................................................................. 65

5.3.1. Antecedentes ............................................................................................................... 65

5.3.2. Definición. ..................................................................................................................... 65

5.3.3. Tipos de Planes de Negocios. ............................................................................ 65

5.3.4. Contenido de un Plan de Negocios. .................................................................. 67

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 67

Justificación. ........................................................................................................................ 67

Propuesta de Modelo de Negocio. .................................................................................. 67

Análisis Estructural del Sector. ......................................................................................... 68

Mercado. .............................................................................................................................. 68

CONTENIDO

4

Elementos de Mercadotecnia (Marketing). ..................................................................... 69

Organización. ...................................................................................................................... 69

Aspectos Financieros......................................................................................................... 70

Factores de Riesgo. ........................................................................................................... 70

5.3.5. Ejercicio de plan de negocios .................................................................................... 70

6. SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE UN RANCHO GANADERO .................. 74

6.1. Aspectos generales del seguimiento ............................................................................... 74

6.2. Pasos metodológicos para el seguimiento ..................................................................... 74

6.3. Seguimiento técnico de la empresa pecuaria ................................................................ 75

6.3.1. Información que debe contener un sistema de registro ............................................ 76

6.3.2. Sistemas de identificación animal ............................................................................. 79

6.3.3. Consideraciones especiales para el uso de los diferentes sistemas de

identificación ............................................................................................................................ 83

6.3.4. Ejercicio. Identificación numérica en bovinos lecheros y de carne .............. 88

6.3.5. Ejercicio. Identificación numérica en caprinos y ovinos ........................................ 89

6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria .......................................................... 98

6.4.1 Activos de la empresa .................................................................................................. 98

6.4.2. Costos de producción ................................................................................................. 98

6.4.3. Ingresos ........................................................................................................................ 99

6.4.4. Desempeño económico ............................................................................................ 100

6.4.5. Formatos para el registro de información económica.......................................... 100

7. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA PECUARIA .................... 104

7.1. Aspectos generales sobre evaluación ........................................................................... 104

7.2. Pasos metodológicos para llevar una evaluación ....................................................... 105

7.3. Evaluación técnica de la empresa pecuaria ................................................................. 106

7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria .......................................................... 132

7.4.1. Estimación de los costos de producción ................................................................ 132

7.4.2. Estimación de la utilidad y rentabilidad de la empresa ....................................... 133

7.4.3. Ejemplos de aplicación de la metodología de evaluación económica .............. 133

La empresa ........................................................................................................................ 134

Productos generados ....................................................................................................... 136

7.4.4. Ejercicio evaluación económica de empresas de pecuarias .............................. 137

CONTENIDO

5

7.4.5. Hoja de Cálculo para la evaluación económica .................................................... 138

7.4.6. Ejercicio Uso de la hoja de cálculo para evaluación económica ....................... 140

8. INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE DECISIONES ......... 142

8.1. Utilidad del uso de indicadores en ganadería .............................................................. 142

8.2. Ejemplo de cómo utilizar la información técnica y económica .................................. 145

8.2.1. Inventario de activos ................................................................................................. 145

8.2.2. Comportamiento productivo ..................................................................................... 146

8.2.3. Comportamiento económico .................................................................................... 147

9. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 153

CONTENIDO

6

Índice de Ilustraciones Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales

nacionales, año 2001. .................................................................................................................... 15

Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003) ................................................... 16

Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios. .................................... 22

Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios. ............................................... 23

Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica. ........................ 28

Figura 6. Relación entre objetivos, funciones y estructura de la empresa. ........................... 38

Figura 7. Tipo de figura jurídica adoptada por las organizaciones económicas rurales

(2004). .............................................................................................................................................. 43

Figura 8. Etapas de un estudio de mercado .............................................................................. 46

Figura 9. Balance Demanda-oferta.............................................................................................. 50

Figura 10. Componentes del Marketing dirigidos hacia el Mercado Meta. ........................... 53

Figura 11. Diferentes sistemas de captura de datos productivos y económicos en las

explotaciones pecuarias nacionales. ........................................................................................... 75

Figura 12. Identificación de ovinos con medalla metálica y collar. ......................................... 80

Figura 13. Corderos y borregas identificados temporalmente con pintura. .......................... 81

Figura 14. Becerras, ovinos y caprino; identificados con aretes. ........................................... 81

Figura 15. Identificación numérica usando tatuaje en pequeños rumiantes. ........................ 82

Figura 16. Cerdo identificado con muescas en las orejas y cerdo con arete de plástico. .. 82

Figura 17. Sujeción correcta para el manejo de bovinos productores de carne y doble

propósito. ......................................................................................................................................... 84

Figura 18 Identificación de bovinos y ovinos, usando arete con identificación numérica

consecutiva...................................................................................................................................... 85

Figura 19. Tipos de arete y aretadora ......................................................................................... 86

Figura 20. Fotografía de Patoreo en sistemas extensivos. ..................................................... 86

Figura 21. Dado metálico numerado para tatuar y Tatuadota y tinta. .................................... 87

Figura 22. Hierros marcadores y bovino identificado numéricamente con hierro caliente y

con la marca de propiedad. .......................................................................................................... 88

Figura 23. Uso de cinta perimétrica para obtener el peso de becerros en ganado lechero.

......................................................................................................................................................... 108

Figura 24. Estructura de costos de producción de una empresa familiar bovina en

Guanajuato. ................................................................................................................................... 135

Figura 25. Estructura de ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato. ......... 135

Figura 26. Costo unitario de producción (en pesos) de los productos generados por una

empresa familiar bovina en Guanajuato. .................................................................................. 137

Figura 27. Libros que contiene la Hoja de cálculo para realizar la evaluación económica.

......................................................................................................................................................... 139

Figura 28. Libro de indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria. ..... 140

CONTENIDO

7

Figura 29. Costo de un litro de leche en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 151

Figura 30. Costo unitario de un cabrito en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 152

CONTENIDO

8

Índice de Tablas Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de

1995). ............................................................................................................................................... 17

Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA ............................................. 31

Cuadro 3. Matriz FODA ................................................................................................................. 32

Cuadro 4. Ejemplo del desarrollo de un rebaño de ovinos iniciando con 25 hembras ...... 57

Cuadro 5. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo iniciando con 25 hembras

........................................................................................................................................................... 58

Cuadro 6 Proyección de producción de un rebaño ovino que inicia con un rebaño de 25

hembras. .......................................................................................................................................... 59

Cuadro 7. Matriz de coeficientes técnicos para el aspecto de alimentación de un rebaño

de ovinos .......................................................................................................................................... 59

Cuadro 8. Matriz de coeficientes técnicos para los aspectos sanitarios en un hato de

ovinos ............................................................................................................................................... 60

Cuadro 9. Ejemplo de matriz de coeficientes técnicos para una explotación de ovinos en el

año 1, de un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100. ............................................ 61

Cuadro 10. Presupuesto global estimado para una explotación de ovinos en el año 1, de

un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100. ............................................................. 62

Cuadro 11. Estimación de los ingresos por ventas de un rebaño ovino para el año 1 y una

vez estabilizado a 100 vientres. (*) .............................................................................................. 63

Cuadro 12. Flujo de efectivo para un rancho de ovinos con 100 vientres (*) ....................... 63

Cuadro 13. Tipos de Planes de Negocios con base a su extensión. ....................................... 66

Cuadro 14. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para corderos.

........................................................................................................................................................... 78

Cuadro 15. Identificación del ganado usando números progresivos. .................................... 85

Cuadro 16. Ejercicio para identificación de bovinos usando numeración progresiva. ........ 88

Cuadro 17. Identificación de ovinos y caprinos usando numeración progresiva. ................ 89

Cuadro 18. Ejercicio para identificación de ovinos y caprinos usando números

progresivos. ..................................................................................................................................... 90

Cuadro 19. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de leche, doble

propósito y caprinos. ...................................................................................................................... 92

Cuadro 20. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de carne. .................... 94

Cuadro 21. Tarjeta individual de registro para borregas .......................................................... 96

Cuadro 22. Tarjeta individual de registro para corderos. ......................................................... 97

Cuadro 23. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria. ..................... 98

Cuadro 24. Formato de registro de activos del rancho. ......................................................... 101

Cuadro 25. Formato para el registro de compras de insumos y de activos. ....................... 102

Cuadro 26. Formato para el registro de ventas de productos y de activos. ........................ 103

Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo en crías del nacimiento al destete

en bovinos, caprinos y ovinos. ................................................................................................... 108

CONTENIDO

9

Cuadro 28. Valores reportados de indicadores productivos durante la crianza, en

diferentes especies animales. .................................................................................................... 109

Cuadro 29. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para

bovinos lecheros, doble propósito y productores de carne. .................................................. 109

Cuadro 30. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para

corderos, caprinos lecheros y doble propósito. ....................................................................... 110

Cuadro 31. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo del destete al primer

parto en bovinos, ovinos y caprinos. ......................................................................................... 113

Cuadro 32. Valores reportados de indicadores productivos y reproductivos del destete al

parto en diferentes sistemas de producción animal................................................................ 114

Cuadro 33. Indicadores de comportamiento reproductivo en bovinos, caprinos y ovinos.

......................................................................................................................................................... 115

Cuadro 34. Valores de indicadores reproductivos reportados, en diferentes sistemas de

producción animal. ....................................................................................................................... 115

Cuadro 35. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos

reproductivos, en bovinos lecheros y doble propósito............................................................ 116


productivos y reproductivos en ovinos. ..................................................................................... 117

Cuadro 37. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos en la

etapa de engorda, en ovinos. ..................................................................................................... 118


reproductivos, en bovinos productores de carne y cabras. ................................................... 118

Cuadro 39. Cálculo de indicadores reproductivos en bovinos. ............................................. 119

Cuadro 40. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos ......... 121

Cuadro 41. Valores reportados de indicadores de producción láctea, en diferentes

sistemas de producción animal. ................................................................................................. 121

Cuadro 42. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción

de leche, en bovinos lecheros y doble propósito. ................................................................... 122

Cuadro 43. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción

de leche, en caprinos lecheros y doble propósito ................................................................... 123

Cuadro 44. Principales Indicadores de comportamiento productivo del nacimiento al

destete en lechones. .................................................................................................................... 125

Cuadro 45. Valores de indicadores productivos reportados, para cerdos durante la

crianza. ........................................................................................................................................... 126

Cuadro 46. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos. .............................. 127

Cuadro 47. Valores reportados para indicadores reproductivos en cerdos. ....................... 128

Cuadro 48. Ejemplo de un formato de registro electrónico para capturar información

productiva y reproductiva en cerdos. ........................................................................................ 129

Cuadro 49. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina de

lechería en Guanajuato durante un año (Enero a diciembre de 2004). ............................... 134

Cuadro 50. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en

Guanajuato. Enero a diciembre de 2004. ................................................................................. 136

CONTENIDO

10

Cuadro 51. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp del

destete a 1er parto en becerras destetadas a los 65 kilogramos y a los 60 días de edad143

Cuadro 52. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp de la

concepción a los 350 Kg. al parto............................................................................................. 143

Cuadro 53. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 145

Cuadro 54. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino «Emprendedoras

de Pantaleón». .............................................................................................................................. 146

Cuadro 55. Comportamiento productivo de cabritos, en el GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 147

Cuadro 56. Costos de producción de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 148

Cuadro 57. Ingresos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón». .... 150

INTRODUCCIÓN

11

1. INTRODUCCIÓN

En México, las actividades ganaderas en general registran escasos márgenes de utilidad

como consecuencia del bajo uso de innovaciones tecnológicas, que incluye aspectos

tanto de tecnología como de administración, organización, capacitación y capital. Esta

situación se ha agudizado en la primera mitad de la década del 2000, en parte por la

apertura comercial que pone a competir a los ganaderos del país con los ganaderos de

otras partes del mundo, lo que afecta desde el productor más grande y tecnificado hasta

al más pequeño productor por el incremento en sus costos de producción, principalmente

en los insumos alimenticios.

Al continuar en la actividad pecuaria, los ganaderos deben aceptar el reto de reconvertir

los sistemas tradicionales de producción en sistemas eficientes y rentables, modificar

prácticas tradicionales de producción y aplicar conceptos de administración, apoyados en

las inversiones necesarias. Para lograrlo, se demanda cada vez más de información tanto

técnica como económica para identificar áreas problema en la empresa1, contar con

elementos para justificar nuevas inversiones, identificar los beneficios de las innovaciones

tecnológicas adoptadas, evaluar su productividad, y sobre todo, conocer si su actividad es

rentable y competitiva (Aguilar et al., 2001).

Por lo tanto, para que los ranchos dedicados a la ganadería en México, tanto empresarial

como en unidades familiares de producción, puedan garantizar su permanencia a largo

plazo produciendo y generando empleos, ingresos y bienestar, es indispensable que

trabajen de manera organizada y que adopten un esquema de administración que incluya

procesos de planeación, seguimiento y evaluación técnica y económica de las actividades

del rancho.

Con base en las consideraciones anteriores, en este manual se presenta una metodología

sencilla y de fácil aplicación por parte de asesores técnicos y productores para estimar

indicadores de desempeño productivo y económico, como son producción por unidad

productiva, mortalidades, costos de producción y rentabilidad, entre otros.

Se espera que esta herramienta metodológica permita a los prestadores de servicios

profesionales y productores tomar decisiones acertadas sobre el uso eficiente de los

recursos con que cuenta el rancho o de las tecnologías que es conveniente incorporar a

los procesos de producción tendientes a mejorar su eficiencia productiva y económica y

con ello lograr su permanencia y competitividad.

Antes de iniciar con el planteamiento del manual, se presentan algunos conceptos que

ayudaran a la comprensión de los temas tratados.

1.1. Administración

Se deriva del latín ad. = a y ministrare = servir, que se entiende como ―hacer a través de

otros‖. En general, la administración es un proceso cuyo propósito es hacer más eficiente

la utilización de los recursos naturales, humanos, económicos y técnicos de la empresa

1En este documento se utilizarán indistintamente los términos rancho y empresa cuando se haga referencia a la unidad de producción pecuaria.

INTRODUCCIÓN

12

para la formulación de metas y objetivos; está implícita la necesidad de toma de

decisiones para la asignación adecuada de los recursos escasos (Kay, 1986).

Existen además, otras conceptualizaciones de administración como lo expresa Brech

(1998), en el sentido de que ―es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un

propósito dado‖.

Con base en la definición del término administración, que implica la organización y

ejecución de actividades a través de otros, se hace necesario aclarar que, a diferencia de

otro tipo de empresas, en las agrícolas y ganaderas no existe una delimitación precisa

entre las funciones y los responsables de las mismas; en estas empresas es frecuente

encontrar que una misma persona, que en muchos casos es el propietario del rancho,

realiza diferentes actividades, como planeación estratégica y administración,

comercialización u operador de tractor. Por ello, en cada rancho es necesario contar con

una organización funcional y operativa, dependiendo de sus circunstancias particulares

(Alonso et al., 2002).

Como resultado de la evolución de las ciencias administrativas, actualmente se plantea la

administración con enfoque estratégico, en el que se consideran no sólo conceptos,

métodos y técnicas que pueden ser aprendidos (habilidades), sino que incluye una

combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento (conocimientos y actitudes)

(Gálvez, 1995).

La administración se basa en el establecimiento de un sistema que permite, de manera

continua, integral y secuencial, la planeación, el seguimiento y la evaluación de las

actividades de la empresa.

1.2. La empresa ganadera

El rancho ganadero es una unidad social y productiva que al interactuar en un medio

agroecológico y socioeconómico determinado, integra recursos naturales, tecnológicos,

humanos, culturales y de talento, y produce bienes satisfactores para autoconsumo y de

mercado (Espinosa y Saldaña, 2003).

Tanto el productor como el agente de cambio (asesor técnico) deben tener en cuenta que

en el funcionamiento del rancho están en juego los siguientes aspectos:

El uso eficiente y óptimo de los recursos disponibles, sin deterioro agroecológico.

La necesidad de generar un excedente productivo; es decir, un volumen de

producción que permita cubrir los costos totales y obtener una cantidad adicional de

ingreso.

La necesidad de convertir el excedente productivo en excedente económico y su

retención; es decir, la venta de los productos a precios que cubran los costos totales y

generen utilidades.

La reinversión en el rancho de acuerdo con un proyecto productivo viable.

INTRODUCCIÓN

13

El análisis conjunto de estos aspectos y sus respectivas interacciones es un requisito para

la buena administración del rancho.

En general la empresa ganadera es aquella unidad de producción en la que se obtienen

alimentos (principalmente leche, carne, huevos y miel) para satisfacer las necesidades

humanas e insumos para la agroindustria (Alonso y Alonso, 2001). Una empresa pecuaria

moderna es aquella que reúne los siguientes requisitos:

Dispone de una visión de largo plazo y de un plan para alcanzarla.

Cuenta con un programa de comercialización basado en la dinámica del mercado.

Cuenta con un plan de producción en el que se considera el uso óptimo de los

recursos disponibles, sin degradar el ambiente.

Cuenta con un sistema de registros y controles productivos y económicos que le

orientan en el cumplimiento de las metas, en el establecimiento de medidas

correctivas, en la prevención de contingencias y en el diseño de acciones alternativas.

Evalúa sus procesos y resultados.

Dispone de un plan de mejoramiento continuo.

Su propietario muestra una disposición permanente de cambio.

En resumen, la empresa ganadera moderna cuenta con sistemas eficientes de

planeación, seguimiento y evaluación, que le permite conocer indicadores económicos y

productivos en los que se apoya la toma de decisiones.

El fundamento teórico de la metodología de la evaluación técnica y económica de

empresas pecuaria se basa en la administración estratégica, que incluye tres aspectos

fundamentales: la planeación, el seguimiento y la evaluación. En los capítulos posteriores

se presentan los componentes de la planeación (Plan de Negocios) y los pasos

necesarios para el seguimiento y evaluación técnica y económica de un rancho ganadero.

1.3. Objetivo del manual

Proporcionar a los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios (PSPP) información

relacionada con conceptos, métodos y herramientas que deben ser considerados en el

desarrollo sostenible de un rancho pecuario, para que puedan orientar a los productores a

operar su rancho como una verdadera empresa ganadera, donde se registre y use

información económica y técnico-productiva para la toma de decisiones y que permita

evaluar avances en variables que miden el desempeño del rancho por un lado y el

impacto económico, social y productivo de las acciones de transferencia de tecnología por

otro lado.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS

14

2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO

2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico

El modelo de economía abierta inicio con el proceso de apertura comercial que en México

ha transitado por tres etapas: la primera asociada con el ingreso al Acuerdo General

sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) en 1985. Esta

etapa se caracterizó por una reducción unilateral de los aranceles, principalmente sobre

los bienes intermedios y de capital. La segunda etapa, iniciada en 1988 extendió la

estrategia anterior a la mayoría de los bienes de consumo, disminuyéndose

significativamente la dispersión arancelaria y las restricciones cuantitativas a las

importaciones. La tercera etapa y quizá la que más expectativas optimistas generó,

arranca con la entrada en vigor del TLCAN en enero de 1994 seguido por la firma de

acuerdos similares con otros países de América Latina (Zabludovsky, 2005). Como

resultado de este proceso no sólo se redujeron drásticamente los aranceles promedio de

25.5% en 1985 a otro de 13.1% en 1992, y de un arancel máximo de 100% a otro de 20%:

además, se eliminaron medidas regulatorias, subsidios a las exportaciones y programas

de promoción industrial (Ocegueda, 2007). Se dio la transición de una economía cerrada

en donde existía una alta protección comercial, regulación, intervención estatal a través

de subsidios vía precios (por ejemplo, los precios de garantía) e insumos aun modelo

abierto de economía donde la apertura comercial era el principal motor de desarrollo,

consolidando firmas de acuerdos comerciales con una gran cantidad de países,

desincorporación, desregulación y disminución en la aplicación de subsidios y apoyos

directos.

La apertura comercial es un proceso importante dentro del fenómeno de la globalización,

por el cual se tiende a conformar un mercado mundial más amplio, que es lo que

necesitan las grandes empresas del mundo actual, es decir, las grandes empresas

transnacionales. No es casualidad, por lo tanto, que el proceso de apertura sea promovido

por organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario Internacional y el

Banco Mundial, y por las grandes potencias mundiales como Estados Unidos, la Unión

Europea y Japón, etc.) (Quintero y Garrido, 2008).

2.2 Situación estructural del sector agroalimentario

Población

Entre 1950 y 2000 el número de habitantes de la República Mexicana aumentó en 3.8

veces, al pasar de 25.8 a 97.5 millones de personas. Las cifras del II Conteo de Población

y Vivienda 2005 registran 103.3 millones este incremento tuvo intensidades distintas, ya

que mientras el número de habitantes registrado en 1950 (25.8 millones) se duplicó en un

lapso de veinte años, el volumen de 1970 (48.2 millones) lo hizo en alrededor de tres

décadas. Durante el periodo 1960-1970, la población mexicana registró el ritmo de

crecimiento más alto de su historia reciente con una tasa anual promedio de 3.4%, que se

reduce a 2.6% en el periodo 1970-1990, hasta llegar a 1.6 % en el quinquenio 1995-2000.

Entre 2000 y 2005 la población creció en promedio al uno por ciento anual. Para el año


15

2007, el 29.2% de la población en México vive en zonas rurales, las cuales cuentan con

poblaciones de menos de 15,000 habitantes. (INEGI, 2007).

La nueva mezcla de producción, resultante de los cambios en los precios relativos

producidos por la apertura comercial, y la limitada proporción de tierras dedicadas a la

producción de frutas y hortalizas, ha reducido la demanda de trabajo por unidad de

producto en actividades agropecuarias y esto ha incidido desfavorablemente en los

salarios de las zonas rurales. El bajo dinamismo del resto de la economía en la

generación de empleos ha imposibilitado la absorción plena del empleo que emigra de las

zonas rurales.

Cuando se compara la situación de la población rural y el empleo rural o agropecuario

existente a nivel mundial, se observa que México es el país que tiene el mayor porcentaje

de población que vive en zonas rurales y lo más impactante es que para el año 2001 el

porcentaje del empleo agropecuario rebaso el 20% en México, mientras que en países en

desarrollo fluctúa entre 2.5 y 4.4% (Figura 1).

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) (Población Rural). Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (Empleo Agropecuario).

Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales nacionales, año 2001.

De acuerdo con el INEGI, en marzo del 2009, la Tasa de Desempleo a nivel nacional se

ubicó en 4.76% de la Población Económicamente Activa (PEA), proporción superior al

3.80% registrado en marzo de 2008. Asimismo, durante marzo de 2009, el sector

agropecuario empleó al 12.6% de la PEA, cifra superior a la reportada un año antes

(12.3%) (FIRA , 2009).

Crédito agropecuario

Desde que iniciaron las reformas y durante el TLCAN, el crédito rural ha sido casi

inexistente, lo que ha imposibilitado a los productores agropecuarios la adopción de


16

nuevos métodos de producción y la disposición de capital de trabajo suficiente que les

permitiera aumentar la productividad en las actividades tradicionales, así como la

reconversión hacia actividades más rentables. El impacto de la insuficiencia de crédito ha

sido más agudo para los pequeños y medianos productores (Novelo, 2006).

Con base a datos del Banco de México, el crédito agropecuario en México ha tenido una

reducción del 81.3% durante el periodo de 1994 al 2003 (Figura 2).

Fuente: Banco de México, 2006.

Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003)

También se ha acumulado un déficit de inversión en las zonas rurales durante décadas

que impide elevar la productividad e integrar los mercados. El sector agropecuario

represento 5.4% del PIB en 2001 y solo recibió 0.91% de la inversión total. Lo que

implicaría en términos teóricos que las inversiones deberían ser por lo menos cinco veces

mayores a las realizadas para que la inversión total no discriminara en contra del sector.

Esto es, se hubiera requerido en 2001 de una inversión de 17 mil millones de pesos de

1993.

Productividad

La concentración de la propiedad, la fragmentación y los mecanismos que se

establecieron durante el modelo sustitutivo, produjeron el modelo dual de desarrollo que

discrimino contra el pequeño y mediano productor, especialmente orientado al mercado

nacional. Lo anterior indujo un crecimiento sectorial poco productivo. En efecto, la

productividad de la agricultura mexicana es menor a la productividad media de la

economía nacional, por su limitada capacidad de generar valor agregado. La menor

productividad de la agricultura mexicana se presenta también en términos internacionales,

especialmente con sus socios del TLCAN. En efecto, el valor agregado por trabajador en

México es casi siete veces inferior al de estados Unidos, que tiene una agricultura

altamente eficiente en términos globales, que ocupa la tercera parte de mano de obra

(Novelo, op cit), (Cuadro 1).


17

Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de 1995).

País Valor agregado por trabajador

Países Bajos 58,280 Francia 58,177 Dinamarca 57,896

Estados Unidos 50,777

Alemania 32,814

Japón 30,828

Líbano 28,322

España 22,088

Argentina 10,351 Chile 6,040

Brasil 4,798

México 1,801

Fuente: World Development indicators, Banco Mundial, 2003.

Pobreza

Los efectos del modelo neoliberal no parecen, de primera impresión, lo bastante positivos

para lograr justicia social en el campo mexicano, ya que han puesto al sector productivo

agropecuario nacional a la voluntad del mercado mundial, sin haber generado bases

sólidas en nuestra producción rural, pues, en general, el grueso de las unidades de

producción agropecuaria tienen que sortear altos costos de producción y, por el contrario,

vender sus productos a precios bajos. La pobreza en el medio rural mexicano se ha

agudizado como resultado de la crisis macroeconómica de 1994. La población bajo la

línea de pobreza en las zonas rurales pasó de 56.5% en 1994, a 62.5% en 1996. En

2002, registró niveles de 51.2%, aunado principalmente a las remesas de los emigrantes

mexicanos. Detrás de esta reducción de la línea de pobreza, existe un mayor número de

mexicanos que han tenido que abandonar el campo (Ocegueda, 2007).

La pobreza en 2005 afectó a más de 1 millón, 40 mil personas a nivel nacional,

agregándose a la pobreza alimenticia y 270 mil a la patrimonial. Sólo en un año, 1 millón

600 mil personas del medio rural no les alcanzaba ni para comer; y 1 millón 680 mil no

cubrían el consumo básico de vestido, vivienda, salud, transporte, y educación. Buena

parte de la contribución al incremento de la pobreza, viene entonces del medio rural

(Quintana, 2006).

Para el año 2008 la pobreza alimentaria se estimo en 19 millones de personas debido a la

crisis de precios en los alimentos y la escasez de oportunidades para hallar un ingreso fijo

(González, 2008).


18

2.3 Comportamiento reciente2

En los últimos 20 años la contribución del sector agropecuario al producto interno bruto

nacional se redujo sistemáticamente; en 2004 se situó en sólo 5.3% a pesar de que en

2001-2004 aumentó a una tasa que duplicó a la del PIB total. En contraste, la población

que habita en áreas rurales —y que se vincula con el sector— se ubica en

aproximadamente un 25% del total. Por su parte, la población económicamente activa

ocupada en el sector agropecuario en ese año representó el 16.4% de la total. En tanto, la

balanza comercial agropecuaria ha registrado un déficit recurrente; en 1990-2004 se situó

en más de 500 millones de dólares en promedio por año.

En 2004 el PIB agropecuario —incluyendo silvicultura,caza y pesca— representó 5.3% del

PIB total nacional, en comparación con 6.5% en 1980, lo que implicó una reducción

sostenida de esa participación. Ello fue resultado de que el PIB agropecuario registró

fluctuaciones que, aunque fueron de menor intensidad que las del PIB total, implicaron

menores tasas de crecimiento promedio: 1.3% y 2.4% por año en el período de 1980-

1994; y 1.6 y 3,5% en el siguiente período de 1994-2000. En 2001-2004 registró una

recuperación relativa (2,8%, en comparación con 1.6% del producto nacional).

Ese comportamiento se reflejó en la generación de empleos formales en el sector, que se

caracterizó por una marcada tendencia decreciente: en 1983-1995 el número de

asegurados permanentes en el IMSS se redujo 2.3% por año. En el último año de ese

lapso se registró el nivel de personal más bajo, con sólo 400.000 asegurados. Si bien esa

tendencia se revirtió en 1996-1999, cuando el número de asegurados aumentó 2,9 por

100 por año, en 2000-2003 nuevamente se inició una tendencia a la baja (–3.1% por año).

En 2004 el empleo volvió a incrementarse al nivel de 1999. Con ello, la participación del

sector agropecuario en el empleo formal se redujo de 7.7% del total en la economía en

1983 a sólo 2.5% en 2004.

Durante el primer trimestre del año 2009 el Producto Interno Bruto (PIB) del sector

agropecuario y pesquero registró un crecimiento del 3.2%, en comparación con el mismo

período del 2008. Este porcentaje de incremento superó al crecimiento de la población y

al de la economía que fue del 1.1 y 1.3 %, respectivamente.

El crecimiento del sector se debió a los siguientes factores: aumento del 4.5% del PIB

agrícola, especialmente granos, oleaginosas, hortalizas y frutas; incremento del dos por

ciento del rendimiento de la producción agrícola producto de una mayor tecnificación y

mecanización; aumento del 2.1% del PIB pecuario como leche, huevo y carnes de pollo,

ovino y caprino y por el crecimiento del 7.4% de la acuicultura, especialmente camarón,

tilapia y trucha. Así, el sector en su conjunto, es decir, el PIB agroalimentario creció 1.4%

en el período enero-marzo en relación al primer trimestre del 2008 (Cárdenas, 2009)

2 Tomado de Ruiz-Funes, 2005


19

En lo que se refiere al comercio exterior, en 1990-2004 la balanza comercial agropecuaria

de México registró déficit sistemáticos, con excepción de 1991 y 1995. En 2001-2003 se

alcanzaron saldos deficitarios de más de 1,000 millones de dólares por año, los más

elevados de la década. Las exportaciones agropecuarias han reaccionado a la apertura

comercial, sobre todo desde 2001, mientras las importaciones después de un crecimiento

elevado en 1995-2000, se han desacelerado. En el período de 1994 a 2004 el valor de las

exportaciones agrícolas a EUA aumentó 75%; en el caso de las agropecuarias, 56%; y en

el de las de frutas y hortalizas 85%. Además, México es el primer proveedor en más de

100 productos importados por EUA. Ello aproxima los beneficios derivados del TLCAN.

En balance, durante los primeros años de la vigencia del TLCAN (1994-2000) la evolución

del sector agropecuario fue desfavorable: producción, empleo y rentabilidad a la baja;

severa contracción del crédito; deterioro real de los ingresos de los productores y

competencia elevada de las importaciones, con moderado crecimiento de las ventas al

exterior. En los siguientes años (2001-2004), la situación se revirtió, al registrarse un

comportamiento positivo de la producción y de la rentabilidad; los apoyos a los

productores aumentaron, aunque no de manera sustancial; se detuvo el deterioro en el

financiamiento bancario; mejoró el comercio exterior; y se avanzó marginalmente en el

cambio estructural. Sin embargo, el empleo continuó a la baja y continuó el desbalance

entre la generación de valor y la población que vive en el campo.

Respecto al año 2009, en el primer trimestre se logró un superávit por 431 millones de

pesos, mientras que en el mismo lapso de tiempo del año pasado, el saldo de la balanza

fue negativo en 576 millones de dólares (Cárdenas, 2009)

2.4 La competitividad y las tendencias mundiales

De acuerdo al IMCO, 2009, la competitividad es la capacidad de un país o región para

atraer y retener inversiones. En este sentido, el Foro Económico Mundial (FEM) ubicó a

México en la posición 60 del ranking mundial de naciones competitivas, luego que el país

perdió ocho posiciones frente al año pasado de acuerdo con el informe, en el que se

mencionan como sus principales problemas: la debilidad de las instituciones públicas, la

violencia rampante, la rigidez del mercado laboral y la calidad del sistema educativo. Este

último -explica el FEM- "no provee a la economía de un fondo común de mano obra

calificada, principalmente de científicos e ingenieros".

Estados Unidos es, pese a la actual crisis financiera, el país más competitivo del mundo,

según el informe anual sobre competitividad del FEM, asegura que la economía

estadounidense es capaz de soportar los cambios en el ciclo económico y los episodios

de shock. Ello gracias a "características estructurales que la hacen extremadamente

productiva", sostiene el documento publicado hoy en Ginebra.

En la lista de competitividad elaborada por el FEM, Suiza ocupa el segundo lugar, seguido

de Suecia, Finlandia, Singapur, Alemania, Holanda, Japón y Canadá. España, que se

encuentra en la posición 29 (el mismo puesto que el año pasado), el informe destaca que

su competitividad es reforzada por el importante mercado que tienen las empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundial


20

nacionales, la existencia de un sector empresarial moderno, su infraestructura "de primer

nivel" y la buena calidad de su educación superior.

El informe del FEM es elaborado a partir de datos públicos y del resultado de un sondeo

de opinión entre 12 mil ejecutivos y empresarios en 134 países que integran la lista de

competitividad. Entre los factores que se toman en cuenta figuran la situación de las

instituciones, infraestructuras, estabilidad macroeconómica, la salud y educación, la

eficiencia del mercado laboral, la talla del mercado, la innovación, entre otros. De las

naciones emergentes, China lleva la delantera al ubicarse en el puesto 30, mientras que

India aparece en la posición 50, Rusia en la 51 y Brasil en la 64. Este último país logró

subir ocho lugares frente a su ubicación en el ránking de 2007, lo que significa que "ha

cerrado parcialmente la brecha de competitividad con respecto a México", que está en el

puesto 60. Entre las ventajas que atribuye a Brasil se encuentran "el tamaño de su

mercado, el acceso a uno de los mercados financieros más sofisticados de la región y su

capacidad de absorber y adaptar tecnología foránea". A pesar de los avances de Brasil,

Chile es el país latinoamericano mejor situado en el índice de competitividad al ocupar el

lugar 28, mientras que de lejos le siguen Panamá (58) y Costa Rica (59). El éxito de Chile

-afirman los expertos- se debe a una "gestión macroeconómica coherente asociada a una

liberalización oportuna del mercado y a una apertura del comercio, dentro de un marco de

transparencia y de un marco regulador predecible" (El informador en línea, 2008).

Tendencias en la agricultura

Las principales tendencias que se observan en las distintas regiones del mundo son: el

crecimiento económico sostenido, el crecimiento poblacional heterogéneo, la urbanización

creciente y la desigualdad en la distribución del ingreso, especialmente en América Latina.

En lo que respecta al crecimiento económico se estima que el mundo en general está

creciendo a una tasa de 2.1% anual y que ésta se mantendrá en el futuro previsible

(OECD-FAO, 2006). Algunas regiones del mundo, como el caso de Asia y, especialmente,

la China, muestran un crecimiento vertiginoso de más del 9% lo que la proyecta a

convertirse en una potencia formidable tanto por el tamaño de la población como por su

impacto en la economía mundial. Por otro lado, el África subsahariana continúa siendo la

región menos desarrollada y la que exhibe los mayores niveles de pobreza.

Brown (2006) ha estimado que, si sigue el crecimiento de China como se ha pronosticado,

para el 2030 su ingreso per cápita será de unos 38,000 dólares por año. Si siguen,

además, patrones de consumo similares a los norteamericanos, triplicarán el consumo per

cápita de carnes, lo que redundaría en el consumo de casi las dos terceras partes de la

producción mundial actual de carnes y su demanda por granos sería casi el 80% de la

producción mundial actual. Obviamente, estas cifras son alarmantes y difícilmente la

agricultura podría ser sostenible, ya que hay indicaciones que en la situación actual,

China ya enfrenta serios problemas de deterioro ambiental y excesiva presión sobre el

uso de los recursos naturales (suelos y agua). Sólo en el caso de ésta última, se estima

que la eficiencia del uso está alrededor del 50 % y que las dos terceras partes del agua

disponible se están usando para la agricultura (Li Pun, 2007).


21

Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos

En países en desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y

una elevación de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos

de origen animal y vegetal. Esto está permitiendo una revolución agropecuaria mundial

con impactos positivos en la salud humana, en el bienestar social y ambiente. Para el año

2020 se tiende a un crecimiento en el consumo de carne del 11.7% en países

desarrollados, siendo del 91.3% en países en desarrollo de los cuales China tiene más del

40%. Sin embargo, el crecimiento de la producción en países desarrollados es de 13.7% y

87.1 % en países en desarrollo (IFPRI, 2001a; 2001b). El déficit de producción en países

en desarrollo es de 12 millones de toneladas, con superávit de producción en países

desarrollados de 11 millones de toneladas (Delgado et al., 1998).

El crecimiento del consumo de leche se estima en 9.7% en países desarrollados y 84.3%

en países en desarrollo, mientras que el crecimiento de la producción en países

desarrollados es de 12.9% y 85.6% en países en desarrollo (IFPRI 2001a: 2001b). En las

tendencias globales sobre la ganadería, producción y consumo de alimentos en países en

desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y una elevación

de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos de origen

animal y vegetal.

Esto está ocasionando una revolución ganadera en el mundo por lo que los escenarios al

2020 indican que en países en vías de desarrollo el crecimiento del consumo de carne se

estima en 100 millones y el consumo de leche en 223 millones (Delgado et al., 1998). Las

proyecciones para el 2020 indican caídas del precio de la carne en 4% y de la leche en

9%, reducción de costos de producción y aumento de la productividad, con una

competitividad muy fuerte (Rosegrant et al., 2001).

Tendencias en el aspecto del consumidor

Los consumidores demandan, no solamente productos de alta calidad, sino que también

con frecuencia demandan información más específica sobre la producción animal y las

prácticas de procesamiento. La industria está desarrollando sistemas para rastrear, de la

granja al plato, los productos de origen animal. Los pequeños productores independientes

cuentan con menos mercados de distribución tradicional y podrían necesitar asociarse

con grandes integradores, comercializar directamente con los consumidores o unirse con

otros productores en diversas alianzas para poder participar en las cadenas de valor

emergentes. La consolidación industrial ha dejado a varias comunidades rurales sin una

industria ganadera viable, mientras que, en algunas otras comunidades, la rápida

expansión de la industria ha excedido la capacidad de los servicios públicos.

La globalización y el comercio producen nuevos clientes y nueva competencia derivados

de operaciones de bajo costo y alta calidad que retan a la industria de Norte América a

continuar con el proceso de adaptación e innovación. Hay preocupación de que algunos

segmentos de la industria se trasladen a otras regiones para reducir costos y evitar las

múltiples regulaciones que los limitan (Salgado et al., 1999).


22

2.4. Tendencias de los precios internacionales

El nivel de precios de los productos agropecuarios registró un comportamiento estable en

la década de los 90, a excepción de 1996, año en el que se observó un importante

crecimiento en la demanda de alimentos, combinado con malas cosechas de los países

exportadores. A partir de la presente década, los precios han registrado alzas

significativas, alcanzando niveles históricos a partir del segundo semestre del 2006.

El fondo monetario internacional señala que según su índice de precios de commodities,

se observó un crecimiento del 44% entre febrero de 2007 y febrero de 2008. La soya y

sus derivados, el maíz y el trigo alcanzaron niveles récord en términos reales durante el

2007 (Figura 3).

ÍNDICES DE PRECIOS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS

(BASE 2000 = 100)

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Trigo Maíz Soya Aceite de Soya

Leche Descremada Azúcar Café Robusta

Fuente: SIAP, 2007.

Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios.

2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México

De acuerdo a Ochoa 2008, las tendencias en cuanto a demanda de los principales

productos pecuarios en México será mucho mayor que la producción, ejemplos para

algunos productos pecuarios se muestran en la Figura 4.


23

Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios.

2.6. Factores de éxito en agronegocios en México.

El concepto de Agronegocio se revaloriza en el mundo de hoy debido a las exigencias de

los consumidores en materia de calidad, presentación, precios, que adquieren tal

magnitud que el sistema en su conjunto debe reaccionar para satisfacer su demanda. En

la actualidad el ‖negocio es un todo.‖ Todos y cada uno de los eslabones del proceso de

producción comercialización son generadores de valor, es la llamada ―cadena de valor

agrícola‖ que comprende la corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y

unidades que contribuyen a la entrega final y a la satisfacción del consumidor (Ledesma,

2004).

Los mercados nacionales y/o internacionales ofrecen grandes oportunidades, muchas de

ellas muy atractivas, pero no todos los productores las aprovechan, ya sea por razones

tecnológicas, financieras, logísticas o simplemente porque no cuentan con los volúmenes

de producción que se les exige para satisfacer la demanda. Vender es más que un

proceso, es un compromiso que afecta desde la forma de producir hasta los mínimos

detalles de la administración, la planeación y la definición del presupuesto de la empresa.

Por eso, antes de iniciar una aventura en los mercados, es necesario analizar

detenidamente el compromiso y las responsabilidades que se están adquiriendo. El

mercado exige innovación y cambio constante; la otra, una conocida máxima que advierte

que ―es imposible obtener resultados distintos si se siguen haciendo siempre las mismas

cosas‖. Sin embargo, nada más difícil que cambiar, que romper con las tradiciones y con

lo conocido (García, 2006).


24

En México, se cuenta con agronegocios que han aprovechado las ventajas y a lo largo del

tiempo se han vuelto exitosas, entre las características que los han diferenciado se

cuentan varias. A continuación se presentan por tipo de empresa esas características que

los han diferenciado de sus competidores:

Venta de guayaba en Calvillo Aguascalientes:

Consumo en fresco mayor al 80%, principalmente orientado al mercado

interno.

Formación de una empresa de productores de guayaba.

Integrada en la RED de valor para satisfacer lo que el mercado demanda.

Administración y operación profesional.

Participación de FIRA en el proceso de promoción, asesoría, capacitación y

crédito.

Producción todo el año.

Ofrecen volumen, calidad y consistencia.

Alianza con Herdez

Aguacate Hass en Michoacán:

Mayor productor y exportador a nivel mundial: cerca del 50 y 45% del total de

la producción y exportaciones (entre fresco y pasta), respectivamente.

El estado de Michoacán aporta casi 90% de la producción total.

Acceso al mercado estadounidense

Producto con mayor diversificación de mercados: Exportación en fresco a la

Unión Europea, Japón, Estados Unidos, Canadá y Centroamérica: Alrededor

de 60 mil toneladas.

Enfoque de conveniencia: Exportaciones de pasta a EUA

El mercado interno sigue siendo factor clave al destinarse casi 90% de la

producción y ser el principal consumidor a nivel mundial: 10 kgs per cápita al

año en México vs 1 kg en EUA y 1.5 kgs en Francia.

El dinamismo de las exportaciones ha venido ejerciendo menor presión interna

sobre la oferta, que se ha traducido en la prevalencia de precios más

atractivos.

Frigorizados ―la huerta‖ en Aguascalientes:

Asociación con el Sector Social

Diversificación de productos

Desarrollo de Marcas

Operación rentable con márgenes de utilidad pequeños

Misma frescura y calidad todo el año

Enfoque en la Distribución


25

Sigma Alimentos:

Marcas con gran tradición en el mercado.

Calidad y seguridad en productos

Desarrollo de tecnología para innovar productos.

Plantas localizadas estratégicamente en el país para servir mejor a sus clientes

(Conveniencia)

Red de distribución refrigerada (la más grande del país)

– Se atienden 200 mil clientes con 2000 vehículos refrigerados

– 70 centros de distribución

– Soportados con lo más moderno en tecnología de distribución

Grupo VIZ

Marca con cobertura nacional

Única empresa mexicana exportadora de carnes.

Integración Vertical

Tecnología de engorda desarrollada internamente: sistema único de control

individual.

Localización estratégica en zonas de abasto y consumo.

Desarrollo de nuevos productos con enfoque al consumidor

Alianza estratégicas con tiendas de autoservicio e inversionistas nacionales e

internacionales

Los factores de éxito en los agronegocios

Tener una buena administración:

Claro direccionamiento de la empresa (misión, visión y valores).

Administración y manejo de información eficientes.

Estrategia enfocada al abatimiento de costos.

Manejo expedito de inventarios (just in time).

Alternativas de financiamiento diferentes al crédito (ej. capital de riesgo,

factoraje, arrendamiento, proveedores, etc.).

Cumplimiento de obligaciones fiscales y laborales.

Crecientes habilidades gerenciales.

Estrategias de mercado:

Mayor integración de la producción primaria con la agroindustria.

Enfocadas a lo que demanda el consumidor.

Capacitación al productor primario como emprendedor.

Empresas integradas con economías de escala.

Establecimiento de Alianzas Estratégicas.

Atención a los diversos mercados

Reconversión productiva como alternativa.


26

Énfasis en administración y diversificación del riesgo (seguros, coberturas,

producción por contrato)

Diversificación de productos.

Productos con mayor valor agregado.

Posicionar marcas

Diferenciar los productos de los commodities.

Sanidad alimentaria, inocuidad y calidad:

Productos saludables, nutritivos y de mayor calidad.

Normas y certificaciones con reconocimiento internacional.

Control de procesos que garanticen inocuidad y aseguren rastreabilidad.

Exigencias especiales (nichos de mercado).

Medio ambiente:

Tecnologías, prácticas e insumos menos contaminantes

Conservación de recursos naturales (ej. agua)

Producción primaria sustentable

Cabal cumplimiento de normativas ambientales (ej. manejo de desechos)

Evolución de rendimiento/ha a rendimiento/volumen de agua

Innovación y tecnología

Mayores inversiones en tecnología de punta

Adopción de tecnologías que permitan: a) Menores costos unitarios y b) Mitigar

efectos climatológicos

Mayor automatización y eficientización de los procesos

Aprovechamiento de los avances de la biotecnología


27

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello

implica integrar la administración, las operaciones, la investigación y los sistemas

computarizados de información para obtener el éxito.

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes

diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión, visión y las principales metas.

2. Análisis del ambiente externo del agronegocio pecuario para identificar

oportunidades y amenazas;

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades;

4. Análisis FODA: Es una de las herramientas esenciales que provee de insumos al

proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para

implantar acciones y medidas correctivas, y generar nuevos o mejores proyectos

de mejora continua. En este proceso, se consideran los factores económicos,

políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo,

e inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o

poner en riesgo el cumplimiento de la misión. La previsión de esas oportunidades

y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados, para reorientar el

rumbo de una organización. Los problemas priorizados serán los puntos críticos

que deberán trabajarse, implementando estrategias de mejora, vertidas en un

plan operativo de la empresa bovina de doble propósito.

5. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa y que

corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y

contrarrestar las amenazas externas;

6. Implementación de las estrategias a través de un plan operativo.

3.1. Misión, visión, objetivos y metas

Un programa efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien

concebido que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a aunque es

indiscutible que los planes pueden cambiar, el cambio puede hacerse de manera

controlada sobre la base de información previamente valorada.

¿Cuántas veces se ha dado tiempo para responder a preguntas como?: ¿en dónde deseo

estar dentro de cinco años cómo organización o cómo individuo (padre, madre, esposa,

esposo, profesional, etcétera)? y complementariamente, ¿qué recursos necesito y con

cuáles cuento para llegar a dónde me he planteado? si no los tengo, ¿puedo

conseguirlos? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué necesito hacer?, al responderlas se están

precisando objetivos, metas y actividades necesarias para lograrlos y todas ellas son

parte de los resultados esperados del proceso de planeación necesario para iniciar

cualquier actividad.

La planeación estratégica también se identifica como la planeación a futuro o a largo

plazo, permite analizar con detalle a la Dirección de la empresa y situarla en términos de


28

su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como

las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.

Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos a las siguientes

preguntas (Figura 5):

¿En qué situación se encuentra la Dirección en este momento?

¿Hacia dónde se dirige actualmente?

¿En qué situación pretende estar la Dirección dentro de uno, tres o cinco años?

¿Cómo se logrará esto?

Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica.

Misión. En este enunciado se expresa la razón de ser o existir del negocio; indica el

propósito general para el que fue creado; refiere el beneficio que se pretende dar, es

decir, determina a quiénes desea servir; y define el ámbito de responsabilidad, así como

el área de especialización. La misión debe ser clara para cualquier persona que trabaje en

el rancho, no importa el puesto que ocupe; al definirla, es recomendable involucrar el

mayor número de personas que ocupan un puesto directivo e incluso los trabajadores.

Idealmente, una buena misión contendrá ocho elementos o características (Granados,

1998):

Clientes.

Productos y servicios.

Mercados.

Tecnología.

Filosofía.

Concepto de sí misma.

Interés por la imagen pública.

Interés por los empleados.

Visión. Expresa la orientación, camino o dirección que la empresa desea seguir en el

futuro. Es la visualización de hacia dónde se quiere llegar y como quisiéramos ser. De

hecho, representa un objetivo que nos proponemos alcanzar en el mediano plazo. Es

recomendable definirla mediante la formación de un equipo de trabajo, que incluya los

principales directivos, o tomadores de decisión del rancho, y también se incorporen


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trabajadores. Este equipo analizará y contestará –entre otras- las siguientes preguntas

(Granados, 1998):

¿Cómo me gustaría que fuera mi rancho y cómo me gustaría que nos describieran en el futuro?

¿Cómo quisiéramos que se expresen de nosotros los usuarios o clientes en el futuro?

¿Cuál es nuestra cualidad distintiva?

Objetivos. Los objetivos estratégicos definen específicamente que se quiere lograr en

función de la misión y la visión del rancho, con base a las necesidades de la población

usuaria, las políticas públicas ganaderas y al marco normativo de la actividad pecuaria. Se

refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito específico del

rancho; es importante no confundirlos con los propósitos intermedios de las acciones que

deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripción cualitativa, clara y

concreta.

El procedimiento para su definición consiste en hacer referencia a la misión y visión del

rancho, deben responder a la pregunta ¿qué se desea lograr a través del quehacer

cotidiano del rancho. Posteriormente se deben integrar las respuestas y redactare en

forma, clara, concisa y concreta los objetivos determinados. Finalmente, esos objetivos

deben ser validados tanto por el personal del rancho, así como de otras personas ajenas

al rancho, pero con conocimiento de la actividad ganadera y del sistema de producción

que se trate.

3.2. Análisis del ambiente externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que

le rodea. ¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de los factores

POLITICOS, SOCIALES, ECONOMICOS, AMBIENTALES y TECNOLOGICOS de la

comunidad y el país en que se encuentra funcionando? Eso es prácticamente imposible.

El análisis del contexto tiene como propósito identificar y caracterizar los factores o

elementos externos del rancho, que de alguna forma influyen en su desarrollo actual y

futuro; incluye la revisión de fuentes bibliográficas de variables de contexto nacional e

internacional, como el precio de los insumos, de los productos, consumo, etc., así como

su sistematización; debe identificar los aspectos esenciales que influyen en el rancho y

caracterizarlos como amenazas u oportunidades que impactan la empresa.

Antes de analizar esta actividad, conviene definir una serie de conceptos importantes,

como factores críticos, oportunidades y amenazas.

Factor crítico. Cualquier elemento del ambiente externo de la empresa, capaz de afectar

directamente, de forma positiva o negativa (que impulsa o restringe), el desempeño

general o de alguna actividad del rancho; por ejemplo, disponibilidad de crédito, precio de

la carne y leche, organización deficiente, disponibilidad de forrajes, entre otros.

Oportunidad. Se define como las tendencias, cambios, nuevas necesidades, etc. de la

empresa, que fundamentan una demanda actual o potencial de productos o servicios


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proporcionados por el negocio, para mejorar su posición actual en el mercado local,

nacional o internacional (Granados, 1998). Por ejemplo, desarrollo de la industria

productora de quesos, crecimiento del consumo de nuevos productos lácteos, desarrollo

de infraestructura de riego, construcción de un rastro Tipo Inspección Federal, subsidios

para adquirir equipos (tanques enfriadores, picadoras, etc.), entre otros.

Amenaza. Es aquella situación desfavorable en el entorno de la empresa, obstáculos,

restricciones, vicios, actitudes, etc., que puedan afectar su funcionamiento actual o futuro

(Granados, 1990). Por ejemplo, sobreoferta de leche importada, empresas oligopólicas,

aparición de nuevas enfermedades, cambio climático, existencia de productos sustitutos

de leche, entre otras.

3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria

El análisis de la unidad de producción (diagnóstico situacional) incluye el diseño y

elaboración del cuestionario que se aplicará en el rancho, con rubros que incluyan

información general del productor y del rancho, inventarios (tierras, hato, instalaciones y

equipo, etc.), de su nivel de ingreso y forma de vinculación al mercado (comercialización

de su principal producto), e indicadores de las tecnologías utilizadas. Este análisis, para

identificar el nivel tecnológico y los factores críticos a mejorar, incluye también la

identificación de fortalezas y debilidades del rancho. Algunos conceptos importantes en

esta actividad son: (Sugiero empezar por fortalezas y debis)

Inventario de activos. Los activos de una empresa bovina son los bienes materiales con

que cuenta el rancho, constituyen la inversión inicial y lo conforman conceptos como:

terrenos, animales, instalaciones, equipos, etc. Al analizar la empresa, se deben

contabilizar cada uno de sus activos, así como su estado actual, pues de ellos depende

su desarrollo futuro; si están muy deteriorados, el productor desembolsará una cantidad

fuerte de dinero, para sustituirlos, restando capacidad para invertir en gastos de operación

o recurriendo a un crédito para reponerlos.

Insumos utilizados. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción,

tales como las materias primas, la mano de obra, energía e información de diverso tipo

que constituyen los costos de producción. Los más comunes en la empresa bovina son:

mano de obra, ingredientes alimenticios, medicamentos y agroquímicos, servicios

profesionales, combustible, servicios de reparación y mantenimiento de maquinaria y

equipo, impuestos y cuotas.

Procesos. Un proceso dentro de un rancho se debe de entender como la acción o

conjunto de acciones, mediante las cuales se transforman los insumos utilizados en

productos, para venderlos posteriormente. Los procesos básicos en una empresa son:

producción, comercialización y administración. El análisis de estos procesos debe atender

especialmente el aspecto relacionado con la toma de decisiones, en sus diferentes

etapas.

Productos generados. En el sistema bovino, los productos generados son: leche bronca,

quesos, yogurt, dulces, crema y mantequillas artesanales, becerros destetados, vacas y

toros, vaquillas de reemplazo y algún esquilmo agrícola.


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Fortalezas. Se refiere a todos los recursos o capacidades de la empresa, para cumplir

eficazmente sus objetivos (Granados, 1990).

Debilidades. Son todas aquellas restricciones, carencias o defectos que limitan la

consecución de los objetivos del rancho (Granados, 1990).

3.4. Análisis FODA

El objetivo principal del FODA es analizar el funcionamiento de la estructura

organizacional de un organismo social a través de la identificación de cuatro conjuntos de

factores, a saber fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el propósito de

obtener un diagnóstico que sirva de base para el planteamiento de alternativas de

solución a los problemas afrontados.

¿En qué consiste la técnica FODA?

La técnica consiste en consultar e identificar aquellos aspectos o factores institucionales

que constituyen las fortalezas internas. Las oportunidades que el medio le ofrece para su

desarrollo, las debilidades, deficiencias o fallas y las amenazas o los factores que

obstaculizan o afectarán su desarrollo.

Es muy común que las empresas no den atención a estos aspectos y ni siquiera se

preocupen en identificarlos. Lo normal es buscar soluciones apresuradas o de

emergencias cuando la amenaza se convirtió en un problema real.

Lo adecuado y técnico es visualizar las amenazas cuando aparecen en el horizonte y

tomar medidas preventivas.

Ejemplo de esto tenemos pérdida de personal calificado y/o con experiencia, situación

sociopolítica, limitaciones de créditos de proveedores, escasez de materia prima, etc.

Procedimiento de trabajo: Como se trata de una actividad eminentemente de equipos

operativos, se requiere la participación efectiva, propositiva, dinámica y abierta de cada

uno de los miembros del grupo de trabajo, para que ello permita enriquecer en

información y mejorar la situación funcional del rancho (Cuadro 2).

Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA

1. Los asistentes al evento se organizan en mesas de trabajo, no mayores de 10 miembros cada una, procurando que cada mesa participe un representante de las diferentes Unidades Organizativas, a fin de formar grupos heterogéneos, para lograr diversos puntos de vista y mayor objetividad en el análisis.

2. En cada mesa se exige un moderador y un relator antes de iniciar la discusión. El moderador hace rol de orientador de la discusión de grupo y el relator es el responsable de exponer el análisis ante la sesión plenaria.

3. La dinámica de discusión y procedimiento de trabajo, la define el grupo. Lo más recomendable para agilizar la discusión en trabajos con el método conocido como

4. Después de superada la fase anterior, es decir de formulados los cuatro conjuntos de factores, se procesa a priorizarlos para efectos de los planteamientos de alternativas de solución y toma de decisiones.

5. Cuando están suficientemente discutidos los resultados del análisis, son presentados en una plenaria por los relatores de las mesas de trabajo.


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Torbellino de Ideas. 6. En la plenaria cada mesa de trabajo expone el FODA.

La Matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

manual de administración de ranchos pecuarios con base a uso … · 2010. 12. 17. · manual de...

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