manual de gestiÓn aplicado al proceso para la...

MANUAL DE GESTIÓN

APLICADO AL PROCESO

PARA LA TRAMITACIÓN

DE CAUSAS

PREVISIONALES EN

PRIMERA INSTANCIA

2015

Alicia I. Braghini

Alicia I. Braghini

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MANUAL DE GESTIÓN APLICADO AL PROCESO PARA LA TRAMITACIÓN DE

CAUSAS PREVISIONALES EN PRIMERA INSTANCIA

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MANUAL DE GESTIÓN

APLICADO AL PROCESO PARA LA TRAMITACIÓN DE


Alicia I. Braghini



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Contenido I) QUÉ ES UN MANUAL DE GESTIÓN? ........................................................................................... 6

QUÉ PERMITE? .......................................................................................................................... 6

FRENTE A GRANDES VOLÚMENES DE TRABAJO ........................................................................ 6

SOLUCIONES IMPORTADAS ....................................................................................................... 7

A QUÉ NOS ENFRENTAMOS? .................................................................................................... 7

QUÉ QUIERE DECIR FALACIA? ................................................................................................... 7

CUÁLES SON ESAS FALACIAS DE LA NO GESTIÓN? .................................................................... 8

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN ....................................................................................................... 8

TODO CAMBIO GENERA UNA TRANSICIÓN, QUE IMPLICA ....................................................... 9

II) OBJETIVO GENERAL: UNA JUSTICIA TRANSPARENTE RÁPIDA, EFICIENTE Y EFICAZ ............... 10

III) LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TRAMITACIÓN DE LAS CAUSAS PREVISIONALES ........ 11

LIMITACIONES AL EXCESO RITUAL MANIFIESTO ..................................................................... 11

NO TEMER AL ACTIVISMO JUDICIAL ........................................................................................ 12

MEJORA DE LA GESTIÓN A PARTIR DEL USO DE LAS TIC ......................................................... 12

IV) PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA Y EFICAZ ........................................................... 15

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL .................................................................... 15

TODO SE PUEDE HACER MEJOR: LIDERAZGO .......................................................................... 15

OBJETIVOS CLAROS, POSIBLES Y CUMPLIBLES. ....................................................................... 16

DETECTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA OFICINA JUDICIAL .......................................... 16

CAPACITACIÓN PERMANENTE ................................................................................................ 17

TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................... 17

REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN TANTO DE LOS USUARIOS CUANTO DEL CLIMA

LABORAL .................................................................................................................................. 18

RACIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES ......................................... 18

SISTEMA DE INCENTIVOS Y JORNADAS SOLIDARIAS ............................................................... 19

GRADUAL GIRO HACIA EL IMPULSO DE OFICIO ...................................................................... 21

NUEVO CONCEPTO EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS CAUSAS ..................................................... 23

ESCRITOS IMPULSORIOS: NECESIDAD DE DESALENTAR ESCRITOS NO POSITIVOS ................. 25

NOTIFICACIONES MASIVAS A LA DEMANDADA, A CARGO DE LA DEPENDENCIA ................... 25

APROVECHAMIENTO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO INTUITIVO. USO DEL P.A.I.E. ............. 26

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DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA DEL PERSONAL DE ACUERDO A LAS TAREAS QUE REALIZA .............. 26

PRIORIDAD: ORDEN Y CONTROL ............................................................................................. 27

V) MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................... 28

1) MESA DE ENTRADAS ........................................................................................................... 28

ATENCIÓN RÁPIDA Y ESMERADA: LA ESPERA DESESPERA .................................................. 28

CONSULTA PREVIA DE LAS CAUSAS EN EL SITIO WEB ......................................................... 29

CAPACITACIÓN AMPLIA RESPECTO DE LOS CRITERIOS DEL JUZGADO ............................... 32

AGREGACIÓN DE ESCRITOS Y SU AGENDA .......................................................................... 33

CARTELERA DE NOVEDADES Y SU ACTUALIZACIÓN ............................................................ 34

REVISACIÓN DE LETRA: SIN PRISA PERO SIN PAUSA. OPTIMIZACIÓN DE LOS ESCASOS

ESPACIOS DEL JUZGADO...................................................................................................... 34

2) ÁREA DESPACHO EN GENERAL ............................................................................................ 35

FIRMA DE LOS DESPACHOS ................................................................................................. 35

CONCENTRACIÓN DE ACTOS PROCESALES.......................................................................... 36

NOTIFICACIONES MASIVAS A LOS DEMANDADOS .............................................................. 37

DISTRIBUCIÓN DE LAS LETRAS POR ETAPAS PROCESALES .................................................. 39

NOTIFICACIONES DE OFICIO EN LA ETAPA POST-SENTENCIA ............................................. 45

REFLEXIÓN FINAL ......................................................................................................................... 46

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NECESITAMOS

IDEAS QUE NO

TENGAN TODO

EL PASADO POR

DELANTE

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I) QUÉ ES UN MANUAL DE GESTIÓN?

Es un instrumento que define las modalidades de

realización, evaluación y mejora del sistema de

gestión, adecuado al propósito de la organización.

QUÉ PERMITE?

- Circularizar conocimientos

- Estandarizar actividades

- Evitar duplicación de tareas

- Asegurar la eficacia de las actividades para alcanzar los objetivos.

FRENTE A GRANDES VOLÚMENES DE TRABAJO

Soluciones integrales e

innovadoras conforme a derecho,

sin temores. Y siempre teniendo

en cuenta que la franja etaria que

constituye la inmensa mayoría de

nuestro universo de actores se

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encuentra inexorablemente

sometida a una cuenta regresiva.

SOLUCIONES IMPORTADAS

- Por sí solas no salvarán a la

organización

- Deben integrarse con las características propias de la misma

A QUÉ NOS ENFRENTAMOS?

- A las FALACIAS DE LA NO

GESTIÓN

QUÉ QUIERE DECIR FALACIA?

- Por definición: cualquier idea equivocada o creencia falsa.

- Desde la lógica: todo aquel razonamiento que, aunque incorrecto, es psicológicamente persuasivo.

- Forma de razonamiento que parece correcta, pero resulta no serlo

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cuando se la analiza cuidadosamente.

CUÁLES SON ESAS FALACIAS DE LA NO GESTIÓN?

- “Siempre se hizo así”

- “El problema es que falta tiempo porque el horario es corto”

- “Hay poco personal”

- “El personal viene cada vez peor”

- “Todo lo tengo que hacer yo”

- “Los procedimientos son necesarios porque está en juego la supervivencia de la institución y su identidad”

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN

- Enfoque al usuario o destinatario

- Liderazgo

- Participación del personal

- Enfoque basado en procesos

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- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

- Mejora continua (Ciclo de Deming: planificar, hacer, medir y ajustar)

TODO CAMBIO GENERA UNA TRANSICIÓN, QUE IMPLICA

- Un punto de partida: el titular de

la dependencia como

protagonista de la toma de

decisión. El cambio resulta

imprescindible

- Un proceso: por etapas, midiendo en cada una de ellas su grado de eficiencia, y que van paulatinamente consolidándose hacia la eficacia

- Un punto de llegada: el objetivo claro, posible e inequívoco, que se ha propuesto

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II) OBJETIVO GENERAL: UNA JUSTICIA TRANSPARENTE RÁPIDA, EFICIENTE Y EFICAZ

- Recuperar la confianza de la sociedad en el servicio de justicia a través de la transparencia y celeridad en la gestión. Lograr que el servicio de justicia sea eficiente (elección de los medios adecuados para lograr un efecto determinado) y eficaz (el logro del efecto deseado).

- Para poder lograr cambiar el paradigma de una justicia lenta para un sector tan sensible de la sociedad, en lo que depende de cada uno el expediente tiene que demorar lo menos posible en nuestras manos.

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III) LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TRAMITACIÓN DE LAS CAUSAS PREVISIONALES

LIMITACIONES AL EXCESO RITUAL MANIFIESTO

- Derecho adjetivo como garantía del efectivo goce de los derechos sustantivos

- Abandono de todo exceso ritual manifiesto (Peyrano nos habla del proceso civil como un castillo en ruinas, que espera que algún constructor decida refaccionarlo y transformarlo en instrumento útil)

- El Derecho de la Seguridad Social participa de la naturaleza de Derecho Público o Derecho Social.

- Naturaleza protectoria de sus normas: doble vía de decisión: 1) material o de fondo (iura novit curia) y 2) adjetiva o de forma. Se restablece así la desigualdad inicial entre Administración y Administrado.

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NO TEMER AL ACTIVISMO JUDICIAL

- El código procesal civil y comercial de la nación proporciona al juzgador una riquísima gama de matices entre el blanco y el negro, entre lo permitido y lo prohibido.

- No se debe temer al denominado activismo judicial. Lejos de suplir a las partes, tiene como objetivo la búsqueda de la verdad jurídica material y hacer efectivo el “dar a cada uno lo suyo”.

- Peyrano sostiene que el proceso sumario está más vivo que nunca, a pesar de su derogación.

MEJORA DE LA GESTIÓN A PARTIR DEL USO DE LAS TIC

- BERIZONCE: se puede hablar de reingeniería del proceso a partir de la mejora de la gestión y el uso de las TIC (TECNOLOGÍAS

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DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS COMUNICACIONES). La clave reside en la observancia de los principios de inmediación, concentración, celeridad y economía que giran en torno al ejercicio personal de los poderes-deberes del juez en la dirección, comando e instrucción del proceso.

- Tanto la ley 24.463 con su remisión en lo no previsto al Código Procesal Civil y Comercial de la Nación como este último, ofrecen al juzgador una rica gama de posibilidades a elegir para la mejor tramitación de las causas. Dichas normas se complementan con la ley 26.685 y las Acordadas dictadas por la C.S.J.N. a partir de la 31/2011.

- Si esperamos que se sancione una reforma procesal que establezca un procedimiento previsional, la creación de más

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juzgados así como la ampliación de la dotación del personal, dormiremos el sueño de los justos, dejando en el camino la vida de muchos de nuestros actores.

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IV) PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA Y EFICAZ

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL

- Como primer gran objetivo: CAMBIO CULTURAL DENTRO DE LA DEPENDENCIA. Si no vencemos la resistencia interna a ese cambio no podemos exigir el cambio cultural en el resto de los operadores judiciales.

TODO SE PUEDE HACER MEJOR: LIDERAZGO

- Todo se puede hacer mejor. Se requiere humildad para equivocarse y apertura para estar dispuesto a escuchar y recibir propuestas de mejoras. Modificar inmediatamente las decisiones equivocadas o que no generen el efecto buscado.

- Quien parte de la base de que lo sabe todo, no busca la verdad sino que sólo trata de imponer

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la suya. Y esa jamás podrá ser la base para un cambio.

OBJETIVOS CLAROS, POSIBLES Y CUMPLIBLES.

- Establecer un objetivo claro, posible y cumplible, implementándolo en forma gradual por etapas. Cada etapa a su vez deberá ser mensurada, y los datos obtenidos deberán ser tenidos en cuenta para ajustar.

DETECTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA OFICINA JUDICIAL

- Detectar fortalezas y debilidades de la oficina judicial.

- Detectar la existencia de líderes informales.

- Trabajar en horizontalidad

- Organizar reuniones periódicas con todos los integrantes de la

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oficina. En las mismas se aprovechará para expresar todas las sugerencias de cambio en las modalidades de trabajo de cada sector: aquél que hace una determinada tarea resulta ser el mejor capacitado para proponer mejoras en lo que hace.

CAPACITACIÓN PERMANENTE

- Capacitar al personal en forma permanente como aspecto esencial, privilegiando la comunicación organizacional.

- El operador que opta por el cambio no teme a la libertad, no huye la comunicación; por el contrario la busca y ve en las personas con quienes trabaja, justamente personas y no cosas, sujetos y no objetos.

TRABAJO EN EQUIPO

- Instalar cada vez con mayor fuerza la noción del trabajo en

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equipo, donde cada uno de los integrantes de la oficina judicial es un engranaje indispensable para el funcionamiento de la misma.

REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN TANTO DE LOS USUARIOS CUANTO DEL CLIMA LABORAL

- Realizar encuestas permanentes de satisfacción, anónimas, así como también poner a disposición de los usuarios del servicio de justicia un libro de sugerencias y quejas.

- Realizar también encuestas de clima laboral, anónimas.

RACIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

- Racionalizar de manera eficiente los recursos tanto

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humanos como materiales. El líder de la organización sabe que cuenta con una planta de personal que no puede modificar y con insumos cuya provisión no depende de sí mismo.

SISTEMA DE INCENTIVOS Y JORNADAS SOLIDARIAS

- Implementar un sistema de incentivos para los empleados basado en resultados (por ej., días de licencia extra).

- Institucionalizar jornadas solidarias una vez a la semana. Consecuencia inmediata: se absorbe rápidamente una determinada carga de trabajo que excede al responsable de la misma. Consecuencias mediatas: los empleados rotan por todas las tareas del juzgado y se capacitan en todas y cada una de ellas. Y ante las

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ausencias, todos pueden hacer todo y se elimina “el que lo lleva no está así que venga otro día”. Consecuencia integral: la solidaridad con el hoy por ti mañana por mí es un arma mortífera frente al “a mí no me corresponde”, y genera un clima laboral absolutamente óptimo que redunda en beneficio de toda la oficina. Genera un control pacífico de

las tareas (no punitivo), porque

los propios compañeros se

controlan, se sugieren mejoras

y se acompañan y apoyan,

todos somos responsables de

todo, por eso todo nos importa.

- Trazar mapas de procesos por etapas: mesa de entradas, despacho diario, expedientes a sentencia, término de apelación, elevaciones a cámara, etc. Y en todos ellos, como diría Peyrano: no debemos hacer un elogio del

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ínterin procesal. En otras palabras, se debe encaminar hacia la gradual eliminación de los tiempos muertos.

GRADUAL GIRO HACIA EL IMPULSO DE OFICIO

- A mi criterio, y dada la experiencia, debe implementarse un gradual giro hacia el impulso de oficio en la etapa de conocimiento. Si bien la ley 24463 no lo establece expresamente, tampoco lo prohíbe. Contrariamente a la opinión mayoritaria, cuantas más tareas asuma el juzgado, menos trabajan tanto la parte como el juzgado mismo. Se minimizan los errores, las pérdidas y consecuentes búsquedas de los expedientes, se asume el control de las causas por etapas, se elimina su paralización. Y, fundamentalmente, los

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expedientes culminan por el mecanismo normal: la sentencia definitiva. Es decir el Juzgado pondrá toda su fuerza laboral en TRABAJO ÚTIL que tienda a la finalización DEFINITIVA del expediente y para que se obtenga finalmente un pronunciamiento que dirima la problemática del conflicto.

- Es dable destacar que tomar esa decisión implica asumir un costo inicial, pues del impulso de parte al de oficio redunda en que se debe tener muy en claro que los tiempos se aceleran, y que las causas van a pasar rápidamente a sentencia. Cuando ello suceda, se deben cargar en todos los expedientes el estado ASE, lo cual permitirá mensurar cuántos expedientes están en esa condición, a modo de blanqueo. Se podrá válidamente solicitar prórroga para dictar sentencia, de ser necesario.

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- Esa aceleración va a estar acompañada por una desaceleración tanto en la presentación de escritos cuanto en la afluencia de público a las mesas.

- Esto último va a permitir que disminuya la cantidad de empleados que atienden las mesas de entradas, y reasignarles tareas.

NUEVO CONCEPTO EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS CAUSAS

- Si se asume el impulso de oficio, la letra tendrá dos grandes divisiones: sin sentencia y con sentencia. De esta manera se puede visualizar mucho mejor qué es lo que tramita ante el juzgado.

- En todo proveído donde se haga referencia a otros anteriores, estos últimos deben ser identificados por su fecha y no por las fs. Consecuencia: si la referencia es a las fechas,

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puede verse por sistema y se evita que vaya en persona al juzgado; si es a las fs, no queda otro remedio que concurrir al juzgado.

- Evitar los oficios a confronte. Dentro del Lex 100 se pueden cargar modelos que llevan asociada la confección de oficios (por ej. Oficios de transferencia) y que al validar esos despachos directamente los adosa. Evita la pérdida de horas-hombre y se eliminan los errores (no es lo mismo confrontar diez oficios que 100 por día).

- Todos los oficios de solicitud de informes deben ser ordenados conforme lo estipula el art. 400 del CPCCN.

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ESCRITOS IMPULSORIOS: NECESIDAD DE DESALENTAR ESCRITOS NO POSITIVOS

- Se debe desalentar la presentación de escritos no impulsorios por sí solos (por ej, “acredito diligenciamiento” o “autoriza”, etc.), sino que se debe propiciar su inclusión en los que verdaderamente impulsen la causa.

NOTIFICACIONES MASIVAS A LA DEMANDADA, A CARGO DE LA DEPENDENCIA

- Notificación masiva a los organismos demandados de todo tipo de resoluciones, con constancia que el sistema deja en la causa. Se reduce la cantidad de papel, toner, impresoras, agregado de cédulas, etc.

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APROVECHAMIENTO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO INTUITIVO. USO DEL P.A.I.E.

- Plena utilización de un sistema informático que se muestra altamente intuitivo, sin duda a mejorar, así como también el completo acceso a la información a través del PA.I.E. puesto a disposición por la Comisión Nacional de Gestión Judicial.

DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA DEL PERSONAL DE ACUERDO A LAS TAREAS QUE REALIZA

- Finalmente, debe distribuirse el personal de manera tal que de acuerdo a sus tareas le resulte fácil movilizarse dentro del juzgado (por ej., quienes deben transportar expedientes fuera del juzgado deben ubicarse en lugares lo más cercano posible a las puertas para agilizar su entrada y salida).

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PRIORIDAD: ORDEN Y CONTROL

- Cada uno de los empleados del juzgado debe ser un celoso custodio de su lugar de trabajo. Finalidad: mantener el orden y el control estricto. En lugares con semejante volumen físico de expedientes lograr y mantener el orden y el control redunda en el éxito de cualquier gestión.

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V) MAPA DE PROCESOS

1) MESA DE ENTRADAS

ATENCIÓN RÁPIDA Y ESMERADA: LA ESPERA DESESPERA

- Es prioritaria una adecuada y pronta atención al público que acude a las mesas de entradas de la oficina judicial. Después del saludo cordial de rigor, los empleados deberán formular dos preguntas básicas: consultó la causa en el sistema antes de entrar? Y en qué etapa se encuentra su expediente?

- Si se incrementa la afluencia de público, los empleados de las mesas de entradas deben hacerlo saber al superior inmediato a fin de que designe el personal necesario para desagotar ese flujo: LA ESPERA IMPACIENTA Y ES FUENTE DE MALESTARES CONTAGIOSOS.

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CONSULTA PREVIA DE LAS CAUSAS EN EL SITIO WEB

- Atento la obligatoriedad de la carga de datos en el sistema Lex 100, se debe insistir al público en la consulta al sitio web, previo a concurrir al juzgado. Se debe vencer la resistencia de ese público que quiere cerciorarse que el expediente existe, de los empleados y/o procuradores y/o autorizados dependientes de los estudios jurídicos que en su gran mayoría concurren diariamente a compulsar las causas, y de quienes integran la particular franja etaria de los actores.

- Frente a ello, dos soluciones que han servido y sirven de mucho para disminuir la afluencia de personas al juzgado: una, instalar a la entrada de la dependencia, fuera de ella y antes de acceder, una pantalla en red

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con acceso sólo a consulta de causas. Adentro, en las mesas de atención debe haber una o más pc a utilizar por parte del personal de la mesa de entradas del juzgado. Allí se deben tener abiertas tanto la consulta interna cuanto la consulta pública. De esta manera, resulta fácil corroborar si es verdad que la persona hizo la consulta antes de entrar a la dependencia. No siempre se obtendrán respuestas amables, pero con paciencia e información se demostrará que se puede confiar en el sistema. Efecto en cadena: menos gente para atender, menos empleados para la mesa y más para despachar, la tramitación es más rápida y los expedientes se resuelven más rápido.

- Otra, referida a la mecánica de cada estudio jurídico. En efecto, no debemos interferir en sus rutinas de trabajo, pero sí

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podemos establecer ciertas reglas para la compulsa de las causas, sobre todo en el caso de estudios que manejan gran cantidad de expedientes (por ej., si en la mesa de entradas se aglutina mucha gente, se podrá establecer que puedan ser compulsados 5 expedientes por vez; y una vez chequeados esos 5 deberán hacer la fila nuevamente para permitir que los demás tengan las mismas oportunidades frente a aquellos que llevan un número elevado de causas. La experiencia indica que finalmente terminan solicitando solamente aquellas causas que tienen movimiento).

- Una gran proporción de los asistentes a las mesas de entradas son los propios actores. Si bien la actividad de asesoramiento está vedada, por una cuestión de absoluto respeto a quien “peina canas”, siempre se debe responder a

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sus inquietudes aconsejándoles que se comuniquen con el profesional que los asiste.

CAPACITACIÓN AMPLIA RESPECTO DE LOS CRITERIOS DEL JUZGADO

- Adquiere gran relevancia que el personal de la Mesa de Entradas esté amplia y permanentemente capacitado. No debe olvidarse que es la “cara” del juzgado y deben estar en condiciones de transmitir los criterios del mismo. Se evita la permanente salida para consultar, desatendiendo la mesa. Realizar dicha capacitación dentro del ámbito del juzgado.

- Desalentar tanto la afluencia de público cuanto la presentación de escritos. Si concurrieran al menos una de las partes al mismo tiempo a ver y dejar un escrito por cada expediente, con 50.000 causas sería

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inimaginable de qué manera se podría hacer frente a tal situación. Cómo se puede desalentar? Generando la confianza en el público acerca del compromiso del juzgado de cargar todos y cada uno de los movimientos, que se tenga la certeza de que los datos del sistema son una foto del expediente, y finalmente la no concurrencia al juzgado a menos que resulte imprescindible. En cuanto a los escritos, desalentar mediante la no recepción de escritos no impulsorios.

AGREGACIÓN DE ESCRITOS Y SU AGENDA

- Los escritos que se presenten se deben agregar en el día, y cargar a despacho pasando directamente el expediente. Si no se logra agregar todos, los restantes se deben agendar, SÍ O SÍ.

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CARTELERA DE NOVEDADES Y SU ACTUALIZACIÓN

- Se debe mantener actualizada la cartelera de novedades, invitando a su lectura a quienes concurran al juzgado. Dicha cartelera deberá ser renovada periódicamente, para evitar que se transformen en “inmuebles por accesión”. Tarea de paciencia y constancia.

REVISACIÓN DE LETRA: SIN PRISA PERO SIN PAUSA. OPTIMIZACIÓN DE LOS ESCASOS ESPACIOS DEL JUZGADO

- Revisación de letra: dada la cantidad de causas en trámite, la letra debe ser revisada sin prisa, pero sin pausa, ya sea para pasar los expedientes a sentencia en la etapa de impulso de oficio, o ya sea para su pre-archivo cuando en la etapa post sentencia llevan más

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de 6 meses sin impulso de parte.

2) ÁREA DESPACHO EN GENERAL

FIRMA DE LOS DESPACHOS

- Con la mira puesta en la inminente vigencia de la Acordada CSJN Nº 3/2015, se propone que los despachos se firmen y validen los días lunes, miércoles y jueves de cada semana. Ello, por cuanto con eso se logra que los días de nota martes y viernes los expedientes con los respectivos despachos estén en letra, no sólo físicamente sino y lo más importante que en el sistema de gestión Lex 100 la situación del expediente es “en letra”, evitando la nota. También debe evitarse pasar a despacho los escritos que se presenten esos mismos días martes y viernes hasta última hora del día, a los

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mismos fines, que las causas no salgan de la letra.

CONCENTRACIÓN DE ACTOS PROCESALES

- Recibidas las causas sorteadas, previa carga del INI se da la intervención pertinente al Ministerio Público. Vueltos de Fiscalía, se inicia el trámite con un proveído que debe contener la más alta concentración de actos procesales. Adoptar este criterio tiene varias consecuencias positivas:

- Es un mensaje claro hacia las partes, se prevén todas las etapas que se irán cumpliendo hasta el dictado de la sentencia definitiva, se desalienta la presentación de escritos que si bien pueden resultar impulsorios (por ej., que se dé traslado de la demanda, o de las excepciones), no dejan de ser presentaciones a despacho. Actúa con efecto cascada,

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respetando estrictamente el principio de preclusión, y las partes sólo tienen que ir controlando el cumplimiento de cada uno de los diferentes actos procesales contenidos en los párrafos de ese despacho. Se evita la permanente visita al juzgado para su seguimiento.

NOTIFICACIONES MASIVAS A LOS DEMANDADOS

- El traslado de la demanda se hace de oficio, por oficio que diligencia el juzgado enviando a un empleado como oficial ad hoc. Se denomina notificación masiva y consiste en confeccionar un oficio donde se le hace saber a la demandada que se ha resuelto correr traslado de la demanda por el plazo de sesenta días, en los expedientes cuyo listado y copias de las pertinentes demandas se acompaña. En el proveído al que se hace

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referencia más arriba ya se deja constancia de esa notificación, todo sale impreso en un mismo acto, con la fecha en que se va a notificar. Ese oficio cumple con lo normado por el art. 135 del CPCCN, es un cedulón, y la diferencia radica en que no debe agregarse nada más al expediente. Se elimina la confección de cédulas individuales y su posterior clasificación y agregación.

- Todo está previsto en ese primer proveído (auto anticipatorio o cualquier otra denominación), y cualquier presentación de las partes que cumpla con lo allí dispuesto será proveída con un “agréguese y estése al auto anticipatorio” (o como se dé en llamar) por el mismo empleado de mesa que lo recibe, y va directamente a la letra a esperar el próximo acto procesal que corresponda. Ello

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evita la circulación del expediente y permite una rápida compulsa por las partes.

DISTRIBUCIÓN DE LAS LETRAS POR ETAPAS PROCESALES

- Adoptando el impulso de oficio se debe organizar la letra en “Expedientes sin sentencia“ y Expedientes con sentencia”, organizándola por letra y los dos últimos números. También podrán ubicarse por pilas de letrados (según la modalidad de la oficina), pero esas pilas deben responder a expedientes con sentencia exclusivamente, donde el impulso es de parte.

- La ubicación de los expedientes sin sentencia será distribuida, además, de acuerdo a la etapa procesal. Así se organizarán las letras: masivo, común sin sentencia, de intimaciones, de medidas para mejor proveer, de expedientes a sentencia y término de apelación.

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- Letra de “masivo”: así se llama a la letra donde se colocan los expedientes a la espera de la contestación de demanda de Anses, ordenados por letra y por fecha de la notificación del traslado de la demanda, pues Anses cuando contesta incluye esa fecha en la esquina superior izquierda del escrito.

- Como todo casillero de término, se debe controlar si se encuentra vencido el plazo para contestar demanda. Si venció y no se contestó, se deja constancia de tal circunstancia y pasa a la letra sin sentencia.

- El empleado de mesa de entradas que recibe los contesta demanda los agrega, folía y los provee con un “agréguese y estése al auto anticipatorio” (o como se lo quiera denominar). Carga el despacho en el sistema y los expedientes van a la letra, sin salir del sector de mesa de

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entradas, evita la circulación interna y está a disposición de la parte actora para retirar la copia en forma inmediata.

- Letra común sin sentencia: allí los expedientes esperan la presentación de escritos que las partes estimen (por ej., contestación del traslado de las excepciones o cumplimiento de intimaciones que se hayan formulado por el juzgado); realizar la revisación periódica de la letra para pasar los expedientes a sentencia.

- Letra de intimaciones: esta letra puede ordenarse o no, dependerá de la decisión del juzgado, pero es muy útil si se quiere controlar los términos de manera estricta. Así, al decidir cambiar del impulso de parte al impulso de oficio el juzgado abandona el concepto de caducidad de instancia; por ello, ese ínterin puede permitir al juzgado en las causas donde ha

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transcurrido un tiempo prudencial sin que la parte la hubiere activado, intimar para que manifieste interés en continuarla o cumpla con lo requerido por la oficina, bajo apercibimiento de resolver con las constancias obrantes en la misma o, en su caso, de tener por desistido el reclamo (este último caso se configuraría si por ej. se efectuó una intimación previa en los términos del art. 330 del CPCCN y no se cumplió).

- Letras de expedientes a sentencia y de medidas para mejor proveer. Deben estar cercanas físicamente, ya que estas últimas suspenden el pase de la causa a sentencia.

- Letra de término de apelación: una vez firmadas y validadas las sentencias, se remitan en notificación al Ministerio Público. Devueltas, se ordenan por letra a la espera del

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vencimiento del plazo para interponer los recursos de apelación y de aclaratoria. Como toda letra de término debe ser revisada en forma estricta. Presentadas las apelaciones, se proveen y se ordena la elevación al Superior. Si quedan firmes en primera instancia, se separan para formar parte de los expedientes con sentencia.

- Letra con sentencia: vueltos los expedientes de Cámara o quedaron firmes en primera instancia, se cumple con lo ordenado por el art. 22 de la ley 24.463 notificando de oficio a la demandada tal circunstancia. Se devuelven los expedientes administrativos y comienza a correr el plazo de 120 días que prevé la misma norma para cumplir la sentencia. Aquí, de acuerdo a la disponibilidad de espacio de la dependencia, se puede optar por acomodarlos

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en la letra o pre-archivarlos. Si la dependencia tiene espacios fuera de la letra para acomodar los expedientes de esta etapa, es preferible su pre-archivo, pues así cuanto menor ocupación de la letra con movimiento, mayor será el orden y control que podemos realizar. Se debe justificar ese pre-archivo, haciendo saber a las partes que el mismo no responde a etapa procesal alguna, sino que obedece a la optimización de espacios en la oficina judicial.

- En ese último despacho de oficio se hace saber que durante ese lapso del art. 22 de la ley 24.463 no se admitirán escritos donde se intime el cumplimiento, salvo excepciones.

- Una vez vencido dicho plazo y si la demandada no hubiere practicado la pertinente liquidación, se

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accede al desarchivo de las causas con la presentación de la liquidación por parte de la actora, conforme facultades del art. 503 del CPCCN.

NOTIFICACIONES DE OFICIO EN LA ETAPA POST-SENTENCIA

- Si bien en esta etapa el impulso es de parte, el juzgado asume de oficio las consecuencias que se deriven de las presentaciones de las partes (por ej., las notificaciones).

- No se deben desarchivar las causas sin un motivo fundado. Se evita así el desarchivo para “formular peticiones” que queda sin realizar y ocupa casilleros sin movimiento.

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REFLEXIÓN FINAL

Todo aquel que se precie de

gestionar, coincidirá en que todas estas propuestas

son absolutamente mejorables y adaptables a la

idiosincracia de cada oficina judicial.

No obstante ello, no me cabe

duda que pueden constituir la base de un cambio

que podrá superarse a sí mismo.

Recibir un premio por el esfuerzo

en mejorar el servicio de justicia es altamente

gratificante y motivador. Debemos trabajar para

que ese reconocimiento nos llegue desde uno de los

destinatarios del servicio de justicia: nuestros

abuelos

manual de gestiÓn aplicado al proceso para la...

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