manual del participante entrevista

1

MANUAL

DEL

PARTICIPANTE

2

UNIDAD I La admisión y la entrevista.

3

TEMAS

1. Etapas generales de la admisión

2. Entrevista

3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada en el modelo de

competencias.

4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Objetivo particular

Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y características

fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista basada

en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario

cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Actividades de instrucción

Elaboración de un mapa mental

Técnicas y dinámicas por instrucción

Técnica curso en aula

Recursos didácticos

Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco

Evaluación

Cuestionario cerrado

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

4

Plan de la unidad

Objetivos específicos Actividades de instrucción

Identificar el procedimiento de admisión

Identificar los elementos fundamentales del proceso de entrevista

Identificar los elementos de la evaluación por competencias

Elaboración de mapa mental

Técnicas y dinámicas

por instrucción


Evaluación

Diagnostica


Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco


Objetivo particular. Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y

características fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista

basada en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario

cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

5

Unidad 1

TEMAS

1. Etapas generales de la admisión

2. Entrevista

3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada

en el modelo de competencias.

4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

6

Apuntes del participante

7

Figura 1.1 Etapas de la admisión


•extraño

reclutamiento

•candidato

selección

•empleado

contratación

•buen empleado

inducción, entrenamiento,

desarrollo

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ENTREVISTA

1. Entrevista

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RECLUTADOR CANDIDATO

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Fases de la entrevista

Raipport, donde se explica el motivo de la entrevista y se rompe el hielo

Cima, donde se logra tener la mayor atención e información del entrevistado

Cierre, se utiliza para dar datos sobre el puesto y resolver dudas del entrevistado

1. Fases de la entrevista

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CIMA

CIERRE

RAIPPOR

T

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Si Si

No

Preguntas cerradas

Preguntas de Sondeo

¿Por qué?

¿Cuál fue la causa?

Preguntas

malintencionadas

Preguntas hipotéticas

¿Qué haría Usted si…? ¿Cómo

manejaría Usted…? ¿Cómo resolvería

Usted….?

Preguntas provocadoras

Para evaluar la reacción de un

candidato

Preguntas que sugieren la respuesta

esperada

Preguntas abiertas

Tipos de

preguntas

para la

entrevista

11

ELABORA UN MAPA MENTAL

12

UNIDAD II

Preparación y registro de la

entrevista

13

TEMAS

1. La entrevista focalizada

2. Preparación para la entrevista

3. Importancia del registro de la entrevista

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la

importancia de su registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura

de apoyo el instructor impartirá un curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un

cuestionario cerrado que verificara el instructor.


Curso en el aula

Lectura de apoyo


Lectura de apoyo,

Evaluación


Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas

Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias

Galicia L. Fernando, Trillas

Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

14

Plan de la unidad


Identificar los elementos para preparar una entrevista

Identificar el modelo de entrevista por competencias

lectura de apoyo


por instrucción


Evaluación

Diagnostica


Lectura comentada

Copias de la lectura para todos


EVALUACION

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la importancia de su

registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura de apoyo el instructor impartirá un

curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias


Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

15

Unidad 2

TEMAS




16

La entrevista focalizada

objetivos

Recabar información inicial sobre el postulante

Explorar el área motivacional del candidato y su

ajuste socio afectivo al equipo de

trabajo

Aportar información sobre el puesto, de

modo que el candidato evalué su

interés

Explorar su trayectoria

profesional y personal, sus competencias conductuales

específicas para el puesto


Ansorena Cao (1996), plantea la entrevista focalizada como una entrevista encaminada a

determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.

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_

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Como entrevistar a candidatos que tienen problemas

En ocasiones problema donde el entrevistado tiene dificultades para relacionarse o porque la

circunstancia de entrevista lo inhibe.

Los nervios

Intente detectar si el candidato esta

nervioso. Si es así, inicie el dialogo con

alguna pregunta sobre su colegio, su época

de estudios en la universidad, o sobre

algún tema que se relacione con el objetivo

central de la entrevista que usted suponga

que lo tranquilizara.

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Los que hablan demasiado

La interrupción es una forma de

retomar el control de la entrevista

para el caso de los que hablan

demasiado. El entrevistador es el

que conduce la entrevista, frases

como “volvamos a nuestro tema

central” o “porque no me relata

exactamente cuales eran sus

responsabilidades en” o “la

conversación ha sido interesante; ya

tengo suficiente información sobre

usted, lo llamaremos la semana

próxima” Si no da resultado utilice el

lenguaje corporal acomode las cosas

sobre el escritorio, ponerse de pie

como medida extrema.

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Los agresivos

Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas

agresiones, si la situación es de difícil manejo,

la única salida amigable puede ser la entrevista

en otro momento en que se encuentre de

mejor ánimo, usted debe entender que no sele

agrede a usted como persona sino en su papel

de entrevistador.

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Los muy emotivos

Entrevistar a una persona al borde del

llanto, es también muy difícil, no se

compadezca y no actué bajo emoción, sea

amable ofrezca un vaso con agua o invítela

a esperara fuera de la oficina por unos

minutos hasta que recobre su serenidad o

incluso posponer la reunión para otro día.

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Los dominantes

Algunos entrevistados comienzan diciendo “bueno, en

realidad yo siempre estoy de ese lado del escritorio, por

lo tanto ya se lo que usted quiere saber u otros desvían

completamente la conversación. Muchas veces solo

tratan de esconder con estas actitudes su propia

inseguridad: recuerde que usted es el entrevistador y

formule las preguntas que tenga planeadas para este

caso.

19

Que debe evitar durante la entrevista

Demostrar su

superioridad en la

situación

Demostrar acuerdo o

desacuerdo con lo que el entrevistado

diga

Comparar durante la

entrevista al candidato con otro

entrevistado

Interrumpir al candidato

sin razón

Usar terminología

que no pueda

entender

Hablar de cosas

irrelevantes

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20

LECTURA COMENTADA


El perfil y el curriculum

La lectura inteligente del perfil requerido y del curriculum Vitae de la persona a entrevistar

El análisis de fondo

Antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos par el

puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.

A partir de los requisitos excluyentes podrá hacer rápidamente tres pilas de CVs los que si

cumplen, los que no y los dudosos.

Requisitos excluyentes

a) El Sexo, despejar si se trata de requisitos discriminatorios o algún prejuicio que pueda ser

modificado, o bien un requisito verdaderamente excluyente de la búsqueda.

b) La edad, cuando un CV difiere por más del 10% del rango previsto convendrá dejarle en la

lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en caso de que todos los otros requisitos

estén cubiertos satisfactoriamente.

c) La idoneidad, cuando exige la necesidad de un determinado titulo universitario es deber

del selector respetar este requisito.

La coherencia de la historia laboral

Verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco, es decir una

lectura entre líneas.

Los empleados deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que

la misma se desempeña; en función de estos datos, el postulante integrara o no las filas de los

candidatos

Continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral, las circunstancias económicas

pueden explicar algunas brechas en la misma.

Si NO DUDOSOS

21

Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiando las consecuencias de los cambios

producidos y trataremos de definir las causas.

La importancia interpretativa de un CV si bien hasta el momento de la entrevista no es

posible hacer un correcto análisis de la correlación del cambio laboral con los objetivos,

explícitos o implícitos ya es posible inferir algo de esta instancia.

Preparación de la entrevista

El planteamiento de la entrevista es fundamental, para su correcto enfoque hay que

manejarlo con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo y a partir de allí tomar el

tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de los dos aspirantes antes

de recibirlos personalmente.

Es aconsejable además de trabajar con el CV que los aspirantes completen un formulario

diseñado especialmente para esa compañía, ya que permitirá estructurar los temas como sea

mas útil a los intereses de su consultoría y facilitara la comparación entre postulantes.

Destine tiempo suficiente para la entrevista.

Considerar las siguientes reglas:

Que sea privado. Es importante que puedan hablar con libertad

Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas el teléfono que no suene sin que

nadie lo conteste, personas que entren de improviso, o usted se distraiga por pensar

en el trabajo que tiene que hacer.

Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general

determinaran el grado de comodidad del visitante haga lo que pueda por crear un

ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted asegurara una entrevista

productiva.

Que ambos ocupen lugares apropiados

Siempre dedique un tiempo mínimo de preparación.

Lo que no debe olvidar

Releer el curriculum para saber antes de la entrevista a quien va a entrevistar.

Tener claro los requisitos del perfil

Tener un listado de las preguntas no aceptables

Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en relación con el CV y el

perfil.

Antes de la entrevista

Analice el curriculum del candidato

22

Planifique las preguntas que va a formular

Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario

Durante la entrevista

Preséntese y tranquilice al candidato

Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista “yo hago las preguntas

primero y luego será su turno”

Utilice las preguntas sugeridas

Tome notas

Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas

Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento

Después de la entrevista

Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de

la entrevista

Complete los formularios necesarios.

Crear el clima

Preguntas iníciales y otros 19 datos personales y familiares

La actitud del entrevistador

Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar

las omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario el entrevistado puede sentir

desinterés.

Evitar las posturas dogmaticas, debe tratar de no polemizar, a nadie le gusta como hacer su

trabajo.

Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, brindar a la persona

entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta. No son muy admitidas las

preguntas categóricas que solo condicionen a un si no un no.

Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a veracidad de los

hechos referidos.

Arthur (1987), puntualiza que se debe estar familiarizado con el perfil y con el individuo que se

va a entrevistar y es aconsejable que nos aseguremos de conocer todo aquello que este

disponible sobre el, es decir si trabajo en algún momento para la misma compañía o si fue

entrevistado antes en esta.

Pasos para conformar una entrevista:

23

Hacerle preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de trabajo

relacionado con las labores del cargo vacante

Dar información sobre la vacante

Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneraciones y

oportunidades de progresar

Permitirle al solicitante hacer preguntas

Decirle que va a ocurrir después de la entrevista

Es necesario empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la

compañía antes de empezar a interrogarlo, por tres razones principales:

Si el entrevistador da información desde el principio, es menos probable que se olvide

algo.

Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosa, es probable que no

le alcance el tiempo

Cuando el entrevistador habla mas que el entrevistado al principio de la entrevista, el

candidato siete confianza

Antes de entrar al tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas como:

¿Le costo trabajo llegar hasta aquí? ¿Cómo estaba el transito?¿le sirvieron las indicaciones que

le dio la secretaria?!Que hermoso día el de hoy! ¿No le parece?

Pero gastar el tiempo solo utilizar de 30 segundos a 1 minuto.

Después dirigir la conversación hacia lo que nos interesa

1. Me alego mucho de….., porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el

interés que tiene usted en nuestra vacante de…..

2. Siento mucho que haya costado trabajo llegar hasta aquí…… de modo que si le parece,

empecemos

3. Con este tiempo tan hermoso, seguramente deseara volver a salir, así que

comencemos.

Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente,

eliminando el silencio o la vacilación que podrían fácilmente presentarse.

Algunos consejos para entrevistadores

Hable menos y escuche mas

Tome notas durante la entrevista

Evite distracciones

Utilice toda la información que su interlocutor transmita

No proyecte opiniones personales

24

Piense mientras el otro habla

a) Prepare la pregunta siguiente

b) Analice lo que esta diciendo el aspirante

c) Relacione lo que el aspirante esta diciendo ahora con algo que dijo al

comienzo de la entrevista

d) Échele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información

e) Observe el leguaje corporal

f) Considere que la relación guarda el historial de este candidato con requisitos

del cargo

Observe los cambios súbitos en el lenguaje corporal, por ejemplo si el aspirante si estaba

sentado tranquilo y de repente empieza a ponerse nervioso.

Estimular al aspirante para que hable más

Debe repetir parte de lo que dijo hasta hacer resúmenes, o bien un si o un gesto pueden ser útiles.

También pueden manejar silencios cuando una respuesta es insuficiente quédese callado mirando

a los ojos a la otra persona y sentirá que debe seguir hablando.

Se debe observar a nuestro interlocutor desde ángulos variados par ano percibir una imagen infiel.

Comenzar bien es un arte y nos ayudara en el resto de la entrevista, aflojar la tensión, crar un

clima cordial y una corriente de simpatía son buenas sugerencias. No debe ser un buen amigo del

entrevistado si no una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien, de

modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para tomar una buena decisión. Una buena

decisión es buena para ambas partes no solo para usted.

Inicio de la entrevista

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato

y para ello el primer paso es tranquilizar al entrevistado.

Salude al entrevistado de la siguiente manera

Con una sonrisa

Mirándolo a los ojos

Preséntese usted

Con un apretón de manos firme, pero gentil

Preguntas

sobre la formación

25

Sobre la trayectoria laboral

La manera en que un postulante ha enfrentado una situación especifica en el pasado

pasada es la mejor indicación apara verificar como se desempeñara en una similar en el futuro.

Para determinar la adaptabilidad del candidato

Sobre adaptabilidad al puesto

Sobre capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo

Sobre personalidad

Sobre capacidades especificas

Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común

Sobre temas económicos y objetivos profesionales

De cierre

Debe preguntarse si sabe todo lo necesario en relación con el perfil, los formularios de registros

pueden ser de ayuda para no olvidarse de detalles importantes.

Para el cierre puede anunciar el paso siguiente (evaluaremos estos datos y lo llamaremos) o

preguntar al entrevistado si tiene alguna duda.

El entrevistador debe crear un clima de cierre y dar la sensación de que sean cubierto todos los

puntos que se pretendían explorar y que la tarea ha sido complementada satisfactoriamente,

indicar como sigue el proceso, comprobar la disponibilidad del aspirante para futuras entrevistas y

verificar los datos para localizarlo.

Debe finalizar cuando el tiempo disponible termine o cuando haya obtenido la información que

deseaba considerar para tomar la decisión.

Que deberá responder usted

Aspectos económicos, salarios, beneficios, posibilidades de crecimiento que el cargo

ofrece.

Si la pregunta simplemente advierte demasiada información usted puede decir que esta

realizando una primera entrevista y que no esta autorizado para brindar toda la información aun y

estar al tanto de las preguntas para ofrecer contestarlas luego si se refieren a algo que no sabe.

Siempre debe ser amable y responder en todos los casos de tal modo que calme las aptitudes y

ansiedades que todo participante siente en un proceso de selección.

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Evite el lenguaje subjetivo. La objetividad debe ser su principal preocupación.

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el

entrevistado

Finalizada la entrevista e inmediatamente completamos el formulario síntesis de

entrevista

Conclusión, relación con el perfil requerido

Utilizar formularios prediseñados o una hoja de papel blanco

Puede comparar a postulantes en una hoja de trabajo como la que le incluimos aquí.

Figura 2.1 Modelo de evaluación de diferentes candidatos

Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5

Requisitos

excluyentes

Requisitos no

excluyentes

Otros requisitos

Atributos de

personalidad

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

30

UNIDAD III

Las competencias y sus niveles

31

TEMAS

1. Entrevistar por competencias

2. Que es una competencia

3. La selección por competencias

4. Niveles para las competencias

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por

competencias y los fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare

abiertamente la importancia de la entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de

dramatización los participantes podrán describir los beneficios de la técnica para posterior mente

aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y daremos los resultados de la

evaluación.


Curso en el aula

dramatización


formatos de entrevista

Evaluación

Revisión de los formatos

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias


32

Plan de la unidad


Identificar las competencias y sus niveles en un caso practico

Reconocer la importancia de la entrevista y su evaluación

Aplicar una entrevista y registrarla en los formatos establecidos

Formatos de entrevista


por instrucción


Evaluación

Diagnostica

dramatización

copias de formatos

revisión de los formatos

EVALUACION

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por competencias y los

fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare abiertamente la importancia de la

entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de dramatización los participantes podrán describir los

beneficios de la técnica para posterior mente aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y

daremos los resultados de la evaluación.

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias Galicia

L. Fernando, Trillas

33

Unidad 3

TEMAS

1. Entrevistar por competencias




34

Requisitos del perfil

identificar los conocimientos necesarios

analisis de competencias

1. ENTREVISTAR DIRIGIDA

35


Pareda Marin (2004), dice que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a

cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.

Las competencias representan un rasgo de

unión entre características individuales y las

cualidades requeridas para conducir las

misiones profesionales prefijadas.

Es decir una competencia es una parte

profunda de la personalidad, conocerla puede

llegar a predecir comportamientos en una

amplia variedad de situaciones y desafíos

laborales.

36

El modelo del iceberg grafica dos grandes grupos las mas fáciles de detectar y desarrollar como,

destrezas y conocimientos y las menos fáciles como identificar actitudes y valores, núcleo de la

personalidad, es decir profundas y tangibles.

Figura 3.1 El iceberg conductural en el enfoque de rasgos


Comportamiento

observable

Aptitudes y habilidades

Rasgos de personalidad

Aptitudes y valores

Conocimientos

Motivos

VISIBLE

Más fácil de identificar

NO VISIBLE

Más difícil de identificar

Abordados más

frecuentemente

37

Figura 3.2 modelo de competencias según su dificultad de detección

.


CONOCIMIENTOS

DESTREZAS O HABILIDADES

CONCEPTO DE SI MISMO

ACTITUDES, VALORES

RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Núcleo de personalidad:

más difícil de detectar

Aspectos tangibles

más fáciles de

detectar

38

Primer paso,

Detectar las competencias clave:

La visión y la misión de la empresa

Los objetivos del negocio y el plan de acción

La visión de la alta dirección

La cultura de la empresa y su estilo

Las competencias requeridas

39

El principal objetivo que se persigue en las empresas cuando adoptan el modelo de

competencias es lograr que la empresa sea competitiva, el modelo no debe interpretarse

solamente como un programa de desarrollo de recursos humanos.

Segundo paso,

detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal con el desempeño superior en el trabajo.

Tercer paso,

hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección.

Cuarto paso,

hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección.

40


Car

acte

ríst

icas

•Utilizar una estrategia estructurada de información

•Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado

•Se logra averiguar lo que de verdad hace

•Se centra en aquello que asegura el éxito en el puesto

Her

ram

ien

tas •Dinámicas de grupo, role

playing

•Entrevista focalizada

•Entrevista situacionales

•Pruebas de trabajo

•Test de aptitudes

•Test de personalidad

•Datos biográficos

•Referencias

•Entrevistas tradicionales

Las competencias y el proceso de selección

Analizar el perfil en función de las competencias

Elaborar informes de candidatos finalistas en

relación con las competencias definidas

Definir competencias necesarias para adquirir

nuevas competencias

Diagnostico de competencias a desarrollar

Eliminar parámetros inútiles para tomar

decisiones

Describir los perfiles en forma confiable y realista al

candidato

Elabora casos situacionales y test de situación

pertinentes

Planificar la movilidad teniendo en cuenta

necesidades de desarrollo y experiencias de formación.

41


A. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortes, muestra

inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente

B. Demuestra interés en entender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la

necesidad y plantea soluciones adecuadas

C. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía

D. Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente

Como ejemplo el siguiente perfil con las mismas competencias con diferente grado de valoración

Perfil: jóvenes profesionales

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

Después de entrevistar al postulante el cuadro podría quedar

Postulante para posición asistente. Competencias evaluadas

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

42

Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

La puntuación de las competencias del candidato se consideran según el perfil requerido para el

puesto, y comparando el cuadro (ideal o requerido) con el resultado.

Cada empresa debe definir las competencias que desea y como ejecutar luego el proceso.

También puede ser importante determinar las competencias dominantes para focalizar sobre ellas

las preguntas al entrevistar.

Sin embargo no hay que olvidar que las competencias no tienen un valor absoluto sino relativo,

tampoco hay que esperar que se transformen milagrosamente, mejore o corrija y torne eficientes

las otras herramientas de recursos humanos.

Se recomienda además de la entrevista complementar con la utilización de un caso para medir

habilidades diversas cuando estas sean importantes y necesarias para el puesto que se ha de

cubrir.

43

ANEXOS

Registro de la entrevista

Calendarización de la entrevista

Síntesis de la entrevista

manual del participante entrevista

Documents