marketing relacional (2)

EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO

DE UNA EMPRESA.

Gabriela Bortolotti - María Victoria Bugueño - Bárbara Carrera - Valeria Cortés - Luis Cortez - Kimverlee Rocha.Estudiantes, Ingeniería Civil Industrial, Universidad de La Serena, Chile

Ricardo Cabana, Académico, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de La Serena, Chile

MERCADOTECNIA, 2013

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El Marketing Relacional No Incrementa el Valor Económico en una Empresa

INDICE.

1. Introducción…………………………………………………………………………………...32. Marketing Relacional………………………………………………………………………...4

2.1 Marketing, ¿Qué es el Marketing Relacional?.............................................................42.2 Conceptos del Marketing Relacional………………………………………………………52.3 Objetivos del Marketing Relacional………………………………………………………..62.4 Marketing Relacional y Marketing Transaccional……………………………..….………62.5 ¿Por qué adquiere una importancia creciente el Marketing Relacional?.....................7

3. C.R.M. Customer Relationship Management…………………………………………...74. HIPOTESIS “En que Falla el Marketing Relacional……………………………………………..8

4.1 Porque es poco implementable en una Pyme………………………………………94.2 Porque no todos los clientes quieren ser socios…………………………………144.3 Porque al implementar un programa de marketing relacional no se toma en

consideración la resistencia de la organización ante los cambios ……………..174.4 Porque la calidad de servicio ofrecida por las empresas, deja muchas veces

insatisfechos a los clientes………………………………………………………….194.5 porque los costos asociados pre implementación muchas veces son superiores

a los beneficios……………………………………………………………………….205. Antecedentes conceptuales………………………………………………………………216. Conclusión…………………………………………………………………………….……..227. Referencias…………………………………………………………………………….…….23

La Serena, 19 de Agosto del 2013

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INTRODUCCIÓN.

La introducción del concepto de marketing relacional ha generado un cambio de paradigma dentro del marketing. Sin embargo, en el marketing relacional no es oro todo lo que reluce, ni todas las empresas que intentan aplicar este nuevo concepto alcanzan el éxito. En teoría, este nuevo tipo de marketing es muy interesante y atractivo, pero en la práctica se observan dificultades o, incluso, rechazo. Por ello, es conveniente preguntarse si el concepto y la práctica del marketing relacional son aconsejables para todo tipo de empresas o sólo en ciertos casos particulares.

En las últimas décadas se han realizado un gran número de investigaciones con el fin de analizar el impacto de los programas de marketing relacional en la satisfacción y fidelización de la base de clientes. Sin embargo, los resultados alcanzados por bastantes de estos programas han sido escasos o nulos (Renart y Cabré, 2007).Los pobres resultados alcanzados por los programas han sido objeto de un estudio amplio por parte de un elevado número de autores, que citan como los errores más frecuentes: poner en marcha una solución sin diseñar antes una estrategia de relación con el cliente en la que se defina la proposición de valor, target, objetivos de ventas y satisfacción de clientes; mantener un número y una frecuencia de comunicaciones excesivas con los clientes; dar por supuesto que los clientes están dispuestos a mantener una relación; no tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en la organización: como la falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, inexistencia de un plan de formación; cultura de empresa orientada a los resultados a corto plazo; sistemas de selección de personal y retribución inadecuados; y finalmente, pensar que cuanta más tecnología mejor (Renart y Cabré, 2005). El objetivo de este documento es adentrarse en el marketing relacional, conocer que propone, a quién va dirigido y sobre todo darnos cuenta que no todo lo que puede estar en teoría funciona en la práctica. Se proponen dos hipótesis para desmitificar y ver la realidad de las empresas y los resultados obtenidos luego de implementar marketing relacional, además de todas las dificultades previas a la implementación que muchas veces impiden llevar a cabo un programa relacional.


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MARKETING RELACIONAL.

2.1 ¿Qué es el Marketing?

El “Marketing” es la actividad, grupo de instituciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofrecimientos que tengan valor para los consumidores, clientes, socios y sociedad en general (A.M.A, 2007). Esta nueva definición de marketing del AMA nos indica la importancia que han adquirido las estrategias de marketing centradas en mantener una relación con los clientes (Renart y Cabré, 2005)

En las últimas décadas hemos presenciado un cambio dinámico en la naturaleza de las relaciones. El marketing transaccional, donde los intereses individuales de las partes priman sobre los beneficios conjuntos ha dado paso al marketing relacional, cuyo objetivo consiste en maximizar el valor que ambas partes obtienen de la relación en la que están inmersas (Córdoba, 2009).

Pero, ¿Qué es marketing relacional?

El término Marketing Relacional surge a principios de los años ochenta y no es más que aquel marketing preocupado por crear, desarrollar y mantener relaciones con los clientes y otros socios de intercambio, de forma que obtengan beneficios todos aquellos que participan en el mismo. El fin último de este enfoque de marketing no es otro que la fidelización de los clientes, para ello, las relaciones que se mantienen deben caracterizarse por la existencia de confianza y compromiso, de una situación de equidad, una orientación de largo plazo y acciones de marketing interno (Córdoba, 2009).

Para ello es fundamental orientar el negocio hacia el cliente centrándose en las necesidades y deseos de los consumidores. Esto implica lo siguiente:

Información fiable y gestionada adecuadamente. Invertir en los mejores clientes. Individualizar o personalizar las ofertas y las comunicaciones del negocio. Interactuar con el Cliente de forma continua y proactiva. Integrar o incorporar a los clientes en el proceso de creación de valor, “Escuchar la

voz del Cliente”. Intención de crear una relación única y distinta con cada cliente, capaz de diferenciar a

un proveedor de sus competidores.

“Propuesta de los seis principios del marketing relacional, las seis “I” (Diller, 2000)


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2.2 Conceptos del Marketing Relacional.

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos tradicionales del marketing (integrados en el denominado “marketing transaccional”) y emplear los conceptos del marketing relacional: Mazorco, (2008)

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Su característica principal es la Individualización: Cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo perciba. Comunicación Directa y personalizada, costos más bajos que el mercadeo y la promoción tradicional. Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

7. Pensar en los clientes en como un activo cuya rentabilidad muchas veces es el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo. (Mazorco,2008)


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2.3 Objetivos del Marketing Relacional.

El marketing relacional centra sus objetivos en: identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo, Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas, Maximizar la información del cliente, Identificar nuevas oportunidades de negocio, Mejora del servicio al cliente, Procesos optimizados y personalizados, Mejora de ofertas y reducción de costes, Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa, Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes, Aumentar la cuota de gasto de los clientes

2.4 Marketing Relacional y Marketing Transaccional.

Un acercamiento a la diferencia entre el marketing tradicional o de transacción con el marketing relacional se incorpora en las dos siguientes tablas.

MARKETING TRANSACCIONAL MARKETING RELACIONALPerspectiva temporal corta Perspectiva temporal media y largaMeta: conseguir clientes. Meta: Atraer, mantener y fidelizar clientes antes que conseguir

Obtener beneficios a corto plazo. otros nuevos. Generar beneficios a largo plazo

Búsqueda de transacciones puntualesDesarrollo y mantenimiento de una relación

continuada con valor para las partesEscaso o nulo contacto con el cliente. Contacto directo y frecuente con el cliente

Orientado al producto. Escasa diferenciación Verdadera orientación del mercado y del clienteSu marco de actuación es la empresa. Su marco de actuación es la red.

Dirigido a las masas. Trato personalizado.Relaciones distantes entre comprador y vendedor Relaciones interactivas.

Poco compromiso hacia el cliente Alto compromiso.Rivalidad y conflicto con proveedores,

Cooperación mutua entre organizacionescompetidores y distribuidores.

Necesidad de intermediarios.Comprador y Vendedor asumen funciones

tradicionalmente desarrolladas por intermediarios.Busca el resultado en la transacción del Recursos y capacidades estratégicos orientados a la

intermedio económico creación de valor y satisfacción.La función de marketing se desarrolla dentro de La función de marketing se desarrolla por toda la

un departamento organizaciónEscasa importancia de la interconexión de La interconexión entre funciones de la empresa tiene

funciones importancia estratégicaNecesidad de marketing interno limitada Necesidad de un marketing interno completo y continuo

Búsqueda de clientes satisfechos con unaBúsqueda de cada cliente satisfecho con una relación

Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J. Marketing Relacional. Un enfoque para la seducción y fidelización del cliente. Y Ricardo Cabana (2013) “Marketing relacional”


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COMPARACIÓN ENTRE LA VENTA TRANSACCIONAL Y LA VENTA RELACIONAL

VENTA TRANSACCIONAL VENTAL RELACIONALPrespectiva Principal El vendedor y la Empresa El cliente y los clientes del clienteResultados deseados Ventas cerradas; vólumen del pedido Confianza, planificación conjunta, beneficios mutuos

Papel del vendedor Hacer visitas; cerrar ventasConsultor y aliado a largo plazo. Persona clave en la empresa del cliente

Naturaleza de la comunicación Unidireccional: del vendedor al cliente Dos sentidos y colaborativa

Segumiento Postventa Poco o ningunoContinuado a fin de asegurar la satisfaccióndel cliente, mantenerlo informado, ofrecerle

valor añadido y controlar las oportunidadesFuente: REINARES, P. y PONZOA, J. Marketing Relacional. Un enfoque para la seducción y fidelización del cliente

2.5 ¿Por qué adquiere una importancia creciente el Marketing Relacional?

1) En el actual contexto comercial de hipercompetencia, se llega a la constatación de que, frecuentemente, es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un cliente nuevo, que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.

2) Los productos son cada vez más parecidos y la diferenciación entre la oferta de distintas empresas tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente.

3) El número de clientes potenciales es limitado y, en algunos casos, puede estar incluso disminuyendo como consecuencia, por ejemplo, de procesos generalizados de fusiones y adquisiciones.

4) Se puede calcular el valor de un cliente satisfecho, a lo largo de toda su vida útil, basándose en su rendimiento previsto anual, multiplicado por el número de años en los que esperamos que siga siendo cliente.

5) Frecuentemente, el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque compra más productos (cross-selling), porque compra más productos de gama alta con más margen (up-selling), porque disminuyen ciertos costes de atenderle y servirle, porque nos puede recomendar a familiares y amigos mediante procesos de “boca-oreja”, etc.

3. C.R.M. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.

El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing relacional, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.


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El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como: Análisis del mercado, Gestión del servicio al cliente, Operativización de las labores de telemercadeo, Planeación y Operativización de la gestión de ventas, Agendamiento de actividades comerciales, Gestión de la base de datos, Operativización del e-commerce, Soporte de actividades de cartera y logística, Retención y fidelización de clientes. (Mazorco, 2008)

4. HIPOTESIS “EN QUE FALLA EL MARKETING RELACIONAL”.

El marketing relacional es muy interesante y atractivo, en teoría. Sin embargo, en la práctica se observan dificultades o, incluso, rechazo. Fournier, Dobscha y Mick alertaban sobre los fallos o errores cometidos por algunas empresas que decían aplicar sus principios. Dichos fallos se cometían porque el número de relaciones que un consumidor está dispuesto a mantener es limitado; porque frecuentemente las empresas pecan de unilateralismo, pensando sólo en lo que a ellas les conviene; y porque muchas veces, en lugar de ser relaciones amistosas y de cooperación, en la práctica se convierten en relaciones basadas en la desconfianza y el antagonismo.

De manera parecida, Rigby, Reichheld y Schefter señalaban cuatro razones por las que fallan muchos proyectos de marketing relacional:

1. Intentar poner en marcha una estrategia de marketing relacional antes de haber diseñado una estrategia de actuación con sus consumidores.

2. Poner en marcha una estrategia de marketing relacional sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en su organización.

3. Pensar que, cuanta más tecnología, mejor. O, peor aún, confundir el diseño y la puesta en práctica de una estrategia de marketing relacional con la compra de un determinado programa informático.

4. Abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de informarlos, atraerlos, convencerlos y enamorarlos.

Por su parte, James R. Rosenfield señalaba en Direct Marketing los “Grandes errores” que se cometen con el marketing relacional:

1. Dar por supuesto que los clientes están deseando mantener una relación.2. Dar por supuesto que los clientes están dispuestos a hacer una parte del trabajo a

complicarse la vida. 3. Dar por supuesto que los clientes serán justos y equitativos. 4. Confundir satisfacción con fidelidad. 5. Generar problemas cuando se “degrada” a un cliente de una categoría con

mayores privilegios a una categoría más baja y con peor trato.6. Cambiar las reglas del juego cuando el programa ya está implantado y en marcha. 7. Confundir a un cliente “rehén” (el que sigue comprando a regañadientes porque no

le queda otro remedio) con un cliente “leal” (el que sigue comprando porque está


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satisfecho y decide seguir comprando a una empresa a pesar de tener otras opciones a su alcance).


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Dentro de las empresas que consideran más adecuado el enfoque transaccional están las PYMES, debido a que estas a la hora de fidelizar sus clientes tienen

problemas de estrategias de servicio, de comunicación, de información y de producto. “En los últimos años trabajando para PYMES y MIPYMES, en Chile y en el extranjero, se ha detectado fundamentalmente problemas en dos áreas: Gestión y Comunicación. En la comunicación, lo importante no es el que habla, sino el que escucha. La empresa debe adaptarse a sus públicos. Tiene que entender cuál es su lenguaje, sus códigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus deseos.”

En los primeros cinco años desde su creación, cuando el emprendimiento ya dio resultado, los proveedores y los clientes lo ven tan potente que comienzan a solicitarle muchas cosas. A veces, por responder a los clientes, comienza a diversificar demasiado, lo cual le impide fortalecer su negocio.

Por consiguiente nace la siguiente hipótesis:

4.1 EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA PORQUE ES POCO IMPLEMENTABLE EN LAS PYMES.

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) han tenido un desempeño reconocido en la actividad socioeconómica de nuestro país. Es así como constituyen el 98,7% de las firmas en Chile, mientras un 1,3% lo forman las grandes empresas (SII, 2005). Estas, además, generan el 70% del empleo nacional, demostrando la importancia que tienen en la economía, pues buena parte de las fuentes de trabajo dependen de la salud económica de estos emprendimientos. Aun así, la distribución porcentual de las ventas anuales alcanza solo el 18% del total nacional de todas las empresas en el país. La contribución al empleo y generación de riquezas es innegable, no obstante junto a la importancia de estas empresas es preciso reconocer que están sometidas a importantes retos cuando se enfrentan a la competencia de grandes corporaciones.

Grandes, medianas y pequeñas empresas deben su existencia a los clientes y conservarlos es para todas ellas un reto cotidiano en un mundo competido y globalizado. Sin embargo, en el caso particular de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), el mercadeo ha sido una especie de gestión de lujo porque se cree que sólo lo pueden utilizar las compañías que tienen recursos para invertir en publicidad, empaque, exposición de marca o en términos más técnicos, tecnologías e investigación de mercados.

Lo cierto es que a la hora de fidelizar a sus clientes, como garantía de perdurabilidad en el tiempo, el problema para las Pymes ya no es de dinero sino de estrategias de servicio, de comunicación, de información y de producto. Éstos son también los cuatro frentes del mercadeo relacional, un enfoque estratégico que se centra en los requerimientos de los clientes, no en la inversión publicitaria, y que les facilita a las empresas su consolidación en el mercado y la construcción del concepto de fidelización (Natalia Tolosa Vargas et al).


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Actualmente en las Pymes de Chile, una gestión de clientes dista de ser óptima. Según George Lever, Gerente de Estudios de la CCS señala que la gran barrera para

que las pymes utilicen herramientas que le permitan mejorar su gestión no tiene que ver con el costo de esas aplicaciones, sino con un cambio cultural que se haga cargo de utilizar las innovaciones que están disponibles y pensar el negocio desde otra perspectiva. Lo anterior apuntaría a que uno de los problemas actuales que enfrenta la pyme en su gestión, es centrarse en su rol productivo y no potenciar su papel comercializador, de marketing y de relación con sus clientes.

Lo mencionado se puede ejemplificar en el estudio” ¿Qué están haciendo las empresas chilenas en marketing y ventas?” realizado por ESE Business School de la Universidad de Los Andes en el año 2011.

En este estudio se encuesto a 299 empresas, teniendo en cuenta una clasificación que apunta a las siguientes categorías:

1. Por Sector de la Economía

• Sector 1 o Primario: Si su actividad es extractiva, agrícola, ganadera o pesquera.• Sector 2 o Secundario: Si la organización desarrolla un proceso de producción industrial.• Sector 3 o Terciario: Si la empresa tiene como principal actividad la venta de servicios, comercio mayorista o minorista (retail).

2. Por Tamaño

• Empresas Pequeñas y Medianas: Son las que facturan menos de 200.000 UF al año.• Empresas Grandes: Son las que facturan 200.000 UF al año o más.

3. Por las Características de sus Clientes

• B2B: Empresas que venden a otras empresas.• B2C: Empresas que venden a consumidores finales.

En esta encuesta con respecto al Marketing Relacional, se analizaron aspectos relacionados con la Gestión del Clientes, como:

• Gestión: Aquí se observa que la orientación al cliente de las empresas encuestadas dista de ser óptima. En primer lugar, se observa que un 46% de los casos los ejecutivos de venta no cuentan con apoyo de sistemas de gestión de clientes (CRM/SFA–tabla 1). Este problema es más notorio en empresas pequeñas y medianas y en organizaciones del sector 1.


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Tabla 1: El equipo de ventas, ¿Cuenta con aplicaciones de gestión de clientes SFA (Sales Force Automatizating) y/o CRM (Customer Relationship Management)?

Total %

Menos de UF 200000

Mas de UF 200000 Sector 1 Sector2 Sector3 B2B B2C

SI 18% 12% 24% 6% 23% 16% 17% 20%No,pero está en proceso de implantarla 18% 19% 18% 13% 20% 18% 13% 23%

No,pero esta considerando implantarla 19% 20% 17% 19% 9% 20% 20% 17%

No 46% 50% 41% 63% 47% 46% 51% 40%

Respuestas 243 113 122 16 64 142 127 116

Por Tamaño Por Sector Por Cliente

• Satisfacción: La satisfacción del cliente genera lealtad y rentabilidad, por ello es importante gestionarla y medirla. De las empresas de la muestra, se observa que un buen porcentaje monitorea este indicador periódicamente 42% (tabla 3), aunque hay diferencias notorias entre empresas grandes con el resto, y entre las empresas de servicios (sector 3) con las demás.

Tabla 2: ¿Miden la satisfacción de clientes / consumidores?

Respuestas Total %

Menos de UF 200000

Mas de UF 200000 Sector 1 Sector2 Sector3 B2B B2C

SI,de forma peródica 104 42% 32% 51% 33% 31% 48% 36% 49%Si,la hemos medido alguna vez 72 29% 32% 27% 17% 37% 28% 28% 31%No,pero estamos pensando en medirla 28 11% 17% 7% 11% 11% 12% 12% 11%

No 41 17% 18% 15% 39% 22% 12% 24% 9%

Respuestas 245 115 121 18 65 162 127 118

Por Tamaño Por Sector Por Cliente

• Retención: En este caso se analizó si las empresas cuentan con una metodología estandarizada de recuperación de clientes perdidos, de la cual se observa que un 58% de las Pymes no dispone de esta metodología.

Tabla 3: ¿Dispone su empresa de una metodología estandarizada de recuperación de clientes perdidos?

Respuestas Total %

Menos de UF 200000

Mas de UF 200000 B2B B2C

SI 19 18% 13% 26% 9% 28%No,pero tenemos previsto implantarla 28 27% 29% 23% 18% 36%

No 58 55% 58% 51% 73% 36%

Respuestas 105 62 39 55 50

Por Tamaño Por Cliente


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• Fidelización: Los planes de fidelización son herramientas de marketing que ayudan a una empresa a generar lealtad entre sus clientes a través de la imposición de costos de cambio. Estos activos que los clientes acumulan durante un cierto período los realizan de acuerdo a las condiciones de los programas. Como se observa en la tabla 5, la proporción de empresas que utiliza estos instrumentos no es significativa, aunque, como es lógico, es más utilizado por las B2C.

Tabla 4: ¿Utilizan programas de fidelización de clientes?

Total %

Menos de UF 200000

Mas de UF 200000 Sector 2 Sector3 B2B B2C

SI 30% 28% 32% 15% 32% 15% 44%

No,pero tenemos previsto tenerlos en un futuro 28% 30% 24% 20% 29% 29% 26%No,pero tuvimos en un pasado 3% 2% 3% 0% 3% 5% 0%

No 40% 40% 41% 65% 36 50% 30%

Respuestas 160 81 74 20 140 78 82

Por Tamaño Por ClientePor Sector

Es así como a través de los datos abordados podemos aludir a una limitada orientación al cliente de la fuerza de ventas, y en resumen el relativo y poco uso de herramientas de gestión de la satisfacción del cliente.

No sólo en las pymes chilenas se puede ver reflejado que el marketing relacional no crea valor económico también en diversos países como Colombia que a través de una muestra de 249 pymes, se realizó una encuesta cuyo universo fue de empresas con registro mercantil vigente, registradas por la Cámara de Comercio de Bogotá (2003). Los hallazgos fueron los siguientes:

La tendencia de las prácticas del mercadeo marca un 37% de casos que identifican al mercadeo transaccional, un 33% en proceso de cambio o prácticas mixtas de ambos modelos y un 30% de organizaciones de este perfil, que tienen incorporadas acciones propias del mercadeo relacional. Esta afirmación se complementa con los siguientes enunciados:

Tendencia tradicional: aquellas Pymes que se encuentran en la tendencia tradicional se caracterizan porque la investigación de mercados se centra en el producto (57%), en conocer las razones del desempeño comercial (53%), como efecto del índice de facturación versus presupuesto. El afán de las Pymes también se observa en la frecuencia de conseguir clientes para los productos (61%), lo cual es coherente con la presión sobre el cierre de ventas, como principal tema, con la fuerza de ventas (68%). De otra parte, también se observa que no se atiende la evolución del ciclo de vida del producto (50%) de los casos, lo que significa alto riesgo a la hora de competir e innovar


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con otras empresas, que sí lo consideren como práctica habitual. Respecto a la comunicación, el 47% de las Pymes centra su contenido en la imagen corporativa

como eje central, no invierten mucho en publicidad masiva (60%) y se relacionan con sus clientes evitando, en la mitad de los casos, el canal de distribución.Creen en la publicidad boca a boca a través del cliente (62%), y no se preocupan por evaluar la calidad del cliente (49%).

Tendencia de transición: algunos aspectos entran en contradicción en relación con la tendencia anterior. Por ejemplo, el 69% de las Pymes encuestadas reconocen la importancia del perfil del cliente en la formulación de productos, aunque no lo investiguen. Ahora, si llegan a tener información del cliente, ésta se centra esencialmente en los datos de identificación (74%), dejando de lado las otras dos categorías de información: segmentación y microsegmentación. La capacitación y reentrenamiento de la organización se orienta hacia el concepto “cliente”, particularmente en los procesos que tienen que ver con la entrega del producto. En esta tendencia, la investigación para escuchar al cliente empieza a sentirse en la práctica gerencial (14%). Aunque no todos conocen las características del canal de distribución, aquellas empresas de esta tendencia indican como en un 62% no invierten en investigar el mismo. La comunicación con el cliente se perfila como propia de las empresas con desempeños mayores y pertenecientes al segmento de consumo masivo (53%).

El nuevo paradigma de marketing señala la importancia que han adquirido las estrategias de marketing centradas en mantener relaciones con los clientes. Sin embargo, para algunos analistas del tema queda todavía camino por recorrer en la mejora de su eficacia como instrumento para lograr un aumento en los beneficios de las organizaciones (José Fernando Córdoba López, 2009)

En escenarios no contractuales, en los que el cliente no tiene un contrato de afiliación con la empresa, los costos de cambio son inexistentes y la satisfacción y lealtad del cliente se encuentran afectadas por las expectativas y el valor percibido respecto a los productos y servicios. En este contexto, el cliente no tendrá barreras para movilizarse entre los negocios, por lo que será más complejo la construcción de una relación de largo plazo con éste, pues no focalizará completamente su compra en una firma, dado que siempre estará abierto a las mejores posibilidades que ofrece el mercado.

Si bien las estrategias de Marketing Relacional están fundamentadas en un buen racional teórico, las compañías deben matizar su implementación considerando que su efectividad depende del tipo de negocio, el nivel de competitividad del mercado, el reconocimiento de la marca por parte de los clientes y la puesta en marcha de un plan de servicio básico que satisfaga plenamente todas las necesidades y deseos de los clientes. De lo contrario, se afectaría negativamente la rentabilidad de la firma, pues estas estrategias son costosas y con una alta probabilidad de no obtener los mayores ingresos generados por los clientes leales.


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A esto sumamos que la innovación es una estrategia de competitividad para las pequeñas y medianas empresas sin embargo en los últimos cinco años aquí en no ha

variado mayormente la tasa de innovación no tecnológica como gestión y marketing plasmándose en índices de:

INNOVACIÓNMarketing Gestión General

Medianas Pequeñas Medianas Pequeñas Medianas Pequeñas

AÑO 2005 31%AÑO 2007-2008 14,8% 6,8% 22,0% 14,6% 33,6% 21,6%Año 2009-2010 10,8% 7% 17,1% 8,5% 22,3% 11,5%

Fuente: 5ta;6ta;7ma. Encuesta de Innovación en Empresas, 2005; 2007-2008;2009-2010.

Por lo que surge una gran duda: ¿Será realmente posible en un futuro cercano lograr un cambio de mentalidad un cambio en el paradigma de las PYMES chilenas? Innovación en

En Conclusión se puede observar que en chile y en el extranjero es poco implementable un marketing relacional para las pymes debido a que estas centran su inversión, principalmente en maquinarias y transporte (primera encuesta longitudinal de empresas, Dic 2010) y no en una gestión de información focalizada en el cliente aun sabiendo la importancia de esto resumiéndose en una falta de cultura, esperando resultados en corto plazo mientras que en el marketing relacional sus resultados se observan en

4.2 EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA PORQUE NO TODOS LOS CLIENTES QUIEREN SER CLIENTES SOCIOS.

Hace unas décadas atrás los clientes tenían una forma de pensar y de sentir muy distinto al que se poseen hoy en día. Antiguamente para las empresas les era más fácil retener a los clientes debido a que estos no cuestionaban las estrategias de las mismas, ya que no se tenía acceso a mucha información, sobre sus derechos y garantías, lo cual hacia que los clientes fuesen más pasivos.

Hoy en día para una empresa es conveniente tener la mayor cantidad de clientes socios ya que estos contribuyen a la diferenciación de una empresa respecto a la competencia, además genera y provee información que es utilizada como conocimiento aplicado por la empresa en el desarrollo de nuevos productos o procesos.

Pero en la realidad esto no ocurre puesto que los clientes han cambiado radicalmente su actuar experimentado una evolución en sus hábitos y pensamientos.

Según Antonino Joya, director de Relaciones Institucionales de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) señala que el consumidor ha adquirido con el tiempo un


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nivel de exigencia mucho mayor del que poseía hace unos años. En este sentido, cree que en la actualidad el consumidor es más exigente con la calidad de aquello que

compra porque es consciente de sus derechos y de las características y prestaciones de lo que adquiere. (Carolina López, 2009)

Carmen montes psicóloga de la consultora Y&R cree que los chilenos tienen más acceso a información y más educación. Este aumento de la información manejada por los consumidores chilenos es consecuencia, sin duda, de la implantación de las nuevas tecnologías en las organizaciones pero, sobre todo, en los hogares. Aunque la oferta de productos y servicios se haya diversificado de forma escandalosa, con tan solo unos cuantos clicks, el consumidor tiene acceso a los diferentes productos que le interesan, a estudios comparativos de calidad-precio e incluso tiene la posibilidad de efectuar la compra en ese preciso momento. Se trata de un consumidor activo que, además de ser bombardeado por las múltiples promociones, también busca información y la comparte con sus conocidos. (Carolina López, 2009)

Para establecer una relación hay que dar promesas, para mantenerla hay que cumplir dichas promesas y, para incrementarla, hay que establecer nuevas promesas, siempre habiéndose cumplido las anteriores (Grönroos, 1997). Este último es una percepción del cliente, que muchas veces consideran no se cumplen en su totalidad lo prometido causando así una decepción y desconfianza con la empresa.

Del mismo modo el documento denominado “Chilescopio: hacia dónde van los consumidores chilenos” refleja que ante la consulta “a las empresas solo les interesa ganar dinero”, un 81% se mostró de acuerdo o muy de acuerdo con la información”.

Esto refleja que existe cierta desconfianza por parte de los clientes hacia las empresas; una causante de esta desconfianza han sido los escándalos que han ocurrido con grandes empresas en Chile, tales como, La Polar, la colusión de las farmacias, etc. (Emol, 2011)

Por otro lado una encuesta realizada por radio cooperativa muestra la situación actual de los clientes frente a las empresas, demostrando su descontento y desconfianza para las empresas chilenas, esta encuesta consiste en una serie de preguntas realizadas a consumidores chilenos en mayo del presente año, las cuales dieron como resultado una clara desconfianza de los clientes hacia las empresas, un descontento con el gobierno y las leyes que hoy se suponen defienden a los consumidores, dentro de las preguntas podemos encontrar las siguientes:


En su familia, ¿Piensan que la conducta de CENCOSUD ha constituido un abuso respecto de los consumidores?

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1.

2.

3.

4.

La evolución de la sociedad chilena ha hecho que día a día las empresas pierdan más poder sobre sus clientes y les cuesta retenerlos y más aún captarlos.

Por otro lado el cliente ya no busca visibilidad social; Claudio Bravo consultor de la agencia Inforpress y socio fundador de la red social de los profesionales de la comunicación bits, hace referencia a que el nuevo consumidor consume valores, es decir estatus, belleza, elegancia, sofisticación, independencia, que son los que marcan las diferencias en muchos productos y servicios. Todo va encaminado a la búsqueda de uno mismo, al auto realización individual.


NS-NR2.1

SI93.3

NO4.5

NS-NR1.9

SI92.9

NO5.2

NR 0,7

SI ABUSAN 94,8

NO ABUSAN 4,5

NR 1.2 SI DE-FIENDEN

35.5

NO DE-FIENDEN

63.3

En su familia, ¿Piensan que la conducta de BANCO ESTADO ha constituido un abuso respecto a sus clientes?

En general, en su familia, ¿Piensan que las grandes empresas abusan de las pequeñas empresas?

En su familia, en general, ¿Piensan que el actual gobierno defiende a las personas de los abusos de las grandes empresas?

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4.3 EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA PORQUE AL IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE MARKETING RELACIONAL NO SE TOMA EN CONSIDERACIÓN LA RESISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS.

El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años

Hoy en día las organizaciones han adquirido el suficiente poder ante el mercado y sus clientes, es por esta razón que sienten que no es necesario cambiar, si en realidad su estrategia le ha funcionado por años, entonces, ¿Por qué cambiar hoy?

Una de las respuestas a esta interrogante está en los juicios de valor y creencias negativas de muchas empresas sobre los clientes que producen efectos destructivos sobre la calidad de sus relaciones con los mismos, y funcionan como obstáculos ideológicos muy resistentes para el desarrollo del marketing relacional.

A continuación enumeramos algunas de las ideas y prejuicios en diversos tipos de empresas:

1. Denigración creativa:

• “Los clientes son conservadores: frenan la innovación”.• “Los clientes asfixian la creatividad”.

2. Subestimación intelectual:

• “Los clientes no conocen nuestro negocio”.• “Los clientes no saben utilizar nuestro producto”.• “Los clientes son perezosos para entender”.• “Los clientes son vulnerables a la demagogia de nuestros competidores. Se dejan engañar con falsos beneficios”.

3. Ilusión depredadora:

• “Es más eficaz y rentable ofrecer un buen señuelo que un beneficio real”.

4. Subestimación ética:

• “Los clientes son actual o potencialmente deshonestos”.• “Los clientes son potencialmente hostiles”.


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• “Los clientes son impacientes”.• “Los clientes son insaciables: nada los satisface”.

• “Los clientes son por naturaleza infieles y oportunistas”.5. Racionalización de la prepotencia intelectual:

• “No tenemos nada que aprender de los clientes: ellos no conocen lo que se está cociendo en el mercado, en la tecnología, en los proyectos y en las estrategias de los competidores”.• “Los clientes mienten, o se equivocan, cuando interpretan la realidad (incluida la realidad de sus propios comportamientos y sus propias motivaciones)”.• “Está demostrado que la investigación de mercados se suele equivocar. La investigación no es infalible”.• “La investigación de mercados no es realmente necesaria: nuestra empresa ya tiene demasiada información”.

6. Miopía transaccional:

• “Los clientes, por definición, miran solo por sus intereses: ellos no van a cuidar los intereses de nuestra empresa”.

Una segunda respuesta a la interrogante ¿Por qué cambiar hoy? Es que la bibliografía atribuye a Berry la introducción del concepto de marketing relacional en la década de los ochenta aunque, posiblemente la definición más aceptada sea la de Grönroos en la década de los noventa. Sea cual sea la definición más correcta, el marketing relacional se conoce hace ya más de veinte años y aún no se ha implementado masivamente en las organizaciones, volviendo al paradigma de que éstas son resistentes a los cambios. No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más “innovadoras” de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos (Brunetta, 2010).

Según Raúl Abad Artuñedo fundador y director de TARGETING PEOPLE un proyecto de Marketing Relacional es lo suficientemente importante desde el punto de vista estratégico como para que los directivos lo deban apoyar de manera activa. El éxito de la implementación de la estrategia de Marketing Relacional depende de la medida en que llega a formar parte de la cultura y los procesos de la organización. Los directivos son los que no apoyan el marketing relacional, porque el marketing transaccional les funciona, no sienten la necesidad de cambiar, por ende no impulsan un cambio organizacional.

Deben existir argumentos evidentes que indiquen lo insostenible de la actual situación. Mientras estos no sean ostensibles las personas no desearan cambiar y todo resultará poco útil, a menos que el cambio se imponga por un agente externo a la persona u organización que no ha sentido tal necesidad.


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4.4 EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA PORQUE LA CALIDAD DE SERVICIO OFRECIDA POR LAS

EMPRESAS, DEJA MUCHAS VECES INSATISFECHOS A LOS CLIENTES.

Se conoce que uno de los principales factores que inducen a la falta de calidad relacional es la ausencia de compromiso de toda la dirección de las empresas en el proceso. Todos los estudios recientes muestran que, el cliente es cada vez más exigente. Sin embargo, la percepción de la calidad varía de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador que para el proveedor del servicio. Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según sea nuevo o muy difundido.

La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicio y por lo tanto más barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar deseando lo mejor.

Otro problema adicional es que la calidad concebida y la calidad percibida rara vez marchan a la par. La superioridad de un nuevo servicio sólo en contadas ocasiones resulta tan evidente para un cliente potencial como para su creador. Además, los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicios, porque la mayor parte de los servicios requiere la intervención de una persona. Entonces, expresar su descontento equivale, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil. Es mucho más sencillo hacer una reclamación acerca de un producto defectuoso que sobre un camarero poco diestro o poco sonriente por ejemplo. Ese silencio es grave para las empresas en materia de servicios ya que el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido. La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro expresarían su insatisfacción de forma espontánea y además en caso de insatisfacción el cliente se lo contará a once personas, mientras que si está satisfecho, sólo se lo dirá a tres. Resulta, pues, indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes. Además, cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia sus componentes. Lo juzga como un todo, lo que prevalece es la impresión del conjunto, y por ello cuando existe algún defecto en un elemento de un servicio, el cliente tiende a generalizar los defectos a todo el servicio. Es, pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe", entonces de nada sirve ofrecer una comida suntuosa sobre un mantel de papel, ni un teléfono inteligente sin asistencia técnica.

Nos encontramos ante un nuevo Cliente al que las empresas deben adaptarse y que requiere un trato especial si se desea mantener.

Los resultados de una encuesta de calidad de servicio, arrojaron que el 68% de los clientes se pierden por la indiferencia y la mala atención del personal de ventas y servicio,


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vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias, despachantes, repartidores, cobradores y otros en contacto con clientes.

4.5 EL MARKETING RELACIONAL NO INCREMENTA EL VALOR ECONÓMICO DE UNA EMPRESA PORQUE LOS COSTOS ASOCIADOS PRE IMPLEMENTACIÓN MUCHAS VECES SON SUPERIORES A LOS BENEFICIOS

El concepto de costos de cambios ha sido analizado desde ya tiempo atrás. Surgió del marco de las investigaciones en organizaciones industriales y estrategias de negocio. Así algunos autores pioneros en el campo de la dirección de empresas como Porter (1979),Day(1986) y Aaker(1988), empezaron a desarrollar el concepto de fidelidad del cliente a través de la construcción de costos de cambio, apuntando la importancia de conceptos como la satisfacción y la familiaridad con el producto o servicio, la existencia de compromiso entre ambas partes de la relación y la necesidad para las empresas de adquirir un conocimiento especializado de las necesidades de los clientes, como pilares básicos para una estrategia de marketing relacional encaminada a la obtención de la fidelidad del cliente.

Si revisamos la literatura desarrollada durante los últimos 25 años podemos comprobar cómo la noción abstracta de los costos de cambio ha sido vista como la gran dificultad de las empresas para desarrollar una estrategia de marketing relacional. Puesto que para implementar dicha estrategia se deben tomar en cuenta no solo los costos tangible si no también existen una serie de costos intangibles los cuales funcionan como barrera de entrada para poder implementar una estrategia de relaciones.

Se debe tener en cuenta que para implementar una estrategia de marketing relacional se debe efectuar principalmente una cambio interno en la empresa , un cambio en el pensamiento de cada uno de los integrantes de la empresa, lo cual conlleva una serie de capacitaciones y/o charlas que muchas veces no pueden generar los resultados esperados ,pues los seres humanos somos esquivos al cambio y para generar un cambio en cada uno de los integrantes de la institución se debe emplear de muchos recursos, por otro lado se debe crear estrategias de fidelización que está claro acarrea una serie de costos a la empresa dentro de las promociones y las técnicas de innovación que se usaran para crear una fidelización de sus respectivos clientes.

Es por esto y por otros costos intangibles que muchas de las empresas no se atreven a realizar una estrategia de marketing relacional pues, es una estrategia que en primer lugar requiere de mucho tiempo para su implementación y de otro tiempo para esperar los resultados de dicha estrategia, por otro lado requiere de una inversión en varias áreas de la empresa

5. ANTECEDENTES CONCEPTUALES.


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Creación de valor: Se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el valor de los insumos sacrificados para hacer ese producto. (Besanko,

Dranove, 2000.)

Cultura de Servicio: La cultura de servicio se muestra a través de la actitud y comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto. Ésta incluye la cortesía general con la que el personal responde a las preguntas, resuelve losproblemas, ofrece o amplía la información, provee el servicio y trata a los otrosclientes. Esto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción de las expectativasdel cliente que lo hace valorar si desea volver a nuestra empresa. (Vanesa Carolina Pérez Torres, 2006)

Pyme: Es el acrónimo de pequeña y mediana empresa, La definición de pyme varía según el país, en chile por Ejemplo El Ministerio de Economía clasifica las empresas de acuerdo al nivel de ventas. Considera como Empresas Pequeñas a las que venden entre UF2.400 y UF25.000 al año y como Empresas Medianas las que venden más de UF25.000 al año pero menos que UF100.000. Esto implica que en términos de ventas anuales se define como PYMES a las empresas que se encuentran en el rango de UF2.400 y UF100.000 (SII).

Cliente socio: El cliente socio es quien contribuye a la, diferenciación de una empresa respecto a la competencia, y además genera y provee información que es utilizada como conocimiento aplicado por la empresa en el desarrollo de nuevos productos o procesos….Innovación con valor .Creación de negocios. (Cabana, 2010)

- Atributos del cliente socio: Satisfacción objetiva, Racional, Informado, Satisfacción subjetiva, Relación emocional, Empático

- Atributos resultados: Fidelidad, Influye en nuevos clientes


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CONCLUSIÓN

Como se puede apreciar el Marketing Relacional es una herramienta muy enriquecedora para las empresas, si se implementa adecuadamente; pero esto, quedo claro que es difícil que ocurra, esta herramienta no puede ser aplicada a cualquier tipo de empresas, pues para poner en marcha una estrategia de marketing relacional se deben efectuar cambios dentro la empresa a los cuales no todas están dispuestas a realizar.

Del mismo modo, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y situaciones. Para aquellos clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la operación, es adecuado implementar una estrategia de Marketing de Transacciones. Por el contrario, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores) que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo.

Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a una la relación de nivel de socio.

Por otro lado, aunque el marketing de relaciones no es apropiado para todos los clientes, es extremadamente rentable con aquellos que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.

Cabe señalar que aunque se pone de manifiesto que las empresas deben evolucionar desde un marketing transaccional a uno relacional, dependiendo de diversas situaciones o entornos comerciales, puede ser más adecuado un tipo de enfoque u otro. Así, por ejemplo, en función del tipo de cliente (clientes menos y más atractivos en términos de rentabilidad), la empresa considerará más adecuado adoptar un enfoque transaccional, “hacer promesas” para atraer clientes (conseguir la venta, cobrarla y olvidarse de ese cliente), mientras que, con los clientes más rentables adoptará un enfoque relacional “cumplir las promesas” (intentar conseguir retener y fidelizar al cliente).

Tomando en cuenta todos estos antecedentes se puede concluir que en chile y en el extranjero es poco implementable un marketing relacional para las pymes, debido a que estas centran su inversión, principalmente en maquinarias y transporte (primera encuesta longitudinal de empresas, Dic 2010) y no en una gestión de información focalizada en el cliente, aun sabiendo la importancia de esto resumiéndose en una falta de cultura, esperando resultados en corto plazo mientras que en el marketing relacional sus resultados se observan en el mediano y largo plazo (Costa,2008).


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BIBLIOGRÁFIA.

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marketing relacional (2)

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