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Índice

LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE.................................................................................................................. 1 MARKETING UNO A UNO ...............................................................................................................................1

Pasos del marketing uno a uno .......................................................................................................................1 Resultados esperados.......................................................................................................................................2

MARKETING DE BASE DE DATOS................................................................................................................2 MARKETING DIRECTO....................................................................................................................................2

Telemercadeo ...................................................................................................................................................3 ¿Qué es un call center? ...................................................................................................................................3 Correo directo ..................................................................................................................................................4 Internet..............................................................................................................................................................4

MARKETING RELACIONAL............................................................................................................................5 C.R.M. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ..............................................................................5 E-COMMERCE....................................................................................................................................................6

Categorías de comercio electrónico ...............................................................................................................7 E-BUSINESS (NEGOCIO ELECTRÓNICO) .............................................................................................................8 EMPRESAS VIRTUALES ..................................................................................................................................9

MARKETING RELACIONAL...........................................................................................................................11 DESARROLLO DEL MARKETING RELACIONAL (MR) ..........................................................................11 ¿QUÉ ES EL MARKETING RELACIONAL?.................................................................................................12 MARKETING RELACIONAL Y MARKETING TRANSACCIONAL........................................................13 OBJETIVOS DEL MR .......................................................................................................................................14 CÓMO Y CUÁNDO UTILIZAR EL MR..........................................................................................................14 ALGUNAS DUDAS RAZONABLES SOBRE EL MR...................................................................................15 CONTRIBUCIÓN DE INTERNET AL MR .....................................................................................................16

PLAN DE MARKETING RELACIONAL........................................................................................................17 PASO 1. VALORACIÓN DIAGNÓSTICA ..................................................................................................................17 PASO 2. CONSOLIDACIÓN DE LA BASE DE DATOS ...............................................................................................18 PASO 3. MICRO SEGMENTACIÓN DE LA BASE DE DATOS ....................................................................................18 PASO 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .............................................................................................................18 PASO 5. DETERMINACIÓN DE LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE..............................................................................18 PASO 6. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ....................................................................................19 PASO 7. ALCANCE DE LA ESTRATEGIA RELACIONAL..........................................................................................20 PASO 8. PRECISIÓN DEL FORMATO DEL PLAN .....................................................................................................20 PASO 9. DIFUSIÓN INTERNA Y CUALIFICACIÓN DEL CLIENTE INTERNO .............................................................21 PASO 10. DIFUSIÓN EXTERNA..............................................................................................................................22 PASO 11. IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN..........................................................................22 PASO 12. MEDICIÓN DE RESULTADOS Y AJUSTE DEL PLAN ................................................................................22

CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS RELACIONAL..............................................................23 EL PROCEDIMIENTO......................................................................................................................................23 TIPOS DE UNIDADES DE NEGOCIO RELACIONAL ................................................................................24

Unidades Relacionales Puras (UNRP).........................................................................................................24 Unidades Relacionales Mixtas (UNRM) ......................................................................................................25 Unidades Transaccionales Puras (UNTP)...................................................................................................25 Unidades Relacionales Nominativas (UNRN) .............................................................................................26 Unidades Relacionales Grupales (UNRG)...................................................................................................26 Unidades seudo-relacionales (UNSR)..........................................................................................................27

LA COMUNICACIÓN RELACIONAL............................................................................................................28 LOS CANALES DE LA COMUNICACIÓN RELACIONAL........................................................................29 COMUNICACIÓN POR WEB..........................................................................................................................31

MARKETING RELACIONAL Y PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN....................................................33 CÓMO SE MIDE LA FIDELIDAD...................................................................................................................33 FIDELIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................................................34 TIPOLOGÍA DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN..........................................................................35 FIDELIZACIÓN Y RETENCIÓN.....................................................................................................................36 RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES PERDIDOS .....................................................................................37 IDENTIFICACIÓN Y CONQUISTA DE CLIENTES POTENCIALES........................................................38

EVOLUCIÓN HACIA EL CRM.........................................................................................................................39 ¿QUÉ ES EL CRM?............................................................................................................................................39 CRM: MARKETING Y TECNOLOGÍA ..........................................................................................................40 CUATRO PILARES DEL CRM ........................................................................................................................43 TIPOS DE CRM..................................................................................................................................................43

CRM estratégico.............................................................................................................................................44 CRM ANALÍTICO..................................................................................................................................................44

CRM operativo u operacional.......................................................................................................................44 CRM de colaboración....................................................................................................................................45

APLICACIONES CRM......................................................................................................................................45 CRM marketing ..............................................................................................................................................45 CRM ventas ....................................................................................................................................................45 CRM servicios ................................................................................................................................................45 CRM BI o investigación de mercados...........................................................................................................45

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................................................46

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La fidelización del cliente

Existen diversos modelos y/o herramientas para fidelizar al cliente. Sin embargo, desde el punto de vista de los referentes conceptuales que se enmarcan en el objetivo de fidelizar y retener clientes, el marketing uno a uno es el pilar fundamental sobre el cual se construye una serie de conceptos derivados, como:

o Marketing de base de datos o Marketing directo integrado o Marketing relacional o C.R.M. (Customer relationship management) o E-commerce o E-bussines o Empresas virtuales

MARKETING UNO A UNO

Su fundamento es el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa. Es decir, ya no solamente se escuchan sugerencias sino que se interactúa con el cliente individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutirá en mayores beneficios para una compañía. Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo.

El marketing uno a uno busca identificar los mejores clientes y adaptarse a la medida de sus necesidades, para asegurar su fidelidad. El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promocionales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.

El marketing uno a uno se construye a partir de las investigaciones cuantitativas y cualitativas acerca de los consumidores, a la vez que exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro segmentación.

Pasos del marketing uno a uno Conocer al cliente: crear una base de datos de todos los clientes que tenga una empresa: nombre, teléfono o dirección, hábitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de productos adquiridos, sus gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc.

Diferenciar los clientes: reconocer a los clientes que generan un mayor margen de compra y ganancia en una empresa y darles un trato especial. Enviarles información actualizada, invitarlos a eventos especiales, y realizar un sin fin de actividades personalizadas, que generarán un nivel de confianza y lealtad por parte del cliente, haciendo que éste se sienta importante y no cambie sus hábitos de compra o que los mejore conservando así a los mejores consumidores.

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Interacción con el cliente: contactarlo de manera personalizada, generando una comunicación en la cual se sabrá qué productos o servicios específicos está buscando.

Personalizar productos o servicios: en este paso es de gran importancia el nivel tecnológico que pueda tener una empresa para adaptar sus productos o servicios a las necesidades de cada cliente como tal. Por ejemplo si al cliente X le gusta que le empaquen su producto de una forma y al cliente Y de otra, la empresa debe tener los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada consumidor.

Resultados esperados Recortar gastos en campañas, promociones, vender más rápido, abandonar segmentos de negocios que no sean rentables, eliminar costos burocráticos .

Sin embargo, también debe existir lealtad por parte de la compañía. Con esto, cada individuo se sentirá mejor y podrá estar dispuesto a pagar un dinero extra si son satisfechos sus deseos más importantes y si nota que ha existido una atención más especial y personalizada.

MARKETING DE BASE DE DATOS

El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.

Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes. Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.

Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.

MARKETING DIRECTO

El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del Internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo. Se ha desarrollado gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecido por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.

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Telemercadeo

El telemarketing o telemercadeo es una estrategia de marketing directo que busca a través del uso de instrumentos de comunicación (especialmente el teléfono) llegar de forma personal a los diversos usuarios, ofreciendo productos o servicios para enfrentar las dificultades de mercados cada día más competitivos, tratando al mismo tiempo ahorrar costos de comercialización y mejorar la efectividad en la introducción de productos para la venta.

La utilización de tecnologías de comunicación para tener un contacto directo, eficiente y rápido con los usuarios crea ventajas competitivas en el mundo de los negocios, reemplazando o complementando el uso de formas tradicionales de comunicación con el cliente, como la publicidad personal, el uso de ventas directas o la necesidad de tener sucursales o puntos de venta especiales. Se genera valor agregado a clientes que se sentirán satisfechos con el aumento de la velocidad en la prestación de servicios acompañados de la comodidad de evitar desplazamientos para ser atendidos en sucursales, puntos de venta o grandes almacenes.

Ventajas en la utilización del telemercadeo:

* La reducción de costos: Un equipo de telemarketing es más barato y más controlable que un grupo de vendedores, pues evita gastos de transporte comida o promoción. También se reducen los gastos telefónicos gracias a la competencia y a la mejora en los sistemas de información.

* La personalización: Cuando se tiene una base de datos de usuarios grande (incluidas las preferencias), se posee la oportunidad de personalizar los servicios a las personas, con la oportunidad de dar respuesta oportunas y fiables aumentando la productividad y la eficiencia de la misma organización.

* Rapidez: Cuando se concreta una orden de compra o servicio, la persona que atiende la llamada (o la comunicación), tiene la oportunidad de comunicarse directamente con las partes de producción o logística, aumentando la capacidad de reacción de la empresa.

Opciones de atención:

Toma de Pedidos (venta por catálogo): Recepción de órdenes de compra.

Mesa de operación: Atención al consumidor para brindarle información.

Atención de Reclamos y/o Sugerencias: Para que sean resueltos a la mayor brevedad.

Servicios de Post Venta: Suministros, mantenimiento o partes etc.

Un factor clave al realizar estrategias de promoción a través del teléfono será el tacto y la oportunidad, aprovechando fechas especiales para ofrecer productos especiales, ofreciendo objetos diferentes y sobre todo haciendo sentir al usuario como exclusivo o especial.

¿Qué es un call center?

Es un servicio centralizado vía telefónica que actúa como intermediario entre el cliente y la compañía. Es mucho más que una central telefónica. Es un sistema integrado de telefonía y computación orientado a satisfacer determinados aspectos de la relación con el cliente: promociones, información y consulta, reclamaciones, cobro, recepción de incidencias, entre otros. Es una herramienta estratégica para retener y desarrollar relaciones más rentables y leales con los clientes.

Es una unidad funcional dentro de la empresa, o bien una empresa especializada, que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa (entre departamentos en la

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empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing). Está diseñada para manejar grandes volúmenes de llamadas telefónicas entrantes y salientes desde y hacia sus clientes, con el propósito de dar soporte a las operaciones cotidianas de la entidad.

Las personas que contestan las llamadas en un Call Center reciben el nombre de operador (a) o agente de Telemercadeo, ya que se encargan no sólo de contestar las llamadas, también tienen la capacidad de asesorar y atender cualquier inquietud de los usuarios.

De acuerdo con las propuestas presentadas y adecuando a la realidad indicaremos que un Call Center es una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa. Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicación externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing.

Un call center (canal de comunicación interna y externa dentro de la organización) puede presentar múltiples variantes: chat, mail, voz, unidad rodante, por ejemplo. La información que llega a la organización a través del Call Center es reutilizada para beneficio propio y de sus clientes; así como brindar oportunidades de mejora a la organización y sus miembros.

En tecnología, requiere:

-Plataforma tecnológica (IVR, Web CTI, centrales multicontacto voz, mail, chat) -Sistema de Handfree -Sistema de telefonía -Sistema de grabación de llamadas -Sistema de supervisión de contac center

Correo directo

Sin embargo, si se quiere lograr un buen impacto se deberá reforzar la estrategia de comunicación acudiendo al correo directo, bien sea de tipo convencional, por vía fax o por e-mail, respetando una serie de requisitos mínimos en el diseño, como:

� Diseño creativo � Utilización permanente de papel membreteado � Documento firmado por niveles gerenciales � Presentación de un funcionario a contactar � Carta nominal para cada cliente � Comunicación de un solo mensaje por envío � Envío de copias a cada directivo de una organización � Legibilidad de los textos � Conservación de los comprobantes de entrega � Análisis de las causales de devolución de la correspondencia � Etc

Siendo usual el tipo de comunicaciones que busca crear expectativas sobre algún evento o actividad de la empresa y estimular una respuesta por parte de los clientes.

Internet

Como se señalaba anteriormente, todo este conjunto de medidas serán reforzadas acudiendo al uso del Internet, aprovechando su dinámica interactiva, su actividad en tiempo real las veinticuatro horas del día y su carácter personalizado. Para poder potencializar esta herramienta se

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hace necesario diseñar un sitio (Website), que sirva de contacto y punto de referencia para toda la información que se quiere y se puede compartir con los clientes, bien sea a partir de un acceso libre y espontáneo o creando un extranet con acceso restringido. En este tipo de sitios diseñados por las empresas debe darse cabida no sólo a la información corporativa y comercial que interesa a la organización, sino que también deben incorporarse temáticas y enlaces que puedan ser llamativos para los clientes, en su condición de personas, miembros de una familia o integrantes de una sociedad, de tal manera que se estimule un acceso continuo a la página institucional.

Internet también brinda otras herramientas para la comunicación interactiva con los clientes, como son el chat, audio chat y video chat con la posibilidad de crear grupos y comunidades que interactúen sobre temas sugeridos por la empresa o por los clientes.

En todo este escenario debe ser claro para el estratega que se acude al Internet como un instrumento articulado a un grupo de estrategias previamente diseñadas, en contraposición a una tendencia de otra naturaleza, que conduce a la creación de empresas virtuales y portales en Internet.

El uso de Internet requiere: cambio tecnológico y cultural (la orientación al cliente) y permite realizar:

� E-commerce � E-business � Empresas virtuales

MARKETING RELACIONAL

El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas. Busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos.

Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa. En todo caso, priorizar medidas hacia los “clientes pareto”, no significa excluir aquellos que no reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.

En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.

C.R.M. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en

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función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.

Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.

Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.

El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:

� Análisis del mercado � Gestión del servicio al cliente � Operativización de las labores de telemercadeo � Planeación y operativización de la gestión de ventas � Agendamiento de actividades comerciales � Gestión de la base de datos � Operativización del e-commerce � Soporte de actividades de cartera y logística � Retención y fidelización de clientes

E-COMMERCE

El comercio electrónico o e-commerce, o ventas en línea, consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de Internet. Permite vender algo por Internet, automatizando las transacciones

El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de datos.

El comercio electrónico, cuya evolución es permanente, ha posibilitado la gestión de las relaciones con los clientes, entre otras razones, por las siguientes:

� Facilita la comunicación permanente e interactiva, todos los días del año, dentro de una cobertura geográfica de orden mundial

� Permite establecer acuerdos comerciales de una forma sencilla � Viabiliza la conformación y permanente actualización de bases de datos para todo tipo de

clientes � Agiliza la capacidad de respuesta de la empresa frente a requerimientos de productos,

bienes o servicios, por parte de consumidores o usuarios interesados en los mismos � Brinda nuevos mecanismos de comunicación e interacción en el marco de estrategias de

servicio al cliente y las campañas de fidelización estructuradas por la organización � Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa - cliente

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� Reduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el desempeño de los equipos de trabajo de la empresa

El E-commerce utiliza:

� Website (sitio web) como complementario a las otras acciones de marketing. Es la ‘tienda virtual’. La apertura de una página web requiere la definición previa de la estrategia relacional. El website se estructura como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa en función del cliente. Este sitio debe ser coherente con la imagen corporativa que se tiene o que se quiere proyectar, presentándole tanto a los clientes internos como a los clientes externos respuestas a las consultas que adelanten, a partir de esquemas de intranet y extranet respectivamente. De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes, consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, trascendiendo la información institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general.

� Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o e-mails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias, canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como para atender los requerimientos pertinentes.

� e-mail marketing: uso de listas de correo para enviar publicidad y ofrecer productos y servicios. Tiene ventajas como: reduce costos, es veloz, permite personalizar la comunicación y la oferta, permite medir la efectividad de los mensajes enviados, se puede contactar a personas en todo el mundo. Pero, se debe tener en cuenta varios elementos:

o no se debe enviar mensajes no solicitados por los usuarios o manejar los intervalos entre envíos prudentemente o los mensajes deben ser profesionales y corresponder a la imagen de la empresa o los mensajes deben generar un sentimiento de exclusividad y pertenencia en los

usuarios o cuidar el lenguaje y la extensión de los mensajes o inducir la interactividad (establecer links, identificar a la persona a quien el cliente

puede llamar para más información)

� Chat, audio chat y video chat, como herramientas que posibilitan la organización de comunidades de clientes en torno a temas de interés compartido por ellos y la empresa. Permiten una comunicación en tiempo real y de manera simultánea con grupos de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación, orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización. Con la integración del chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus clientes.

Categorías de comercio electrónico

Según canal de suministro:

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CE directo: selección, pedido, envío y pago de mercancías por medios electrónicos (productos que pueden ‘bajarse’ por Internet, reservaciones turísticas y pasajes de avión).

CR indirecto: selección y pedido de mercancías por medios electrónicos + envío por canales tradicionales.

Según tipo de actores:

B2C: empresa-consumidor (business to consumer)

B2B: empresa-empresa (business to business): superior al B2C.

� Facilita transacciones y reduce costos: menos personal y uso de papel.

� Posibilita: rastrear el producto, recibir pedidos y procesar órdenes, identificar al usuario y detectar sus preferencias, hacer marketing directo, ofrecer cupones y descuentos, manejar impuestos de venta, ofrecer información al usuario y estadísticas al vendedor.

� Ha requerido el desarrollo del ‘Comercio Electrónico Seguro’ (privacidad y seguridad del cliente y el pago).

B2G: empresa-gobierno: atención por Internet de trámites aduaneros, certificaciones, seguridad social, pagos, cobros y otros servicios oficiales.

C2C: consumidor-consumidor: subastas en línea (ebay, deremate y mercadolibre). Otra modalidad son los inverted markets (como el PriceLine) donde un consumidor pone el precio que está dispuesto a pagar por determinado producto, y espera recibir ofertas al respecto. Y cada día aparecen nuevas modalidades.

E-BUSINESS (Negocio electrónico)

� Va más allá del comercio electrónico; lo supera y lo incluye.

� Es una estrategia o modelo de negocios con plataforma electrónica.

� Requiere además de la implantación de sistemas tecnológicos internos, trabajar con socios en la cadena de suministros (proveedor-empresa-distribuidor).

� Integra una serie de herramientas tecnológicas (paquetes) que ligan: software + equipo + asesoramiento de consultores para la implementación, tales como:

CRM: Administración de las relaciones con el cliente. SCM (Suply Chain Management): Administración de la cadena de suministros. Funciona en el back office. Maneja relaciones con proveedores haciendo el seguimiento desde la recepción del pedido del cliente, su proceso productivo, hasta la entrega al cliente y la verificación de su satisfacción. Maneja inventarios, conoce y pronostica demanda y variabilidad. BI (Business Intelligence): La inteligencia del negocio. Exploran los ambientes económico, tecnológico y social para detectar tendencias de la economía global. KM (Knowledge Management): La Administración del conocimiento.

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En la Sociedad de la Información y el Conocimiento las corporaciones obtienen ventaja del manejo del conocimiento de la empresa. Esto implica administrar tres aspectos clave: las personas, los procesos y la tecnología.

Este programa permite administrar el conocimiento que radica en los empleados.

ERP (Enterprise Resource Planning): La Planeación de recursos empresariales. Este paquete informático permite incrementar la eficiencia en las operaciones de la empresa, ya que: Integra los procesos de información entre las diferentes áreas. Establece las necesidades de información de los usuarios y asigna prioridades. Busca a los proveedores de productos y distribuidores que pueden satisfacer las necesidades EP (E-procurement): La procuración electrónica de materias primas. Conecta (integración y colaboración) la empresa con proveedores. Permite reducir el tiempo de los procesos, abaratar costos operativos y administrativos, reducir inventarios, entregas de material justo a tiempo, evitar paros de línea por falta de material, etc.

EMPRESAS VIRTUALES

Son las empresas.com. Generan portales especializados (portales verticales) o de amplio espectro (portales horizontales, para todas las personas) que atraen a los visitantes cibernéticos. Ej.: Yahoo, Amazon (son ‘marcas web’). Si tienen mucho tráfico, el sitio web es exitoso y vende espacios publicitarios, llamados ‘banners’ (en la parte superior e inferior de la página) y ‘botones’ (más pequeños y a los lados de la página). El costo de los avisos toma dos modalidades: CPM (costo por mil apariciones del aviso) o costo por clic CPC (costo por cada vez que un visitante hace clic en el aviso).

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RESUMEN DE CONCEPTOS RELACIONADOS

MARKETING RELACIONALVerdadera orientación de la empresa al cliente. Estrategia demarketing que da respesta a la necesidad de la empresa de conservar a sus mejores clientes.

MARKETING DIRECTOEstructura de empresa orientada a la relación directa con el cliente (distribución directa). Personalización en la comunicación que solitia la respuesta del receptor.

CRMHerramientas de comunicaciones e informática que posibilitan la estrategia relacional.

MARKETING UNO A UNOEstrategia individualizada: trata de diferente modo a los diferentes clientes. Nueva forma de llamar al marketing directo.

MICROMARKETINGElaboración de planes de marketing para grupos de clientes. Se diferencia del macromarketing o marketing de masas. Escasa diferenciación con marketing uno a uno y marketing de base de datos.

MARKETING DE BASE DE DATOSTécnicas de marketing basadas en base de datos que permiten acumular información sobre el consumidor.

PERMISSION MARKETINGConsentimiento del cliente para ser contactado por canales de comunicación directa que suponen el precio conocimiento de datos personales del cliente.

INTERNET MARKETING Adecuación del marketing al medio Internet.

ON-LINE MARKETINGÍdem Internet Marketing. Es la adecuación del negocio a la red y a un nuevo consumidor.

e-MARKETINGÍdem on-line marketing. Incluye el e-business (negocio electrónico) y el e-commerce (comercio electrónico).

e-CRMParte de las herramientas de CRM que capturan, procesan y facilitan la toma de decisiones respecto a la interacción del cliente en el Internet.

TelemarketingParte del marketing directo. Utiliza las telecomunicaciones para relacionarse con los clientes o con los potenciales compradores.

Meiling y Direct MailParte del marketing directo. Utiliza el correo tradicional para relacionarse con los clientes o con los potenciales compradores.

e-mailingParte del marketing directo. Utiliza el correo electrónico para relacionarse con los clientes o con los potenciales compradores.

Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J. Marketing Relacional. Un enfoque para la seducción y fidelización del cliente.

Mass Media/Direct Marketing

Uso de medios de comunicación masivos (TV, radio, prensa, etc.) no interactivos para contactar clientes potenciales (raramente actuales). El mensaje incorpora el medio (teléfono, fax, carta, etc.) por el que se establecerá el contacto directo.

Web-contactFunción habilitada en una website que permite al internauta realizar consultas on-line sobre los servicios y productos ofertados.

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Marketing Relacional

DESARROLLO DEL MARKETING RELACIONAL (MR)

Varios son los factores que favorecieron el desarrollo del MR. Entre ellos, nos interesa resaltar: “La disminución de la capacidad de la marca para retener consumidores. Algunos hablan de la pérdida del valor de marca en los actuales mercados. Las versiones más apocalípticas aseguran el fin de la marca. Si bien hay que reconocer que el consumidor ha aprendido a valorar el efecto marca en su justa dimensión, tampoco hay que menospreciar el poder de fidelización de las marcas. Por ejemplo, cuando a principios de los años ochenta las marcas de distribuidor comenzaron a desarrollarse en el formato hipermercados, se establecieron unas previsiones de crecimiento absolutamente irreales. Este tipo de marcas no ha conseguido alcanzar en algunos canales un máximo de un 10 0 15% de cuota de mercado (en España), y sus efectos negativos sobre los fabricantes han sido bastante restringidos. Un punto medio razonable entre ambas visiones establece que el marketing relacional puede ser un instrumento definitivo para dar a las marcas el valor perdido”.1

También han influido “los cambios en los patrones de conducta de comportamiento de los consumidores. Los consumidores permanecen escépticos ante las acciones de marketing de las empresas (…) Se hablaba de “yupies”, de la “generación x” y ahora de los “bobos” (…) Su principal característica es que, aunque gozan de alto poder adquisitivo, no les gusta hacer ostentación de ello. Sin embargo, sí gastan cantidades ingentes de dinero en adquirir productos y servicios que les permitan una diferenciación más subjetiva que objetiva. Ello hace necesario para las empresas analizar hacia dónde se dirigen estos segmentos (altamente beneficiosos, como en su día fue el segmento gay) para poder satisfacer su demanda de una forma competitiva. El grado de diferenciación necesario se conseguirá a través de un conocimiento profundo de las necesidades no explítitas, el cuál sólo se puede obtener mediante un proceso de relaciones continuadas.”2

Otro factor importante es la: “Falta de capacidad de respuesta de los procedimientos clásicos de investigación de mercados frente a los rápidos cambios de los consumidores (…) Ya pasaron los tiempos donde el director de marketing se reunía con la consultora de investigación de mercado y planificaba los proyectos con un plazo de entrega de seis meses. En ese tiempo, el 20% de las empresas punto com creadas en España en el año 2001 ha desaparecido (…) Operativamente, la investigación de mercados convencional como fuente de decisiones empresariales no es compatible con los actuales entornos. Aquella empresa que establezca de forma automatizada y consolidada la recogida de información necesaria de sus públicos como un proceso interno tendrá una ventaja competitiva prácticamente imbatible”. 3

Asimismo, ha influido la: “Necesidad de reducir conflictos en el canal. La eterna dinámica de “dame más por menos” ya no sirve, como tampoco es válido “yo soy mejor cuanto más aprieto a mis proveedores”. Todos salen perjudicados de este proceso. En España, los hipermercados ya han pagado con creces esta irracionalidad. El proceso es sencillo. Los fabricantes, abrumados por las condiciones de los hipermercados, encuentran más conveniente y rentable invertir en nuevas formas de comercialización: Internet, canales secundarios, alternativos…, los consumidores reaccionan

positivamente a este aumento de sus posibilidades de elección de oferta, y se produce una desintegración de la oferta minorista. El efecto para los minoristas es que cada vez es más difícil 1 REINARES, P. y PONZOA, J. (2002:5). Disponible en la biblioteca IESE-UMSS 2 Ibíd.:6. 3 Ibíd.:7-8.

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localizar a los consumidores, con lo cual el índice de fracasos es mayor y el coste de elección de ubicaciones se multiplica. Todos han salido perdiendo”. 4

¿QUÉ ES EL MARKETING RELACIONAL?

El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes". Alet (1994:35) lo define como “el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación".

Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos tradicionales del marketing (integrados en el denominado “marketing transaccional”) y emplear los conceptos del marketing relacional:

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Su característica principal es la Individualización: Cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo perciba. Comunicación Directa y personalizada, costos más bajos que el mercadeo y la promoción tradicional. Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

4 Ibíd.:11.

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7. Pensar en los clientes en como un activo cuya rentabilidad muchas veces es el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

MARKETING RELACIONAL Y MARKETING TRANSACCIONAL

Un acercamiento a la diferencia entre el marketing tradicional o de transacción con el marketing relacional se incorpora en las dos siguientes tablas.

MARKETING TRANSACCIONAL MARKETING RELACIONAL

Perspectiva temporal corta Perspectiva temporal larga

Meta: conseguir clientes. Obtener beneficios a corto plazo

Meta: mantener y fidelizar clientes antes que conseguir otros nuevos. Generar beneficios a largo plazo

Búsqueda de transacciones puntualesDesarrollo y mantenimiento de una relación continuada con

valor para las partes

Escaso o nulo contacto con el cliente Contacto directo con el cliente

Orientado al producto. Escasa diferenciación Verdadera orientación al mercado

Su marco de actuación es la empresa Su marco de actuación es la red

Dirigido a las masas Personalizado.

Relaciones distantes entre comprador y vendedor

Relaciones interactivas

Poco compromiso hacia el cliente Alto compromiso

Rivalidad y conflicto con proveedores, competidores y distribuidores

Cooperación mutua entre organizaciones

Necesidad de intermediariosComprador y vendedor asumen funciones tradicionalmente

desarrolladas por intermediariosBusca el resultado en la transacción del

intercambio económicoRecursos y capacidades estratégicos orientados a la

creación de valor y satisfacciónLa función de marketing se desarrolla dentro de

un departamentoLa función de marketing se desarrolla por toda la

organizaciónEscasa importancia de la interconexión de

funcionesLa interconexión entre funciones de la empresa tiene

importancia estratégica

Necesidad de marketing interno limitada Necesidad de un marketing interno completo y continuo

Búsqueda de clientes satisfechos con una transacción

Búsqueda de cada cliente satisfecho con una relación

Poco énfasis en el servicio al cliente Gran énfasis en el servicio al cliente

COMPARACIÓN ENTRE EL MARKETING TRANSACCIONAL Y EL MARKETING RELACIONAL

Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J. Marketing Relacional. Un enfoque para la seducción y fidelización del cliente

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VENTA TRANSACCIONAL VENTA RELACIONAL

Perspectiva principal El vendedor y la empresa El cliente y los clientes del cliente

Resultados deseadosVentas cerradas; volúmen del pedido

Confianza, planificación conjunta, beneficios mutuos

Papel del vendedor Hacer visitas; cerrar ventasConsultor y aliado a largo plazo. Persona clave en la empresa del cliente

Naturaleza de la comunicación

Unidireccional: del vendedor al cliente

Dos sentidos y colaborativa

Seguimiento postventa

Poco o ningunoContinuado a fin de asegurar la satisfación del cliente, mantenerlo informado, ofrecerle valor añadido y controlar las oportunidades

COMPARACIÓN ENTRE LA VENTA TRANSACCIONAL Y LA VENTA RELACIONAL

Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J. Marketing Relacional. Un enfoque para la seducción y fidelización del cliente.

OBJETIVOS DEL MR

Su propósito es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. Sus objetivos son:

� Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas

� Maximizar la información del cliente � Identificar nuevas oportunidades de negocio � Mejora del servicio al cliente � Procesos optimizados y personalizados � Mejora de ofertas y reducción de costes � Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa � Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes � Aumentar la cuota de gasto de los clientes

CÓMO Y CUÁNDO UTILIZAR EL MR

Los principios de la venta personal tradicional están orientados hacia transacciones, es decir, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente. Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marketing, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones?

Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos clientes y todavía más quitárselos a la competencia.

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Se dice que es cinco veces más rentable invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en atraer nuevos clientes. El marketing de relaciones supone invertir en la construcción de la confianza del consumidor a largo plazo, a través del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes, suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo.

CCoonnsseegguuiirr uunn cclliieennttee lleeaall a una empresa a través de la práctica del marketing de relaciones puede ofrecer varias ventajas. Destacan las siguientes como las más importantes:

� El cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en nuestra empresa. Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un comercio; su lealtad aumentará en la medida en que se mejora su fidelización a través del marketing de relaciones.

� El cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos desarrollados por nuestra empresa, podrá practicarse con él lo que se llama venta cruzada de otros productos. Así no resultará tan difícil introducir nuevos productos o mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa.

� Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación para la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios masivos.

� Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque en la medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos atenderle bien.

� Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los precios elevados, porque también sienten que perciben valores adicionales en los servicios o en las personas que los prestan.

� Finalmente, pero no menos importante, conviene señalar que los clientes de toda la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos

Ahora bien, eell mmaarrkkeettiinngg ddee rreellaacciioonneess nnoo eess aapprrooppiiaaddoo ppaarraa ttooddoo ttiippoo ddee cclliieenntteess y situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la operación. Por contra, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores) que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a la relación a nivel de socio. Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.

ALGUNAS DUDAS RAZONABLES SOBRE EL MR5

Las siguientes son reflexiones de algunos autores, que tratan sobre posibilidades (no realidades, todavía) que podrían atentar contra los promocionados beneficios del MR.

El MR mejora las relaciones clientelares a costa de una selectiva reducción de los actuales consumidores. Ello aumenta riesgos frente a acciones de la competencia o a cambios inesperados de estos consumidores. Al mismo tiempo, al concentrarse en el menor grupo de consumidores más rentables, es posible desatender, en términos de marketing, a un grupo mayor que podría

5 Para este acápite consultar el texto: Marketing Relacional de REINARES, P. y PONZOA, J. Pág. 29 a 33.

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tener potencialidad futura, pero, ante nuestra desatención (lo que podría verse como una acción discriminatoria), se desvía hacia la competencia.

También es posible que los clientes “mimados” por la estrategia de MR se sientan, con el tiempo, con el derecho de abusar de su posición para solicitar un precio o trato preferencial que conduzca a la reducción de los márgenes de beneficio. Adicionalmente, podría ocurrir que este mismo grupo se acostumbre al trato preferencial y espere mejoras progresivas en el servicio, lo cual sería una situación insostenible.

Algunos sostienen que: “No existen bases conceptuales contrastadas empíricamente sobre las posibles ventajas de establecer relaciones (…) la teoría de las relaciones ha sido llevada a la práctica con desiguales resultados, lo que no ayuda a sustentar la idea de la creación indiscutible de valor al aumentar las relaciones”. Las asociaciones entre MR y rentabilidad no pasan de ser especulaciones no probadas, y no toman realmente en cuenta los costos de establecer relaciones ni los costos de oportunidad derivados de la posible pérdida del negocio por actuar sobre una parte de la clientela, desatendiendo a otra.

Por último, existe una marcada tendencia en los consumidores, sobre todo los jóvenes, a cambiar su conducta y sus necesidades. Podría suceder, entonces, que cuando la empresa logra consolidar las relaciones las necesidades hayan cambiado. Sin ir más lejos, “en el sector de telecomunicaciones y telefonía móvil (sector que sigue con más vehemencia que rigor los postulados del marketing relacional) ya se encuentran buenos ejemplos de crisis reales originadas por la movilidad en las conductas de los targets más jóvenes”.

CONTRIBUCIÓN DE INTERNET AL MR

Ahora bien, la tecnología de Internet es esencial para el CRM y desde la perspectiva de marketing el Internet es una herramienta que puede ayudar a las compañías a entender mejor al clientes, para proveerle de servicio personalizado y retenerlos (Hamind and Kassim, 2004). En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

� Importante disminución de los costes de interacción � Bidireccionalidad de la comunicación � Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.

o Inteligencia de clientes o Públicos muy segmentados. o Personalización y marketing 1 to 1

� Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar � Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días � Mejora de los procesos comerciales.

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Plan de Marketing Relacional

La planificación estratégica de marketing de la empresa debe contener los dos espacios: el de la estrategia relacional y el de la estrategia transaccional. Cada estrategia debe contener su respectivo plan de marketing, uno relacional y otro transaccional y, dentro de estos, sendos planes de comunicación: uno relacional y otro transaccional, teniendo en cuenta que cada uno de ellos se dirige a un target diferente. Debe establecerse esa diferenciación (aunque se contemplen también zonas comunes) desde las primeras fases de la gestación y diseño de las estrategias de marketing. Ello no significa antagonizar lo transaccional con lo relacional. Todo lo contrario, las transacciones son la base sobre la que la empresa generará una estrategia relacional.

También en la organización de los departamentos de marketing se observa la división entre posiciones y empleos que involucran actividades relacionales, por un lado, y transaccionales, por otro. En la medida en que las empresas incursionan y desarrollan actividades relacionales, más allá de las fases iniciales de servicio postventa, se observa la incorporación de unidades departamentales (o Unidades de Negocio Relacional) dedicadas a establecer relaciones duraderas con los clientes que cumplen los requisitos para ello.

Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:

Paso 1: Valoración diagnóstica Paso 2: Consolidación de la base de datos Paso 3: Micro segmentación de la base de datos Paso 4: Investigación de mercados Paso 5. Determinación de la orientación al cliente Paso 6. Determinación de los objetivos del plan Paso 7: Alcance de la estrategia relacional Paso 8.Precisión del formato del plan Paso 9: Difusión interna y cualificación del cliente interno Paso 10: Difusión externa Paso 11: Implementación y puesta en marcha del plan Paso 12: Medición de resultados y ajuste del plan

Paso 1. Valoración diagnóstica

Para comprender en primera instancia el estado actual de los eventuales programas o medidas que busquen la fidelización de los clientes y verificar el nivel de impacto que se ha tenido.

En segunda instancia, se hará un mapa surgido de las fuentes documentales internas que buscará indicadores y estadísticas sobre los siguientes aspectos:

- Situación actual del mercado, en cuanto a volúmenes por unidad de tiempo

- Evolución de las ventas

- Previsión / proyección de ventas

- Cálculo de la tasa de recompra del mercado

- Cálculo de la tasa de recompra para la empresa

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- Participación porcentual de la recompra sobre el volumen de las ventas actuales

- Porcentaje de clientes fidelizados / no fidelizados

En razón a que sobre esta base se construirán las metas a alcanzar.

Paso 2. Consolidación de la base de datos

Para definir, crear y alimentar una única base de datos que integre todas las preexistentes y que incluya toda la información disponible sobre los clientes, como su historial estadístico, perfil e información personal recopilada, etc. con el objetivo de micro segmentarla y adelantar un adecuado estudio sobre los comportamientos que sean de interés para la organización.

La base de datos consolidada facilitará la creación de una matriz de rentabilidad de los clientes, construida sobre criterios que los clasifican como paretos6, por tipo o línea de producto, a la vez que se pueden propiciar ventas cruzadas para cada grupo de clientes y llevar a cabo la micro segmentación.

Tener una visión global del grupo de clientes, permitirá el montaje de sistemas de información sobre diversos tópicos de interés en el manejo de las relaciones con éstos, con especial énfasis en la estructura de servicio al cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr su fidelización.

Estos sistemas deben contar con parámetros claramente definidos y su acceso estará condicionado a los diferentes niveles de decisión, llegando incluso a restringir la posibilidad de consulta para miembros de la organización que no sean de cargo gerencial.

Paso 3. Micro segmentación de la base de datos

La cual puede llevarse a cabo siguiendo criterios establecidos por la empresa y por el estratega, como pueden ser las características geográficas, demográficas, socio culturales, psicográficas, por frecuencia de compra, por volúmenes de compra, por moralidad comercial, etc, buscando cuantificar e identificar claramente cada micro segmento.

Paso 4. Investigación de mercados

Una vez definidos los micro segmentos, se llevará a cabo una investigación tanto cuantitativa como cualitativa de cada uno de ellos, haciendo especial énfasis en la percepción de marca y de producto y tratando de identificar las expectativas que se tienen frente a los mismos.

La investigación agotará las fuentes documentales pertinentes y estructurará la consulta de las fuentes directas a que haya lugar, documentando todos los resultados y creando un Sistema de Información para Mercadeo (SIM), que tendrá que ser actualizado permanentemente.

Paso 5. Determinación de la orientación al cliente

Orientar la empresa al cliente supone ponerse en función de él: que nuestra organización sea en parte como el cliente espera, sin que ello nos conduzca a perder personalidad en el intento de satisfacer a múltiples y diferentes gustos. En este sentido, la misión de la empresa debe reflejar la

6 Ver segmentación de clientes según nivel de facturación y margen bruto siguiendo el criterio de Pareto; página 23 de este documento.

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forma en que se atenderán las necesidades del cliente, en vez de enfocarse a definir los atributos del producto.

En primer lugar se debe identificar la orientación prevaleciente en la empresa (en la misión/visión y en las actitudes de la alta gerencia y del personal). Los distintos tipos de orientación pueden ser:

� Orientación al producto (La calidad técnica de nuestros productos se vende sola; los clientes siempre requerirán nuestros productos/servicios)

� Orientación de respuesta (Respondemos a cualquier consulta)

� Orientación profesional (Mantenemos los niveles más altos de profesionalismo, de ese modo atraemos automáticamente a los clientes)

� Auto-orientación (La empresa existe sólo para el beneficio de los socios)

� Orientación del rebaño (Debemos seguir lo que suceda en el mercado)

� Orientación de mercadotecnia (Establecemos metas con base en nuestra comprensión profunda del mercado y de las necesidades y aspiraciones de los clientes)

Luego, revisar la misión, ajustarla e infundir una nueva orientación si es necesario.

En tercer lugar, revisar el posicionamiento y preguntarse: ¿Está orientado por la nueva misión? Hacer mapa de posicionamiento: ver las necesidades del cliente versus nuestra oferta y la de los competidores.

Paso 6. Determinación de los objetivos del plan

Los objetivos de un plan de marketing relacional pueden ser clasificados en cualitativos y cuantitativos. Entre los objetivos cualitativos se consideran los siguientes:

� Crear, desarrollar y fomentar una relación permanente con los clientes

� Mejorar la percepción sobre la calidad del servicio brindado al cliente

� Facilitar la percepción y adecuado dimensionamiento de los valores agregados

� Reforzar la imagen corporativa de la empresa

� Atender y superar las expectativas de los clientes

� Fidelizar los clientes, mejorando de manera continua, los niveles de satisfacción de los mismos

� Etc

Mientras que en los objetivos cuantitativos se encuentran:

� Aumentar el índice de fidelización, para superar la tasa de recompra actual en un tanto por ciento

� Reducir el tiempo medio de recompra en días, semanas, meses, etc.

� Incrementar la fidelidad de los clientes hacia los canales de distribución en un porcentaje cada día mayor.

� Duplicar en los próximos 3 años el actual nivel de confianza de nuestros actuales clientes para con nuestros productos y servicios.

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� Incidir sobre el nivel de relaciones internas para conseguir que el 80% de las personas que trabajan en la empresa consideren a la misma como su mejor opción profesional. Este objetivo cuantitativo puede estar ligado a otro cualitativo que exprese: Establecer un programa de valoración de satisfacción del personal, atracción y retención de capital humano e intelectual.

Paso 7. Alcance de la estrategia relacional

La estrategia relacional no necesariamente alcanza a todos los clientes, públicos, productos o servicios. Es más frecuente la utilización de estrategias mixtas, que combinan estrategias relacionales y transaccionales. Por más orientación al cliente que posea la empresa, hay que considerar que no todos los clientes están dispuestos a asumir relaciones estrechas con la organización. En ese sentido, en esta etapa hay que decidir: qué productos/servicios?, qué áreas de la empresa?, qué públicos? serán objeto de la estrategia relacional.

Un plan de marketing relacional se puede preparar para:

� Un producto o servicio � Una línea, gama o categoría de productos o servicios � Uno o varios mercados o para un determinado nicho dentro del mismo � Una unidad de negocio dentro de la empresa � Una empresa u organización (estructurada o no en diferentes unidades de negocio) o un

grupo de empresas � Uno, varios o la totalidad de los públicos con los que la empresa interactúa (clientes,

proveedores, competidores, distribuidores, instituciones relacionadas, mercado de RR.HH, empleados de la organización), o para determinados individuos o grupos dentro de los mismos.

Paso 8. Precisión del formato del plan

El formato de marketing relacional siempre debe ser estructurado en el marco de una filosofía que integre valores racionales y valores emocionales, que al ser integrados sean coherentes con la intencionalidad fidelizadora.

Hecha esta precisión, la primer medida por adelantar consiste en darle una denominación al programa de marketing relacional, que enfatice su carácter selectivo y privilegiado, por ejemplo: club premium, socios V.I.P., club elite, salón dorado y otros de similar naturaleza.

Simultáneamente, se debe determinar la vigencia en el tiempo para el programa, cuyo lapso estará fijado en respuesta a la frecuencia de recompra típica o media del bien o del servicio. Esto va a significar que se pueden encontrar programas estructurados a uno, dos, tres años, etc., constituyéndose en muchos casos en el único plan de largo plazo con que cuente la organización.

El formato debe incluir la identificación y programación de los valores agregados y de las estrategias relacionales con que se abordarán los clientes preseleccionados, en coherencia con el perfil de éstos y la naturaleza del bien o del servicio en cuestión.

Algunos de los valores racionales pueden ser generalizantes como:

� Atención y asesoría al cliente � Asistencia técnica � Garantías � Cortesías

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� etc.

Mientras que otros serán beneficios exclusivos como:

� Descuentos y servicios preferenciales � Tarjeta de crédito con cupo preferencial � Tarjeta de consumo con descuento diferencial � Accesos selectivos a eventos corporativos � Accesos selectivos a eventos extra corporativos � etc.

Mientras que del lado de los valores emocionales se crean lazos de comunicación que evolucionan en la medida que se avanza hacia la fidelización. Se incluirán acciones individuales, otras regularizadas y unas más de tipo especial.

Como acciones individuales pueden programarse:

� Correo directo de bienvenida � Obsequios por la vinculación � Saludo en fechas especiales (cumpleaños, aniversarios) � Evaluación de opinión � Encuesta de opinión, de entrada y de proceso � Consultas para la evaluación del servicio � etc.

Dentro del listado de comunicaciones regularizadas se pueden encontrar:

� Comunicación sobre estados de cuenta � Saludo en fechas especiales (día del profesional, festivos nacionales)

Mientras que en lo pertinente a acciones especiales, se pueden dar invitaciones a:

� Eventos corporativos � Eventos culturales � Eventos familiares � Eventos sociales

Todas los cuales, deberán ser cronogramados y difundidos adecuadamente.

Paso 9. Difusión interna y cualificación del cliente interno

Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos corporativos en torno a las campañas de fidelización, se estructurará una política de identificación de cargos, selección, inducción, capacitación y desarrollo de un equipo de trabajo con perfil de servicio y cuyas actitudes sean coherentes con los lineamientos que priorizan las relaciones con los clientes externos.

La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación, temáticas que aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio, junto con eventos donde se conceptualice sobre marketing y ventas.

Así mismo, se deberá determinar un plan de incentivos y de motivación para el cliente interno, que propicie y reconozca los diferentes esfuerzos aportados por cada uno de ellos, utilizando internamente evaluaciones de desempeño e igualmente involucrando al cliente externo en la valoración del trabajo que adelantan los funcionarios de la organización a todo nivel.

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Paso 10. Difusión externa

Todo el plan de marketing relacional se constituirá en un componente significativo del plan de comunicación de la empresa y será considerado en la dimensión e importancia que le corresponde, al momento de puntualizar el plan publicitario y promocional con que la organización va a enfrentar el mercado.

La primera actividad estará asociada a la creación del concepto publicitario que tipifique el plan de marketing relacional y considerará entre otros medios de difusión los siguientes:

� Publicaciones y medios de comunicación de la empresa, correos y boletines � Divulgación en medios masivos / selectivos de comunicación � Creación de un Website de la organización y difusión del mismo � Programación de eventos de capacitación, seminarios, conferencias, etc. � Programación de eventos socio culturales de participación masiva � Montaje de espacios de atención directa con tratamientos preferenciales

Entre otros mecanismos que considere la empresa y que pueden involucrar los medios masivos de comunicación y toda forma impresa.

Paso 11. Implementación y puesta en marcha del plan

De acuerdo con un cronograma de actividades, se dará inicio a todos y cada uno de los eventos programados, haciendo un evento social que se constituya en el acto formal de iniciación de toda la estrategia.

La implementación puede requerir, o no, la incorporación de una Unidad de Negocios Relacional (URN).

Paso 12. Medición de resultados y ajuste del plan

A partir de la confrontación de los eventos programados frente a los ejecutados se mide el impacto cuantitativo sobre los indicadores preestablecidos y el efecto cualitativo en torno a la percepción generada, para retroalimentar el proceso y adoptar los correctivos a que haya lugar, bajo criterios de mejoramiento continuo.

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Creación de una Unidad de Negocios Relacional7

Las Unidades de Negocios Relacional (UNR) se justifican cuando existe una masa crítica de clientes suficiente como para crear una unidad de negocio independiente, administrada mediante una estrategia relacional. Se debe considerar que implantar una UNR conlleva una alta inversión, sólo justificable cuando la rentabilidad por cliente es sustancial.

A diferencia de una unidad de negocios transaccional, atender una UNR exige la presencia de:

� Un almacén de datos (datawarehouse) para registrar las compras, las comunicaciones, la participación en eventos, las respuestas a promociones, los reclamos y sugerencias, etc. de cada cliente

� Ofertas únicas personalizadas y precios únicos, diseños especiales, comunicación personal con nombre y dirección del cliente, etc.

� Comunicación directa (e-mail, etc.) � Identificación y respuesta a necesidades individuales para generar satisfacción, como medio

para fidelizar y conseguir la repetición de la compra. � Retroalimentación e investigación periódica para adaptar la estrategia y las tácticas.

EL PROCEDIMIENTO

1ª. Segmentar los clientes según nivel de facturación y margen bruto siguiendo el criterio de Pareto o Curva ABC. Se pueden ejemplificar tres situaciones:

En cuanto a la facturación:

a) Los clientes A: el 20% de clientes realiza el 80% de la facturación (es una cartera de ALTA concentración). Es una fase de relativa maduración de nuestra cartera y es muy probable que nuestros clientes nos traigan nuevos clientes. Ello justifica aplicar la ESTRATEGIA RELACIONAL para crecer “hacia adentro”, incrementando el volumen de compra de los actuales clientes (ya sea mediante compras de repetición o de nuevos productos que añadimos a nuestra oferta), que “hacia fuera” (captando nuevos clientes). Esta situación es riesgosa, ya que si perdemos un sólo cliente, sacarificamos un alto potencial de ventas.

b) Los clientes B: el 40% de clientes realiza el 80% de las compras (situación de concentración MEDIA de la cartera). Hay que combinar lo relacional (creando una UNIDAD RELACIONAL GRUPAL para incrementar el volumen de compra de los clientes de mayor potencial) con lo transaccional (para seguir captando nuevos clientes).

c) Los clientes C: el 75% de clientes realiza el 80% de la facturación total. Existe una gran DISPERSIÓN en nuestra cartera, lo cual implica alto riesgo, ya que necesitamos muchos clientes para subsistir y un cambio en el contexto competitivo puede resultar en que un gran número de clientes abandone la empresa. Ello conduce a la necesidad de aplicar el MARKETING TRANSACCIONAL con el grupo de clientes tipo C.

En cuanto al margen bruto:

7 Para este acápite ver: REINARES, P. y PONZOA, J. (2002:121 y siguientes).

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d) El 10% de clientes aporta el 40% del margen bruto de la empresa. Este alta concentración justifica la CREACIÓN DE UNA UNR. La estrategia relacional asegura el tratamiento personalizado y precios establecidos mediante acuerdos negociados con el cliente, promociones exclusivas, comunicación individualizada, etc. Se trata de retener a los pocos clientes rentables para minimizar el riesgo de pérdida de los mismos y, al mismo tiempo, convertir a los clientes poco o nada rentables en rentables.

e) El 25% de clientes asegura el 40% de margen bruto de la compañía, lo cual representa una concentración media de la rentabilidad de la cartera., generando un equilibrio o reparto del riesgo. Justifica una UNIDAD DE NEGOCIO RELACIONAL MIXTA (combinando estrategias relacionales y transaccionales), una UNIDAD GRUPAL (estableciendo relaciones primero con micro-grupos, para luego ir evolucionando hacia los individuos), o profundizar el estudio para detectar si existe un grupo no tan reducido con altas probabilidades de rentabilidad futura, sobre el cual invertir (que justifique la creación de una UNIDAD NOMINATIVA).

f) El 35% de clientes representa el 40% del margen bruto total, lo que equivale a una dispersión del margen, que no justifica una estrategia relacional ni la creación de una UNR. Sólo se justificaría una UNR si el tipo de producto/servicio lo aconseja, o si la empresa piensa gestionar directamente su distribución (eliminando al intermediario), o si fuese imposible generar diferenciación o adquirir determinado posicionamiento, a no ser mediante la relación estrecha con el cliente.

2º Hacer el Plan estratégico relacional y formular los PROGRAMAS DE ACCIONES RELACIONALES, definiendo las actividades, eventos e instrumentos relacionales que competen a cada variable del marketing mix relacional.

3º Definir el tipo de Unidad Estratégica de Negocios.

TIPOS DE UNIDADES DE NEGOCIO RELACIONAL

APLICACIÓN EXHAUSTIVA DEL MARKETING RELACIONAL

APLICACIÓN COMBINADA DE MKT RELACIONAL Y TRANSACCIONAL

APLICACIÓN EXHAUSTIVA DEL MKT TRANSACCIONAL

EN FUNCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO

UNIDADES RELACIONALES PURAS (UNRP)

UNIDADES RELACIONALES MIXTAS (UNRM)

UNIDADES TRANSACCIONALES PURAS

(UNTP)

EN FUNCIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES

UNIDADES RELACIONALES NOMINATIVAS (UNRN)

UNIDADES RELACIONALES GRUPALES (UNRG)

UNIDADES SEUDO-RELACIONALES (UNSR)

Considerando el tipo de producto o servicio, podemos identificar las siguientes unidades de negocio:

Unidades Relacionales Puras (UNRP)

Son más frecuentes en los sectores industriales y de servicios. Se encarga del trato directo con el cliente, en comunicación, ventas y servicio.

Se aplica para productos/servicios que otorgan alta diferenciación al cliente, justamente porque incorporan en sí mismos las relaciones empresa-cliente. En este caso la totalidad de la cartera de

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clientes compra estos productos, no habiendo, por tanto, necesidad de segmentar el mercado entre clientes que será administrados por la UNR y los que no: todos los clientes son objeto de la UNRP.

Es compatible con productos como:

� Productos de alta complejidad (software, licencias)

� O de alta vinculación con el cliente (créditos)

� O que requieren mucha comunicación con el cliente (enseñanza, asesoría)

� O que requieren mucha personalización (asesoría cosmética o alimentaria)

� O basados en venta directa (e-commerce, venta a domicilio).

Unidades Relacionales Mixtas (UNRM)

Combinan estrategias relacionales y transaccionales. En la distribución, combinan la distribución directa (pedidos por teléfono, Internet, fuerza de pre-venta, venta y post-venta, etc.) con intermediarios. Tanto el fabricante como el intermediario piensan que el cliente ‘es suyo’ (doble paternidad), lo que supone dificultades.

También puede haber unidades mixtas sin intermediarios, basadas en comunicación indirecta o transaccional (mass media) -para lanzar mensajes no segmentados que refuercen notoriedad y posicionen la marca o permitan captar nuevos clientes-, combinada con la web interactiva (comunicación directa).

Sirve para:

� Productos de alto valor añadido, donde el punto de venta es importante (joyas de marca, marcas deportivas, textil de alta gama, muebles de diseño).

� O en que el usuario no coincide con el comprador (componentes de haradware, productos de regalo, etc.)

� O que requieren servicio post-venta (talleres de reparación autorizados o de la misma marca)

� O para suministros del hogar que requieren mantenimiento o servicios adicionales (gas, agua, teléfono, TV por cable, etc.)

� O en turismo (hotelería, líneas aéreas, agentes de viaje).

Unidades Transaccionales Puras (UNTP)

No tiene objetivos ni actividades relacionales. Maneja:

� Intermediarios considerados como clientes (aunque no pasan de darles aprovisionamiento y merchandising)

� Comunicación por medios masivos

� Servicios subcontratados a pequeñas empresas para envíos a domicilio, o de mantenimiento). Para productos que no justifican reunir una base de datos del cliente:

� de bajo valor añadido

� diferenciados por el precio,

� sin marca,

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� que no necesitan información previa para su compra,

� o productos recién lanzados (todavía no se conoce quién compra),

� o productos cuya compra no se repite,

� o existen impedimentos legales o se requiere mucha inversión para reunir una base de datos. La UNTP no significa indiferencia al cliente y sus necesidades, ni carencia de estrategias de segmentación. Se puede empezar con UNTP hasta detectar un grupo de clientes que pueda ser administrado con una estrategia relacional, y crear UNR independiente para ese grupo específico.

Considerando el tipo de clientes, podemos identificar las siguientes unidades de negocio:

Unidades Relacionales Nominativas (UNRN)

Se aplican a los clientes más rentables o a aquéllos que aglutinan la mayor parte de la facturación de la empresa.

� Se gasta mucho dinero en retenerlos

� Se les da atención personalizada y programas de retención y fidelización

� Se desarrolla confianza hacia la empresa y su personal de contacto

� Las relaciones no son sólo comerciales sino personales

� El personal tiene alta implicación

� Se captan nuevos clientes mediante los empleados y por recomendación de clientes (member get member). Más que promociones se utilizan las relaciones públicas para captar nuevos clientes.

� Las PYMES utilizan esta estrategia; son un ejemplo en ello.

� Se emplean también en los bancos y asesorías financieras. También en el sector modas (boutiques, joyerías, relojerías, tiendas de regalo especializado, etc.), en el de ocio y viajes (clubes de deportes y vacaciones, agencias de viaje especializados, etc.) y otros.

Unidades Relacionales Grupales (UNRG)

Se utilizan para clientes con facturación mínima y poco margen, que no justifican un trato personal individualizado, pero sí son conocidos y se dispone de información almacenada que permitirá ir afianzando la relación con ellos. La creación de este tipo de unidad siempre es con vista a transformarla, con el tiempo y el afianzamiento de las relaciones, en una unidad nominativa. Requiere:

� Homogeneizar clientes y reunirlos en un grupo: por domicilio (si se necesita contacto personal), por tipo de producto comprado, por factores emocionales (hobbies, deporte preferido).

� Personalizaciones diferentes para cada grupo: a mayor margen, mayores recursos de personalización.

� Combinar técnicas relacionales con transaccionales.

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� Ej.: Hoteles, cafeterías y restaurantes compran las ofertas de los hipermercados y pueden tener un alto nivel de facturación; se puede hacer un grupo con ellos y tenerlos bien informados de las ofertas, realizar un folleto especial para el grupo, darles servicio de entrega a domicilio, etc.

Unidades seudo-relacionales (UNSR)

Se basan en detectar un grupo de clientes que deba ser tratado de forma diferenciada, con estrategias transaccionales combinadas con algunas actividades relacionales (marketing directo y atención al cliente). Sin embargo, no hay vocación real de identificar y anticipar las necesidades de clientes. Sus principales características son:

� Sus clientes son parcialmente conocidos (apenas el nombre, dirección, pedidos, compras)

� No se conocen sus motivaciones

� Utilizan comunicación directa + masiva + programas de fidelización (creen que unidad relacional es igual a un departamento de fidelización)

� Creen que el servicio post-venta es suficiente; no manejan las relaciones avanzadas

� Resuelven las quejas incidentalmente, sin atacar las causas.

� Usan el front-office (call center) sin apoyo estructural del back-office y no dan una respuesta efectiva

� Masifican el servicio al cliente

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La comunicación relacional La comunicación relacional busca crear beneficios

� Sociales: amistad, hacer sentir importante.

� Psicológicos: reducir la ansiedad o incertidumbre, crear confianza.

� Económicos: descuentos y ofertas preferenciales.

� De personalización: trato preferencial, productos y servicios adicionales, beneficios según la historia de compras del cliente, etc.

La comunicación transaccional es limitada (unidireccional). La comunicación relacional humaniza y personaliza.

o Cada medio sirve para algo: los mass media también.

No es sólo tecnología (un call center + Internet). Se necesita un modelo de negocio con ciertos objetivos. Por ej.: no sirve un call center (que cuesta muchodinero) si se está introduciendo un producto.

No es personalización enviar el mismo mensaje por e-mail a todos los clientes, aunque lo dirijamos a su propio nombre.

La comunicación relacional da ‘conocimiento’ que permite ‘añadir valor’

o Conocimiento es más que información. Puedes tener mucha información y no poder solucionar un pequeño problema operativo.

o El cliente sabe que la información que continuamente le da a la empresa tiene valor estratégico (por ej.: le dice al portal de comercio electrónico cuáles son sus gustos); por tanto, espera recompensa.

El uso de ‘tarjetas de fidelización’ (que le dan al poseedor acceso a promociones especiales) no debe ser indiscriminado.

o Hay clientes que poseen tarjetas de varias empresas y las usan en función de las ventajas promocionales que ellas ofrecen.

o En lugar de fidelizar en el largo plazo, logran ventas de corto plazo y estimulan la infidelidad sería mejor, en estos casos, usar una política de precios bajos.

No hay que ser abusivo en la comunicación directa. Debe ser voluntaria; no cansar ni abusar, respetar la intimidad del cliente.

o No es bueno que responsa el teléfono una voz artificial; no personaliza.

o No hacer responder al cliente largos y aburridos cuestionarios telefónicos.

o Si el call center pone la llamada del cliente en espera por mucho tiempo, no sirve.

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LOS CANALES DE LA COMUNICACIÓN RELACIONAL

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Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J., Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y

fidelización del cliente. Pág. 144-146.

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(*) Dada la naturaleza de la temática que se puede manejar en Internet, se ha creado la transferencia electrónica de datos (E.D.I.), con la cual se consigue adelantar transacciones complejas asociadas a temas legales, contables, financieros, etc., así como el manejo de información altamente confidencial y el registro de las actividades electrónicas de los datos y documentos transferidos de computador a computador, de manera muy segura. (**) Un datáfono, también conocido como TPV, es un dispositivo compacto, proporcionado por algunos bancos; instalados en los comercios les permiten cobrar a sus clientes (por red telefónica, o IP vía GSM, GPRS, WiFi, etc.) mediante tarjeta de crédito o débito. Los datáfonos cuentan con un teclado, impresora, un lector de tarjetas o chip y un software para gestionar la operativa de venta y el protocolo de comunicaciones, que habitualmente utiliza el servicio de transmisión de datos por vía telefónica, previo abono de la línea, denominado también datáfono. El software que utilizan los datáfonos se llama kernel-EMV. EMV es un sistema de cifrado de datos que en los últimos años está siendo implementado en todos los datáfonos.

COMUNICACIÓN POR WEB

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Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J., Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización del cliente. Pág. 159.

33

Marketing Relacional y Programas de Fidelización8

No debe confundirse el marketing relacional con los programas de fidelización, apoyados en tarjetas de clientes (de pago, puntos o servicio postventa) u otros soportes de características similares. Los programas de fidelización, aunque pueden formar parte de una estrategia relacional, sólo cubren una parte de la totalidad del fenómeno relacional. Factores tales como la adaptación del producto a las demandas particulares de los clientes, la personalización, o el desarrollo de una política integradora de relaciones con otros públicos diferentes al consumidor, no son cubiertos (o lo son débilmente) por este tipo de programas.

Actualmente, son muchas y variadas las actividades de marketing que se engloban, acertadamente o no, dentro del término fidelización, o fidelidad. Vinculación, retención, personalización e incluso promoción de ventas y marketing directo son términos utilizados de forma indistinta como sinónimos de fidelización.

CÓMO SE MIDE LA FIDELIDAD

Para establecer la identificación valoración de la lealtad de los clientes, las empresas suelen recurrir a alguna de las siguientes variables, o a una mezcla de ellas, en función del tipo de negocio, sector, tipo de productos ofertados o de la propia cartera de clientes disponible.

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8 Para este acápite ver: REINARES, P. y PONZOA, J. (2002: 191 y siguientes).

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Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J., Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización del cliente. Pág. 194.

La lealtad constituye la medida de la vinculación del cliente a la marca o empresa: refleja la posibilidad de cambiar a otra marca, especialmente cuando se modifica alguna característica en funcionamiento o precio, o cuando las acciones de captación de los competidores logran calar en la percepción que sobre el índice de satisfacción posee el consumidor para logar la prueba del producto y su posterior reiteración en la compra.

En la mayoría de las ocasiones existe una visión reducida sobre el fenómeno de la fidelización, visto en forma mecanicista. De ese modo se hacen planes de marketing diferenciados para retener clientes y captarlos, con planteamientos dicotómicos en la articulación de la mezcla comercial. Se decide, así, si es mejor reducir el precio a los clientes o aplicarla a captar nuevos; si la promoción va a ser diferente para los unos y los otros; si se va a abrir un local en una zona donde existe potencial de futuros clientes versus una zona donde residen antiguos clientes, etc. Estamos asistiendo a una reducción del fenómeno de la fidelización hacia su parte estética, sintetizada en cajas de cobro especiales, vales de descuento, tarjetas de oro, salas de espera para personas importantes o felicitaciones de cumpleaños, sin el soporte de una verdadera estrategia de marketing relacional. Existe una tendencia a asociar fidelización con programas de recompensa, privilegios, descuentos o puntos, convirtiendo un objetivo estratégico en una mera herramienta táctica, cuando no en una simple acción promocional. Las guerras publicitarias han sido sustituidas por guerras de puntos.

Conocimiento del consumidor, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones constituyen las bases sobre las que reside el marketing relacional. La fidelización no es sino el reflejo de todo ello en el cliente.

El MR se basa en un alto grado de conocimiento de las necesidades del individuo, para generar satisfacción que se reflejará en la lealtad del cliente. Son las cualidades de los productos y servicios, su aptitud para satisfacer, más esa actitud de la empresa que muestra interés sincero por cada cliente, haciéndole sentir que: “te conozco, sé lo que te gusta; sé lo que esperas de mi”, y no los “puntos”, los que generan confianza, requisito fundamental para la lealtad. El cliente se siente considerado y comprendido

FIDELIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADO

35

Un programa de fidelización bien diseñado sirve para recopilar y actualizar información sobre el cliente, a través de:

- El formulario de inscripción en el programa, adhesión al club o aceptación de las condiciones que lo rigen, aceptación de servicios posventa, de actualización del producto o servicio, etc. Incluye datos personales, familiares, ingresos, hábitos de consumo, preferencias en los canales de comunicación, entretenimientos, deportes preferidos o aficiones.

- Los formularios que se dirijan posteriormente al cliente, incentivando su respuesta mediante la suma de puntos, participación en concursos, regalos u otros, con el objeto de completar información sobre: valoración de productos o servicios ofrecidos, sobre el propio programa de lealtad, etc.

- La información derivada de las relaciones mantenidas con el cliente, tanto de índole comunicativa como económica. Aquí resaltan las infinitas posibilidades del CRM, el cual integra los canales de relación (centro de atención telefónica, Internet, correo convencional, reportes sobre atención personalizada, tarjetas de fidelización o pago, etc.), con independencia de la categoría de relación (solicitudes de información, canje de premios, reclamaciones, sugerencias, respuestas a acciones comerciales, pedidos o transacciones de productos, reclamación de facturas, etc.).

- En las pequeñas empresas la información proviene del mejor de los canales de relación: el trato personalizado.

La información obtenida debe ser depurada (la crítica más frecuente a las bases de datos es que contienen gran cantidad de información con la que no se sabe qué hacer) en función de los objetivos del programa, y luego agrupada, clasificada y sintetizada en la base de datos para que pueda ser tratada.

El programa de fidelización ha de materializarse en un canal de buenas noticias, esperado y amigable para el cliente. Por ejemplo, el aviso por correo sobre el saldo de cuenta que envían los bancos puede ir acompañado de una invitación al estreno de una película, lo que forma parte de un programa de fidelidad.

¿Qué hacer con esa información contenida en las bases de datos? Analizarla continuamente para tomar acciones que impidan la fuga de clientes. Ello puede proveer ventaja competitiva al detectar cambios y necesidades de los clientes, y responder a ellos, antes que la competencia. También con un programa de fidelización bien estructurado se puede detectar la llegada de nuevas propuestas competidoras a nuestra base de clientes, denunciada por éstos mismos.

TIPOLOGÍA DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

Pueden clasificarse como:

Programas de recompensa basados en puntos

Se acumulan puntos, o millas, etc. en función de determinados esfuerzos de compra, contratación, visita o participación, canjeables por un catálogo de productos (gifts, viajes, billetes aéreos, entradas a espectáculos, suscripciones a revistas, etc.

Programas de recompensa basados en cupones descuento

Se ofrecen reducciones de precio en futuras compras dentro del establecimiento. Bastante utilizado en los sectores de distribución de alimentos y en restaurantes.

Programas basados en tratos preferenciales

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Se aproximan al concepto de club y ofrecen la posibilidad de conseguir ventajas adicionales en la propia empresa o en establecimientos adheridos al programa. Generalmente se combinan con premios, sorteos, concursos, asistencia a eventos, etc.

Atendiendo al número de empresas que participan y al grado de implicación de las mismas los programas pueden clasificarse en:

Multi-sponsors o multimarca

Surgen por el acuerdo entre varias compañías (partners) líderes en diferentes sectores de consumo con el fin de ofrecer al titular una oferta amplia de posibilidades de consecución de puntos, a la vez que se comparten los costos de la administración del programa y obtención de premios. Se usa una marca para todo el grupo, lo cual se critica porque se pierde la identificación de las marcas individuales que intervienen.

Mono-sponsor o de marca propia

A diferencia de los multi-sponsor, el programa de fidelización es gestionado por la propia compañía que lo patrocina o financia, o mediante el acuerdo con una tercera a la que se cede, con fines puramente instrumentales, la explotación de la base de datos de clientes y, en su caso, la creación y puesta en marcha del resto de procesos de relación con el titular, ya sean comunicativos o de canje de premios y disfrute de ventajas.

Sectoriales o mono-sponsors con asociados

Para dar respuesta a grupos de usuarios fuertes, una empresa gestiona y controla, desde su propio departamento de marketing y bajo su marca, su propio programa de fidelización, siendo propietaria de la base de datos de sus clientes y estableciendo los planes de marketing que dinamizarán y controlarán la relación con el cliente. Pero admiten la adhesión al programa de otras marcas o empresas no competidoras sino complementarias; por ejemplo: líneas aéreas, hoteles, alquiler de vehículos, medios de pago, compañías telefónicas e, incluso, tiendas en los aeropuertos.

FIDELIZACIÓN Y RETENCIÓN

Para algunos la retención es sinónimo de fidelización. Para otros, en cambio, involucra las acciones con que una empresa responde para evitar la pérdida de un cliente, adecuando su oferta. Estas acciones pueden o no estar motivadas por contrarrestar las acciones de captación que la competencia ejerce sobre nuestros clientes.

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Fuente: REINARES, P. y PONZOA, J., Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización del cliente. Pág. 229-30

RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES PERDIDOS

Una vez adelanta la estrategia anterior se dará paso a la tarea de tratar de recuperar los clientes perdidos por la empresa, bajo la premisa de que su perdida ha sido ocasionada por deficiencias de nuestra organización, donde se ha incurrido en acciones o en omisiones que condujeron a la no continuidad del acuerdo comercial.

La labor puede iniciarse desde la verificación de su condición de clientes perdidos, a partir de los informes y estadísticas que así lo señalen, ya que en muchas ocasiones la organización no ha identificado claramente quienes han tenido continuidad en su relación con la empresa.

Una vez consolidad la base de datos de los clientes con esta característica, se inicia un seguimiento de los mismos tratando de atraerlos nuevamente hacia la empresa, o en el peor de los casos, buscando identificar las causas de su retiro temporal o definitivo.

Con la información obtenida desde aquellos clientes que han señalado su intención de no volver a adquirir los bienes o servicios de la empresa, se pueden identificar las deficiencias o anomalías internas que han propiciado tal determinación, o bien, las medidas o estrategias que ha llevado a cabo la competencia para atraerlos.

Por supuesto esta información ha de conducir a la adopción de medidas correctivas, tanto sobre la gestión interna como sobre las estrategias de mercadeo y ventas que sean necesario ajustar.

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A esta altura del proceso es bastante seguro que se hayan validado las estrategias de mercadeo que se han venido implementando, lo cual ya constituye una ganancia en la medida que serán las mismas con que intentemos la conquista de nuevos clientes.

IDENTIFICACIÓN Y CONQUISTA DE CLIENTES POTENCIALES

Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel de conocimiento de las características, necesidades y expectativas de nuestros clientes, dado que serán las misma que deben tener los clientes potenciales, ya que la diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos clientes, esta relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo atendidos por la competencia. La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de ese mercado potencial constituido por el grupo de clientes que aun no accede a nuestro productos, dado que la conformación de una base de datos de los mismos, facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención por llamar su atención y lograr su posterior conquista.

En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar de los clientes actuales de la empresa, ya que como se menciono anteriormente, los nuevos clientes se ubicaran en las mismas actividades productivas y tendrán características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar todas las fuentes de información posible para identificarlos.

En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas, listados gremiales, publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra fuente de información escrita posible.

En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias que nos faciliten los clientes actuales, por observación física o bien por medio de mecanismos de captura de registros que pueda implementar la empresa.

Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda fuente de información posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones, publicas o privadas, presentes en el medio, logrando cuantificar el mercado potencial por conquistar.

Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han venido revisando y validando las diversas acciones con que la empresa aborda su mercado y se habrá documentado toda la estrategia, para orientar las medidas futuras de acuerdo con la dinámica del mercado.

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Evolución hacia el CRM

Esta concepción del marketing ha evolucionado hacia lo que comúnmente denominamos CRM (Customer Relationship Management), que introduce una serie de sofisticadas tecnologías Business Intelligence, que ayudan enormemente a la hora de generar conocimiento útil sobre los estilos de vida y gustos de nuestros clientes y en definitiva nos permiten personalizar nuestras ofertas y hacerlas definitivamente irresistibles. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.

¿QUÉ ES EL CRM?

Galbreath y Rogers (1999, p. 162) citado por Law et al. (2003) define al CRM como el conjunto de actividades que desempeña un negocio para identificar, calificar, adquirir, desarrollar y retener de forma creciente y constante la lealtad del cliente y sus ventajas por entregar el producto o servicio solicitado, a la persona correcta, por el canal adecuado, en el tiempo prometido y al precio justo. Según Deck (2001) el CRM es una estrategia para aprender más acerca de las necesidades de los clientes y sus comportamientos y con esa información desarrollar una estrecha relación con los clientes, que garantiza el éxito del negocio.

El CRM, en definitiva, es algo más que tecnología aplicada a la creación de conocimiento sobre el cliente. Es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro del modelo de negocio. Es conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente. El éxito de un modelo CRM radica en que el cliente se sienta reconocido cada vez que se dirige a la organización. Hay que asegurar que cada contacto se aprovecha como oportunidad de crear lealtad, vender otros productos o servicios complementarios (lo que se denomina “ventas cruzadas”) y conocer al cliente.

Podemos decir que el CRM:

� Es el marketing relacional hecho posible mediante tecnologías de la información.

� Implica una renovación total de la organización, asesorada por consultores: � Adopción de la orientación al cliente (por todos), incorporación de nuevos

equipos informáticos, capacitación de personal, cambio de la organización y sus procesos

� El peligro es que el cliente no siempre adopta todos los cambios propuestos.

� No es sólo una herramienta de almacenamiento y análisis de información.

� Es una actuación sobre el sistema global de comunicaciones de la empresa, que integra el departamento de Marketing con los demás, especialmente con Ventas, Producción y Logística, buscando la satisfacción del cliente.

� Se cambia la forma de vender, los canales, la forma de llegar al precio de venta, la forma de facturar y de realizar envíos al cliente.

� La comunicación personal es reemplazada por medios electrónicos ... y suele ser complicada.

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� Los empleados tienen más trabajo: tomar el teléfono, llenar formularios, seguir las ventas por áreas y tipos de clientes y eventos, etc. y no tienen el apoyo de las áreas donde todavía no se implantó el CRM.

� Se requiere más control sobre el trabajo del personal.

� No es una receta estandarizada para todas las empresas.

Normalmente las empresas recogen datos de sus clientes, pero no saben procesarlos para convertirlos en conocimiento fuente de ventajas competitivas. Suele suceder que la información se encuentra dispersa y es sumamente heterogénea. La idea sobre la que se centra una estrategia CRM es unificar toda la información de negocio relevante, proceda del medio que proceda (teléfono, e-mail, web, fax...). La información que existe sobre el cliente dentro de la empresa debe estar unificada, ya que se necesita en un solo momento (el contacto con el cliente por cualquier canal). Los clientes multicanal suelen ser los más rentables.

El CRM permite planear estrategias de mercadeo en los diferentes sectores de la población. Con la información adecuada se puede, por ejemplo, establecer patrones generales de clientes por regiones; de esa manera se maximiza el impacto de la promoción pues se la diseña en base al perfil de cada tipo de cliente. El manejar una base de datos con información clave de los clientes permite, por ejemplo, ofrecer un descuento el día de su cumpleaños.

También, con la información generada por la tecnología, se puede llegar a la aplicación de modelos predictivos que permitan determinar lo que este cliente va a demandar en el futuro.

Un problema del CRM es no saber qué hacer con tanta información. Ese es el caso de una aerolínea que relaciona sus bases de datos de “viajero frecuente” y la de “reservaciones”. Al llenar la aplicación para “viajero frecuente” se le piden varios datos que son claves para poder mejorar el servicio y superar las expectativas de los clientes. Por ejemplo, si uno anota que es vegetariano y que le gusta sentarse en pasillo, al hacer la “reservación” por Internet y dar su número de viajero frecuente, el sistema de reservaciones debería extraer esa información automáticamente de la base de viajeros frecuentes, para proporcionarle el servicio al cliente sin que éste vuelva a solicitarlo.

CRM: MARKETING Y TECNOLOGÍA

Ahora bien, el CRM no es un nuevo concepto de marketing, aunque está basado en tres aspectos de su administración (Verhoef and Langerak, 2002): Orientado al cliente, marketing relacional y base de datos de marketing [figura 1].

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Ahn (2003) resume al CRM como un proceso diseñado para conocer las características de los clientes y aplicar estas características a las actividades de “Marketing”. Difiere del “Marketing” clásico en el punto en el cual su mercadotecnia tiene pensado como centro al cliente. La principal razón para la aparición del CRM son los cambios en el ambiente de “marketing” y los avance en la tecnología Web.

La tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: fax, e-mail, fuerza de venta, Internet, teléfono y analizarla par así conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Con respecto al Data Warehouse necesita para una óptima explotación de los procesos la modelización de la información. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocios predeterminados. El Data Mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en la Data Warehouse. Es decir, permite la modelización de la información recogida en la Data Warehouse. La finalidad de la Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de los clientes. Entre otros se puede prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulación de precios, simulación de campañas o investigar y segmentar mercados.

La figura 2 muestra el proceso de negocio con auxilio del CRM y la ubicación de la etapa de Marketing dentro del mismo proceso.

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Figura2. Proceso de negocio con auxilio del CRM. Relación conceptual entre las aplicaciones clave del CRM. Comunications of the ACM 2003.

Information integration application consolida los datos del cliente y la información de diferentes fuentes – sistemas de transacción, call centers, sitios Web y sistemas ERP – en información integrada y centrada en el cliente. Esta aplicación permite a las compañías identificar y responder en muchas maneras y con precisión a sus clientes donde quiera que los clientes adquieran sus productos (Pan and Lee, 2003).

Costumer analysis application, predice e interpreta las preferencias del cliente, permite a las compañías entender la efectividad de los esfuerzos en e-CRM a lo largo de ambos canales tanto internos como externos. Es aquí donde se lleva el proceso de Marketing y la información del cliente integrada es usada para construir una estrategia de campaña para el negocio y evaluar resultados. Generalmente hay tres grandes tipos de aplicaciones de análisis al cliente: procesamiento analítico en línea, minería de datos y estadísticas (Pan and Lee, 2003). La función más importante del marketing orientado al cliente es recolectar y acumular información acerca de los clientes y proveer de servicios al mismo. Es muy difícil obtener información si no se toma ventaja de las TI y los rápidos avances como bases de datos, data warehousing, y minería de datos como parte central del cambio en los paradigmas de marketing (Ahn et al., 2003). Análisis/ minería de datos. Lee and Siau (2001) notaron que el éxito en la aplicación de técnicas de minería de datos puede ser un enorme amortiguador para las organizaciones. Un propósito de la minería de datos y su análisis en CRM es extraer la información necesaria para proveer un servicio eficiente al cliente (Cooley et al, 1997). Para mejorar, se usan varias técnicas, que se

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clasifican como: técnicas de descubrimiento de patrones, clustering, clasificación, evaluación de cliente (RFM, ROI), etc. (Ahn et al., 2003).

Campaing management application: utiliza el data warehouse para planear y ejecutar múltiples objetivos de campaña en el tiempo, usando un disparador que responda a los eventos programados y al comportamiento del cliente (Pan and Lee, 2003).

Real time decision application, coordinan y sincronizan la comunicación a través de los distintos sistemas de punto de contacto con los clientes. Contiene la inteligencia del negocio para determinar y comunicar el mensaje más apropiado, para ofertar, y liberar canales en tiempo real, y soportar un dialogo de dos vías con el cliente (Pan and Lee, 2003).

Personalized Messaging Application, distribuye paginas de texto o en html, escaladas para soportar algunos volúmenes, usando mecanismos automatizados para responder preguntas y manejar destinatarios de las páginas Web (Pan and Lee, 2003).

CUATRO PILARES DEL CRM

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Demasiados proyectos de CRM se centran en la mecánica, las herramientas y las tecnologías concretas, más que en el fin último del mismo: aumentar el valor de la relación con el cliente. La dificultad viene marcada por la necesidad de generar un cambio cultural dentro de la organización. Hay que reestructurar las organizaciones entorno al cliente, pero esto introduce la necesidad de gestionar el cambio de forma eficiente. Este es el reto.

Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:

1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.

2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.

4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.

TIPOS DE CRM

� CRM ESTRATÉGICO � CRM ANALÍTICO � CRM OPERATIVO u OPERACIONAL � CRM DE COLABORACIÓN

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CRM estratégico

Sus fundamentos son: � Orientación de la empresa al cliente � Cambios estratégicos, organizacionales y tecnológicos � Objetivo: mejorar la gestión del negocio

Requiere: � Obtener información del cliente � Con base en un soporte técnico que permita interactuar con el cliente � Definir una ventaja competitiva a partir de proveer el valor óptimo al cliente, con base en el

conocimiento de sus necesidades y en la personalización de la oferta � Cumplir las expectativas del cliente, asegurando su satisfacción y fidelidad � Lograr, con lo anterior, la mayor rentabilidad empresarial

CRM analítico

� Almacena información en el datawarehouse. � Procesa y genera informes sobre relaciones internas (entre departamentos o personas) y

relaciones externas (clientes, proveedores, etc.) para toma de decisiones. � El Balanced Scorecard permite el acceso a información generada por otros (internos o

externos), pero en forma limitada; no todos pueden acceder a cualquier información sino a la permitida por el programa, según el cargo o función del usuario.

� Tiene modelos analíticos de información basados en técnicas multivariables (dicen qué es lo que sucedió)

� Tiene modelos predictivos que indican qué sucederá. � Establece alertas sobre lo que sucede o sucederá. � Propone alternativas, ya que incorpora objetivos y analiza la información en todas las fases

anteriores.

CRM operativo u operacional

Tiene dos partes: El back office: � Parte de la información generada entre áreas o usuarios internos, � Genera procedimientos sobre esos intercambios, � Propone alternativas ante desviaciones, � Valora la efectividad de las partes, � Facilita la toma de decisiones. El front office: � Ofrece información al cliente cuidando privacidad y seguridad de datos (identifica al

interlocutor), � Interconecta con back office (producción y envíos) � Almacena y distribuye información del cliente � Integra varios canales de comunicación, � Personaliza las relaciones con el cliente. Por ej.: un cliente puede ingresar a la web, hacer o

cambiar un pedido (por web) y solicitar información de la situación por e-mail o teléfono. El operador de teléfono sabrá la situación del cliente por pantalla conectada al back office.

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CRM de colaboración

Más nuevo que los anteriores: un cliente llama por teléfono; le responde una máquina IVR (interantive voice reponse) que le pide el CI. Busca con este número en la base de datos y obtiene el nombre del cliente. Lo saluda con su nombre. Luego, el cliente le pide información codificada y la máquina busca en la base de datos y responde.

Otra forma: al ingresar por primera vez a la web, ésta solicita datos personales y gustos del cliente junto con su e-mail. Luego, envía por e-mail ofertas adecuadas a sus gustos o hace aparecer éstas cuando el cliente ingresa nuevamente a la web.

APLICACIONES CRM

Gracias a que maneja: � Flujos de info en tiempo real � Análisis de series históricas � Seguimiento de objetivos

Puede ser aplicado a: � Marketing � Ventas � Servicios � Investigación de Mercados � CRM corporativo: todas las áreas

CRM marketing

� Planifica y gestiona (con alarmas) campañas de relación directa � Propone y aplica mezclas comerciales � Segmenta � Identifica cada cliente según índices de: fidelidad, retención, deserción, costo de

consecución, margen, pronósticos de compras � Gestiona la recepción y atención de quejas, entrega de pedidos, etc.

CRM ventas

� Reúne y sistematiza información: cliente, precios, para ayudar al vendedor en la negociación con el cliente

� Facilita reportes de vendedores � Controla vendedores (objetivos vs resultados).

CRM servicios

Es el CRM operativo y el de colaboración

CRM BI o investigación de mercados

Aporta información a las áreas de la empresa (ver CRM analítico)

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Referencias bibliográficas

�REINARES, P. y PONZOA, J. (2002), Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización del cliente, Prentice Hall, Madrid. CRM, Marketing con enfoque al cliente. Por: Hilda del Carmen Cabrera López www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/crmhilda.htm El telemarketing como medio para llegar a ser efectivo. Por: Alejandro Jáuregui. www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/16/telemarketing.htm Herramientas para la gestión de las relaciones con el cliente. Por: Emigdio Antonio Martínez Lizarazu. www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/herramientas.htm La Estrategia Centrada en el Cliente: Del Marketing Relacional al CRM. Por: Juan Carrión Maroto: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/jcm5.htm La Estrategia Centrada en el Cliente: Del Marketing Relacional al CRM. Por: Juan Carrión Maroto: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/jcm5.htm Que es el marketing relacional? http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/relmark.htm ¿Qué es un call center? Por: Javier Vásquez Aguilar www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/61/callcenter.htm Relación uno a uno: Camino al éxito seguro. Por: Oscar Javier Salinas www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/No%202/unoauno.htm