mat u3 evaluacion preliminar

Evaluación PreliminarEvaluación Preliminar

Evaluación de las condiciones iniciales del proyecto

Evaluación Preliminar de un Proyecto

Evaluación de las condiciones iniciales de un proyecto

Definición del alcance del proyecto Evaluación Preliminar Estructura de la descomposición del trabajo (WBS) Ruta crítica Flujo de efectivo y Razones Financieras Análisis de Riesgo Modelo de contribución Salir


Proceso requerido para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido para realizar el proyecto con éxito.

Alcance Producto: Características y funciones del

producto o servicio Proyecto: El trabajo que debe ser hecho para

entregar el producto con las características y funciones definidas

Definición del Alcance del Proyecto


Control de cambiosControl de cambiosdel Alcancedel Alcance

IniciaciónIniciación

Planeación del Planeación del AlcanceAlcance

Definición del Definición del AlcanceAlcance

Verificación del Verificación del AlcanceAlcance

Etapas (PmBok)


Compromiso de la organización para iniciar la siguiente fase del proyecto

InputsInputs

• Descripción del producto

• Plan estratégico

• Criterio de selección de proyectos

• Información histórica

HerramientasHerramientas

• Métodos de selección de proyectos

• Juicios de expertos

OutputsOutputs

• Descripción “Charter” del proyecto

• Identificación / asignación del administrador del proyecto

• Restricciones• Supuestos

ClienteClienteIniciación

Gerencia Gerencia del clientedel cliente


Desarrollo de un escrito como base para decisiones futuras

InputsInputs

• Descripción del producto

• Descripción del proyecto “Charter”

• Restricciones

• Supuestos


• Análisis del producto

• Análisis costo/beneficio

• Identificación de alternativas

• Juicio de expertos

OutputsOutputs

• Escrito sobre la descripción del alcance

• Detalles de soporte

• Plan de administración del alcance

Planeación del Alcance


Subdivisión de los productos del proyecto en componentes pequeños


• Modelos para estructura de descomposición del trabajo (WBS)

• Descomposición

OutputsOutputs

• Estructura de descomposición del trabajo

InputsInputs

• Escrito sobre la descripción del alcance

• Restricciones• Supuestos• Otros documentos

de la planeación• Información

histórica

Definición del Alcance

Evaluación Evaluación PreliminarPreliminar


Verificación del Alcance Formalización de la aceptación del alcance

del proyectoInputsInputs

• Resultados del trabajo

• Documentación del producto


• Inspección

OutputsOutputs

• Aceptación formal

Durante el Durante el desarrollodesarrollo


Control de Cambios del Alcance Controlar los cambios que afectan

desempeño, tiempo y costoInputsInputs

• Estructura de descomposición del trabajo

• Reportes de desempeño

• Requisiciones de cambios

• Plan de administración del alcance


• Sistema de control de cambios

• Medición del desempeño

• Planeación adicional

OutputsOutputs

• Cambios al alcance

• Acción correctiva• Lecciones

aprendidas


ClienteClienteConoce sus requerimientosConoce sus requerimientos

RFPRFPEvaluación Preliminar

Inicio del proyecto: Plan estratégico o del negocio Identificación/Selección del proyecto Identificación de responsables

ProyectoProyecto

¿Tiempo?¿Tiempo?

Precio???Precio???

¿Factibilidad?¿Factibilidad?


KKEE

Evaluación Preliminar ¿Será un proyecto exitoso? ¿Puede realizarse con las expectativas

definidas? ¿Conviene realizarlo? ¿Qué ajustes deben realizarse en su

definición?


Objetivo Es la primera impresión que realiza el

equipo del proyecto de las condiciones en las que inicia el proyecto

La realiza el Administrador del proyecto con expertos en diferentes áreas: Técnica Administración Desarrollo Estimaciones

Experiencia Experiencia previaprevia

KKEE

Evaluación Preliminar


Evaluación Preliminar

Se realiza en un tiempo mínimo dependiendo del tamaño del proyecto

Se utilizan instrumentos que van de una simple fórmula a sistemas computacionales sofisticados

Produce recomendaciones o cambios a las especificaciones de inicio del proyecto


Evaluación Preliminar Producto final

Entendimiento de las condiciones de éxito a nivel concepto

Información para demostrar al cliente los problemas para el éxito del proyecto desde su primera apreciación


•AceptaciónAceptación•RechazoRechazo•ModificacionesModificaciones

Análisis a Nivel Concepto

1. Objetivos del proyecto

2. Componentes del producto y componentes de desarrollo

3. Análisis de flujo de efectivo y razones financieras

4. Análisis de riesgo

5. Análisis de factores estratégicos y modelo de contribución


Caso Ejemplo

Para el tema, se utilizará un caso que considera fórmulas e instrumentos sencillos con el fin de ilustrar el proceso

Cada empresa establece sus propios métodos de evaluación que pueden ser aplicaciones comerciales sofisticadas


1. Objetivos del Proyecto

Describir claramente los objetivos del proyecto enfatizando lo que se entregará como resultado final


Componentes del producto y componentes de

desarrollo (mano de obra)

Todos los proyectos se inician con valores sobre el tiempo, costo y desempeño esperado por el cliente

Se asume que para llevarlo a cabo la organización tiene conocimiento sobre su negocio en aspectos como:

Gastos de operación Facilidades de los proveedores Razones de desempeño Márgenes de utilidad aceptados

KK

EE


Componentes de producto Elementos del proyecto que son comprados o

subcontratado a terceros El riesgo corresponde a quién lo hace

Componentes de desarrollo (mano de obra) Las actividades que deben desarrollarse para

obtener el producto final Se estiman en función del tiempo y de la razón de

costo derivada de su especialidad EEKK

Componentes del producto y componentes de

desarrollo (mano de obra)


Caso Ejemplo

Componentes de producto 5 computadoras $10,500 cada una Servidor $20,000 Software de Red/Licencias $7,500 Gastos de oficina $800 por mes

Calcule el precio tentativo , suponiendo que el Administrador del proyecto se calcula con una razón del 20% del costo de desarrollo (antes de la utilidad) y que el margen de utilidad es del 25% para componentes de desarrollo.

KK

EE


Caso Ejemplo Componentes de Mano de obra

Equipo de trabajo

(5 meses de tres personas cuya razón es de $8,000 mensuales c/u)

Administración del proyecto

Estructura de descomposición del trabajo

Calcule el precio tentativo , suponiendo que el Administrador del proyecto se calcula con una razón del 20% del costo de desarrollo (antes de la utilidad) y que el margen de utilidad es del 25% para componentes de desarrollo.

KK

EE


WBS (Workbreakdown Structure): Descomposición del proyecto en pequeños

elementos de trabajo. Es el mapa del proyecto. Estructura diferentes niveles de detalle. Puede realizarse en dos formas: Top down o

bottom up.

Estructura de la descomposición del trabajo


Asegura: La identificación de todos los elementos del

trabajo. La integración del proyecto a la organización

actual. El establecimiento de las bases de control.



Niv

ele

s d

e

descom

posic

ión

Entregables principales

Entregables de soporte para lograr el entregable

Entregable de nivel más bajo

Paquetes de Trabajo (Agrupación por tipo)

Entregable final


Descomposición en paquetes de trabajo:

En cada paquete se define el trabajo QUÉ Identifica el tiempo para terminar el trabajo

CUÁNTO TIEMPO Identifica el presupuesto para completar el

trabajo COSTO Asigna responsable QUIÉN Establece los recursos necesarios CUÁNTOS Asigna puntos de control para medir el avance



Caso EjemploInventarios

en Red

Licencias y Equipo

Búsqueda Selección Compra

Instalación de la red

InstalaciónServidor

InstalaciónSoftware

IntegraciónDe la red

Sistema deInventarios

Captura Movimientos Consultas Reportes

Entradas aAlmacenes

Actualiza. Facturación

Devoluciones

Pruebas eIntegración

Capacitación

RedSistemas deInventarios

LauraJosé

José LuisLaura

Laura

LuisJoséLaura

José Luis Laura

Luis

Luis LuisJosé

JoséJoséJosé

José

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

1.1 1.2 1.3

2.1 2.2 2.3

3.1 3.2 3.3 3.4

3.2.1 3.2.2 3.2.3

4.1 4.2


Determinación del número de períodos de trabajo que se requieren para completar cada actividad

Inputs

• Lista de actividades

• Restricciones

• Supuestos

• Requerimientos de recursos

• Capacidades

• Información Histórica

Herramientas

• Juicio experto

• Estimación Análoga

• Simulación

Outputs

• Estimados de la duración de las actividades

• Bases de la estimación

• Actualización de la lista de actividades

Estimación del tiempo y duración del proyecto


Top Down

Macroestimado en la etapa conceptual del proyecto.

Útil en el desarrollo inicial del plan.

No identifica elementos individuales de trabajo.

Ofrece una visión general del proyecto.

Establece parámetros generales del proyecto.

Bottom up

Se desarrolla cuando se ha definido un nivel de detalle del proyecto.

Coloca los costos en los paquetes de trabajo de la WBS.

Calcula el costo total en función de un proceso de “roll-up”.

Técnicas de estimación


Permiten construir un diagrama gráfico del flujo de trabajo del proyecto.

Unen las actividades o los paquetes de trabajo en una red de actividades.

La red de actividades muestra: Las actividades del proyecto. La secuencia lógica de las actividades. Las interdependencias entre actividades. El camino o ruta crítica.

Dependencias de tareas


Utiliza nodos y flechas La actividad representa una o más tareas que requieren

tiempo. Terminología

Actividad Actividad fusionadora (Merge) Actividad paralela (Parallel) Camino (Path) Camino crítico (Critical path) Evento Actividad de ruptura (Burst)

Construcción de la red de actividades

Enfoques AON AOA


Serie de actividades dependientes que representan la mayor duración del proyecto

• El conocerla permite:• Administrar el calendario.

• Asignación de recursos.

• Manejo del riesgo.

Ruta crítica


00

Se iguala a la fechaSe iguala a la fechaoptimista optimista

Para cada actividad se calcula:

E,6E,6

Tiempo Último de Inicio(Latest Start)

Tiempo Último de Terminación(Latest Finish)

2323 2323

Fin,0Fin,0

2323 2323Tiempo último de Tiempo último de terminación menosterminación menos

la duración la duración

2323

2323

1717

1717


Tiempo último de Inicio/Tiempo último de Terminación

E,6E,6

1717 2323

23231717

F,3F,3

1717 2020

23232020

D,8D,8

99 1717

171799

C,4C,4

55 99

9955

B,3B,3

00 33

9966

A,5A,5

00 55

5500

Inicio,0Inicio,0

00 00

0000

2323Fin,0Fin,0

2323

23232323

2323

Ruta crítica


No. Descripción Duración Recurso Dependencia 1.0 Licencias y equipo José 1.1 Búsqueda 2 José Inicio 1.2 Selección 2 José 1.2 1.3 Compra 2 José 1.3 2.0 Instalación de la Red Luis 2.1 Instalación del servidor 3 Luis 1.3 2.2 Instalación del Software 3 José 2.1 2.3 Integración de la red 3 Luis 2.2 3.0 Sistema de Inventarios Laura 3.1 Captura 4 Laura Inicio 3.2 Movimientos José 3.2.1 Entrada a Almacenes 5 José 3.1 3.2.2 Actualización de la

facturación 6 Luis 3.1

3.2.3 Devolución 5 Laura 3.1 3.3 Consultas 5 Luis 3.2.1, 3.2.2,3.2.3 3.4 Reportes 3 Laura 3.3 4.0 Pruebas de Integración José 4.1 Red 2 José 2.3 4.2 Sistema de Inventarios 2 Luis 4.1 5.0 Capacitación 3 Laura 4.1,4.2

Componentes de mano de obra


3. Análisis de Flujo de efectivo y Razones Financieras


Caso ejemplo: Flujo de efectivo Consiste en el desglose de los ingresos y gastos

que se tendrán durante el ciclo de vida del proyecto En el cálculo se utiliza el precio del proyecto que

representa los ingresos, dividido en los pagos acordados con el cliente y distribuido en las fechas indicadas

Los gastos se colocan en los meses correspondientes y representan los pagos que deben hacerse de acuerdo a las necesidades

EE


Finalmente, se obtiene un total por mes que puede ser: Un remanente que se agrega a los ingresos del

siguiente mes Una inversión que corresponde a lo que se tiene

que aportar en dicho mes para cubrir los gastos. Este remanente negativo no se acumula a través de los meses, se calcula independientemente

La utilidad restante en el último mes es llamada utilidad bruta y al restársele la inversión total (De todos los meses) se obtiene la utilidad neta

Caso ejemplo: Flujo de efectivo


Matrículas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5Se colocan los pagos del cliente en los meses correspondientesSaldo positivo del mes anteriorSaldo total (Anterior mas remanente)

Se colocan los gastos fijos de cada mes

Administración del proyectoEn cada mes se coloca el pago a los desarrolladoresTotal del mes, se restan los egresos del saldo para cada mes

Utilidad Bruta

La inversión la constituye la suma de las inversiones (Cantidades negativas) de cada mes

ROI =

Si el saldo es negativo, se deja como saldo del mes, si es positivo, se coloca como remanente del siguiente

Componentes de mano de obra

Desarrollo del sistemaTotal

Se coloca el pago al proveedor en el mes correspondienteComponente 2Componente 3Componente x

Saldo del mes

Componentes de Producto2 Computadoras

Administración de Proyectos de Informática

ConceptoSaldo anteriorRemanente del mes anterior

Caso ejemplo: Flujo de efectivo


Matrículas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5Se colocan los pagos del cliente en los meses correspondientesSaldo positivo del mes anteriorSaldo total (Anterior mas remanente)

Se colocan los gastos fijos de cada mes

Administración del proyectoEn cada mes se coloca el pago a los desarrolladoresTotal del mes, se restan los egresos del saldo para cada mes

Utilidad Bruta

La inversión la constituye la suma de las inversiones (Cantidades negativas) de cada mes

ROI =

ROI= Utilidad Bruta - Inversión Inversión

Calcula cuánto recibirá el negocio por cada peso que invierta

Es un índice sencillo que no contempla el valor del dinero a través del tiempo

Existen indicadores sofisticados para la evaluación financiera de la inversión

Caso Ejemplo: Retorno sobre la Inversión


4. Análisis de Riesgo


Riesgo del proyecto Al inicio del proyecto se puede estimar el

riesgo total del mismo, sin embargo, el 80% del riesgo se ubica en el 20% de las tareas por lo que posteriormente, cuando se hace la descomposición de tareas se identificarán las tareas riesgosas

En el caso ejemplo se utilizará una fórmula aritmética de acuerdo al análisis de Roetzheim


Falla: Término que significa que el proyecto no es capaz de coincidir con sus metas técnicas, de costo o de calendarización por un margen significante.

RoetzheimRoetzheim

Caso ejemplo: Estimación del riesgo

Incluye tres pasos: 1. Estimar el factor de probabilidad de falla,

2. Estimar el factor de consecuencia de falla,

3. Combinar estos factores para determinar el factor de riesgo del proyecto.


RoetzheimRoetzheim

Probabilidad de falla Factor con un valor entre 1 y 10, que representa el estimado de qué

tan probable es la falla del proyecto donde 10 representa la más alta probabilidad de falla

Hay 5 causas potenciales de falla: La inmadurez de tecnología de hardware Mh La inmadurez de tecnología de software Ms La complejidad del hardware del sistema Ch La complejidad del software del sistema Cs La dependencia con factores externos De


ValorMH MS CH CS DE

1 Existente Existente Diseño Simple Diseño simple Independiente

2Rediseño

menorRediseño

menorAlgo Complejo Algo Complejo

Calendario dependiente de

sistema existente

5Factible a cambios mayores

Factible a cambios

mayores

Complejidad moderada

Complejidad moderada

Desempeño dependiente de

sistema existente

7Diseño

complejoSoftware

nuevoComplejidad significativa

Complejidad significativa

Calendario dependiente de sistema nuevo

9“state of

art”“state of art”

Extremada complejidad

Extremada complejidad

Desempeño dependiente de

un sistema nuevo

RoetzheimRoetzheim

Criterios

El factor de falla se obtiene promediando los 5 factores anteriores


Consecuencia de la falla Factor con un valor entre 1 a 10 que representa el estimado de la

seriedad de la falla de un proyecto Se divide en tres factores:

Consecuencia de falla técnica Ct Consecuencia de falla de costo Cc Consecuencia de falla de calendarización Cs

El factor de consecuencia se obtiene promediando los 3 factores anteriores


CriteriosValor Técnica Costo Calendarización

1 Consecuencia mínima Dentro del presupuesto Retraso insignificante

3Pequeña reducción de desempeño

El costo se incrementa de 1 a 10%

Retraso menor

5Reducción moderada en desempeño


Retraso moderado

7Reducción significativa de desempeño


Retraso significativo

9Las metas técnicas no se pueden lograr

El costo se incrementaRetraso inaceptable, más del 50%

RoetzheimRoetzheim


Cálculo del riesgo RP

Se combina el factor de probabilidad de falla Lf y el factor de consecuencia de falla Cf :

Rp=Lf+Cf-0.1(Lf*Cf)


5. Análisis de factores estratégicos y modelo de contribución


El modelo de contribución reúne todos los factores que deben evaluarse para obtener una calificación final del proyecto que indica la conveniencia de realizarlo y los factores que en su caso requieren un cambio para hacer del proyecto un éxito

RoetzheimRoetzheim

Modelo de contribución


RoetzheimRoetzheim

Ponderación de los factores Económicos 40

Utilidad 50 Índice económico 50

Riesgo 35 Factores estratégicos 25

Aprendizaje Nuevos proyectos 10 Experiencia 40 Oportunidad Reuso del software Imagen 30 Nuevas áreas de trabajo 20


Inventarios en Red

Económicos40

Riesgo35

Factores Estratégicos

25

Utilidad50

ROI50

Nuevos proyectos

10

Experiencia40

Imagen30

Nuevas áreas De trabajo

20

Criterio de calificación:

Ut. 10%= 10 ROI .01= 10

Ut. 25%= 50 ROI .50= 50

Ut >50%= 90 ROI>1.0=90

Estos factores se califican de acuerdo a los criterios importantes para el equipo del proyecto, por ejemplo:

Imagen… Externa=90 En desarrollo de un producto=50

9090 7070 4040 5050 7070 3030

RoetzheimRoetzheim

Criterios de evaluaciónEvaluación PreliminarEvaluación Preliminar

Evaluación de las condiciones iniciales del proyecto

Fin de la presentación

Continúe en la siguiente actividad

Evaluación de las condiciones iniciales de un proyecto

Definición del alcance del proyecto Evaluación Preliminar Estructura de la descomposición del trabajo (WBS) Ruta crítica Flujo de efectivo y Razones Financieras Análisis de Riesgo Modelo de contribución Salir

mat u3 evaluacion preliminar

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